Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития экономики России характеризуется интенсивными изменениями в технологии и организации производства, интенсивным внедрением энерго-, материале- и трудосберегающих технологий и разнообразных инноваций, усиление конкуренции при одновременном свертывании неконкурентоспособного производства или его перепрофилирование.

Все это в совокупности не может не вызывать трения между наемными работниками и собственниками производства, между наемными работниками и высшими менеджерами компаний, которые зачастую проводят собственную линию, руководствуются собственными интересами на характер производственной деятельности компании.

Актуальность данного исследования заключается в необходимости теоретического обоснования и выработке методических подходов к предотвращению и разрешению трудовых конфликтов на всех уровнях управления предприятиями.

Вместе с тем, возрастание межкорпоративных и внутрикорпоративных противоречий, обострение конкуренции требуют постоянного совершенствования не только организации и оплаты труда наемных работников, но и более полного и всестороннего учета различных потенциальных противоречий между членами трудового коллектива, вызывающим конфликтные ситуации.

Целью работы является исследование и развитие теоретических и научно-методических положений трудовых конфликтов и выработка практических рекомендаций в области совершенствования трудовых отношений, способствующих преодолению и предотвращению конфликтных ситуаций на предприятиях и в организациях.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- уточнить содержание категория «трудовые конфликты»;

-выявить влияние межличностных отношений на развитие конфликтных ситуаций;

-исследовать мотивационное поведение работников в конфликтном процессе;

-разработать методические подходы к управлению трудовыми конфликтами;

-предложить схему управления трудовыми конфликтами

Предметом исследования данной работы являются экономические отношения, связанные с анализом, оценкой, моделированием, прогнозированием и управлением деятельностью, направленной на разрешение и предотвращение трудовых конфликтов.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие Астраханской области ООО "Холод Юга".

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Причины конфликтов

Вспомним несколько базовых определений системы (более подробные сведения можно найти в статье автора «Системный подход к управлению розничным бизнесом в организаци»). [8, с. 129]

− «Системой можно назвать только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношения принимают характер взаимосодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата» [4, с. 5];

− «Система есть функциональная совокупность материальных преобразований, известным образом вовлеченных в отношения, содействия в создании некоторого устойчивого эффекта, определяющего действительную возможность получения для субъекта действия результатов, достаточно удовлетворяющих исходной (реальной) потребности». [10, с.55]

Эти определения четко характеризуют систему как совокупность элементов, объединенных общей целью, что определяет особенности функционирования системы.

Одним из способов управления конфликтами является системный подход, доказавший свою эффективность на практике.

Системный подход – это подход, при котором любой объект исследования и управления рассматривается как целостная система, цели каждого элемента которой формируются исходя из предназначения системы. [1, с. 144]

В организациях конфликты и проблемы системы управления зачастую возникают из-за ее тяготения к иерархическому (административно-командному, бюрократическому) стилю. Имеется в виду, прежде всего, бюрократический характер существующих процедур, выражающийся в построении организации как иерархической пирамиды командования и подчинения в противоположность построению организации как системы, решающей общие проблемы. В классической работе С. Янга показано проявление недостатков такого стиля при решении проблем организации. [6] Основные из них – это неудовлетворительное качество выявления проблем и их решения в интересах отдельных лиц или подразделений, а не организации, а также отсутствие механизма для совершенствования системы управления как целого. [6, с. 55]

Бюрократический стиль управления привлекает наше внимание из-за своей многолетней истории и сильного влияния на конфликты, часто скрытые из-за необходимости соблюдать субординацию.

Большинство конфликтов, обозначаемое в настоящее время термином «политика в организации», порождается именно описанными обстоятельствами, в результате которых бюрократический подход к управлению провоцирует конкуренцию, способствует возникновению конфликтов между менеджментом в организации в большей степени, чем объединению усилий в достижении корпоративных целей.

Управление конфликтами является частным случаем решения проблем и требует наличия соответствующей системы, т.к. решение проблем, управление реализацией решений, распознавание и предвидение проблем и обеспечение информацией лиц, принимающих решения, тесно взаимосвязаны. [3, с. 287] Чем эффективнее спланировано и организовано

взаимодействие этих функций, тем более эффективным может быть решение проблем.

По мнению Р. Акоффа, конфликт могут порождать различия в целях между заинтересованными сторонами, когда достижение целей одной стороны препятствует достижению целей другой. В табл. 1 представлены способы управления конфликтами, которые приравниваются к управлению проблемами.

Таблица 1.

Способы управления конфликтами [2, с. 144]

Способы управления	Описание действий
Освободиться от конфликта	Игнорировать конфликт, надеясь, что все образуется само собой
Разрешить конфликт	Принять ситуацию как таковую и найти лучшую из возможных линий поведения в условиях конфликта. В данном случае лица, ответственные за решение задачи, выбирают клинический подход: они всецело полагаются на свой ОПЫТ и здравый смысл, метод наблюдения за развитием ситуации, метод проб и ошибок. Они стараются определить причину проблемы, устранить или подавить ее и таким образом вернуться к первоначальному состоянию
Урегулировать конфликт	Принять ситуацию и найти такое распределение выгод и потерь среди участников конфликта, на которое они готовы согласиться. Урегулирование обычно достигается путем проведения переговоров в той или иной форме. Цель — получить максимально хороший результат, т.е. оптимизировать ситуацию. Исполнители подходят к проблеме как к исследованию, полностью полагаясь на эксперимент и количественный анализ
Устранить конфликт	Изменить ситуацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт. Это можно сделать, изменив обстановку или самих противников. Обстановку можно изменить так, что противники окажутся изолированными друг от друга, т.е. будет исключена возможность их взаимодействия, ликвидирована нехватка, являющаяся источником конфликта. Кроме того, конфликт можно устранить, изменив выбор его участниками средств или целей. Это позволит выйти из неприятной ситуации без потерь для конфликтующих сторон, а возможно, с выгодой для них. Подходящими способами внесения таких изменений считаются убеждение и дискуссия

И. Ансофф выделяет конфликт между стратегическими процессами и работой на текущую прибыль, и для его предотвращения считает необходимыми следующие мероприятия:

− четко разделить ответственность;

− финансировать внедрение изменений;

− ставить перед управляющими текущие задачи;

− вознаграждать за успешную стратегическую работу. [5, с. 139]

В литературе по вопросам организационного управления конфликты описываются как отражение неэффективных структур и бизнес-процессов, так что оптимизация последних должна резко сократить возможности их возникновения. Добавив к этому механизмы разрешения конфликтов как часть управления проблемами, с точки зрения классического менеджмента задачу можно считать решенной. С практической точки зрения этого недостаточно из-за комплексной природы конфликтов, которые содержат в себе и другую составляющую: психологию групп и личностей.

Действенность организационных структур управления главным образом зависит от межгруппового поведения. [9, с. 241] Внутри организаций существуют группы, которые взаимодействуют в процессе достижения целей организации.

Группы – это объединения людей на основе единства деятельности, условий, обстоятельств и других признаков, в которых они определенным образом осознают свою общность. Группы имеют тенденцию конкурировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоятельность и доход.

Основные источники межгруппового конфликта:

− взаимоисключающие цели;

− конкуренция за ограниченные ресурсы, статус, власть;

− различия в личном опыте, ценностях, нормах и личных ориентациях; − потенциальная угроза со стороны другой группы.

Поведенческие проявления отношений находятся в диапазоне «сотрудничествосоперничество-конфликт». Группы сотрудничают для достижения общих целей, но одновременно конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними. В иерархической структуре управления конфликты обычно протекают очень остро, т.к. решения спускаются сверху и редко принимаются с учетом истинных возможностей групп.

Если группы имеют отличные, но дополняющие друг друга цели, а также успешно работают для их достижения, каждая группа будет воспринимать деятельность другой как благоприятную для себя. Это функциональная ситуация для обеих групп.

Если группа может достичь оптимальных производственных результатов за счет другой, но обе желают избежать неприятностей, то они могут по обоюдной договоренности снизить производительность, чтобы избежать трений. Такое поведение можно рассматривать как дисфункциональное, поскольку обе стороны намеренно работают вполсилы.

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций между группами должна быть такой:

− выявление конфликта;

− установление источника конфликта;

− определение проблем в категориях целей;

− определение возможных решений;

− структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию; − оценка функциональных и дисфункциональных последствий.

Таким образом, управление группами основывается на определении цели функционирования группы как таковой и соотнесении ее с общими целями организации.

Управление межгрупповыми конфликтами значительно облегчается при рассмотрении каждой группы как подсистемы в рамках большой системы всей организации с последующим применением системного подхода.

Для управления конфликтами часто недостаточно теории и практики менеджмента, необходимы еще знания и навыки по психологии. Управленческий персонал редко владеет глубокими знаниями в области психологии, поэтому можно привлекать к управлению конфликтами специалистов с психологическим образованием, которые работают обычно в подразделении, отвечающем за работу с персоналом. Совместная работа руководителей и психологов должна проводиться уже при постановке целей подразделениям, а не только при разборе состоявшихся конфликтов, как часто бывает на практике.

Разберем конфликты, с которыми сталкивается менеджмент, с точки зрения психологии. [10, с. 99]

Вернемся к особенностям иерархической системы управления. В подобной системе принята одна концепция, все молчат, трений, как правило, не бывает. Но конфликты все равно возникают, просто смещаются в другую плоскость. Неразрешимый конфликт воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до нервных срывов и заболеваний.

Мы научились наши чувства и инстинкты скрывать за доводами разума. На языке психологов этот процесс называется «рационализацией»: разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. В результате даже если удалось найти рациональное решение, стороны могут оказаться недовольны в силу внутренних причин. К примеру, подобное решение может способствовать нежелательному улучшению позиции оппонента.

В любом конфликте, особенно если это конфликт идей, присутствует большая доля предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшая мудрость. В этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. При иерархическом, как правило, этого не происходит.

Ориентиры поведения для профилактики серьезных конфликтов сводятся к очень простым действиям:

− признавать друг друга;

− слушать, не перебивая;

− демонстрировать понимание роли другого;

− стремиться выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;

− четко формулировать предмет обсуждения;

− устанавливать общие точки зрения;

− добиваться понимания, что вас разъединяет;

− после этого снова описывать содержание конфликта;

− искать общее решение, что особенно важно в сфере идей, когда предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез); − вырабатывать общее решение.

Перечислим самые серьезные ошибки при конфликте между партнерами (коллегами):

− партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

− партнер не выражает полностью свои потребности;

− партнер принимает «боевую стойку»;

− партнер уходит в оборону;

− поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

− партнер прячет свои истинные цели за «производственной необходимостью»;

− партнер настаивает на признании своей власти;

− в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

− припоминаются старые обиды;

− в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

Даже если мотив конфликта очевиден, всегда необходимо отдавать себе отчет: мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане, а остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Так, открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт обычно связан с человеческими взаимоотношениями. Многие разногласия, кажущиеся рабочими, на самом деле связаны именно с чувствами. В этом случае напряжение между коллегами не устраняется даже при решении деловых вопросов: в этом случае оно просто переносится в другую область.

С точки зрения личности имеют большое значение мотивационные и коммуникационные конфликты.

Мотивационные конфликты связаны с распространенными мотивами, стимулирующими людей к производственной деятельности: безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Если кто-либо из сотрудников не получает от работы всего, в чем он нуждается в психологическом плане, это неминуемо приведет к конфликтам. Помимо перечисленных мотивов опасными в этом плане являются недостаточная загруженность сотрудников, их низкий социальный статус, и в то же время — слишком сильная нагрузка, особенно если она не обеспечивает должного признания.

Что касается коммуникационных конфликтов, то они связаны с особенностями восприятия информации. Первично именно эмоциональное восприятие: рациональное содержание анализируется во вторую очередь и, к сожалению, это происходит не всегда. В последнем случае высока вероятность обиды и, как следствие, конфликта с обидчиком.

Коммуникационный конфликт возникает и в ситуациях, когда отсутствует обратная связь, т.е. никто не обращает внимания на промахи сотрудника или, наоборот, никто не говорит ему о том, что его ценят и уважают. Все это ведет к неуверенности, отсутствию адекватной самооценки и другим неприятным последствиям. Чтобы не доводить своих оппонентов до подобного состояния, помните: только тот, кто передает информацию, точно знает, что именно он хочет сказать. Постарайтесь выражаться максимально четко, конкретно, понятным для собеседника языком.

Основная причина организационных конфликтов заключается в отсутствии у ряда компаний долгосрочной стратегии развития и, как следствие, ‒ краткосрочного планирования. При интенсивной работе ради максимизации ежегодной, а не пятилетней прибыли не используется основное достоинство целенаправленной системы: возможность взаимодействия элементов. Из этого обстоятельства вытекают следующие замечания о конфликтах в организации:

− их подавляющее большинство сводится к конфликтам интересов подразделений;

− конфликтами нужно управлять, поскольку это позволяет компании развиваться;

− многих конфликтов можно было бы избежать при управлении организацией как системой: системное саморегулирование само по себе снимает часть конфликтов;

− чтобы система была действительно целенаправленной, ее цели должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всех сотрудников;

− недостаточно рассматривать конфликты только с управленческой точки зрения:

необходимо разбираться в их психологической подоплеке;

− сотрудничество групп и отдельных работников является одним из важнейших путей регулирования конфликтов.

Решение организационного конфликта представляет собой устранение (полностью или частично) основных причин, породивших данный конфликт, либо изменение интересов и стратегии поведения участников конфликтного противостояния. Управление конфликтами в организации – это целенаправленные и системные воздействия руководителя.

Техники управления конфликтами представляют собой принципы, приемы, и методы работы с определенными управленческими феноменами, возникающими в процессе работы менеджера. Технологии управления конфликтами — это объединение отдельных техник (принципов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к анализу конфликта с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения данного процесса в интересах реальной практики управления персоналом. [9, с. 99]

Рассмотрим основные подходы к разрешению конфликтов:

Избегание или уход от конфликтов созвучен с одним из подходов, который идентифицирует конфликт как негатив, разрушительный как для людей, так и для организации. В компаниях с таким взглядом на ситуацию конфликты не замечаются или ведется их постоянная профилактика – минимизация причин, которые теоретически могут породить конфликт. Пожалуй, это похоже на коммунистическую идею – уничтожение социальных классов и индивидуальности, отвержение частной собственности для создания равенства и соответственно неконфликтной среды. Основная идея коммунизма – равномерное распределение блага на всех выбрана неспроста. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает из-за меркантильных или корыстных интересов отдельных сотрудников. И хотя часто создается наносное впечатление, что причина другая, в большинстве случаев, стоит искать именно корысть каждой из сторон.

Данный подход архаичен и оторван от действительности, так как не замечать конфликты или застраховаться от них невозможно. В любой компании существует целый ряд причин, которые могут спровоцировать конфликтную ситуацию и с этим не стоит бороться запрещением (к примеру, штраф для конфликтующих сторон) или избеганием («У нас все хорошо»). Такие ситуации нужно решать, а не прятать голову в песок, уподобляясь известной африканской птице. [8, с. 98]

Второй подход рассматривает конфликтную ситуацию как естественное явление в любой группе. Конфликт позитивно влияет на эффективность группы и обеспечивает успешное функционирование, «разряжает» атмосферу между участниками и делает возможным некую перезагрузку отношений, обеспечивает свободный выход чувствам, что поддерживает взаимоотношения и выводит их на новый уровень.

В компаниях, с таким видением, конфликты являются «звоночками» для принятия организационных решений по устранению «узких мест», а также для мероприятий по коррекции поведения и обучения сотрудников навыкам конструктивного межличностного общения. А это значит, что конфликт неизбежно ведет к изменениям, которые в свою очередь обеспечивают выживание компании.

Современный, третий, подход к конфликту отражает стойкое убеждение, что без свежих идей организацию ждет застой. Новые идеи неизменно требуют ломки устаревших и привычных схем работы.

Чтобы компания не превратилась в болото с лягушками, квакающими в унисон, перед руководителями организации с таким подходом стоит задача регулярно поддерживать конфликт на определенном уровне и управлять им. Степень напряженности в коллективе должна быть достаточной и оптимальной для продуцирования инноваций. То есть конфликтная ситуация, некое напряжение, создается искусственным путем и управляется. Делается это таким образом, чтобы минимизировать негативные последствия, а конструктивные возможности усилить, для постоянного развития организации. [7, с. 66]

1.2. Стратегии поведения

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.[3. C. 142]

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:[6. C. 124]

необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.[5. C. 77]

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
осознаете, что правда не на вашей стороне;
чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 2).

Рис 2. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 3).

Рис 3. Пример карты конфликта

Составление такой карты позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
выбрать новые пути разрешения конфликта.

1.3. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.[11. C. 94]

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
моральное поощрение персонала;
проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;
стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.[8. C. 94]

«Вздорный человек» — часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

И наконец. Несмотря на то, что вы стараетесь строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ХОЛОД ЮГА».

2.1. Организационная структура управления персоналом.

Предприятие «Холод Юга» – крупная, развивающаяся компания, оказывающая услуги в сфере продажи и поставок мороженного и холодильного оборудования, лидер в своем роде на рынке г.Астрахани и Астраханской области. Компания ООО «Холод Юга» была основана в 2005 году. Основной вид деятельности компании оптовая и розничная торговля замороженными продуктами. Любой житель нашего города знает сеть розничных точек таких, как киоски «Холод Югако». За текущие годы успешной деятельности зарекомендовала себя как организация с грамотным и ответственным персоналом, обширной базой данных, удобными формами сотрудничества и оптимальными расценками для потребителей.

Компания осуществляет доставка продукции в любое удобное для клиентов время, предоставляет товарный кредит, системы скидок и бонусов. Всегда в ассортименте постоянные новинки и собственные торговые марки. Имеет своя торговая сеть – более 50 торговых точек «Холод Югако» в Астраханской области.

Количество персонала в ООО «Холод Юга» – девять человек: директор, заместитель директора, бухгалтер, начальник отдела товарного обеспечения, начальник контрольного отдела, старший менеджер по торговле, офис-менеджер, водитель, уборщица. Организационная структура представлена на рисунке 4.

Заместитель директора

Бухгалтер

Начальник отдела товарного обеспечения

Старший менеджер по контролю качества

Старший менеджер

по торговле

Водитель-экспедитор

Уборщица

Офис-менеджер

Директор

Рис. 4. Организационная структура ООО «Холод Юга»

2.2. Определение степени сплоченности группы

Анализ социально-психологического климата в коллективе проводился на основе социометрических измерений. Степень сплоченности группы определялась с помощью методики Дж. Морено. Исходными данными для проведения расчетов являлись результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручалась социометрическая карточка (таблица 1). Перед каждым членом группы ставился вопрос: «С кем бы Вы хотели (не хотели) работать вместе?». Отвечая на вопрос каждый участник определяет свое отношение к другим членам группы. Ответы участники опроса фиксируют в данной карточке, где «+» означает положительный выбор (желание вместе работать), «–» – отрицательный (соответственно – нежелание работать вместе), а «0» – безразличный.

Таблица 1.

Социологическая карточка

№

п/п

Кто выбирается

Кого выбирают среди членов группы

Кол-во отданных выборов

Всего

Алексеев



Результаты опроса заносились в групповую социометрическую матрицу (таблица 2), которая представляет собой таблицу, в которой по строкам помещены ответы каждого из опрошенных членов группы.

Таблица 2.

Групповая социометрическая матрица

№ п/п	Кто выбирается	Кого выбирают среди членов группы									Кол-во отданных выборов
№ п/п	Кто выбирается	1	2	3	4	5	6	7	8	9	+	-	Всего
1	Алексеев		+	+	+	+	0	0	0	0	4	-	4
2	Бабушкин	+		+	+	+	0	0	0	0	4	-	4
3	Васильева	+	-		-	+	-	0	+	+	4	3	7
4	Голяков	+	-	-		-	+	+	+	+	5	3	8
5	Демидова	-	-	+	0		+	-	-	+	3	4	7
6	Ефремова	0	+	0	-	0		+	0	+	3	1	4
7	Жолобов	0	0	0	+	+	+		+	+	5	-	5
8	Зуев	0	0	0	+	+	+	+		+	5	-	5
9	Ипатова	0	+	+	+	+	+	+	+		7	-	7
Кол-во полученных выборов	+	3	3	4	5	6	5	4	4	6	40	-	-
	-	1	3	1	2	1	1	1	1	-	-	11	-
	Всего	4	6	5	7	7	6	5	5	6			51

По количеству отданных выборов сделаны выводы о степени и характере потребности отдельных членов группы в общении.

Выводы о социально-психологическом климате в коллективе компании ООО «Холод Юга»:

1. Наибольшую потребность в общении (более семи выборов из восьми возможных) проявляют Васильева (№ 3), Голяков (№ 4), Демидова (№ 5), Ипатова (№ 9). Из них наибольшую потребность в общении (восемь выборов из восьми возможных) проявляет Голяков (№ 4).

2. Умеренную потребность в общении (четыре-пять выборов из восьми возможных) проявляют Алексеев (№ 1), Бабушкин( № 2), Ефремова (№ 6), Жолобов (7), Зуев (№ 8).

3. Наименьшую потребность в общении никто не показал.

4. К взаимному сотрудничеству готовы:

Алексеев (№ 1) и Бабушкин (№ 2), Алексеев (№ 1) и Васильева (№ 3), Алексеев (№ 1) и Голяков (№ 4), Васильева (№ 3) и Демидова (№ 5), Васильева (№ 3) и Ипатова (№ 9), Голяков (№ 4) и Жолобов (№ 7), Голяков (№ 4) и Зуев (№ 8), Голяков (№ 4) и Ипатова (№ 9), Демидова (№ 5) и Ипатова (№ 9), Ефремова (№ 6) и Жолобов (№ 7), Ефремова (№ 6) и Ипатова (№ 9), Жолобов (№ 7) и Зуев (№ 8), Жолобов (№ 7) и Ипатова (№ 9), Зуев (№ 8) и Ипатова (№ 9).

5. Взаимная неприязнь между Васильевой (№ 3) и Голяковым (№ 4).

6. Ипатова (№ 9) получила наибольшее количество (семь) положительных выборов и не одного отрицательного.

7. Демидова (№ 5) получила наибольшее количество отрицательных выборов (четыре).

Структура анализируемых отношений в группе представлена в графической форме, в виде социограммы (рисунок 5).

- положительное отношение

- взаимно положительное отношение

- отрицательное отношение

- взаимно отрицательное отношение

Рис. 5. Социограмма отношений в коллективе

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов. Используя исходные данные, получены следующие соотношения приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе		В том числе
Всего получено выборов по группе		положительных		отрицательных		нейтральных
шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
72	100	40	56	11	15	21	29

По полученным результатам группа характеризуется средней степенью сплоченности (56 % составляют положительные выборы, а отрицательные – 15 %).

Интегральную характеристику сплоченности в группе получаем с помощью индекса сплоченности группы.

J_гр= [(ВП – ВО)/ N * (N – 1)] * 100,

где ВП – число взаимно-положительных выборов в группе;

ВО – число взаимно-отрицательных выборов в группе;

N – число членов группы, участвовавших в опросе.

В исследуемой группе:

J_гр = [(28 – 2)/ 9 * (9 – 1)] * 100 = 36%

Полученное значение J_гр подтверждает средний уровень сплоченности коллектива.

2.3. Определение типов поведения людей в конфликтах.

Для описания типов поведения людей в конфликтах применена двухмерная модель регулирования конфликтов К. Томаса, основополагающими которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость для которой характерен акцент на собственных интересах. (Даная модель представлена на рисунке 6). [12. C. 77]

Н Соревнование Сотрудничество

О Компромисс

С Избегание Приспособление

Ь КООПЕРАЦИЯ

Кооперация – внимание к интересам другого

Напористость – акцент на собственные интересы

Рис. 6. Двухмерная модель регулирования конфликтов К. Томаса

Одной из самых распространенных методик диагностики поведения личности в конфликтной ситуации является опросник К. Томаса "Определение способов регулирования конфликтов". К. Томас исходил из того, что людям не следует избегать конфликтов или разрешать их любой ценой, а требуется уметь грамотно ими управлять.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К.Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых опрашиваемому предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Имеются два варианта, А и В, из которых необходимо выбрать один, в большей степени соответствующий взглядам, мнению о себе. В бланке для ответов проставляется один из вариантов (А или В) для каждого утверждения. Отвечать надо как можно быстрее. [10. C. 34]

Текст опросника:

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя. В. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно. В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. В. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего. В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы. В, Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения. В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность настоять на своем. В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы. В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека. В. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Таблица 4.

Бланк для ответов

№	Ответ		№	Ответ		№	Ответ		№	Ответ		№	Ответ		№	Ответ
№	А	В	№	А	В	№	А	В	№	А	В	№	А	В	№	А	В
1			6			11			16			21			26
2			7			12			17			22			27
3			8			13			18			23			28
4			9			14			19			24			29
5			10			15			20			25			30

После того как опрашиваемый заполнит бланк для ответов, его можно расшифровать с помощью ключа. В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления.

Таблица 6.

Ключ

№	Соперни-чество	Сотрудни-чество	Компромис	Избегание	Приспособ-ление
1	2	3	4	5	6
				А	В
		В	А
	А				В
			А		В
		А		В
	В			А
			В	А
	А	В
	В			А
	А		В
		А			В
			В	А
	В		А
	В	А
				В	А
	В				А
	А			В
			В		А
		А		В
		А		В
		В			А
	В		А
		В	А
			В		А
	А				В
		В	А
				А	В
	А	В
			А	В
		В			А
Всего

На основании индивидуальных ответов составляется общий бланк компании. В качестве примера приведены итоговые результаты опроса сотрудников компании ООО «Холод Юга».

Таблица 7.

Итоговые результаты опроса

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1		1, 2, 4, 9		3, 5, 6, 7, 8
2		2, 3, 4, 5, 8, 9	1, 6, 7
3		1, 2, 3, 5, 9		4, 6,	7, 8
4	4, 5		1, 2, 3, 9	6, 7, 8
5		1, 6, 8		2, 3, 4, 5	7, 9
6	2, 3	4, 5, 7	1, 9	8	6
7	2, 3	1, 4,	7, 8	6	5, 9
8	1, 3	7, 8	6	2, 5, 9	4
9	1	3, 8	2, 9	4, 5,	6, 7
10	3, 4	6, 8	1, 2,	5, 7, 9
11		3, 4, 5, 8,9		6, 7	1, 2
12		4, 5, 7, 9	1, 2, 3, 6, 8
13		1, 2, 3, 4, 8, 9		5, 6, 7
14	1, 2, 3, 5	4, 6, 7, 8, 9
15		1, 3, 8, 9	2, 4, 5, 6, 7
16		3, 5, 7, 9	1, 2, 4, 6, 8
17		3, 4, 7, 8, 9	1, 2, 5, 6
18			2, 3, 4, 5, 7		1, 6, 8, 9
19		1, 3, 4, 6, 7, 9	2, 5, 8
20		1, 4, 8, 9	2, 3, 5, 6, 7
21		1, 2, 3, 6, 7, 8			4, 5, 9
22		1, 2, 3, 5, 6, 7	4, 8, 9
23		1, 2, 3, 4, 5, 6, 8	7, 9
24		1, 3, 4, 6	2, 5, 7, 8, 9
25	9	1, 2, 3, 6, 7		4, 5, 8
26		1, 3, 5, 9	2, 4, 6, 7, 8
27		1, 2, 3, 6, 7, 9		4, 5, 8
28		1, 4, 6, 7	2, 3, 5, 8, 9
29			2, 5, 6, 8	1, 3, 4, 7, 9
30		5, 6, 7, 9			1, 2, 3, 4, 8
Всего	16	119	72	40	19
%	6	44	27	16	7

Вывод: компания на 44 % нацелена – на сотрудничество, на 27% – на компромисс, на 16% – на избегание, на 7% – на приспособление, на 6% нацелена на соперничество, что свидетельствует об отсутствии в группе конфликтного поведения.

Таким образом, с помощью методики Дж. Морено и методики Томаса-Килменна был проведен анализ социально-психологического климата в коллективе. По полученным результатам можно сделать вывод, что в исследуемой группе наблюдается средний уровень сплоченности. Об этом говорит большое количество положительных выборов, а также достаточно высокий уровень соперничества. В целом же можно сказать, что ради общей цели члены коллектива готовы сотрудничать и идти на уступки, не забывая при этом о собственных интересах.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТЕЙ ЕГО РАЗРЕШЕНИЯ

3.1. Описание конфликтной ситуации в ООО "Холод Юга".

Конфликт в организации произошел на почве различия целей между отделом товарного обеспечения и бухгалтером компании.

Обстоятельство конфликта:

В компании «Холод Юга» во втором квартале 2016 года планировалось открытие нескольких своих сервисных центров по ремонту холодильного оборудования.

По инициативе старшего менеджера по торговле Ефремовой был осуществлен мониторинг рынка строительных материалов и оборудования для сервисных центров. Ефремова рассчитала, что компания может сэкономить до 15% денежных средств, если закупит необходимое оборудование и строительные материалы в период предновогодней распродажи. Основным её аргументом было то, что с приближением новогодних праздников, во всех компаниях будут ожидаться предновогодние скидки на все виды товаров и это позволит уменьшить затраты компании на закупку необходимого оборудования и материалов для нового сервисного центра. Расчеты были представлены начальнику отдела торгового обеспечения Голякову докладной запиской.

Начальник отдела товарного обеспечения Голяков представил на имя директора компании Алексеева докладную записку о переносе сроков закупки необходимого оборудования и материалов для сервисного центра с начала 2017 года на конец 2016 года, а именного на период предновогодних скидок. К докладной записке были приложены расчеты необходимых затрат.

Директору компании Алексееву данное предложение очень понравилось и он отдал распоряжение бухгалтеру Васильевой об изыскании дополнительных денежных средств на закупку всего необходимого для сервисных центров и подготовку необходимых финансовых документов на их оплату. Оплату произвести в период предновогодних скидок.

Бухгалтер Васильева, произведя анализ доходов и расходов компании, установила, что к концу года денежных средств на закупку необходимого оборудования сервисных центров не будет, так как все денежные средства пошли на закупку компонентов для производства мороженного. О чем представила докладною записку директору компании Алексееву.

Директор компании Алексеев данным ответом Васильевой был удовлетворен. О чем устно довел до Голякова.

Голяков довел данную информацию до сотрудников отдела. У сотрудников отдела возникла неприязнь к бухгалтеру Васильевой, в связи с тем, что она не вникла в сложившуюся ситуацию, и не проявила достаточной инициативы. Поступило предложение повторно проанализировать расчеты Ефремовой и, учитывая интересы компании, выработать предложения директору компании по решению возникшей проблемы. Предложения отдела были представлены докладной запиской начальника отдела директору компании.

Директор компании, изучив предложения сотрудников отдела торгового обеспечения, принял решение на закупку необходимого оборудования в конце 2016 года, для чего компанией был взят банковский кредит.

По итогам года был издан приказ о поощрении сотрудников отдела торгового обеспечения. Бухгалтеру компании отдано распоряжение о пересмотре бюджета на 2017 год.

Возникший конфликт был разрешен через компромисс

3.2. Процесс разрешения конфликта.

Процесс разрешения конфликта состоит из нескольких этапов:

Проведение диагностики конфликта;
Выбор и применение (описание) стратегии разрешения конфликта;
Реализация комплекса методов и средств по разрешению конфликта.

Таблица 8.

Диагностика конфликта

Этап диагностики	Содержание этапа
Описание видимых проявлений конфликта	Отказ со стороны руководства принять предложения отдела торгового обеспечения, направленные на улучшение состоянии компании на основании аргументов бухгалтера компании (именно по причине отсутствия необходимых денежных средств в компании).
Определение уровня развития конфликта	Конфликт относится к организационно-технологическому конфликту. Данный конфликт пока находится на предконфликтной стадии. Что характерно, он может также сохраняться в скрытой форме, не приводя к инциденту и не переходя в конфликт. Как бы то ни было он будет влиять на деятельность организации.
Выявление причин конфликта и его природы (объективной или субъективной)	Объективная причина: отдел товарного обеспечения постоянно уделяет внимание достижения поставленных целей компанией, озабочен увеличением прибыли компании. Бухгалтер осуществляет лишь учет финансов и на прямую не связан с целями отдела товарного обеспечения. Субъективная причина: бухгалтер Васильева не достаточно прониклась заботами компании, имеет узкую специализацию.
Измерение интенсивности конфликта	Конфликт характеризуется низкой интенсивностью, поскольку конфликтная ситуация находится на начальном этапе, последствия конфликта не наступили. Сама же конфликтная стадия повлекла начало межличностного конфликта между сотрудниками отдела и бухгалтером, а также эмоциональные затраты оппонентов на участие в конфликте и уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников.
Определение сферы распространенности конфликта	Конфликт имеет место только в рассмотренных отделах, не затрагивает других сотрудников компании.

Второй этап заключается в выборе и применении стратегии разрешения конфликта. Урегулировать конфликт можно, используя воспитательные или структурные (административные) методы и межличностные стили разрешения конфликта (рисунок 6)

и к

н и

т й

с н

к з

с к

е и

б й

Разрешение конфликта силой

(конкуренции) (выигрыш-проигрыш)

Разрешение конфликта через сотрудничество (сотрудничество)

(выигрыш-выигрыш)

Разрешение конфликта через компромисс (компромисс)

(непроигрыш-непроигрыш)

Уход от

(уклон

(проигрыш-

ложение

стороны

ление

--выигрыш)

конфликта

ение)

проигрыш)

Войти в по

другой

приспособ

(невыигрышь

Низкий Интерес к другим Высокий

Рис. 6. Стили разрешения межличностного конфликта

Основываясь на этих стилях разрешения конфликтных ситуаций выберем применимые к данной ситуации стили общения и структурные методы управления конфликтами (таблица 9).

Таблица 9.

Структурные методы управления конфликтами

№	Наименование методов
1	Методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива, и т.п.)
2	Методы, связанные с разведением частей организации –участников конфликта (разведение их по ресурсам, целям, средствам, и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений).
3	Методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас).
4	Методы, связанные с введением специальных интегрированных и координационных механизмов.

Обоснование стратегии разрешения данной конфликтной ситуации.

Целесообразно выбрать стиль сотрудничества между членами коллектива. Для этого необходимо учесть интересы всех конфликтующих сторон, настроить их на положительный лад. То есть, здесь необходимо поработать директору компании и организовать сотрудничество между конфликтующими сторонами. Данная стратегия необходима, так как другими методами, например, директивными, данную проблему не разрешить, негативная ситуация внутри коллектива только усугубится.

Из указанных методов (таблица 9), подходящим является метод № 2, т.е. более рационально распределить обязанности между исполнителями, учитывая взаимозависимость членов коллектива компании. Разработать дополнительные обязанности начальника торгового отдела и бухгалтера по взаимному согласования разработок перспективных планов развития компании и их реализацию и т.п.

На заключительном этапе вырабатываются альтернативы – комплекс методов и средств по разрешению конфликта. Выработка альтернатив проходит через три стадии:

разработка альтернатив;
выбор альтернатив;
претворение в жизнь избранной альтернативы.

Присутствует проблема, т.е. исполнители поручений не понимают важность своего положения в структуре организации, т.е. руководство не уяснило цели, к которым должен стремиться каждый исполнитель, важность их сотрудничества, взаимовыручки, не поощрила их к таким действиям.

Руководство не мотивирует персонал к кооперации, к принятию чужих интересов и разрешению проблем, т.е. нет четко разработанной политики поведения в организации, согласно которой более коммуникабельные сотрудники будут рассмотрены в качестве кандидатур на повышение.

Предлагаются использовать следующие меры для скорейшего разрешения данного конфликта и профилактики возникновения новых в будущем:

- должны быть пересмотрены руководством должностные инструкции, с выделением в них целей и роли каждого сотрудника компании;

- предусмотрены методы стимулирования за проявленную инициативу на благо компании;

Указанные выше задачи должны быть выполнены заместителем директора компании.

Срок – внедрение новой политики в течение 3 мес.

Сроки проверки – каждый отчетный квартал месяц.

Со временем могут быть осуществлены и другие альтернативы.

3.3. Составление карты конфликта

Процесс картографии включает в себя три этапа:

определение проблемы заявлением общего характера;

опознание и объявлением главных участников;

определение потребностей и опасений каждого из участников конфликта или группы.

Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане.

Предметом конфликта являлось – различие интересов.

В конфликте участвовали отдел торгового обеспечения в лице начальника отдела и бухгалтера компании.

Начальник отдела: Голяков

Потребности:

- забота о прибыли компании;

- благоприятная эмоциональная обстановка в коллективе;

- старательность и ответственность подчиненных;

- удовлетворенность клиентов работой агентства:

- авторитет среди сотрудников.

Опасения:

- недовольство директора;

- потеря доверия сотрудников;

Бухгалтер: Васильева

Потребности:

- добросовестное выполнение своих обязанностей;

- высокое качество работы:

- персональная ответственность за учет и контроль расходования бюджета компании;

- «обратная связь», уважение.

Опасения:

- перерасход денежных средств компании;

- недовольство директора, риск

быть уволенным;

Игнорирование предложений направленных на экономию денежных средств компании

Рис. 7. Карта конфликта

Таким образом, в результате составления карты проясняется сущность проблемы, повлекшей конфликт, определяются точки совпадения интересов конфликтующих сторон и яснее проявляются опасения каждой из них.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся.

Для анализа социально – психологических отношений был выбран объект исследования – коллектив компании «Холод Юга» (9 чел.).

Было установлено, что в результате анализа степени сплоченности коллектива было выявлено, что групповой показатель сплоченности средний – 36 % (об этом свидетельствуют результаты социометрического опроса).

Согласно проведенному опросу (по методике К. Томаса) были определены типы поведения членов коллектива.

В данной работе рассмотрен конфликт, вызванный различием целей между отделом товарного обеспечения и бухгалтером компании. Следовательно, имеет место оргпнизационно-технологический конфликт.

Для решения конфликта выбраны межличносьтные стили и структурные методы управления.

Выработа альтернатива и составлена карта конфликта.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. компромисс, проявлять гибкость.

В ходе управления конфликтом рождаются практические рекомендации руководителям, направленные на конструктивное стабильность и результативному развитию организаций и предприятийры.

Список литературы

Азоева О. Оценка состояния входных барьеров и целесообразности их преодоления. // Маркетинг. Спец. выпуск № 6, 2015. С.15.
Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников поставки. // Практический маркетинг. № 3. 2015. С.4.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. - 186 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 324 с.
Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Тектология. В 2-х книгах. М.: Экономика, 2009. - 480 с.
Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М., 2009. - 280 с.
Веснин В.Н. Основы менеджмента. М.: Инфра, 2008. - 325 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2009. - 620 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 340 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Эконопресс, .2013. - 290 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалов В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.
Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ДеКА, 2014. - 294 с.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2013. - 400 с.
Кравченко А.И. История менеджмента. Учеб. пособие. - М.: Юнити, 2009. - 368 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2013. - 290 с.
Люди и организации// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИММАТОН-М», 2014. С. 18.
Маршев В.И. История управленческой мысли, М.: Инфра, 2008.
Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.: ИНФРА-М, 2009. - 420 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело. 2013. - 245 с.
Общий и специальный менеджмент / Общ. ред. А.Л .Гапоненко, А. П. Панкрухин.- М.: РАГС, 2013. - 878 с.
Основы управления персоналом/Под, ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2015. - 420 с.
Румянцев Д.С. Управление: проблемы и решения, // Проблемы теории и практики управления № 3, 2013. С. 7-8.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа , 2014. - 380 с.