Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ практики управления конфликтами в ООО «Спектр-А»)
Содержание:
Введение
В своей работе я рассматриваю такое явление, как конфликт. Конфликт – наверное свойство взаимодействия меж людьми (либо веществами внутренней текстуры персоны), которое выражается в противоборстве сторон из-за заслуги собственных целей и интересов. В взаимосвязи с сиим я могу обнаружить злободневность предоставленной трудности.
Актуальность: Исследование конфликта владеет огромное смысл для организационного поведения, этак как формирование организации неизбежно соединено с инцидентом
Решение проблем поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Cтили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как и разнообразны методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Значит, тема моей работы является актуальной и важной.
Цель данной работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Предоставленная работа предугадывает заключение последующих важных задач:
- абстрактные изучения инцидентов, их обстоятельств и стилей поведения при инциденте;
- систематизировать инциденты;
- тест поведения и деяний управляющего в конфликтных обстановках.
- исследование способов разрешения инцидентов и управление поведением в проблематичных обстановках.
В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией.
Ученые подмечают обилие конфликтов, их никак не лишь нехорошие, однако и положительные результаты. Во почти всех обстановках управленческой деловитости конфликт подсобляет узнать правду и постановить дилемму. Потому совершенное неимение инцидентов в организации – неосуществимое действо (т.к. люди отличаются сообразно собственному нраву, жизненному эксперименту, занимаемой позиции, должности и т.д.
Исследование инцидента имеет огромный смысл для организационного поведения, этак как формирование организации неизбежно соединено с инцидентом. Заключение проблем организационного поведения требует осмысливания обстоятельств и динамики становления инцидента. Стили и способы поведения в конфликтных обстановках совсем разнородны, как разнородны и способы управления инцидентом. Инциденты, связанные с трудовым поведением, сочиняют огромную дробь всех инцидентов. Следственно, содержание моей курсовой работы считается важной и принципиальной. Этак как хоть какой управляющий заинтересован в том, чтоб инцидент, появившийся в его организации либо подразделении, был как разрешено скорее преодолен (исчерпан, пресечен либо прекращен), т.к. его результаты имеют все шансы доставить большой вред.
В предоставленной работе объектом изучения считается поведение в конфликтных обстановках. Предметом курсовой работы выступают расклады к управлению конфликтной обстановкой. Управление поведением в конфликтных обстановках считается принципиальной задачей клерков компании. Во почти всех обстановках управленческой деловитости инцидент подсобляет узнать правду и постановить проблему. Потому совершенное неимением инцидентов в организации - неосуществимое действо (т.к. люди отличаются сообразно собственному нраву, жизненному эксперименту, занимаемой позиции и т.д.).
1. Теоретические основы управления конфликтами
1.1 Определение и характеристика конфликта
Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных обстановках, главным шажком считается определение мнения инцидента.
Конфликт - стычка 2-ух либо наиболее разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в критериях противодействия. Конфликт навевает никак не лишь урон. Он имеет возможность прояснить дела и содействовать прогрессу.
Перед инцидентом понимается стычка обратно нацеленных веяний в нервной системе единичного человека, во отношениях людей, их формальных и неформальных соединений, обусловленное отличием взоров, позиций, целей. В организации инцидент постоянно вытекает в конкретное поведение, деяния, не соблюдающие интересы остальных.
Инцидент дает собой подсознательно появляющееся противостояние меж разными гранями, поведение личика, категории либо организации, которое мешает либо ограничивает иного соучастника в достижении его целей.
Анализ финансовой литературы, указывает, будто все имеющиеся разнообразные определения инцидента акцентируют внимание на возражении, появляющееся меж людьми из-за несовпадения их интересов, взоров, влечений и прочее. Наверное, возражение имеет место быть в облике обоюдного противодействия персон, их функционального раскрытого конфликта.
Мнение "конфликт" считается синонимом последующих понятий:
• спор, конкуренция — дружественное состязание либо злобная сражение из-за приобретения цели;
• поединок — вооруженный инцидент;
• сражение — стычка личных конкурентов;
• скандал — общественное стычка либо гулкая размолвка.
В критериях общей жизни, работы либо похожего бизнеса интересы всех соучастников никак не имеют все шансы существовать все время согласованными. Главными точками спора считаются: интересы, цели, права, неимение равновесия меж правами и ответственностью и т.д.
Для инцидентов нередко отличительна неразбериха финала, будто разъясняется несовпадением интересов соучастников, их психологическими отличиями, случайными жизненными обстоятельствами. Однако тем никак не наименее в ряде случаев результаты инцидентов прогнозируемы.
Почаще только человек вступает в конфликт только в важной для себя ситуации, как скоро никак не наблюдает способности ее поменять (время от времени из солидарности). Однако в основной массе случаев он пытается никак не обострять взаимоотношений и сохранять сдержанность.
Одни соучастники конфликта, преследуя собственные цели, становятся деятельными его организаторами, остальные, имея энтузиазм в том либо другом финале, нравственно, реально либо организационно поддерживают 1 из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтригованные в окончании противоборства, совершают для данного все возможное.
Конфликты имеют все шансы разыгрываться внутри одной персоны (психологические), а еще меж отдельными людьми, группами лиц либо подразделениями (общественные). Общественные конфликты имеют все шансы появляться меж:
• персоналом (к примеру, рабочими и менеджерами)
• группами лиц (к примеру, меж менеджерами разных отделов, рабочими и администрацией);
• структурами (к примеру, меж отделениями компании, меж предприятием и наружной средой — банком, фискальными органами, органами власти, публичными организациями);
• неоднородными соучастниками (к примеру, забастовка энергетиков — инцидент работающих с управлением электростанции и Правительством РФ).
1.2 Конфликт как процесс
Конфликт разрешено изучить в широком значении как процесс, состоящий из нескольких шагов.
На главном шаге появляется конфликтная обстановка, в которой пребывают противостоящие стороны, и сами данные стороны имеют конкретные интересы, необходимости, цели. Посягание одной стороны на какую-либо из потребностей иной стороны творит общественно-эмоциональную базу конфликта.
Возражение, покуда еще никак не перешедшее в конфликт, - конфликтная обстановка. Наверное, это смешивание человечьих необходимостей и интересов, которое беспристрастно творит основу для настоящего противоборства меж разными соц. субъектами.
Конфликтная обстановка имеет возможность накладываться беспристрастно, кроме воли и хотения противоборствующих сторон (ограничение штатов в трудовом коллективе), а имеет возможность существовать сотворена либо умышленно спровоцирована одной, либо двумя гранями. Однако любая обстановка ориентируется действительными событиями и ее личное смысл находится в зависимости от такого, какое разъяснение отчуждает сиим событиям любая сторона, в согласовании с коими она затевает делать в ходе становления инцидента. Основная царапина данной ситуации - происхождение предмета инцидента.
Объект конфликта - наверное то главное возражение, из-за которого и из-за разрешения, которого стороны вступают в борьбу.
Конфликтная обстановка имеет возможность ухудшиться перед действием происшествия, представляющего собой вторую фазу инцидента. Наверное, действо либо событие, которое работает толчком либо предлогом к конфликту. Оно имеет возможность существовать преднамеренно спровоцировано либо случится в мощь сформировавшихся событий, быть действительно либо в фантазии сторон.
Тут противостояние делается открытым и выражается в разных обликах конфликтного поведения, которое напрямик либо непрямо ориентировано на то, чтоб воспрепятствовать конкуренту воплотить собственные интересы. В итоге проистекает предстоящее осложнение конфликта.
Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:
• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, ущемления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.
Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:
1)перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
2)распад либо обновление коллектива;
3)кадровые перестановки;
4)розыск "козла отпущения" (одного либо нескольких человек, на кого разрешено сбросить вину за все трудности и уволить, успокоив либо напугав тем самым других).
1.3 Типы конфликтов
Причины конфликта никак не всегда поддаются логическому разъяснению, этак как имеют все шансы подключать иррациональную составляющую, а наружные проявления нередко не предоставляют представления о их настоящем характере. Предпосылки, которые лежат в базе хоть какого инцидента, имеют все шансы существовать организационными, производственными и межличностными.
Организационные конфликты появляются из-за нестыковки формальных организационных начал и настоящего поведения членов организации. К примеру, работник сообразно каким-либо факторам никак не исполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (плохо, неудовлетворительно исполняет собственные обязанности, преступает трудовую дисциплину и т.п.).
Организационный конфликт имеет возможность появиться и в итоге никак не качественности должностных инструкций (как скоро требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных повинностей.
Производственные конфликты, как правило, появляются в итоге невысокого уровня организации труда и управления. Факторами такового конфликта имеют все шансы существовать нравственно устаревшее оснащение, нехорошее помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостающая информированность менеджера сообразно тому либо другому вопросу и неквалифицированные управленческие решения, невысокая квалификация работников и т.д.
Межличностные конфликты в главном протекают из-за несовпадения ценностей, общепризнанных мерок поведения, установок, собственной неприязни друг к другу и т.п. Данные конфликты имеют все шансы случаться как при наличии, этак и при неимении беспристрастных организационных либо внутрипроизводственных обстоятельств, а еще существовать следствием организационного либо производственного конфликта. В данном случае несогласия на деловой основе переходят во обоюдную собственную неприязнь.
Данный характер ссоры еще имеет возможность обнаруживаться будто схватка персон, когда люди с разными свойствами нрава, взорами и ценностями никак не в состоянии ладить друг с другом. Эти люди вместе работают тяжело, тратят много времени в формирование данного конфликта и победу над соперником.
Организационный и общепроизводственный конфликты носят чаще полезный уклон и прекращаются, как лишь принимается решение вопроса, вызвавшая бой сторон. Межличностный конфликт, как правило, воспринимает наиболее твёрдую форму протекания и носит наиболее затянутой нрав.
В теории менеджмента есть еще последующие разновидности инцидентов: внутри индивидуальный, межличностный, меж персоною и группой и межгрупповой.
Внутри личностный конфликт — типичный вариант конфликта, кой как бы никак не подходит данному выше определению конфликта. Однако ежели сотрудник приобретает противоречивые либо взаимоисключающие задачи, то у него появляется внутренний конфликт.
Бывают и другие формы внутри личностного конфликта. К примеру, он имеет возможность появиться в ситуации, когда цель либо же методы ее достижения вступают в возражение с ценностями или явными нравственными принципами персоны. В данном случае достижение цели, удовлетворение важной необходимости сопровождается неблагоприятными переживаниями, угрызениями совести. В общем при внутри личностном конфликте человеку присущи психическое усилие, чувственная неудовлетворенность, деление персоны (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое трудное эмоциональное положение, раздражительность сформировывают основу для чувственно взрыва, предлогом к коему имеет возможность стать хоть какой пустяк. Внутри личностный конфликт часто считается предсказателем межличностного конфликта.
Межличностный конфликт — самый известный. Предпосылки его разнородны и имеют все шансы иметь производственную либо организационную базу, либо существовать чисто психологическими. На производстве, наверное, борьба управляющих из-за ограниченные ресурсы, рабочую мощь, рабочее время, одобрение плана и т.д.
К конфликту меж персоною и группой относят конфликты меж управляющим и группой, членом группы и группой. Разбирая таковой конфликт, нужно учесть специфику группы как соперника в конфликте.
Образцами обстановок, в каких появляется данный разряд инцидента, имеют все шансы существовать последующие: управляющий прибывает в подразделение со стороны либо воспринимает управление уже образовавшимся коллективом. В данных вариантах инцидент может появиться по различным факторам:
а) если коллектив достиг высочайшего значения развития, а вновь назначенный управляющий этому уровню никак не подходит;
б) если в коллективе имеется неофициальный авторитетный, почитаемый лидер, который, по всеобщему мнению, должен быть формальным управляющим, а "сверху" вопреки воззрению коллектива назначают иного человека;
в) если манера и способы управления новоиспеченного управляющего грубо различаются от способов работы бывшего управляющего.
Меж отдельной персоною и группой имеет возможность появиться конфликт, если данная личность займет позицию, различающуюся от позиции группы. Как понятно, неформальные группы исполняют контроль за поведением собственных членов и настоятельно просят соблюдения от их общепризнанных мерок, основ, обычаев, правил, принятых в группе, нарушение данных правил имеет возможность привести к конфликту.
Межгрупповой конфликт может совсем сокрушительно отразиться на итогах деятельности организации, нанести компании великий урон, вред, так как в данном конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, главы различных уровней, креативные группы и т.д. Данные противостоящие группы имеют все шансы насчитывать существенное численность людей, и активность организации в итоге инцидента может быть парализована.
Ярким образцом межгруппового конфликта считается инцидент меж профсоюзом и администрацией.
У всех конфликтов имеется некоторое количество обстоятельств, главными из каких считаются ограниченность ресурсов, которые нужно разделять, различия в целях, ценностях, представлениях, отличия в уровне воспитания, стилю поведения участников организации и т.д.
Вопрос о факторах конфликта - один из принципиальных и трудных, потому что нередко на основную причину конфликта наслаиваются побочные, второстепенные и ориентироваться в проблеме бывает тяжело. Постоянно необходимо находить настоящие, глубинные причины и никак не путать их с внешним предлогом для конфликта. Подходящее разрешение конфликта подразумевает расследование такого, что хотят, достигают участники конфликта.
Главные виды внутри личного конфликта: мотивационный, высоконравственный, конфликт неиспользованного желания, ролевой, адаптационный и инцидент неадекватной самооценки.
Из них более распространена форма ролевого конфликта, когда 1 человеку предъявляются противоречивые требования по предлогу такого, каким обязан существовать результат его работы, либо, к примеру, когда производственные запросы никак не согласуются с собственными нуждами и ценностями.
2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях
2.1 Характеристика ролевых конфликтов
Конкретную сложность создает обнаружение и управление ролевым конфликтом, кой появляется до этого только в том случае, когда личность в организации приобретает несопоставимые команды относительно соответственного поведения.
Роль — наверное то, что обязан делать индивид для того, чтоб подтверждать свое преимущество на какое-либо определенное состояние в организации. Роль подключает в себя дела и значения, а еще отличительные разновидности поведения. В организациях всякой должности соответствует конкретная активность, которая описывает собой роль данной должности с точки зрения организации.
Организация разрабатывает многофункциональные обязанности, которые характеризуют активность человека, занимающего эту должность, и связь данной должности с иными должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по заинтересованностям и на базе дружбы) группы имеют все шансы не обладать письменно поставленных правил, однако все же правила соблюдаются членами группы. Таковым образом, есть установленные статус иерархий и надлежащие роли, которые, являясь официальными либо неофициальными, составляют обязательную часть организации.
Любой человек исполняет многочисленные роли, т.е. исполняемые сразу, так как индивидуум занимает конкретное место в разных организациях и группах. У всякой роли имеется контур, т.е. личные ожидания конкретного поведения от человека в какой-либо конкретной роли, так как большая часть групп имеют личные надежды от роли.
Для индивидуума, играющего многие разные роли, любая из каких имеет трудные очертания, характерна максимальная сложность личного поведения. Многочисленные роли и очертания роли предполагают собой бессчетные концепции. Значимость той либо другой концепции определяется возможными проблемами той, либо другой специфичной роли, в особенности в организационных очертаниях. Наверное, имеет возможность нередко приносить к противоречиям роли индивида.
Разные личности разно улавливают поведение, связанное с ролью. В организационной текстуре точность восприятия роли имеет возможность обладать определенное воздействие на активность. Однако в организации может существовать 3 разных восприятия одной и той же роли, которые имеют все шансы совсем сильно никак не совпадать и еще посильнее усиливать вероятность противоречия роли:
Воспринятие организаций - состояние, которое занимает индивидуум в организации, представляет собой необходимую сумму организационно конкретных ролей личности, подключающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым расположением, власть, функции и обязанности данного положения, однако все данные роли, как это определяется организацией, относятся к расположению, а никак не к какой-либо личности;
Восприятие группы - воспринятие роли развертывается, будто связывает индивидов с разными как формальными, этак и неформальными группами, к которым они принадлежат, однако с течением времени надежды меняются и имеют все шансы соответствовать либо никак не соответствовать с восприятием роли организацией;
Восприятие индивидуума - любой индивидуум, который занимает конкретное положение в организации либо группе, отчетливо принимает собственную роль, на его воспринятие оказывают воздействие его прошедшее и соц. принадлежность, так как они воздействуют на главные значения и дела, с коими индивидуум прибывает в компанию, и на воспринятие собственной роли. В итоге присутствия бессчетных ролей и очертания ролей индивидуум может встретиться с трудной обстановкой, когда его активность в одной роли препятствует деятельности в остальных ролях. В качестве члена категории индивидуум проверяет сильнейшее влияние отказаться от собственного "я" и обещаний пред собой в обмен на внутригрупповую благонадежность. Когда это проистекает, человек встречается с обстановкой, которая известна как ролевой конфликт.
Главные трудности поведения личности в группах соединены с множественностью ролей и проблемами их совмещения при выполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Потому рассмотрим главные разновидности конфликтов, связанные с ролями личности в группе.
Личностно-ролевой конфликт - конфликт меж личностью и ролью. Он проистекает тогда, когда требование сделать роль угрожает базисным ценностям, нуждам личности. К примеру, когда от дисциплинированного труженика ждут нарушения трудового графика дисциплины либо отдельных правил безопасности труда.
Внутри ролевой конфликт. Роль, которую выполняет индивидуум, часто представляет собой противоречивую систему, или действительно, или в восприятии индивидуума. В главном случае предпосылкой внутри ролевого конфликта считаются нехорошо продуманные и неясные должностные инструкции, во другом - непонимание их со стороны самого работника в мощь его слабенькой компетенции.
Так как довольно трудно отчетливо разделять 1 роль от иной и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый вид конфликта недалёк следующему виду.
Меж ролевой конфликт. Выполняя некие роли, индивид пробует подходить ожиданиям одних членов группы, однако при данном обязан преступить надежды остальных членов той ведь группы. То имеется степень "ожидаемости" поведения предоставленного индивида разна для всех соучастников группы. В данном расположении "меж 2-ух огней" нередко оказываются члены мало сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице разные организационные статусы.
Ролевые конфликты серьезно воздействуют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру нужно иметь исходные преставления о данных явлениях и вовремя принимать меры по уничтожению их обстоятельств.
2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте
В настоящей жизни не этак просто узнать реальную причину конфликта и отыскать верный метод его разрешения.
Любой управляющий заинтересован в том, чтоб конфликт, появившийся в его организации либо подразделении, был как можно скорее преодолен (исчерпан, пресечен либо прекращен), потому что его результаты могут доставить большой вред.
Это может быть получено как стараниями самих конкурентов (односторонними, скоординированными либо общими), так и при функциональном участии третьей стороны (самого управляющего либо посредника).
Резонно говорить о 3-х моделях поведения соучастников конфликта:
• деструктивной, направленной на приобретение собственных превосходств;
• конформной, связанной с односторонними либо взаимными уступками (нельзя путать с неучастием, либо пассивным противодействием);
• плодотворной, допускающей совместный розыск решения, интересного для всех.
В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.
1.Более обычным считается стиль конкурентной борьбы, т.е. рвение к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередность личных интересов. Из данного проистекает желание нажать на напарника, навязать собственные интересы, применяя для данного власть путем принуждения.
Таковой стиль может быть эффективен, ежели управляющий имеет огромную власть над подчиненными, должен взять непопулярное заключение и у него много возможностей для выбора данного шага; взаимодействует с подчиненными, ценящими авторитарный стиль. Но у интеллигентного персонала данный стиль может побудить недовольство. Данная стратегия изредка приносит долговременные результаты, так как проигравшая сторона может не помочь заключению, принятое назло ее воле, либо в том числе и попытаться саботажничать его.
2.Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.
Но внедрение компромисса на ранней стадии конфликта, появившегося по важной проблеме, может уменьшить поиск альтернатив, что в собственную очередность повысит возможность принятия неверного решения. Недочетом данного стиля считается и то, будто одна из сторон может преумножить собственные запросы, чтоб позже появиться благородной либо уступить ранее иной. Стиль компромисса разрешено применять в последующих обстановках:
Две стороны имеют идентично обязательные доводы и владеют схожей властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком огромный смысл; Может быть временное решение, так как недостает времени для выработки иного; или же остальные подходы к решению трудности оказывались неэффективными; Компромисс дозволит хоть что-то заполучить, нежели все утратить.
3. Манера приспособления значит, будто 1 из сторон никак не пытается защитить личные интересы в целях сглаживания атмосферы и возобновления обычной рабочей обстановки. Более характерные ситуации, в которых используется этот стиль, последующие: Важная задача - возобновление покоя и устойчивости, а не разрешение конфликта; Предмет несогласия не главнее для 1-го из соучастников; Благие отношения наиболее предпочтительны своей точки зрения; У участника мало шансов для победы.
Надлежит еще держать в голове, что при данном стиле в итоге "забывания" проблемы, лежащей в базе конфликта, может настать мир и спокойствие, однако неувязка остается, и в окончательном счете может случится "взрыв".
4.Пренебрежение или избежание. Традиционно данный стиль избирается, если конфликт никак не затрагивает прямых интересов сторон либо появившаяся неувязка не настолько принципиальна для сторон и у их недостает нужды защищать собственные права и растрачивать время на ее решение. Стиль еще используется, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона употребляет стиль уклонения, если она:
1)считает, будто источник несогласий несуществен по сравнению с иными наиболее необходимыми задачами;
2)понимает, что никак не может либо даже не желает постановить вопрос в собственную выгоду;
3)обладает маленькой властью для решения проблемы желанным для нее методом, и подчиненные имеют все шансы сами упорядочить конфликт
4)желает выиграть время, чтоб изучить обстановку и заполучить доп информацию, прежде чем принять какое-либо заключение;
5) считает, будто решить проблему немедля опасно, так как раскрытое обсуждение конфликта имеет возможность лишь усугубить обстановку;
6)когда в конфликте принимают участие трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, зануды и т.п.
Если предпосылки конфликта субъективны, таковая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осознать обстановку и прийти к выводу, будто для противоборства недостает основ, и сберечь на перспективу отличные отношения. Если же конфликт беспристрастен, то данная стратегия ведет к проигрышу участников, так как затягивается время, а предпосылки, вызвавшие его, не только сохраняются, но и имеют все шансы ухудшиться. Однако долгое сохранение ситуации может привести соучастников к поиску эмоциональной разрядки, к примеру, к злости против сторонних лиц.
5. Стиль совместной работы. Наверное, более трудный из всех стилей, однако вместе с тем более действенный при разрешении конфликтных обстановок. Наверное, общая выработка решения, удовлетворяющая интересы двух сторон. В процессе этого приобретается кооперативный опыт и широкая информация для следующей интеграции, формируется атмосфера совместной работы. Стороны подтверждают отличие в воззрениях и готовы ознакомиться с другими точками зрения, чтоб понять предпосылки конфликта и отыскать курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует таковой стиль, не пытается достигнуть собственной цели за счет остальных, а быстрее отыскивает лучший вариант решения.
Известно, что там, в каком месте выигрывают две стороны, наиболее склонны выполнять принятые решения, так как они применимы для их и две стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
Для разрешения конфликта данный стиль можно применять в последующих вариантах:
1)если любой из раскладов к проблеме главнее и никак не допускает компромиссных решений, но нужно отыскать общее решение;
2)главная цель - приобретение общего опыта работы; стороны готовы слушать друг друга и изложить сущность собственных интересов;
3)есть долгие, крепкие и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4)нужно объединение точек зрения и усиления личной сопричастности сотрудников в деятельность.
6. В случае ежели ранг как оказалось наиболее высоким у заинтересованного конкурента, он пытается применять для решения конфликта в собственную пользу силовую стратегию. В данном случае слабенькая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Использование таковой стратегии нередко будет сопровождаться запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает вероятность снабдить себе выгодную либо, никак не неудачную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если иной стороне таковым путем получается навязать принятие безвыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.
Так как традиционно проигравшая сторона с проигрышем никак не смиряется, конфликт в любой момент может запылать с новейшей силой и непонятно чем потом окончиться. Таковым образом, при проигрыше 1-го оппонента в возможности выигрыша для другого, а, следственно, для организации в целом, быть не может.
Однако чаще конфликты никак не "само разрешаются", и если ими пренебрегать, то возрастают и имеют все шансы разломать компанию. Поэтому руководителям приходится брать обстановку в собственные руки, разрабатывать и осуществлять варианты управления ими.
Для этого можно применять стратегии предостережения и разрешения конфликта (крайняя в зависимости от ситуации реализуется 2-мя методами - принуждением и убеждением).
7."Стратегия предостережения конфликта представляет собой совокупность событий в главном организационного и разъяснительного нрава."
Речь может идти о усовершенствовании критерий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении текстуры организации, системы управления ею, внедрении доп. интеграционных и координационных устройств, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, обычаев, общепризнанных мерок поведения, служебной этики.
8"Стратегия преодоления конфликта ориентирована на то, чтоб вынудить либо убедить конфликтующие стороны пресечь враждебные деяния и, начав переговоры меж собой, отыскать применимое решение, которое не только ликвидирует чье-то поражение, но и показывает направленность мобилизации общественной энергии."
Реализуя стратегию преодоления, управляющий завладевает ситуацией, указывает невозможность достигнуть путем конфликта желаемых целей, узнает предпосылки его происхождения, границы, позиции сторон (то, что они требуют), интересы (что стороны желают достигнуть в результате), общее в них и совместно с участниками пробует отыскать выход из образовавшегося положения, хотя бы на базе компромисса. Если стороны никак не хотят следовать разумным доводам, управляющий использует административные меры. Для борьбы с интригами используются наиболее специфические способы. К примеру, лицам, занятым интригами, грозят общественным изобличением, однако сразу способствуют решению проблем, толкающих их к подобного рода деяниям.
Ни один из осмотренных стилей не может быть назван лучшим. Следует эффективно применять любой из них и, беря во внимание определенные происшествия, преднамеренно делать отбор в пользу того либо другого стиля.
Чаще всего конфликты не "само разрешаются", и если ими пренебрегать, то они могут разрастаться и рушить компанию. Потому руководителям следует брать обстановку в собственные руки и разрабатывать, и реализовывать варианты управления ими.
2.3 Методы разрешения конфликтов
Одна из наитруднейших в практичном отношении задач, которая стоит пред управляющим, - решение конфликта. Тут важны как многосторонние познания, так и опыт, дело, искусство отыскать неординарные решения.
Принципиально сосредоточить интерес на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся событий, погрешностей управленцев либо перебоев в работе. Такового рода конфликты обязаны разрешиться с минимальными утратами для организации.
Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью уничтожения обстоятельств, породивших конфликт, и приведения поведения соучастников конфликта в согласие со образовавшимися нормами отношений.
Разрешение конфликта может быть на двух уровнях:
• выборочное, когда исключается лишь конфликтное поведение, однако не устраняются глубинные психологические предпосылки, внутренние побуждения к конфликту;
• совершенное, когда конфликт разрешается и на уровне настоящего поведения, и на психологическом (чувственном) уровне.
Этак, если конфликтная обстановка преобразуется таким образом, что стороны обязаны пресечь конфликтные деяния, но у их сохраняется рвение добиться начальных целей, то конфликт разрешен отчасти. Традиционно, вводя административные запреты и наказания, управляющий достигает только выборочного разрешения конфликта.
Для удачного разрешения конфликтов руководителю прежде всего надлежит реалистически оценить конфликтную обстановку, а это подразумевает:
• распознавать повод конфликта и его предпосылки;
• найти объект несогласий (производство или собственные отношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы введения людей в конфликт. Для данного необходимо знать актуальный путь работников, их взоры и убеждения, главные интересы, требования;
• найти направление конкретных деяний соучастников конфликта, имея в виду, что в средствах, применяемых сторонами, отражаются мотивы участия в инциденте.
При управлении конфликтом главное внимание надлежит сконцентрировать на предмете конфликта и позициях его соучастников, не делая акцента на их личных особенностях; важно выразить беспристрастность, объективность, выдержанность, не делать ранних поспешных выводов.
Есть не один метод управления конфликтной обстановкой. Все методы можно поделить на две группы: структурные и межличностные. К структурным относятся:
•объяснение требований к труду. Управляющий доводит их до подчиненных с тем, чтоб они поняли, что от них ждут в той либо другой ситуации; объясняет, каких итогов ожидают от каждого работника и каждого подразделения; кто предоставляет и, кто получает разную информацию, у кого какие возможности и обязанности;
•координационные и интеграционные механизмы. Это значит введение иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия упрощает внедрение иерархии для управления конфликтной обстановкой, так как подвластный понимает, чье решение он обязан выполнять. Из средств интеграции употребляются меж многофункциональные группы, меж отделские совещания. Эти промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, меж которыми назрел конфликт.
•общеорганизационные групповые цели. Эффективное воплощение данных целей требует общих усилий двух либо более сотрудников, отделов либо групп. При постановке групповых целей направляются стремления всех соучастников на приобретение единой цели, имеется крупная согласованность в деятельности всего персонала.
•структура системы вознаграждений. Она должна существовать таковой, чтоб прежде всего поощрялись люди, вносящие собственный вклад в приобретение организационных групповых целей, помогающие остальным группам организации. Вознаграждения имеют все шансы быть в оформлении премий, признательности, признания либо повышении по службе. Принципиально еще, чтоб система вознаграждений никак не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами подключает и межличностные методы разрешения конфликтных обстановок на базе учета психологии соучастников конфликта. К ним относятся разговор, уговаривание, принципиальные переговоры, тренинги и психотерапия.
Считаясь с обстановкой, беря во внимание отдельно психологические индивидуальности соучастников конфликта, менеджер использует разные методы, стили разрешения конфликтов, однако стратегия совместной работы обязана быть главной, так как именно она почаще только делает конфликт многофункциональным.
Вот некие предложения по применению данного стиля разрешения конфликта:
• Определите проблему в категориях целей, а никак не решений.
• После такого как проблема определена, определите решения, применимые для всех сторон.
• Сконцентрируйте интерес на проблеме, а не на собственных качествах иной стороны.
• Сотворите атмосферу доверия, увеличив обоюдное влияние и обмен информацией.
• Во время общения сотворите позитивное отношение друг к другу, выражая симпатию и слушая мировоззрение другой стороны.
2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях
Есть некоторое количество действующих способов управления конфликтными обстановками. Их можно поделить на две группы: структурные и межличностные. Не следует полагать предпосылкой конфликтов обычное отличие нравов, хотя, естественно, и оно имеет возможность стать предпосылкой конфликта в каком-то определенном случае.
Управление конфликтом представляет собой намеренную активность по отношению к нему, исполняемую на всех шагах его происхождения, становления и окончания конфликта. Важно никак не блокировать формирование противоречия, а устремляться разрешить его неконфликтными методами. Управление конфликтами включает их предупреждение и плодотворное завершение.
Управляющий обязан приступить с разбора практических обстоятельств, а потом применять пригодную методику. Для того чтоб избежать конфликтов с работниками и меж работниками, нужно:
• в общении с подчиненными применять безмятежный тон и воспитанность в сочетании с твердостью, не дозволять грубости в обращении с работниками, потому что грубостью невозможно достигнуть желаемого результата, напротив, управляющий чаще только приобретает негативный результат, так как подвластный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать работника за низкокачественную, недостаточную работу лишь с глазу на глаз, так как неофициальная беседа спасает его от позора, а в обмен управляющий может полагать на признательность и заверения, что подобное более никак не повторится; в противном случае работник вместо того, чтоб исправлять оплошность, станет растрачивать время на переживания по поводу пережитого стыда;
• восхвалять работника за доброкачественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его стремления подмечает управляющий, и тем наиболее готовит, наверное, при всех работниках; в противном случае он будет полагать, что его удачи никому не необходимы, и в предстоящем не станет пытаться действовать качественно;
• не дозволять панибратства в отношениях с подчиненными, воплощение субординации нужно, по-другому будет нереально ничего потребовать от собственных подчиненных;
• быть беспристрастным по отношению ко всем работникам, а это значит, что управляющий обязан повышать либо понижать в должности, наказывать и освобождать служащих по справедливости, относясь ко всем работникам одинаково (аспектом для увеличения имеет возможность существовать лишь стабильно удачная служба такого либо другого работника, а для санкции — стабильно нехорошая), иметь любимчиков и нелюбимых служащих неприемлемо, так как отлично работающий работник с "неудобным" нравом лучше, нежели плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не защитника одной из сторон, лучше всего объективно слушать две стороны, а потом принять беспристрастное заключение;
• быть за пределами конфликта, не принимать участие в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь за пределами конфликта, проще вовремя его разрешить и уничтожить;
• радикально пресекать склоки, сплетни и кляузничество, для чего позволительно на первый раз оштрафовать уличенного в этом работника и требовательно предупредить его о недопустимости такого поведения, а если это не поможет, то данного работника необходимо рассчитать, чтоб никак не создавать прецедентов; так же надлежит действовать и с теми, кто пристрастился "ходить" по любому предлогу, тем самым мешая работать другим;
• если примирение меж двумя работниками нереально, необходимо обязать их общаться по делу, так как служба никак не должна страдать из-за чьих-то чувств.
Менеджеры обязаны тратить свое рабочее время на улаживание конфликтов. Так как менеджеры неизбежно действуют в критериях межгрупповых конфликтов, они обязаны их решать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим результатам. Конфликты готовы вызвать у служащих чувство отчуждения, уменьшать результативность работы и в том числе и приводить к отставкам.
Управляющий обязан помнить, что конфликты имеют все шансы разрешаться чрез официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть наиболее большая организация, которая элементарно указывает пресечь конфликтное поведение под опасностью увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают государственным интересам), либо же это могут быть посредники.
Менеджеры обязаны осознавать, что, так как предпосылки конфликтов разны, методы их разрешения также отличаются в зависимости от событий. Выбор пригодного метода разрешения конфликта находится в зависимости от многих причин, включая причины его происхождения и нрав отношений меж менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: кратковременные паузы и обдумывания пред деяниями; меры по формированию доверия; стремления по осмысливанию мотивов инцидента; прослушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех соучастников техникам работы с конфликтами; готовность опознавать ошибки; поддерживание равного статуса всех соучастников конфликта.
Тут никак не может быть твёрдых советов. Все находится в зависимости от нрава того либо другого инцидента, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и итогов этих решений, бывает некоторое количество, и все они могут быть верными. Непринципиально, какое из них станет выработано, главное, чтоб оно в большей ступени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом надлежит держать в голове, что вмешательство в конфликт в том числе и с самыми благими, планами обязательно требует высочайшего уровня мастерства, в противном случае можно только ухудшить его.
Конфликт может еще уменьшить способности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мыслей, которые, как они считают, противоречат мыслям их управляющих.
3. Анализ практики управления конфликтами в ООО «Спектр-А»
3.1 Общая характеристика
В марте 2008 г. было открыто Сообщество с ограниченной ответственностью «Спектр-А». На этот момент работают 40 служащих, в том числе и управляющий.
ООО «Спектр-А» Это общество оказывает бухгалтерские, аудиторские, консультационные услуги большим и маленьким организациям, введение и сдачи отчетности. Ведут отчетность у Частных Предпринимателей. ООО «Спектр-А» считается экономически автономным. Оно без помощи других определяет направленность собственной деятельности, размер и структуру предоставления услуг, исполняет его планирование и организацию.
На предприятии имеется высокая степень текучести сотрудников. Так, к примеру, в августе 2009 года ушло 5 человек по личному желанию и в начале апреля 2010 года ушло 7 человек. Что показывает на негативную ситуацию в коллективе. Всего за год ушло 22 человек.
Высокая степень текучести сотрудников ограничивает возможности компании, так как набор новейших сотрудников требует доп. издержек ресурсов, к примеру: обучение, время и др., что приводит к понижению эффективности деятельности компании.
Так как ООО «Спектр-А» считается небольшим бизнесом, то воплощение организационных функций зафиксировано за отдельными лицами.
Управленческую функцию компании исполняет сам управляющий. То есть, исполняет полное управление деятельностью компании. Директор управляет деятельностью всего персонала, однако особенное внимание уделяет заместителю начальника, главному бухгалтеру.
Решение планово-финансовых и денежных вопросов исполняет главный бухгалтер. В его зону ответственности входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и общественной охраны тружеников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством, а еще, управляет деятельностью бухгалтерии. Исполняет управление хозяйственной и коммерческой деятельностью компании, заключение вопросов материально-тех. снабжения, организацию дел по домашнему обслуживанию.
Программист разрабатывает программы и вводит их в разные организации, занимается автоматизацией торговой деятельности и услуг, а еще Web- предложениями, т.е. разработка страниц и веб-магазинов, Web -дизайн и др.
Заработная плата в ООО «Спектр-А» зафиксированная, ее величина ориентируется в зависимости от уровня квалификации работника, а еще степенью ответственности и трудности работы. Есть еще способы одобрения служащих в виде премий, благодарственных грамот и др.
3.2 Исследование конфликтных ситуаций в ООО «Спектр-А»
В ходе изучения, которые велись в коллективе в виде анкетирования, одной из обстоятельств происхождения конфликтных обстановок считается невнимательность управления к персоналу.
Другой причина базируется на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто собственных не совсем благоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится размещение настаивать на своем мировоззрении, решительность суждений, импульсивность, неумение выслушивать и обосновывать, расположение к порицанию напарника и практически все другие негативные характеристики человека. К образцу: зам. руководителя при общении с своими подчиненными употребляет строго командный, никоим образом не терпящий практически никаких отрицаний стиль, высказывает недоказанные пререкания в проделанной работе каждого работника. Необходимо заметить, что работники всех отделов - это знающие родимое дело, умеющие делать, высококвалифицированные спецы, но, тем не наименее, зам. руководителя никоим образом не предугадывает это.
В данном случае наслаивание заданий, неумение либо уклонение найти приоритеты и очередность исполнения заданий, требование исполнить все сходу и при том безотлагательно, то есть завышенные и бездоказательные запросы - все это имеет негативный нрав: раздражает работников, вносит негативный климат в подразделения, что, непременно, отбивает желание заниматься и не содействует высококачественному и продуктивному труду работников.
Еще предпосылкой происхождения конфликта считается не регулирование взаимоотношений меж бухгалтерами и клиентами, находящимися на обслуживании в ООО «Спектр-А». Вследствие чего можно утратить клиента (и никак не одного).
В ходе изучения в ООО «Спектр-А» был выявлен сокрытый инцидент меж работниками компании из-за различной принадлежности к национальным культурам. Еще одной из обстоятельств разногласий отсутствие материального стимулирования у служащих, то есть управляющий дает приказ, однако никак не стимулирует за сверхурочную работу, потому у служащих недостает стимула и желания делать порученное задание, в худшем случае спихивание на кого-нибудь иного, что приводит к конфликту меж работниками.
Огромным недочетом всех конфликтных обстановок, появляющихся в ООО «Спектр-А» считается то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. появляющийся конфликт регулируется самими работниками и управляющим иногда не беспристрастно. В первую очередность формируются условия, которые препятствуют происхождению и развитию конфликтных обстановок. Управляющий водит наблюдение за работой каждого работника и, если выясняется, что человек никак не имеет желания действовать отменно и отлично, его увольняют.
Директор не карает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, совсем хорошо продумывает, какие результаты вытекут из его решений. Однако это не всегда выходит, время от времени вгорячах либо никак не поразмыслив, страдают незаслуженно работники, хотя виноват сам управляющий.
Коллектив строит собственные отношения при помощи уступок, где предусматриваются не лишь собственные интересы, однако и интересы остальных членов коллектива. Готовность скинуть смягчает напряженную ситуацию.
Чтоб избежать ошибочного приписывания своему сопернику злобной позиции, а еще нейтрализовать либо смягчить ситуацию, работники употребляют принцип ясности и доброжелательности.
Работники ООО «Спектр-А» обучаются управлять собственными реакциями, удерживать нехорошие впечатления при появляющихся несогласиях, однако это не всегда выходит.
Работники уменьшают нехорошие впечатления противоположной стороны с поддержкою таких способов как:
1) готовностью идти на сближение позиций;
2) позитивная критика некоторых деяний другой стороны;
3) критичное отношение к лично себе и уравновешивание поведения.
Подводя результат изучению видов, обстоятельств и управления конфликтной обстановкой в ООО «Спектр-А» разрешено прийти к последующим решениям, что, невзирая на все пробы упорядочить конфликтные ситуации, они остаются не законченными, не хватает:
- адекватности восприятия инцидента, т.е. довольно точной, не искаженной собственными пристрастиями оценки поступков, целей, как соперника, так и собственных личных;
- открытости и отдачи общения, готовности к многостороннему обсуждению проблем, когда соучастники правдиво выражают свое мнение происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
- атмосферы обоюдного доверия и совместной работы.
3.3 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами
В ООО «Спектр-А» было выявлено, что основной проблемой происхождения конфликтных обстановок считается нездоровый организационный климат, недостающая мотивация персонала, неверное распределение ресурсов, а еще неумение править конфликтным действием, в итоге чего увеличивается нервозность служащих, которая отображается на итогах работы компании. К примеру: утрата покупателей, сомнение друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и прибыльность компании.
Чтоб улучшить процесс управления конфликтами в ООО «Спектр-А» нужно предпринять ряд мер, таковых как:
1. Нормализация эмоционального состояния служащих. Для данного нужно иметь специалиста по психологии, на которого будут возложены задачи по раскрытию, предупреждению и профилактике конфликтов. Специалист по психологии будет вести фиксацию конфликтных обстановок в коллективе, а еще принимать участие в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу характера, по складу ума, личным чертам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным обстановкам и др.
Ежели на предприятие нет способности завести новую должность специалиста по психологии, то нужно хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры посреди служащих, в ходе которых станут обнаружены и устранены либо сглажены конфликтные ситуации.
Вовлечение дел специалиста по психологии дозволит сэкономить время, которое ведущий директор растрачивает на разрешение конфликтов и сконцентрироваться на решении основных задач организации.
Так как для организационного климата принципиальным считаются дела меж организацией и работниками, а еще меж начальниками и подчиненными, то для его усовершенствования особенное внимание нужно уделять:
- интеграции целей компании и собственных целей служащих;
- демократическому функционированию компании и способности наибольшего участия служащих в ее деятельности;
- равенству и проведению правосудной политики и практики в отношении служащих;
- обоюдному доверию, интересу и помощи на разных уровнях компании;
- открытой дискуссии инцидентов и стремлению избежать конфронтации;
- признанию потребностей и надежд служащих, их личных особенностей и отличий;
- проявлению интереса к условиям труда служащих. Узнать, как именно желали бы повысить условия труда, и предпринять все стремления для решения обозначенных проблем.
- обеспечению способности собственного становления и служебного подъема;
- чувство приверженности и преданности по отношению к организации, любой работник обязан чувствовать себя весомым и принципиальным ее.
«Обезоруживание» выявленного неформального фаворита. Для данного нужно подметить усердие и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией либо значимым подарком на общем собрании коллектива.
Для уменьшения количества конфликтных обстановок и улучшения их процесса следует уделять интерес таковым чертам компании как нрав властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.
Для урегулирования конфликта огромный смысл могут также иметь соответствующий стиль лидерства и способ управления, базирующийся на участии и помощи, что имеет место быть как демонстрация ощущения уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы совместной работы. Манера лидерства и управления, основанный на участии, еще содействует усилению приверженности служащих организации.
Уделять огромный интерес к стимулированию труда и мотивации тружеников. Проводить награждения, приуроченные к конкретным датам с вручением денежных премий и значимых призов.
Так как мало мотивировать служащих лишь при поддержки заработной платы, нужно ввести в начинание систему нематериальной мотивации служащих, направленную на удовлетворение их эмоциональных и внеэкономических, но тоже очень принципиальных и важных необходимостей. К примеру, проводить трудовые состязания и по результатам года вручать путевки в дома отдыха и присваивать звание «наилучший работник года». Уделять больше интереса решению жилищных и бытовых проблем работников компании.
Нужно хорошо делить ограниченные ресурсы по отделениям, чтоб никто не ощущал себя обделенным, и чтобы на данной почве у служащих разных отделений не появлялось конфликтов.
Для управляющего компании, в частности ООО «Спектр-А» улучшение процесса управления конфликтной обстановкой будет еще заключаться в последующем:
-умение различать основное от побочного. Как бы элементарно, наверное, не казалось, жизнь показывает, что сделать это достаточно трудно. Однако если часто разбирать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно отыскать верный вывод из сформировавшейся ситуации;
-умение подступать к дилемме с разных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же явление можно поставить по-различному, в зависимости от занимающей позиции. Потому управляющий обязан расценивать обстановку беспристрастно, верно сравнивать позиции различных сторон;
-готовности к хоть каким неожиданностям, отсутствие (либо подавление) предвзятой линии поведения разрешают скорее перестроиться, вовремя и правильно отреагировать на изменение ситуации;
-наблюдательности, нужной для оценки подчиненных и их действий, а еще собственных личных. Почти все ненадобные реакции, впечатления и деяния отпадут, если научиться объективно, следить не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему беспристрастно оценить не только собственные желания, но и желания подчиненных, еще проще управлять и собственным поведением, и поведением служащих, в особенности в критических обстановках;
-предусмотрительностью, которая подсобляет руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и созидать перспективу их становления. Познание «что к чему приведет» предохраняет от погрешностей и неверной линии поведения, предотвращает создание конфликтной ситуации;
-знание вовремя и верно найти источник конфликта, его цели и вероятные результаты. Вовремя аннулировать его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
-создание правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут обладать общим представлением о нужной реакции на определенную обстановку;
-нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
-умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия;
-создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.
Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а также вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.
Заключение
Подводя результаты, можно заявить, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно происхождение скрытых либо очевидных конфликтов из-за недопонимания настоящих мотивов поведения. В контактах с людьми нужно выражать терпимость, покой, выдержанность. Совсем нередко предпосылки поведения совершенно не те, которые можно присвоить. Гордость, высокомерность, надменность и дерзость имеют все шансы укрывать перед собой застенчивость и робость, бессилие, восприимчивость, не безукоризненность. Ужас, беспокойство и волнение имеют все шансы притворяться перед злобой и бешенством. Нехорошее расположение имеет возможность быть объяснено изможденностью. Если в коллективе появился конфликт, не следует уходить от него. Очень принципиально уметь не переводить конфликтную обстановку в инцидент, так как силовое действие традиционно соединено с чувственными переживаниями. Если же конфликтная обстановка уже успела вырасти в инцидент, то очень важно действовать с психологическим настроением соучастников. Умение улаживать конфликты находится в зависимости от возможности изменять обоюдное понятие соучастников из противников в партнеров. Неумение разрядить конфликтную обстановку, понять оплошности и просчеты может стать предпосылкой неизменной напряженности. Необходимо держать в голове, что конфликтом должно умело править до того, как он будет настолько мощным, что получает разрушительные характеристики. Главная фактор конфликта в том, что люди находятся в зависимости друг от друга, любому необходимы сострадание и сознание, размещение и помощь другого, необходимо, чтоб кто-то делил его убеждения. Конфликт - это знак того, что вышло что-то неладное в общение меж людьми или возникли какие-то значительные несогласия. У почти всех людей нет особых умений управления конфликтами, им нужны советы и соответственная практика. В распорядке главных советов условно поведения в конфликтных критериях можно сориентировать на такие ориентиры, как:
• умение отличить основное от побочного. Казалось бы, что легче, но жизнь указывает, что сделать это достаточно трудно. Фактически ничего, кроме проницательности, не может человеку посодействовать. Нужно разбирать конфликтные ситуации, мотивы собственного поведения, если пробовать понять, что вправду "вопрос жизни и смерти", а что элементарно личные амбиции, и научиться исключать несущественное.
• внутренний покой. Наверное, таковой принцип отношения к жизни, который не ликвидирует активности и энергичности человека. Напротив, он дозволяет стать еще наиболее деятельным, внимательно реагировать на мельчайшие оттенки событий и проблем, не утрачивая силы воли в том числе и в критические факторы. Внутренний покой — своего рода защита от всех противных жизненных обстановок, оно дозволяет человеку избрать соответствующую форму поведения;
• эмоциональная взрослость и устойчивость - по сущности вероятность и подготовленность к достойным действиям во всех житейских обстановках;
• знание меры действия на события, значащее способность приостановить себя и не "нажимать" либо, напротив, ускорить явление для того, чтоб "обладать обстановкой" и уметь правильно отвечать на нее;
• умение подступать к проблеме с разных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же явление можно оценить по-различному, в зависимости от занимающейся позиции. Если рассматривать инцидент с позиции собственного "Я", станет одна критика, а если попробовать поглядеть на данную же обстановку с позиции своего оппонента - может быть, все привидится другим. Принципиально уметь расценивать, сравнивать, объединять различные позиции;
• подготовленность к любым неожиданностям, отсутствие (либо подавление) предвзятой линии поведения разрешают скорее перестроиться, вовремя и правильно отозваться на изменение ситуации;
• воспринятие реальности таковой, какая она имеется, а не таковой, какой человеку хотелось бы созидать ее. Данный принцип тесновато связан с предшествующим, соблюдение ему способствует сохранению психической стойкости в том числе и в тех вариантах, когда все видится лишенным внутренней логики и значения;
• стремление к выходу за рамки проблематичной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в окончательном счете преодолимы, безвыходных обстановок не бывает;
• внимательность, нужная не только для оценки находящихся вокруг и их действий. Почти все ненужные реакции, впечатления и деяния отпадут, если выучиться объективно следить за собой. Человеку, умеющему беспристрастно поставить собственные желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, еще проще править собственным поведением, в особенности в критических обстановках;
• предусмотрительность, осторожность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и созидать перспективу их становления. Познание "что к чему приведет" сохраняет от ошибок и неверной линии поведения, предотвращает создание конфликтной ситуации;
• рвение понять остальных, их помыслы и действия. В одних вариантах, наверное, значит свыкнуться с ними, в остальных — верно найти собственную линию поведения. Почти все заблуждения в ежедневной жизни случаются лишь потому, что не все люди могут либо же не предоставляют себе труда преднамеренно поставить себя на место остальных. Способность понять (пускай даже не принимая) другую точку зрения помогает предугадать поведение людей в той либо другой ситуации;
• умение получать опыт из всего происходящего, т.е. "обучаться на ошибках", при этом не только на собственных. Такое умение - учесть предпосылки прошедших погрешностей и неудач — помогает избегать новейших.
При этом постоянно следует держать в голове: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте положительные решения; Не применяйте категоричных форм; Уменьшайте количество жалоб; Поступайтесь второстепенным; Опасайтесь оскорблений.
Список литературы
1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.
2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.
7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.
9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.
10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
15) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.
- Особенности инновационного маркетинга. Инновация как средство развития общества. Оценка инновационного бизнеса
- Проведение маркетингового исследования на рынке товаров потребительского назначение (Основные экономические положения, используемые при маркетинговом исследовании рынка потребительских товаров)
- Роль банковских карт в денежном обращении (Современное состояние рынка пластиковых карт)
- «Денежно – кредитное регулирование»
- Законодательные органы государственной власти (ОРГАНЫ ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ)
- Нотариат в РФ ( Появление нотариата в России)
- Методы кодирования данных (Разработка приложения для кодирования текстовой информации)
- Применение объектно-ориентированного подхода при проектировании информационной системы (Объектно-ориентированных подход моделирования информационных систем)
- Состав правонарушения ( Понятие и признаки правонарушения )
- Баланс, отчетность
- Налоговые регистры по НДФЛ (Отдельные вопросы налогового учета НДФЛ)
- Коммерческая информация и её защита (Разработка эффективной системы защиты коммерческой информации на примере НОЧУ ВО «МФПУ «Университет»)