Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Экономические, политические, социальные, духовные, нравственные, родственные и др. отношения, обусловленные разнообразными нуждами, интересами и увлечениями людей, характеризуют общество, представляющее собой целостное образование.

Отношения, возникающие между индивидуумами, внутри семьи, в коллективах организаций, между нациями и др., представляют сложную систему связей, направленную на реализацию целей, потребностей, интересов, ожида­ний людей, невыполнение которых неизбежно приводит к возникновению разногласий, кризисных ситуаций, конфликтов, войн.

Коллективы и средства производства, объединённые воедино, для реализации и решения производственных и социальных целей, проблем и задач формируют организации. Поставленные цели и достигнутые результаты, идеи, нравственные нормы и принципы, не всегда удовлетворяют всех членов организаций, что приводит к возникновению внутренних конфликтов, относящихся к наиболее проблемным. Политические условия, сложившиеся в тот или иной период в стране, психологические и нравственные отношения в коллективе, также оказывают большое влияние на взаимные связи и отношения людей, возникающие в процессе производственной деятельности.

Всевозможные конфликты, возникающие в процессе производственных отношений в коллективе, характеризуются различными факторами (продолжительностью, масштабами, содержанием и пр.) и способами их урегулирования (сглаживание, сотрудничество, компромисс и пр.). Во время конфликтов меняется система отношений и ценностей, восприятие реальности, происходит резкий выброс негативных эмоций. Его участники проявляют повышенную подозрительность, нервозность, прибегают к несвойственных себе действий. Промедление с решением конфликта, неквалифицированные действия руководства по нейтрализации его могут вызвать неврозы, болезненные состояния, расстройство отношений между людьми.

В целях нахождения оптимальных вариантов выхода из конфликтных ситуаций руководители организаций должны обладать достаточным уровнем конфликтологической культуры, которая предполагает наличие необходимых знаний о сущности конфликтов и о способах выхода из них.

Объектом изучения выступает коллектив Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии.

Предметом изучения являются конфликты и отношения в коллективе, уровень конфликтности членов коллектива.

Цель работы: изучение конфликта в управлении предприятием и путей его решения.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1.рассмотреть сущность понятия конфликт, типы конфликтов, и причины конфликтов,

2.проанализировать уровень конфликтности в Центральном Управлении Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии,

3.предложить рекомендаций для оптимизации системы управления конфликтами в организации.

При написании работы использовались следующие методы исследования: сравнение, обобщение, опрос и анализ.

Теоретическую и информационную базу исследования составляют работы известных российских и зарубежных экономистов, таких как Анципов А.Я., Большаков А.С., Кильмашкина Т.Н., Тимофеева Л.Н., Шевчук Д.А., Бараненко С.П., Мескон М.Х., Редлих А. и др., материалы периодической печати, ресурсы сети Internet.

1.Теоретические основы изучения конфликтов в организации

1.1 Определение, виды и типы конфликтов в организации

Термин «конфликт» с латинского conflictus объясняется как «столкновение» противоположных интересов, взглядов или серьёзное разногласие, острый спор.

В теории управления понятие «конфликт» имеет несколько толкований, каждое из которых содержит определённое направление разногласий между двумя или более сторонами, преследующими свои цели.

Направления разногласий определяют основные симптомы возникновения конфликтов:

1.существование обстоятельств, воспринимаемых противоборствующими сторонами конфликтными;

2.наличие ситуации, когда конфликт не может быть разрешён с удовлетворением требований всех противоборствующих сторон;

3.наличие стремления у противоборствующих сторон продолжать конфликтное взаимодействие до полного удовлетворения своих требований.

Конфликты в организации приобретают раз­личные формы: от противоборства внутри одной орга­низации отдель­ных членов коллектива (межличностный конфликт), до противостояния отделов, бригад, структурных подразделений (межгрупповой конфликт). Кроме внутренних конфликтов организация может сталкиваться с конфликтами, обусловленными разногласиями с другой организацией, чаще всего одной отрасли.

Любая социальная организация людей неизбежно сталкивается с различными видами конфликтов, вызванных должностными обязанностями, направлением производственной деятель­ности организации, характерами, нравами, национальной принадлежностью, возрастом, полом и прочими характерными признаками участников производства, влиянием внешней среды, политической обстановкой в стране и т.д. Любой конфликт приводит к дестабилизации обстановки в организации, дополнительным затратам финансовых средств и моральных сил для устранения его негативных последствий. При этом следует отметить, что конфликты служат показателями динамической стабильности организации, её развития, а не глубокого застоя, как их отсутствие.

Минимизация негативного влияния последствий конфликтов на реализацию стратегических целей и обеспечение нормального хода работы организации становится возможной, при условии выполнения ряда последовательных действий, первостепенными из которых являются: установление причин, способствовавших возникновению конфликта, а также его типа.

По составу конфликтующих сторон все конфликты, возникающие в организации, условно делятся на три типа:

  1. Личность – личность;
  2. Группа – группа;
  3. Личность – группа.

Тип конфликта «личность-личность» относится к межличностным кон­фликтам, характеризующимся разными ресурсами для реа­лизации собственных целей и интересов и обусловленными не равными позициями членов коллектива в иерархической структуре организации - конфликт по вертикали; при равных позициях в иерархической структуре организации - конфликт по гори­зонтали.

Тип конфликта «группа-группа» относится к межгрупповым кон­фликтам, где наблюдается такая позиция сторон, как «мы» и «они». Данное противостояние характеризуется иллюзией искажённого восприятия действительности, например:

1.«мы – хорошие, а они – плохие» - иллюзия самооправдания;

2. «те, кто выступает против нас» - все плохие - иллюзия плохого человека;

3. каждая сторона конфликта думает о противоположной стороне так же, как в первом и во втором случае думает о ней другая, т.е. возникает иллюзия «зеркального восприятия». Приведённые примеры иллюзионного восприятия действительности обуславливают объединение противостоящих сторон, усиливая их в достижении равных целей и интересов.

Тип конфликта «группа-лич­ность» характеризуется противостоянием группы людей – одному человеку (чаще всего неугодному данной группе): скрытый конфликт, интриги, бойкот, выживание и т.д.

К основным элементам конфликта относят: основа, база конфликта, участники конфликта, объект, причины конфликта.

Участники  конфликта (оппоненты); важнейшей характеристикой которых является их сила — ранг оппонента. Объект, вызвавший к жизни данную конфликтную ситуацию; совокупность действий оппонентов — инцидент. При этом конфликтная ситуация может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Основанием для нее могут служить расхождения в установках и оценках различных сторон производственной ситуации работниками, несовпадение интересов различных подразделений организации. Помимо этого причиной конфликтных ситуаций могут выступать индивидуальные особенности, личные качества работников, такие, как невоспитанность, низкая культура общения, неуважительное отношение к окружающим. Люди, которым присущи эти характеристики, склонны к конфликтам [9, с. 123].

Виды трудовых конфликтов по сфере распространения: деловые, объективные, (сфера производственно-функциональных отношений) и личностные, субъективные  (сфера межличностных отношений).

Особым видом деловых конфликтов являются трудовые споры. Трудовые споры — это разногласия между рабочими и служащими, с одной стороны, и администрацией предприятия, учреждения — с другой, о применении действующих норм законодательства о труде. Трудовые споры возникают из-за недобросовестного отношения работников к труду, незнания оппонентами конфликта трудового законодательства или несоблюдения его, противоправных и бюрократических действий руководителей [17, с. 156].

Разновидностью деловых конфликтов являются так называемые позиционные конфликты, основанные на определенной противоположности производственных задач различных групп работников. Эта противоположность вызывается объективным положением работников в административно-должностной структуре коллектива. Такие конфликты — естественные процессы в жизнедеятельности коллектива. Примером позиционных конфликтов могут служить столкновения между работниками выпускающих цехов и представителями госприемки продукции,  столовых и СЭС.

По составу участников конфликты подразделяются на горизонтальные (между коллегами) и вертикальные (между подчиненными и руководителями).

Личностные конфликты возникают из-за антипатии, личной неприязни работников на основе несовпадения ценностей, установок, норм как при наличии, так и при отсутствии производственных причин.

Межличностные конфликты могут быть следствием неразрешенных вовремя производственных конфликтов. Такого рода конфликты всегда протекают ожесточенно, длительно.

По влиянию на деятельность коллектива различают два вида трудовых конфликтов - конструктивные и деструктивные конфликты.

Конструктивные конфликты обусловлены разногласиями и борьбой по принципиальным вопросам жизни организации. Они могут служить источником развития, движения к новым целям. Конфликт в этом случае может снять существующее психологическое напряжение в коллективе, способствовать сплочению группы перед внешними трудностями [17, с. 190].

Деструктивные конфликты ведут к резкому расхождению взглядов, интересов, разрушению целостности коллектива. Они ослабляют ценностно-ориентационное единство группы, снижают ее сплоченность и эффективность деятельности. Борьба сторон может протекать с применением разных способов воздействия друг на друга, вплоть до склок.

Хотя в конфликте сталкиваются отдельные лица, часто они являются представителями групп, подразделений, организаций. 

Положительное или отрицательное воздействие конфликта на общеколлективную деятельность существенно зависит от позиции, которую по отношению к нему занимает руководитель коллектива, а также от исхода конфликта и способа его разрешения. Как правило, руководитель не должен устраняться от конфликта или «загонять его внутрь». Умение руководителя разрешить конфликт — признак его профессиональной компетентности. 

1.2 Причины конфликтов в организации

Причины конфликта – это проблемы, явления, события, кото­рые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях, складывающихся в процессе деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его. Причины конфликта раскрывают источники их возникнове­ния и предопределяют характер протекания, методы урегулирования [9].

Все причины возникновения конфликтов делятся на общие и частные.

К общим причинам относятся:

1.социально-политические и экономические причины, обусловленные социально-политической и экономической ситуациями, происходящими в стране;

2.социально-демографические причины, возникающие под влиянием отличий в целях, направленностях и мотивах людей, связанные с их половой и этнической принадлежностью, возрас­тным показателем и др.;

3.социально-психологические причины, характеризующиеся социально- психологическими явлениями в коллективе (взаимными связями участников конфликта, настроением в группе, наличием лидеров и ведомых, единомыслием и т.д.);

4.индивидуально-психологические причины, показывающие индиви­дуальные психологические качества участников конфликта (характер, темперамент, побудительные причины, повод, способности и т.п.).

К частным причинам относятся те причины, которые обусловлены отличительными, специфическими особенностями конфликта: не­соблюдение условий оплаты труда, трудового договора или законодательства в целом, невыполнение требований охраны труда и техники безопасности, нарушение служебной этики и т.д.

Конфликтные ситуации постоянно сопутствуют социально – производственным отношениям в организации, а их разрешение можно отнести к наиболее важным направлениям деятельности руководства, т.е. своевременное их разрешение способствует предотвращению глубоких, трудноразрешимых конфликтов, стабилизирует деятельность организации, сплачивает коллектив и т.д.

В зависимости от причин возникновения конфликтные противостояния делятся на: организационные, эмоциональные, социально-трудовые.

Организационными конфликтами являются такие конфликты, которые происходят внутри определённого организационного объединения и обуславливаются сложными условиями хозяйствования, несогласованностью коммуникативных связей при передаче и получении нужной информации, невыполнением установленных в организации правил внутреннего трудового рас­порядка, отсутствием слаженности в используемой системе управления на разных уровнях, изменениями экономического положения организации в условиях ры­ночной конъюнктуры и пр.

Эмоциональные конфликты порождаются психологической несовмести­мостью (неприязнью друг к другу, несхожестью темпераментов и характеров) участников производственного процесса, деформаций во внутригрупповых вза­имодействиях и отношениях, индивидуальным восприятием происходящего каждым членом коллектива.

Социально-трудовые конфликты обусловлены снижением степени удовлетворенности работников совместной ра­ботой, расхождениями в мотивации трудовой деятельности раз­ных групп работников, снижением уровня благосостояния отдельных участников трудового процесса, особенно в сравнении с другими социальными группами и пр. Неизбежность возникновения социально-трудовых конфликтов связана с такими причинами, как отсутствие единомыслия в помыслах и целях, наличие нарушений трудовой и производственной дисциплины, не упорядочение партнерских связей, отсутствие прозрачности в результатах деятельности организации и распределении прибыли, и пр.

1.3.Модели поведения при конфликтах

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

1.деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

2.конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

3.конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

Достаточно часто конфликты в организации не только не предотвращает, а создает сам начальник, если он имеет низкую культуру общения, стремится утвердить свой авторитет любой ценой, выбирает неэффективный стиль руководства, плохо относится и не уважает своих сотрудников и т. д.

Наибольшую сложность в работе с конфликтами представляет определение момента, когда конфликт зарождается, так как в это время еще можно его погасить. Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники взаимодействия, руководители организаций и специалисты конфликтологии, если они есть в наличии. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Поэтому знание предпосылок предупреждения конфликта может сыграть в жизни организации важную роль.

Любой конфликт в организации есть прямой результат накоп­ления неудовлетворенности существующим положением, возра­стания противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации общими факторами такой напряжен­ности в настоящее время, в частности, выступают:

1.недовольство ходом и результатами реформирования экономики;

2.большие социальные издержки внедрения рыночных отношений, включая неудовлетворительное состояние социальной инфраструктуры предприятий и регионов;

3.административный и правовой беспре­дел;

4.рост преступности и признаки нравственной деградации.

Дополнением к этому могут служить условия деятельности, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной организации [6].

Таким образом, конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.

2. Анализ конфликтов в деятельности Центрального управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

2.1 Характеристика Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Центральное Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии (сокращенно – Управление Роснедвижимости), далее – Управление, является территориальным органом Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. Схематично, организационную структуру управления данной службы, можно отобразить на рисунке 1.

Описание: http://referatwork.ru/image.php?way=oplibru/baza4/2179631499.files/image043.gif

Рисунок 1. Организационная структура управления Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Как можно заметить из данных рисунка 1., организационная структура управления имеет линейно-функциональную структуру управления, в подчинении которого находятся более мелкие территориальные подразделения

В соответствии с Положением о территориальном органе Управление предоставляет следующие государственные услуги:

1.ведение государственного земельного кадастра (после издания соответствующих нормативных правовых актов – государственного кадастра объектов недвижимости) и государственного технического учета объектов градостроительной деятельности;

2.организация и осуществление землеустройства;

3.организация проведения государственной кадастровой оценки земель и мониторинга земель;

4.осуществление государственного земельного контроля соблюдения земельного законодательства, требований по охране и использованию земель всех категорий;

5.организация и осуществление прогнозирования и планирования рационального использования земель по всей территории области и тд.

Положением о территориальном органе Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии предусмотрены следующие структурные подразделения: отдел аппарата Управления и его территориальные отделы, полностью наделённые полномочиями Управления на территориях районов, межрайонном уровне и городов.

Являясь юридическим лицом, Управление имеет свою печать с изображением Государственного герба РФ, другие печати, штампы, бланки установленного образца, необходимые для осуществления деятельности, содержащие полное и сокращённое наименование организации и другие реквизиты, перечень которых предусмотрен требованиями изготовления печатей, штампов, бланков. Для реализации финансовой деятельности Управление имеет бюджетный и другие счета.

2.2 Программа и методика исследования конфликтов в организации

Уровень социально -психологического климата в коллективе 87 % персонала Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии считают высоким, а это значит это благоприятно влияет на работоспособность сотрудников.

Рисунок 2.Уровень социально-психологического климата Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Все сотрудники удовлетворены своей заработной платой (относительно среднего заработка своей должности) 98% опрошенных ответили «Да» (Рис.3)

Рисунок 3. Удовлетворенность уровнем заработной платы Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Опросив сотрудников Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии было выяснено, что по мнению работников, в коллективе наблюдается деловая атмосфера.

Рисунок 4. Уровень социальной атмосферы в коллективе Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Исследование конфликтов в организации проходит следующие этапы:

  1. Наблюдение конфликта в производственных условиях.
  2. Формирование методов и методик исследования конфликтов.
  3. В соответствии с разработанной методикой сбор информации.
  4. Обработка, анализ и истолкование полученных данных.
  5. Формирование рекомендаций по исследованию конфликтов.

Цель исследования: изучение видов конфликтов; определение степени конфликтности сотрудников организации; выявление причин, обусловивших возникновение конфликтов; определение способов урегулирования конфликтов; вскрытие потенциальных резервов управления конфликтами.

Объект исследования; коллектив сотрудников Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. Коллектив Управления представлен 33 сотрудниками, из которых 24 – женщины и 9 мужчин. Возрастной уровень сотрудников колеблется от 22 до 57 лет. Образовательный уровень – высшее и среднее профессиональное образование.

Предметом исследования являются отношения в коллективе и конфликты.

Задачи:

1. Анализ уровня конфликтности в Центральном Управлении Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии и его структурных подразделениях.

2. Вскрытие причин конфликтов и их сущности.

3. Выявление резервов урегулирования конфликтов и их профилактики.

4. Подготовка рекомендаций для оптимизации системы управления конфликтами в организации.

Исследование психологи­ческого климата в Управлении, сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников.

2.3 Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе

В управлении Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии на сегодняшний день, применяются несколько методов управления:

1.Административны метод, который направлен на соблюдении правил и норм в организации, установлении отношений между руководителем и подчиненными и тд.

2.Организационный метод, направленный на разграничение сфер и полномочий в организации, соблюдения режима и Устава организации и тд.

3.Психлогичнский метод. Благодаря использованию данного метода в рассматриваемой организации можно выяснить текущее состояние работников, рассмотреть имеющиеся проблемы в коллективе и тд.

Данные методы оказывают существенное влияние на спектр поставленных задач, делая управление организацией более рациональным.

В анкетировании приняло участие 27 человек (75% от общей численности): 21 женщина (77,8 %), 6 мужчин (22,2 %); средний возраст участников анкетирования 39 лет; высшее образование имеют 25 чел. (92,6 %), СПО – 1 чел. (3,7 %), 1 чел. (3,7 %) не заполнил графу «образование», 1 чел. (3,7 %) имеет научную степень.

По 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий уровень групповой сплочённости коллектива Управления в целом и по отделам в частности.

Рисунок 5. Результат ответов на 1 вопрос

Как можно заметить из данных рисунка 5., из общего числа опрошенных: 15 чел. всегда чувствуют себя членами, частью отдела; 6 чел. - чаще всего чувствуют себя частью отдела; 1 чел. иногда чувствует себя членом отдела, иногда нет; 1 чел. редко ощущает себя членом отдела; 1 чел. не считает себя членом отдела; 3 чел. затруднились ответить на вопрос. Далее проведем опрос и выясним мнение сотрудников относительно того, перешли бы они в другой отдел. Результаты опроса представлены на рисунке 3.

Рисунок 6. Результат ответов на 2 вопрос

По результатам опроса было установлено, что 6 чел. расценивают работу в своём отдела равнозначной в другом отделе; 7 чел. – не видят смысла перехода; 11 чел. – желают работать только в своём отделе; 3 чел. – не определились с ответом.

Далее проведем опрос среди сотрудников и выясним, каковы взаимоотношения между членами отдела. Данные отобразим на рисунке 7.

Рисунок 7 Результат ответов на 3 вопрос

По результатам проведенного исследования были получены ответы: 14 чел. считают лучшими отношения в своём отделе; 9 чел. – не видят разницы; 2 чел. – считают худшими по сравнению с другими отделами; 2 чел.- не определились в ответе. Получен средний бал 2,37, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Проведем опрос среди сотрудников и выясним, какие взаимоотношения у сотрудников с руководителем отдела. Данные отобразим на рисунке 8.

Рисунок 8. Результат ответов на 4 вопрос

По результатам исследования были получены следующие результаты: 11 чел. считают отношения с администрацией лучшими; 12 чел. – как в других отделах; 4 чел. – не знают. Средний бал равен 2,26, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Выясним мнение сотрудников относительно того, каково отношение к работе в отделе у сотрудников. Данные отобразим на рисунке 9.

Рисунок 9. Результат ответов на 5 вопрос

По результатам проведенного исследования было установлено, что из общего числа ответивших: 11 чел. считают отношение к работе в своём отделе лучшим; 14 чел. – одинаковым; 1 чел. – худшим; 1 чел. – не знает. Средний бал 2,33, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Таким образом, по 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий, что суммарный уровень групповой сплочённости по отделам достаточно высок и равен 14,81; по методике: максимальный - 19, минимальный - 6. Ответы респондентов на те же вопросы, но уже применительно к организации в целом, показали, что суммарный уровень групповой сплоченности равен 14,09, что на 0,72 балла ниже по сравнению с показателем по отделам, оставаясь при этом достаточно высоким, соответствующим нормативным показателям.

Следующие вопросы анкеты дали возможность установить наличие конфликтов в отделах и организации в целом, их частоту, значение конфликтов для респондентов лично. При этом получены следующие результаты уровня конфликтности в отделах и по организации.

Рисунок 10. Результат ответов на 6 вопрос

Из общей численности опрошенных получен ответ на этот вопрос: 13 чел. считают, что конфликтов в отделе нет; 11 чел. – дали положительный ответ; 3 чел. не определились с ответом. В суммарном отношении получено 1,93 баллов. Согласно методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1.

По организации, в целом данные распределились следующим образом: 9 чел. (33,3 %) считают, что конфликтов нет; 11 чел. (40,7 %) – есть; 7 чел. (26,0 %) не ответили. Суммарный бал равен 2,07. По методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1.

Респонденты на вопрос о частоте конфликтов в отделах дали следующие ответы: 16 чел. (59,3 %) утверждают, что конфликты происходят редко; 11 чел. (40,7 %) не знают ответ на этот вопрос. В сумме баллы составили 1,41. Согласно методике расчётов: негативный максимум - 3, позитивный минимум – 1, т.е. средний уровень конфликтности в отделах составил 1,67, что является выше среднего показателя согласно методике.

Рисунок 11. Результат ответов на 7 вопрос

Частота конфликтов в организации, по мнению участников опроса: 13 чел. считают конфликты редкими; 2 чел. – частыми; 10 чел. не определились в ответе; 2 чел. оставили данный вопрос без ответа. Суммарный бал составил 1,59. При методических данных: негативный максимум – 3 балла, позитивный минимум – 1 балл.

Средний уровень конфликтности в целом по организации равен 1,83, что выше уровня конфликтности в отделах. Такой уровень конфликтности по организации принято считать нормальным, хотя в действительности этот показатель по организации должен быть ниже, чем по отделам.

Рисунок 12. Результат ответов на 8 вопрос

Значение конфликтов в отделе, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 16 чел. – имеют большое значение; для 5 чел. - не очень большое значение; 1 чел. - не знает ответа. Средний бал составил 1,59; при позитивном максимуме - 3, негативном минимуме - 1.

Рисунок 13. Результат ответов на 9 вопрос

Значение конфликтов в организации, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 12 чел. - имеют большое значение; для 6 чел. - не очень большое значение; не знают 2 чел.; не ответили на вопрос – 2 чел. Средний балл равен 1,59. По методике: позитивный максимум – 3 балла, негативный минимум – 1 балл.

Рисунок 14. Результат ответов на 10 вопрос

Данные опроса респондентов по отделам: у 11 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 9 чел. – не испытывают напряжения; 7 чел. – не знали ответа на вопрос. Суммарный балл составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл.

В отделах средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам равна 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1.

Рисунок 15. Результат ответов на 11 вопрос

Данные опроса респондентов по организации: у 9 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 11 чел. – не испытывают напряжения; 4 чел. – не знали ответа на вопрос; 3 чел. оставили вопрос без ответа. Суммарный балл по организации составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл.

В организации средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам составила 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1.

Рисунок 16. Результат ответов на 12 вопрос

Возникновение конфликтов в отделе респонденты обуславливают следующими причинами: для 9 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 7 чел. - выполнение заданий; для 5 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 4 чел. – по другим причинам; для 1 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков.

Рисунок 17. Результат ответов на 13 вопрос

Возникновение конфликтов в организации сотрудники обуславливают следующими причинами: для 8 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 6 чел. - выполнение заданий; для 7 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 3 чел. – по другим причинам; для 2 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков.

Мы рассмотрели в качестве объекта исследования коллектив сотрудников Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии, проанализировали уровень конфликтности в Центральном Управлении Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии и его структурных подразделениях.

3.Предложения по совершенствованию управления конфликтами в Центральном Управлении Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Система управления конфликтами в коллективе Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии достаточно хорошо организована. Это подтверждается результатами исследования в целом по организации двух взаимозависимых показателей: уровня конфликтности (1,83, по шкале от 1 до 3) и уровня сплоченности (14,09, по шкале от 6 до 19). По отделам получены такие результаты: уровень конфликтности 1,67, по шкале от 1 до 3, а уровень сплоченности 14,81, по шкале от 6 до 19. Сравнение результатов организации в целом и отделов показывает, что в отделах показатели имеют лучшее значение, чем по организации.

Уровень конфликтности по горизонтали и вертикали распределился следующим образом: между подчиненными одного уровня 1,69 баллов, по шкале от 1 до 3; между руководством и подчиненными 1,99 баллов, по шкале от 1 до 3, что выше первого показателя на 0,3 балла.

По возрастному показателю уровень конфликтности сотрудников Управления снижается с повышением их возраста: до 35 лет - 2,03, от 45 лет и более 1,87.

В целом по организации чаще всего конфликты возникают на деловой почве – 35%, при нарушении трудовой дисциплины и норм поведения – 23 %; по причине распределения ресурсов - 10 %, по причине межличностных отношений и различий в представлениях и ценностях - 32-х %. В отделах 34% конфликтов являются межличностными.

Конфликты на деловой почве, т.е. основанные на взаимозависимости задач, в организации имеют самый высокий показатель, что необходимо учитывать руководству, и организовывать работу подчинённых в целях снижения конфликтов более чётко, в установленные сроки, с точным выполнением ими свои должностных обязанностей.

Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях чаще всего возникают в отделах Управления, но при этом они оказывают на процесс достижения целей большое негативное влияние. Непонимание, несовместимость, нетерпимость, отсутствие уважения друг к другу, невоспитанность и пр. – всё это руководству организации необходимо учитывать при формировании состава отделов, пользоваться услугами профессиональных психологов.

Руководством Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии на ближайшую перспективу развития, составляет систему «дерева целей», которая схематично представлена на рисунке 18

Миссия

Выйти на лидирующие позиции

Привлечение инвестиций и партнеров

Освоение новых рынков сбыта

Привлечение новых потребителей

Рисунок 18 Система дерева целей Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Как можно заметить из данных рисунка 15., основной миссией Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии является укрепление лидирующих позиции в условиях рынка. Данная миссия содержит три основных цели:

1.Привлечение новых потребителей;

2.Освоение новых рынков сбыта;

3.Привлечение инвестиций и партнеров.

Реализация данных мероприятий на долгосрочную перспективу возможна при разрешении конфликтных ситуаций и выполнении таких направлений как:

1.Совершенствование управления, организации производства и труда;

2.Мотивирование сотрудников на основе рациональной системы стимулирование труда;

3.Привлечение в штат высококвалифицированного персонала и тд.

Помимо этого, Руководству Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии, необходимо совершенствовать действующую систему управления организацией. Отобразим имеющиеся в ней проблемы и направления их преодоления в таблице 1.

Таблица 1. Совершенствование системы управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Проблемы

Рекомендации

Мероприятия,

ресурсы

Ожидаемые результаты

1

2

3

4

1.Уход квалифицированных специалистов

2.Бюрократизация в системе управления

3.Высокий уровень коррупции

.Необходимо привлечение высококвалифицированного персонала

.Борьба с «кумовством» и излишним документооборотом

Ужесточение наказания за коррупционные преступления

Совершенствование кадровой политики

.Автоматизация системы управления, введение электронной системы документооборота

Разработка и внедрение системы штрафов либо увольнение с должности

Повышение эффективности деятельности персонала

Снижение уровня бюрократизации, совершенствование системы документооборота

Снижение уровня коррупции, устранение «коррупционеров» от должности

Как можно заметить из данных таблицы 1., на сегодняшний день в системе управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии имеется ряд проблем, которые необходимо пресекать, чтобы сделать совокупный механизм управления более эффективным.

По нашим прогнозам, срок окупаемости данного проекта составит 3 года.

На реализацию данных направлений потребуется определенная денежная сумма. Проведем предварительные расчеты по затратам на предложенные мероприятия.

Затраты на реализацию проекта будут взяты из:

1.Уход квалифицированных сотрудников повлечет за собой привлечение на их место новых сотрудников. Затраты и дополнительные инвестиции не потребуются

2.Снижение уровня бюрократизации произойдет при сокращении штата в области «дублирования» функций и задач. На вырученную сумму будет закуплен необходимый инвентарь и аппаратура для документооборота.

3.Снижение уровня коррупции позволит увеличить доходы системы управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии за счет изъятия денежных средств у коррупционеров в ходе их валютных махинаций. [17].

По сути, наш предлагаемый проект – это замена и оптимизация не нужных функций на необходимые для развития направления.

Для того, чтобы оценить эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии, используем такие критерии, как:

1.Уровень определенности цели (Оптимум 1)

2.Коэффициент охвата цели (Оптимум 1)

3.Коэффициент охвата функций (Оптимум 1)

4.Коэффициент дублирования и игнорирования функций (Оптимум 1)

5.Коэффициент специализации по j-ой функции (Оптимум 1)

6.Коэффициент специализации по j-ой цели (Оптимум 1)

7.Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности (Оптимум 1)

8.Средняя оценка достаточности прав j-го подчиненного для выполнения обязанностей (Оптимум 0,33)

9.Удельный вес численности руководителей в численности ППП (Оптимум 0,15)

На основании данных критериев, оценим эффективность предложенных мероприятий. Данные отобразим в таблице 2.

Таблица 2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии

Показатель

Значение

Рекомендуемое значение

Степень отклонения

Качественная оценка

Бальная оценка

1

0.8

1

0.2

удовлетворительно

7

2

1.1.

1

0.1

соответствует

8

3

1

0.25

удовлетворительно

7

4

0.7

1

0.3

удовлетворительно

7

5

1.1

1

0.1

соответствует

7

6

1.23

1

0.23

удовлетворительно

6

7

1

1

0

соответствует

8

8

0.4

0.33

.0.07

соответствует

8

9

1.28

1

0.28

удовлетворительно

7

На основе проведенного исследования было выяснено, что предложенные мероприятия будут эффективными, о чем свидетельствуют данные таблицы 2 и качественная оценка показателей эффективности. Итоговая бальная оценка является непосредственным доказательством высокой эффективности мероприятий – чем она выше, тем сильнее значимость показателя [11].

Анализ анкетирования показал, что деструктивных конфликтов в организации происходит не много, что видно из показателя уровня конфликтности в целом по организации - 1,83 при допустимом значении 3, а значит, имеющиеся конструктивные конфликты, будут способствовать развитию организации.

Ещё одним положительным показателем в организации является уровень корпоративной культуры, который равен 2,35 балла, при нормативном показателе до 3 баллов.

Большую озабоченность у руководителей должны вызвать конфликты, возникающие на почве официальной деятельности сотрудников, выполнения ими своих должностных обязанностей. Об этом говорит высокий уровень конфликтов, возникающих по причине взаимосвязи задач и деловых отношений (35 %), а также высокий уровень конфликтности по горизонтали (1,99 баллов).

Существует несколько эффективных способов управления деловыми конфликтами – структурные методы. Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответствен­ности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников [10].

К наиболее часто используемым структурным методам управления деловыми конфликтами причисляют:

1. Разъяснение требований к работе. Эффективность любой деятельности достигается при условии чёткого понимания каждым работником своих должностных обязанностей, возложенной на него ответственности за общее дело. Данный метод принято реализовывать путём разработки должностных инструкций для каждой должности и письменное знакомство с ними всех работников в момент трудоустройства. На исследуемом объекте деятельность руководства по разъяснению требований к работе отметили 56% респондентов.

2. Использование координационных механизмов предполагает участие в разрешении конфликтов на местах структурных подразделений организаций или специальных должностных лиц. Такими механизмами может стать: иерархия полномочий, принцип единоначалия, т.е. при возникновении разногласия работник может обратиться к своему руководителю, который принимает решение по возникшей проблеме, что устраняет конфликт, возникший на местах.

3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей предполагает наличие у работников стремления к достижению корпоративных целей. На исследуемом объекте респондентами отмечена работа руководства по разъяснению целей только на 56%.

4. Профилактика конфликтов, т.е. их предотвращение на основе их прогнозирования путём мониторинга конфликтных ситуаций внутри своей организации и устранения условий их возникновения.

Профилактика конфликтов предполагает устранение условий их возникновения такими действиями, как изменение внутриорганизационных правил, которые направлены на создание но­вых направлений социальной работы, устранение деформации социальных отношений, коммуникативные тренинги, обучение и пр. Кроме этого профилактика обеспечивается развитием интеллектуальной и коммуникативной куль­туры в организации.

Наиболее эффективными методами решения конфликтов в организации являются: метод сглаживания, метод сотрудничества, метод решения проблемы, метод компромисса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы являлось изучение конфликта в управлении предприятием и путей его решения.

Объектом изучения выступал коллектив Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии, осуществляющим функции по оказанию государственных услуг в сфере ведения государственного кадастра объектов недвижимости, землеустройства, инвентаризации объектов градостроительной деятельности, государственной кадастровой оценки земель и государственного мониторинга земель, а также по государственному земельному контролю.

Исследование психологи­ческого климата в организации, сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников. С использованием «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто и индекса групповой сплоченности Сишора проводилось измерение уровня сплоченности и конфликтности сотрудников.

Проведённые исследования показали, что уровень развития системы управления конфликтами в организации достаточно высокий. При этом получены следующие результаты:

- уровень конфликтности сотрудников по организации равен 1,83 (по шкале от 1 до 3);

- уровень сплоченности сотрудников по организации равен 14,09 баллов (по шкале от 6 до 19).

Полученные данные по этим двум показателям говорят о единстве сотрудников коллектива в достижении целей, а также о том, что имеющиеся конфликты, причинами возникновения которых, по организации в целом, в большей степени являются межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях (32%), выполнение заданий (35%), нарушение норм поведения и трудовой дисциплины (23%), поддаются управлению и урегулированию. То есть руководство Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии обладает достаточным потенциалом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, снижения уровня конфликтности, а, значит, и для повышения эффективности деятельности организации в целом.

В связи с полученными результатами исследования руководству организации даны рекомендации по совершенствованию управления межличностными конфликтами с использованием таких методов, как метод сглаживания, метод сотрудничества, метода решения проблемы, метод компромисса.

Большую озабоченность у руководителей должны вызвать конфликты, возникающие на почве официальной деятельности сотрудников, выполнения ими своих должностных обязанностей, т.е. деловые конфликты. Об этом говорит высокий уровень конфликтов, возникающих по причине взаимосвязи задач и деловых отношений (35 %), а также высокий уровень конфликтности по горизонтали (1,99 баллов). В связи с этим предложено несколько эффективных способов управления деловыми конфликтами, так называемые структурные методы: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработка или уточнение общеорганизационных целей, профилактика конфликтов.

Таким образом, имеющийся потенциал у руководства Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии и предложенные рекомендации обеспечат оптимизацию внутрикорпоративных отношений, снизят уровень конфликтности и в целом повысят эффективность деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения / Е.В. Александрова. ­­– М.: Луч, 2016.

2.Байнова М.С. Конфликты в государственном управлении // Рабочая программа учебной дисциплины. Направление подготовки: 37.03.02 - Конфликтология. Направленность (профиль): Управленческое консультирование. Уровень бакалавриата / Москва - 2016.- 121с.

3.Долгов В.Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом . М., Логос, 2016.

4.Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2016.

5.Зазыкин В.Г., Нечаева Н.С. Введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) - М., Издательский центр «Академия», 2016.

6.Ирышкова Т.А., Чигирев В.В., Щеголев М.М. Конфликты в системе государственного управления // В сборнике: Социально-культурное и политико-экономическое развитие. Сборник статей IV Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 86-91.

7.Кокотов А. Н. Информатицонная открытость органов власти и населения: Курс лекций /А. Н. Кокотов А.С. Саломаткин. – М.: Юристъ. - 2015. - С. 187–198.

8.Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2017.

9.Корпоративные конфликты (споры): науч.-практ. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Юриспруденция" /Божко М.П. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 111 с.

10.Мастенбрук, У. Управление кофликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. – М.: ИНФРА-М, 2016.

11.Менеджмент организации / Т.В. Алесинская [и др.]; под общ. ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: изд-во ТРТУ, 2016.

12.Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров - 3-е изд.,испр. - ("Бакалавр - магистр") /Лукичева Л.И., Анискин Ю.П., Егорычева Е.В. М.: Омега - л, 2014. - 488 с.

13.Малахова О.В. Власть и гражданский сектор в регионе // Среднерусский вестник общественных наук. – 2015. – № 4. – С. 56–59.

14.Меженская Г.В. Институциональная характеристика конфликтов в сфере государственного управления // В сборнике: Современное законодательство: перспективы и пути развития Материалы межрегиональной научно-практической конференции молодых ученых, студентов, аспирантов, преподавателей вузов Российской Федерации. Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), Гуковский институт экономики и права; Редколлегия: А.М.Шевченко, Н.Н.Дунаева, Л.Ю.Колюшкина и др. - 2016. - С. 80-83.

15.Меркулов П.А. Актуальные проблемы взаимосвязи государства и населения в современной России // Вестник государственного и муниципального управления. – 2015. – №3. – С. 55–59.

16.Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2014.

17.Организационные конфликты. Формы, функции и способы преодоления - 2-е изд.,испр. и перераб /Регнет Э. М. Гуман Центр, 2014. - 408 с.

18.Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2014.

19.Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Государственное и муниципальное управление", "Менеджмент организации" (ГРИФ) /Коробко В.И. М.: Юнити-Дана, 2014. - 383 с.

20.Филонович, С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная програм­ма для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. / С.Р. Филонович. – M.: ИНФРА-М, 2016.

21.Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2017.

22.Муладжанова, Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? [Электронный ресурс] Режим доступа: http:// www.hrm.ru/db/hrm/E4BD89B355E00A3BC3256AAB00443E0A/vid/article/article.html

23.“Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.psyoffice.ru/1-118-191.htm