Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Причины и последствия конфликтов )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. В условиях формирования новых рыночных механизмов хозяйствования в России на сегодняшний день перед организациями встает вопрос о необходимости повышения производительности труда и его качества. Однако значительным препятствием на пути к достижению целей организации выступают конфликты в рабочем коллективе. Конфликты – неизбежное явление в человеческой жизни, и поэтому управление конфликтами на предприятии является одним из важнейших направлений в деятельности менеджера. Каждый менеджер должен владеть приемами и механизмами управления поведением в конфликтных ситуациях, за счет чего может способствовать росту эффективности управления организацией. Исходя из вышеизложенного, тема данной курсовой работы представляется особенно актуальной.

Цель работы заключается в изучении управления поведением в конфликтных ситуациях. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • раскрыть сущность конфликта как социального явления, типы конфликтов;
  • рассмотреть причины возникновения конфликта и стратегии его разрешения;
  • дать характеристику исследуемой организации;
  • описать конфликтные ситации в данной организации и причины их возникновения;
  • предложить пути разрешения конфликтов;
  • разработать стратегию поведения руководителя в ходе конфликта.

Объектом исследования являются конфликтные ситуации. Предметом исследования являются управление поведением в конфликтных ситуациях.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения и гипотезы, изложенные в работах отечественных ученых в области конфликтологии, менеджмента и управления персоналом, изучающих социально-трудовые отношения и управление поведением во время конфликтов в организации: Е.А. Земедлиной, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, В.В. Травина, Я.В. Федосюка, А.Я. Кибанова и др. Труды указанных авторов заслуживают внимания и представляются надежными источниками информации, поскольку являются результатом многолетней работы экспертов и преподавателей ведущих вузов в России, имеющих ученую степень и успешно издающих собственные учебные пособия, одобренные Министерством образования и науки РФ.

Эмпирической основой исследования явились данные исследуемой организации: плановая, учетная и отчетная документация отдела кадров, результаты опросов сотрудников, а также собственные наблюдения автора.

Методы исследования: методы индукции и дедукции, методы классификации, обобщения, сравнения, метод наблюдения, опроса, методы анализа и синтеза, метод изучения документации организации: плановой, учетной и отчетной документации отдела кадров.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав основного содержания, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Конфликт как социальное явление, его сущность и типы

Конфликт представляет собой столкновение двух или большего числа разнонаправленных сил для реализации их интересов в рамках противодействия. Кроме этого, под конфликтом понимают столкновение противоположно направленных тенденций как в психике отдельного человека, так и в отношениях людей, групп, обусловленное наличием различных взглядов и мнений. В организации конфликт приводит к определенному поведению, действиям, поступкам, нарушающим права и интересы других людей [9].

Основное условие образования конфликта – наличие у индивидов мотивов или суждений, различающихся по форме и (или) содержанию, что часто приводит к появлению противоборства. Противостояние субъектов конфликта может иметь место в трех сферах: общение, поведение и деятельность.

В конфликте участвуют несколько сторон (ими могут быть как отделы психики одного индивида, разные люди или их группы). В связи с этим базовая классификация конфликтов проводится именно в зависимости от характера и особенностей сторон, принимающих участие в конфликте [10].

Помимо этого, главнейшая особенность конфликта – это характер потребности, удовлетворить которую хочет конфликтующий человек. В соответствии с пирамидой потребностей А. Маслоу, в потребностях людей выделяют пять иерархически расположенных уровней: физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность самовыражения [15]. Если неудовлетворена любая из данных потребностей, может произойти конфликт.

Конфликтной ситуацией называется противоречие, которое пока еще не переросло в конфликт. Происходит такое совмещение потребностей и интересов людей, при котором создается почва для противоборства между индивидами.

Конфликтная ситуация иногда складывается объективно, невзирая на желания противостоящих сторон (к примеру, сокращение штата в организации), а может быть спровоцирована одной или несколькими сторонами [16]. Основная черта такой ситуации – возникновение предмета конфликта. Предметом конфликта называют главное противоречие, для разрешения которого конфликтующие стороны начинают борьбу.

Конфликтная ситуация обостряется под влиянием инцидента, который представляет собой второй этап конфликта. Им может являться некое обстоятельство или событие, служащее импульсов или поводом для столкновения [9]. Оно также может быть намеренно спровоцировано или же произойти по причине сложившихся обстоятельств. Также оно может реально, объективно существовать или быть субъективным мнением отдельной или нескольких сторон.

На данном этапе противостояние начинает быть открытым и отражается в разного рода конфликтном поведении, прямо или косвенно направленном на то, чтобы создать помехи оппоненту в реализации своих интересов. В итоге происходит еще большее обострение конфликта.

Объектом конфликта называется ядро проблемы. Им может являться вещественная, материальная, социальная или духовная ценность (к примеру, власть, идея, и т.д.), к пользованию, обладанию которой стремятся конфликтующие стороны [11].

Микросредой и макросредой называются условия, в рамках которых действуют субъекты конфликта. Микросреда – это ближайшее окружение оппонентов. Макросреда – это социальные группы, в которые включены стороны, и качества, которые она от них унаследовала.

Существуют следующие ключевые типы конфликтов, которые нарушают успешное функционирование какого-либо коллектива или организации.

Организационные конфликты происходят по причине рассогласования общепринятых норм и правил с реальным поведением членов организации. К примеру, сотрудник по каким-то причинам некачественно исполняет свои трудовые обязанности, совершает нарушения трудовой дисциплины и т.д. Организационный конфликт может произойти из-за недостаточного качества должностных инструкций, непродуманности распределения должностных обязанностей подчиненных [7].

Производственные конфликты обычно возникают из-за недостаточного уровня организации труда и управления. Причинами могут являться морально устаревшее оборудование, неудобное помещение для работы, неадекватные нормы выработки, плохая информированность менеджера по ряду важных вопросов и неграмотные управленческие решения, недостаточная квалификация сотрудников, и т.д. [17]

По направлению конфликты подразделяют на горизонтальные (в них не задействованы персоны, находящиеся друг у друга в подчинении), вертикальные (в них участвуют лица, подчиняющиеся один другому) и смешанные (в которых сочетаются и «вертикальные», и «горизонтальные» элементы).

Также выделяют такие типы конфликтов, как [10]:

  • внутриличностный,
  • межличностный,
  • конфликт между личностью и группой,
  • межгрупповой.

Рассмотрим их подробнее.

Внутриличностный конфликт – это разновидность конфликта, при котором цель либо же способы ее достижения противоречат ценностям или морально-нравственными принципами самой личности. Внутриличностный конфликт находит проявление в следующих сферах личности [9]:

  • когнитивная сфера (занижение самооценки, неспособность принять важное решение, попадание во внутренний психологический тупик);
  • эмоциональная сфера (повышение психоэмоционального напряжения, негативизм);
  • поведенческая сфера (грубость в коммуникациях, снижение оценки результатов собственной деятельности, утрата удовлетворения от своего труда и жизни в целом).

Межличностный конфликт является самым распространенным типом конфликта и часто представляет собой борьбу людей за ограниченные ресурсы [12]. Также он может произойти потому, что люди с различными характерами, мировоззрением и ценностями порой просто не способны друг с другом поладить. Обычно в таком случае взгляды и цели этих людей различны в корне.

К конфликтам между личностью и группой относятся конфликты между лидером и группой либо между группой и одним из ее членов. В последнем случае конфликт может возникнуть, если отдельная личность занимает позицию, резко отличающуюся от общей позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Большие предприятия включают в себя множество формальных и неформальных групп, при этом между такими группами нередко могут возникать конфликты [3]. Наглядным примером межгруппового конфликта является конфликт между администрацией и профсоюзом.

Также выделяют конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивный конфликт – это конфликт, при котором благоприятный результат превышает все затраты; такой конфликт приводит к продуктивным, взаимовыгодным и согласованным решениям. При конструктивных конфликтах процесс приобретает важное значение в качестве конечного результата. Отдельные сотрудники собираются вместе для повторного выявления или укрепления отношений между ними для достижения баланса в своём споре и получения благоприятного результата.

Деструктивный конфликт часто вытекает на фоне узости поставленных целей или негибких целевых задач, и в большинстве случаев, по итогам таких конфликтов можно наблюдать только плачевные результаты [20]. Вовлеченные в конфликт сотрудники становятся менее гибкими и предполагают, что противная сторона должна первой сдать свои позиции. Противники готовы к атакам, угрозам и враждебным действиям.

Таким образом, на данный момент выделяется несколько основных типов конфликтов, возникающих в современных коллективах и организациях.

1.2. Причины и последствия конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Наиболее частыми причинами возникновения конфликтов являются [11]:

  1. Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
  2. Консерватизм, противодействием изменениям;
  3. Несбывшиеся ожидания;
  4. Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации [9];
  5. Различия в представлениях и ценностях;
  6. Различия в манере поведения и жизненном опыте;
  7. Неудовлетворительные коммуникации.

Любой конфликт представляет собой процесс. Его развитие протекает таким образом [10]:

  1. Предконфликтная стадия, где появляются условия, из-за которых может разгореться конфликт.
  2. Конфликтная стадия, когда стороны вынуждены признать существование конфликта.
  3. Стадия разрешения конфликта, ее характеризует объективное изменение ситуации и психологическая перестройка сторон конфликта.
  4. Продуктивная стадия конфликта, ее характеризует то, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
  5. Заключительная стадия конфликта, ее характеризует те последствия, которые наступают вслед за разрешением конфликта.

Конфликты могут иметь функциональные (положительные) или дисфункциональные (отрицательные, пагубные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта [13]:

  • Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте.
  • На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы.
  • Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства [4].
  • Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами.
  • Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта [13]:

  • Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности.
  • Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем.
  • Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне.

Таким образом, конфликты могут иметь как функциональные, так и дисфункциональные последствия, что оказывает важное влияние на успешность протекания процессов в коллективах.

1.3. Управление поведением в конфликте и стратегии его урегулирования

Управление конструктивным конфликтами представляет собой процесс целенаправленного воздействия на его участников с целью устранения причин, приведших к конфликту, и приведения поведения участников конфликтной ситуации в соответствие с нормами взаимоотношений в коллективе.

Существуют четыре основные модели поведения участников конфликтной ситуации:

  • деструктивная: ориентирована на достижение субъективных преимуществ [8];
  • конформная: связана с односторонними или взаимными уступками (не следует путать ее с неучастием или пассивной агрессией) [18];
  • конструктивная: предполагает совместный поиск решения (компромисса), являющегося выгодным для всех сторон;
  • игнорирование, избегание, уклонение от решения проблемы.

Модель нахождения компромисса состоит в том, что стороны конфликта пытаются урегулировать его, совершая взаимные уступки [13]. В управленческих ситуациях способность к компромиссу ценится очень высоко, поскольку она сводит к минимуму агрессивность и недоброжелательность, что зачастую позволяет быстро разрешить конфликт и удовлетворить обе стороны.

Однако применение модели компромисса на раннем этапе развития конфликта, произошедшего по важной проблеме, может снизить поиск альтернатив и привести участников к неверному решению. Также недостатком данного стиля служит то, что одна сторона может свои требования преувеличить, дабы после выглядеть великодушной и уступить раньше другой [10].

Также полезен в ходе конфликта поиск баланса интересов. Поиск баланса интересов предполагает предварительное установление соотношения интересов сторон, то есть выявление общих, разделяемых всеми сторонами, и различных интересов. Установление общих интересов предполагает ответ на вопросы типа: Есть ли общая заинтересованность в сохранении отношений? Каковы возможности в отношении развития сотрудничества и достижения взаимной выгоды? Общие интересы формулируются в качестве общей цели: «Для нас всех важно»; «Мы все стремимся»; «Всем нам необходимо и т.п.» [11].

Как правило, удовлетворение интереса одной стороны связывается с удовлетворением интереса другой стороны, то есть осуществляется взаимодополнение, компенсация интересов: «я сделаю то-то, если вы...»; «если вы дадите мне нечто, я отвечу тем же...» и тому подобное. Причём условия для подобных действий создаёт именно разнонаправленность интересов сторон. Благодаря ей появляется возможность того, что тот или иной аспект оказывается весьма выигрышным для одной стороны, но малоценным для другой стороны [8]. Стороны могут использовать эту возможность для взаимовыгодного обмена в переговорах: каждая сторона передаёт другой нечто несущественное, малозначительное для себя, но имеющее ценность для другой стороны, а в обмен просит нечто ценное для себя, но несущественное для другой стороны.

Гораздо сложнее сбалансировать взаимоисключающие, антагонистические интересы, которые обычно проявляются в открытом конфликте, в конкурентной борьбе [17].

Наиболее целесообразный способ балансирования таких интересов – поиск объективных справедливых норм, на которых должна основываться договорённость. Например: в ситуации явно завышенной цены на какой-либо товар настоять на том, чтобы предложенная цена была обоснована рыночной стоимостью, ценами конкурентов, затратами на производство и тому подобное.

Итак, чтобы установить баланс интересов, необходимо установить соотношение интересов, потребностей, критериев. Наконец, сформулировать предложение, отражающее итог балансирования интересов [9].

Обобщая сказанное, кратко охарактеризуем в сравнении основные черты речевого поведения в рамках двух типов решения кофликта – неконструктивного и конструктивного.

Сравнительную характеристику для большей наглядности представим форме таблицы 1.

Таблица 1 – Варианты проведения переговоров во время делового конфликта

Неконструктивные переговоры во время конфликта

Конструктивные переговоры
во время конфликта

1. Безразличное или подозрительному отношение к собеседнику-сопернику (обезличенное обращение, выражение сомнения в его компетентности, демонстрация отсутствия интереса к переговорам, сдержанность: "Поживём – увидим!”).

Доброжелательное отношение к собеседнику-партнёру обращение по имени, при случае признание его авторитета и компетентности.

Демонстрация готовности к конструктивному ведению деловых переговоров: «Приступим к делу».

2. Отсутствие гибкости. Проявляется в категоричном, резком выражении своей позиции и упорстве в её отстаивании (тактика каменной стены – крайнее упорство):

- прямые утверждения и отрицания,

категоричность которых усиливается

словами, конструкциями типа совершенно, абсолютно, однозначно, нет, никакого сомнения, бесспорно, глубоко и тому подобное.

Например:

Я абсолютно (совершенно) убеждён в том, что...; Все согласятся; Никто не станет спорить; Вы абсолютно не правы; Вы глубоко ошибаетесь; Я никогда не соглашусь на такие условия; Ваше предложение не имеет под собой никакой почвы; Я никогда не изменю своего мнения и тому подобное.

Гибкость. Проявляется в лояльном, корректном выражении своей позиции и в открытости для доводов, убеждения другой стороны, готовности рассматривать другие варианты:

- использование вопросов в роли прямого утверждения (Не кажется ли вам, что...;
А что, если мы поступим так...; Почему бы нам не сделать следующее... тому подобное;

- приёмы “да... но”, “подстройка” плюс “наступление на проблему” при отстаивании своей точки зрения (позитивное отрицание);

- категоричность прямых утверждений смягчается словами, конструкциями типа возможно, кажется, может быть, вероятно, я могу ошибаться, я допускаю и иную точку зрения, вы можете не согласиться со мной, как это видится мне, мне представляется, я думаю (полагаю), к сожалению, если я не прав, пожалуйста, поправьте меня и тому подобное;

- формулирование предложения (позиции) как одного из возможных наряду с другими, а не как категоричного требования.

3. Нежелание идти навстречу собеседнику. При любой возможности опровергается позиция другой стороны, подчёркиваются различия в позициях:

- Нет, вы не правы;

Не могу согласиться с вами;

Это неприемлемо для нас;

Наши позиции не совпадают;

Не видим никакой возможности договориться и тому подобное.

Готовность идти навстречу собеседнику. При любой возможности подчёркивается то, что объединяет позиции, выражается согласие с позицией другой стороны. При этом признать позицию не означает принять её. Речь идёт о признании права на существование, законность иной точки зрения:

- Да, я вижу, как это представляется вам; Я прекрасно понимаю, что вы имеете в виду; Да, здесь вы правы; По этому вопросу наши позиции совпадают и тому подобное.

4. Необъективность. Проявляется прежде всего:

- в недостаточной аргументированности своей позиции;

- в использовании эмоционально окрашенных выражений, “вы-высказываний”, голо­словных критических замечаний, стандартных возражений типа: Это слишком дорого!; Вы за кого меня принимаете; Да, вы просто придираетесь;

- в использовании некорректных приёмов ведения деловых переговоров как попыток избежать рационального принципиального обсуждения.

Объективность. Проявляется прежде всего:

- в аргументированности, обоснованности своей позиции;

- в использовании проверенных, очевидных фактов, цифровых материалов, в избегании голословных утверждений, в употреблении “я- высказываний”, обращении к объективным нормам, справедливым критериям, к разумным интересам, потребностям сторон и тому подобное.

5. Закрытость позиции. Выражается в том, что стороны пытаются скрыть, утаить отдельные моменты своей позиции, пытаются ввести в заблуждение относительно своих подлинных интересов, потребностей, намерений (тактика введения в заблуждение) и тому подобное.

А также: в избегании открытых вопросов и прямых конкретных ответов на них (тактика ухода, введения в заблуждение и тому подобное).

Вопросы рассматриваются как опасность, ловушка, средство манипулирования.

Открытость позиции. Проявляется, прежде всего, в том, что стороны достоверно и в полной мере информируют друг друга по интересующим моментам своей позиции, прямо говорят о своих интересах, потребностях, намерениях и тому подобное.

А также: в широком использовании открытых вопросов, ориентирующих собеседников на откровенное и достоверное обсуждение проблемы.

Вопросы рассматриваются как проявление интереса к собеседнику, как желание установить с ним конструктивные отношения.

6. Слушание ради говорения.
В процессе слушания обдумывается и формулируется собственный ответ, возражения и тому подобное. Слушание до тех пор, пока не созрела ответная реплика. Приёмы слушания:

- вопросы для переключения собеседника на предмет собственного, уже подготовленного высказывания;

- советы, поучения (Я бы на Вашем месте поступил иначе и тому подобное);

- оценочные суждения, критика, поддёвки (Я же вас предупреждал, надо было меня слушать и тому подобное);

- интерпретация (Вы так говорите. потому что...: Вы одержимы собственническим инстинктом и тому подобное) и другие.

Слушание ради слушания.

В процессе слушания предельное внимание к словам собеседника.

Стремление понять смысл услышанного, при необходимости уточнение высказывания.

Приёмы активного слушания.

Как видно из таблицы, манера речевого поведения в конфликте, представленная во второй колонке, в большей мере способствует созданию особой благоприятной психологической атмосферы в процессе разрешения конфликта и характеризуется взаимным доверием, открытостью и доброжелательностью [19]. И напротив, манера речевого поведения, представленная в первой колонке, способствует созданию атмосферы напряжённости, взаимного недоверия, подозрительности [17]. Только вторая манера речевого поведения обеспечивает подлинное сотрудничество сторон в поиске взаимовыгодного решения конфликта.

Резюмируя, можно сказать, что большинство конфликтов не разрешаются самостоятельно, «сами по себе», и, если их долго игнорировать, они могут разрушить коллектив изнутри. В связи с этим лицам, управляющим коллективом, необходимо брать ситуацию в свои руки и заниматься урегулированием конфликта.

2. Анализ уровня социального конфликта и выявление его причин в организации «Леонардо»

2.1. Общая характеристика организации «Леонардо»

«Леонардо» – это федеральная сеть универсальных и современных хобби-гипермаркетов, успешно функционирующих во многих регионах России и Республике Беларусь. Все магазины «Леонардо» объединены в масштабную розничную сеть, созданную в 2008 году. Сегодня сеть состоит из 94 хобби-гипермаркетов: 93 магазина расположены в 40 российских городах и 1 магазин – в г. Минск.

Основной целью организации является предпринимательская деятельность с целью извлечения прибыли. Сегодня федеральная сеть «Леонардо» является лидером рынка РФ в области торговли товарами для хобби.

Организационная структура «Леонардо» показана в Приложении. На предприятии существует линейно-функциональная организационная структура. Данный тип структуры является самым оптимальным для управления финансово-хозяйственной деятельностью компании «Леонардо».

Управлением предприятия занимается команда квалифицированных руководителей. К топ-менеджменту предприятия относятся: генеральный директор, заместители генерального директора, финансовый директор, коммерческий директор. Менеджеры среднего звена представлены начальниками дирекций и начальниками отделов. К менеджерам низового звена относятся управляющие магазинов сети.

Наглядно уровни управления в торговой организации «Леонардо» показаны на рисунке 1.

Генеральный директор

Заместители ген.директора

Финансовый директор

Коммерческий директор

Начальники дирекций

Начальники отделов

Управляющие магазинов

Менеджмент

высшего звена

Менеджмент

среднего звена

Менеджмент

низового звена

Рисунок 1 – Уровни управления в организации «Леонардо»

Можно заключить, что система управления на предприятии «Леонардо» сформирована грамотно.

Структура персонала «Леонардо» и удельный вес каждой категории сотрудников отражен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура персонала по категориям работников

Можно заключить, что обеспеченность предприятия работниками различных категорий находится на высоком уровне.

Структура персонала «Леонардо» по уровню образования отражена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала по уровню образования

Структура персонала «Леонардо» по стажу работы показана на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура персонала по величине трудового стажа

Таким образом, можно заключить, что профессионально-квалификационная структура предприятия «Леонардо» отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий.

2.2. Описание конфликтов в организации и выявление их причин

В целом взаимотношения в коллективе «Леонардо» отличаются доброжелательностью и умеренной конфликтностью. Однако с момента укрупнения Отдела маркетинга на предприятии увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных с работой данного структурного подразделения.

Ситуация №1. Задания работников Отдела маркетинга связаны с взаимодействием с сотрудниками из других отделов. Однако при обращении к сотрудникам других отделов посредством электронных сообщений или лично результат отсутствует. Начальник Отдела маркетинга не может решить проблему на своем уровне, и для этого приходится подключать Заместителя генерального директора. Работники других отделов недовольны, что их отвлекают, а сотудники Отдела маркетинга, в свою очередь, недовольны, что работа движется крайне медленно.

Ситуация №2. В Отдел маркетинга пришел новый руководитель. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела реализации, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а также привело к конфликту между руководителем Отдела реализации и новым начальником Отдела маркетинга.

Ситуация №3. Начальник Отдела реализации в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками Отдела маркетинга, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Заместителя директора, поскольку на замечания Начальник Отдела реализации никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником Отдела реализации, Начальником Отдела маркетинга и Заместителем директора.

Ситуация №4. В начале февраля 2019 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Отдела находились в постоянном напряжении.

Проведем диагностику и рассмотрим причины описанных конфликтных ситуаций в «Леонардо».

1. Первая ситуация:

  • низкий уровень координации работы отделов предприятия;
  • непонимание того, что сотрудники связанных между собой Отделов должны работать сообща, так как являются единомышленниками;
  • нежелание руководства наладить отношение между Отделами, объяснив важность работы обоих Отделов и их взаимодействия.

2. Вторая ситуация:

  • нежелание вышестоящего начальства подробнее разделить зоны ответственности между двумя руководителями и объяснить данное разделение;
  • принуждение сотрудников Отдела реализации к работе, без разъяснений сути и важности работы;
  • непонимание начальником Отдела маркетинга своих полномочий и последствий выполняемых им действий.

3. Третья ситуация:

  • нежелание вышестоящего руководства осознать то, что между отделами произошла конфликтная ситуация;
  • обвинение работников Отдела маркетинга в том, что документ не был согласован без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

4. Четвертая ситуация:

  • объявление новости о сокращении штата без объяснения причин и сроков реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

Таким образом, диангностика показала, что в «Леонардо» основные конфликтные ситуации в последнее время происходили в Отделе маркетинга. Причинами данных конфликтных ситуаций послужили неправильные управленческие действия руководства.

3. Направления совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях в «Леонардо»

3.1. Предложение путей преодоления конфликта в организации

Одна из самых трудных задач, стоящих перед менеджером – это принять грамотное управленческое решение по урегулированию конфликтной ситуации. Для решения данной задачи менеджеру требуются его знания в управленческой науке, опыт переговоров и умение найти нестандартный выход из сложившейся ситуации.

Для успешного разрешения конфликтных ситуаций менеджеру необходимо использовать следующие этапы принятия решения [25]:

  1. Разграничить повод конфликта и его истинные причины.
  2. Выявить предмет конфликта.
  3. Выслушать обе стороны конфликта.
  4. Дать характеристику вовлеченным в конфликт сотрудникам, понять их убеждения и взгляды, главные интересы, побудившие вступить в конфликт.
  5. Выяснить мотивы участников конфликтной ситуации.
  6. Рассмотреть альтернативы решения конфликтной ситуации и выбрать оптимальную.
  7. Принять необходимые меры согласно принятому решению.

При управлении конфликтной ситуацией основное внимание менеджеру следует сосредоточить на предмете конфликта, а также позициях его участников, при этом избегая делать акцент на личностных особенностях сотрудников [8]. Грамотный руководитель должен осознавать, что при урегулировании конфликтной ситуации важна объективность, беспристрастность и корректность.

Учитывая вышесказанное, для того чтобы разрешить ранее описанные конфликтные ситуации в организации «Леонардо», менеджеру в первую очередь необходимо опросить сотрудников компании, вовлеченных в конфликт, провести диагностику и выявить истинные причины конфликтных ситуаций. Это было сделано в п. 2.2. Далее, на основании этих данных следует рассмотреть альтернативы и выбрать наилучшую. В данном случае наилучшим вариантом будет нахождение компромиса и избрание стратегии сотрудничества. Для реализации этой альтернативы предлагаются следующие методы разрешения конфликтных ситуаций.

Для разрешения ситуации №1:

  • провести беседу с работниками Отдела маркетинга и остальных связанных с ним отделов для улучшения организации работы с разъяснением общей цели совместной работы [5];
  • вести мониторинг совместной деятельности отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации №2:

  • Заместителю директора необходимо еще раз напомнить и показать Начальникам, что каждому подчиняются определенные отделы;
  • Начальники отделов должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации №3:

  • в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Начальникам, поскольку ее причиной стали отношения отделов, которые непосредственно им подчиняются;
  • Заместителю директора следует выступить в качестве арбитра, учитывая голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делая виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации №4:

  • Начальнику отдела необходимо провести встречу со всеми сотрудниками, объяснить причины такого решения руководства и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Также к проведению предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами. А  [11]:

  • как внутренние, так и внешние тренинги и семинары;
  • обучение персонала предприятия;
  • совместные выезды на природу, тимбилдинг;
  • совместные спортивные мероприятия и т.д.

Таким образом, предложенные управленческие решения помогут разрешить описанные ранее конфликтные ситуации в «Леонардо», а мероприятия для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами помогут предотвратить появление новых конфликтов в организации.

3.2. Рекомендации в части поведения руководителя в ходе конфликта

Руководителю можно порекомендовать обратить первоочередное внимание на следующие аспекты:

  • Пояснение ожиданий руководителя. Менеджеру следует довести их до подчиненных, чтобы они точно осознали, что от них ожидает руководитель; разъяснение, какие результаты ожидаются от каждого работника и каждого отдела, какие у сотрудников полномочия и ответственность [25].
  • Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду определение иерархии полномочий, упорядочивающей взаимодействие работников, принятие управленческих решений, а также информационные потоки внутри компании [6].
  • Общеорганизационные цели. Успешное осуществление таких целей требует совместного приложения усилий нескольких сотрудников, подразделений или групп. При разработке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, вследствие чего наблюдается значительная слаженность в работе всего персонала.
  • Структура системы вознаграждений. Ее необходимо продумать и сформировать так, чтобы в первую очередь поощрения получали люди, вносящие весомый вклад в достижение комплексных целей организации. Вознаграждения могут иметь форму премий, признания, благодарности или продвижения по службе. Также важно, чтобы существующая в организации система премирования не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Также менеджеру для избежания конфликтов с сотрудниками и между ними рекомендуется:

  • при коммуникации с подчиненными говорить спокойным тоном, использовать вежливость вкупе с твердостью, не допуская грубости в диалоге с сотрудниками [14];
  • отчитывать работника за некачественную работу следует только наедине, поскольку разговор тет-а-тет бережет его от позора; в противном случае работник вместо того, чтобы исправить ошибку, будет затрачивать время и силы на переживания и стыд;
  • хвалить работника за плодотворный труд следует при всем коллективе, поскольку людям всегда приятно, когда их усилия замечает руководитель и заслуженно выделяет его среди других [21];
  • не следует допускать панибратства при общении с подчиненными, необходимо соблюдать субординации, которая является залогом возможности приказывать и требовать выполнения обязанностей от подчиненных [10];
  • следует быть объективным в отношении всех сотрудников, понижать или повышать в должности, накладывать штраф и увольнять только по справедливости, относясь ко всем сотрудникам ровно и одинаково;
  • менеджер должен выступать в роли арбитра в конфликтах между подчиненным, а не быть адвокатом одной из сторон [9];
  • руководителю следует находиться вне конфликта и не принимать участие в личных спорах и склоках, не передавать сплетни, поскольку находясь вне конфликта, проще его ликвидировать;
  • если примирение между двумя сотрудниками невозможно, следует обязать их общаться хотя бы по делу, поскольку работа не должна страдать из-за эмоций отдельных сотрудников.

В заключение можно упомянуть, что ни одна из перечисленных рекомендаций не может полностью гарантировать успешную ликвидацию конфликта. Поэтому менежеру необходимо научиться эффективно применять разные способы управления конфликтом и сознательно осуществлять выбор, принимать управленческое решение, учитывая конкретные обстоятельства каждого конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Конфликт представляет собой столкновение двух или большего числа разнонаправленных сил для реализации их интересов в рамках противодействия. Кроме этого, под конфликтом понимают столкновение противоположно направленных тенденций как в психике отдельного человека, так и в отношениях людей, групп, обусловленное наличием различных взглядов и мнений. Конфликт в коллективе всегда выходит в определенное поведение, в действия, которые нарушают интересы других.

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Управление конфликтами в коллективе представляет собой процесс целенаправленного воздействия на его участников для устранения причин, приведших к конфликту, и приведения поведения участников конфликтной ситуации в соответствие с нормами взаимоотношений в коллективе.

В работе был проведен анализ урегулирования конструктивных конфликтов на примере коллектива организации «Леонардо». Профессионально-квалификационная структура предприятия отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий. В целом взаимотношения в коллективе «Леонардо» отличаются доброжелательностью и умеренной конфликтностью. Однако с момента укрупнения Отдела маркетинга на предприятии увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных с работой данного структурного подразделения.

Предложенные в работе управленческие решения помогут урегулировать описанные конфликтные ситуации, а мероприятия для налаживания отношений между подразделениями помогут предотвратить появление новых конфликтов в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №52-ФЗ [Электронный ресурс] / КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://consultant.ru (дата обращения: 13.12.2019).
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ [Электронный ресурс] / КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://consultant.ru (дата обращения: 13.12.2019).
  3. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для вузов / Г.М. Андреева. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 363 с.
  4. Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
  5. Бережная, Е.В. Методы и модели принятия управленческих решений: учеб. пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 384 с.
  6. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 4-е изд., с изм. и доп. – М.: Проспект, 2016. – 624 с.
  7. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 656 с.
  8. Волкогонова, О.Д. Управленческая психология: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 352 с.
  9. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: учебник / М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К°, 2014. – 324 с.
  10. Земедлина, Е.А. Конфликтология: учеб. пособие / Е.А. Земедлина. – 2-e изд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 141 с.
  11. Демчук, А.Л. Особенности принятия решений в конфликтных ситуациях / А.Л. Демчук // Электронное научное издание Альманах Пространство и Время. – 2015. – №2.
  12. Еремин, В.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков; под ред. В.И. Еремина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 218 с.
  13. Кибанов, А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин и др.; под ред. А.Я. Кибанова; Гос. Универ. Управл. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 301 с.
  14. Кови, С.Р. Лидерство, основанное на принципах / С. Кови; пер. с англ. – 7-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 302 с.
  15. Кови, С.Р. Семь навыков эффективных менеджеров: Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала / С. Кови; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 88 с.
  16. Козырев, Г.И. Конфликтология: учебник / Г.И. Козырев. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
  17. Корзенко, Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Н.И. Корзенко, Т.В. Тимакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – №1(356). – С. 124.
  18. Латфуллин, Г.Р. Теория менеджмента: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 464 с.
  19. Муштук, О.З. Конфликтология: учебник / О.З. Муштук, А.Ю. Деев, О.С. Которова и др.; под общ. ред. О.З. Муштука. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: МФПА, 2014. – 320 с.
  20. Строева, Е.В. Разработка управленческих решений: учеб. пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 128 с.
  21. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 5-е изд. – М.: Дело, 2016. – 272 с.
  22. Фаррахов, А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учеб. пособие / А.Г. Фаррахов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 272 с.
  23. Федосюк, Я.В. Деструктивные факторы управленческой команды и пути их обхода / Я.В. Федосюк // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015. – №8. – С. 98-100.
  24. Филонович, С.Р. Управленческое консультирование: методич. пособие / С.Р. Филонович. – СПб.: Изд-во ИМИСП, 2014. – 156 с.
  25. Юкаева, В.С. Принятие управленческих решений: учебник / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. – М.: Дашков и К°, 2014. – 324 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура компании «Леонардо»