Управление поведением в конфликтных ситуациях (функции, особенности, причины и типы конфликтов)

Содержание:

Введение

Конфликт, является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как даже в самом благополучном и сплоченном коллективе рано или поздно возникают конфликтные ситуации. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Cтили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель моей курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- выявить функции, особенности, причины и типы конфликтов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

При написании курсовой работы я опиралась на исследования таких ученых как: Томас К.У., Кильменн Р.Х., Бородкин Ф.М., Коряк Н.М.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта.

В моей работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом моей курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Я считаю, что во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к теме моей курсовой работы - управление в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности самого конфликта.

"Конфликт - столкновение 2 или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только однозначный вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу."[1, с.503]

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных друг другу тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием целей, взглядов или позиций. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других сторон."[9, с.190]

"Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными противоборствующими сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении своих целей."[2, с. 335]

Анализ экономической литературы, как правило, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми вследствие несовпадения их интересов, стремлений, взглядов и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противостояния личностей, их активного открытого столкновения между собой.

Понятие "конфликт" является синонимом таких понятий, как:

* спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение преследуемой цели;

* единоборство - чаще вооруженный конфликт;

* борьба - это столкновение индивидуальных соперников;

* скандал - публичное столкновение или возможно шумная ссора.

В условиях совместной жизни, схожего бизнеса или работы интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования могут являться: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов чаще всего характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, возможными случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов являются прогнозируемы.

Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк выделяют такие общие характеристики конфликтных личностей, провоцирующих или усугубляющих конфликтные отношения.

В целом, конфликтные личности могут характеризоваться:

1) резким отличием партнеров по психологическим характеристикам (например, если мы суетливы и торопливы, то нас будет раздражать чья-то медлительность);

2) недостатком общей культуры и психологической культуры общения в целом;

3) общим уровнем конфликтности данного конкретного человека.

Я считаю, человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность в общении.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, материально, морально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи могут занимать выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении самого противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут быть разыграны внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

* персоналом (пример, рабочие и менеджер);

* группами лиц (пример, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

* структурами (пример, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой - банком, органами власти, общественными организациями);

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся обе противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые цели, интересы, потребности. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой, создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в сам конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно может создавать почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания всех противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение может зависеть от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта данной ситуации - возникновение предмета конфликта.

«Предмет конфликта – это основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу».

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу данного конфликта. Это событие или обстоятельство, которое может служить толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно, быть спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображений сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения сторон, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы не дать оппоненту реализовать свои интересы. В результате чего происходит дальнейшее обострение конфликта.

Третьей стадия - развитие конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать такие формы как:

* бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

* саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

* травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

* словесная агрессия (оскорбления, обвинения неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

* массовые или организованные выступления (забастовки, митинги)

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

2) обновление или распад коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав остальных).

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

«Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь».

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не могут ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят обычно конструктивный характер и заканчиваются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт - разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение потребности сопровождается негативными переживаниями. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт - самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

«К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте».

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм и правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

«Межгрупповой конфликт может очень отрицательно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована».

Хорошим примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта один из важных и сложных вопросов. Так как часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: нравственный, мотивационный, конфликт нереализованного желания, адаптационный, ролевой и конфликт неадекватной самооценки.

Я считаю, наиболее распространенная форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

По моему мнению, определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает, прежде всего, в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

«Роль - это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации».

Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек выполняет множественные роли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли.

Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Я считаю, это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

Восприятие организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которую называют ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

«Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда».

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и принимать меры по устранению их причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

Как я считаю, в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его подразделении или организации, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), потому что его последствия могут нанести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, совместными или скоординированными), так и при активном участии третьей стороны (самого менеджера или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников имевшего места конфликта:

* деструктивной, ориентированной на достижение личностных преимуществ;

* конформной, связанной с взаимными или односторонними уступками (не следует путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

* конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

В этой связи мне стали интересны исследования таких исследователей, как К.У. Томас и Р.Х. Кильменн.

1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению первостепенно собственных интересов. Из этого проистекает желание навязать свои интересы, надавить на партнера, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого действия; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала данный стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия довольно редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать, оспаривать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки друг другу. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму возникшую недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению интересов обеих сторон.

Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив в дальнейшем, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Как мне кажется, недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой стороне. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью друг перед другом;

- удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение в целом;

- возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого варианта;

- другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

- компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки в коллективе. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, могут быть следующие:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта как такового;

- предмет разногласия не важен для одного из участников вовсе;

- добрые отношения более предпочтительны, чем собственная точка зрения;

- у участника недостаточно шансов для победы над оппонентом.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта сторон, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4. Уклонение или игнорирование. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для обеих сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью по характеру. Конфликтующая сторона использует часто стиль уклонения, если она:

1) считает, что источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными стоящими задачами;

2) уверен, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) обладает малой властью для решения данной проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут самостоятельно урегулировать конфликт;

4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо взвешенное решение;

5) считает, что решить проблему немедленно крайне опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию в коллективе;

6) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди по характеру - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия в принципе благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения важнее. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается драгоценное время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться в дальнейшем. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к дальнейшему поиску психологической разрядки, например к агрессии, против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех рассмотренных стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон конфликтующих. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества в коллективе. Стороны признают различие во мнениях друг друга и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти в дальнейшем курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других сторон, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны конфликтующих, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения данного конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно также использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений достижения цели, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель - приобретение совместного, благотворного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют прочные, длительные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать в свою пользу силовую стратегию решения вопроса. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии довольно часто сопровождается запугиванием, шантажом, провокациями, дезинформацией и пр. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения в целом, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии он закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого конфликтующего, а следовательно для организации в принципе, быть не может.

Но чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить всю организацию. Поэтому руководителям приходится чаще всего брать ситуацию в свои руки, реализовывать и разрабатывать варианты управления ими.

Для этого можно также использовать стратегии разрешения и предупреждения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется следующими двумя способами – убеждением и принуждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основ своей организационного и разъяснительного содержания."

Речь может идти о справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, об улучшении условий труда, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, норм поведения, служебной этики, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни и традиций.

8. «Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и найти приемлемое решение, начав переговоры между собой, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии».

Реализуя стратегию преодоления, руководитель показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, овладевает обстановкой, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения на основе компромисса. Руководитель может применять административные меры, если стороны не желают следовать разумным доводам. Для борьбы с интригами могут применяться более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением и одновременно содействуют решению проблем, побуждающих их к подобного рода действиям.

Ни один из разобранных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая сложившиеся обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля поведения.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - управление конфликтной ситуацией и разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и мастерство, опыт, искусство находить нестандартные и витиеватые решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу обстоятельств, ошибок управленцев, а также сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для коллектива и организации в целом.

«Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на коллектив организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников данного конфликта в соответствие со сложившимися нормами поведения».

Разрешение конфликта, возможно, проводить на двух уровнях:

* частичное, когда исключается конфликтное поведение, но не устраняются внутренние побуждения к конфликту, глубинные психологические причины;

* полное, когда конфликт разрешается и на психологическом (эмоциональном) уровне, и на уровне реального поведения.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется так, что стороны вынуждены прекратить любые конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначально поставленных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта, вводя административные запреты и санкции.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, следует реалистически оценить данную конфликтную ситуацию, а это предполагает:

* различать причины конфликта и его повод;

* определить предмет возникших разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

* уяснить конкретные мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, основные интересы, запросы, их взгляды и убеждения;

* определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что средства используемые сторонами, отражают мотивы участия в сложившемся конфликте.

При управлении конфликтом свое внимание следует, прежде всего, сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных характеристиках; важно проявить сдержанность, беспристрастность, не делать преждевременных выводов.

Существуют несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы управления можно разделить на две категории: межличностные и структурные. К структурным можно отнести:

* разъяснение требований к собственной работе. Руководитель объясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения, доводит их до своих работников, чего от них ожидают в той или иной ситуации; у кого какие полномочия и ответственность, кто предоставляет и кто получает различную информацию,;

* интеграционные и координационные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий в конфликтных ситуациях, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чье решение (менеджера) он должен исполнять. Из средств интеграции могут использовать межфункциональные группы, межотделовские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу всех взаимозависимых подразделений, между которыми произошел конфликт.

* общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников в коллективе, отделов или групп. При постановке комплексных целей наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала организации, направляются усилия всех участников на достижение общей цели.

* структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, помогающие другим группам организации коллектива, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, повышении или признания по службе, возможно благодарности. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп лиц. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта организации. К ним относятся беседа, убеждение, психотренинги и психотерапия, принципиальные переговоры между.

Я считаю, что учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, сообразуясь с ситуацией, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основным его направлением.

3. Применение теоретических знаний по управлению конфликтными ситуациями на практике

В наше время полное отсутствие конфликта  – явление невозможное и при его возникновении клиента можно либо потерять, либо удержать. Недовольный клиент, чью претензию не удовлетворили, едва ли вернется в эту организацию и тем более не порекомендует посещать ее своим друзьям, знакомым, коллегам, партнерам по бизнесу, а вот при грамотном разрешении конфликта клиент в дальнейшем будет, лоялен и снова воспользуются услугами вашей компании, рекомендуя её в своём кругу общения. Поэтому конфликт требует грамотного управления, для чего надо понимать причины конфликта.

Общение – это главный инструмент при конфликте с клиентом, если вы не умеете правильно информировать клиента о ваших намерениях и предложениях по разрешению конфликта, то он никогда не будет решен. Эффективность общения нередко страдает из-за гнева участников, поэтому тут надо отбросить все личное и посмотреть на сложившуюся проблему извне, что помогает уйти от эмоций и сосредоточиться непосредственно на проблеме, я считаю чтобы научиться эффективно, общаться - важно уметь слушать клиента. Если ситуация начала выходить из-под контроля, лучше помолчать. Не старайтесь победить в споре, конфликты не побеждаются, а улаживаются.

Работая в игровом клубе администратором, могу сделать вывод, что сотрудник, в абсолютном большинстве случаев, не является стороной конфликта, а причины конфликтной ситуации находятся вне любой организации. Поиск нескольких вариантов выхода из конфликта способствует его реальному разрешению. Благодаря нескольким возможным вариантам у противной стороны появляется выбор, и вероятность благоприятного исхода конфликта повышается.

Я хочу предложить вам варианты решения конфликтных ситуаций с посетителями, на примере моей работы, игрового клуба.

Работа с жалобами клиентов и конфликтными ситуациями.

Общие рекомендации в работе с конфликтными ситуациями и жалобами.

Общий алгоритм. 6 шагов в работе с жалобами.

1. Выслушать, продемонстрировать поддержку. Не перебивать.
2. Задать «уточняющее» вопросы, там, где Вам не ясны детали. Контролируйте количество вопросов. Много вопросов может вызвать раздражение.
3. Проявите понимание, поддержку и сопереживание.
4. Предложите варианты решения.
5. Отреагируйте на сомнения и возражения.
6. Поблагодарите за обращение, пожелайте удачи.

В напряженной ситуации я использую действия снимающие напряжение. Категорически запрещается демонстрировать действия, которые усиливают напряжение:

	Снижают напряжение				Повышают напряжение
Выслушивание собеседника, предоставление				Перебивание собеседника
ему возможности выговорится.
Предложение конкретного выхода из				Поиск «виноватых», обвинения игрока.
сложившейся ситуации.
В В случае Вашей НЕПРАВАТЫ - немедленное				Отказ признать свою неправоту или оттягивание
признание ее.				этого момента.
Обращение к фактом.				Переход на "личности".
Вербализация эмоционального состояния				Игнорирование эмоционального состояния
собеседника.				собеседника
Подчеркивание значимости игрока, его имения в				Принижение статуса игрока.
Ваших глазах
Подчеркивание общности с собеседником				Подчеркивание разницы между собой и
(сходство интересов, мнений, единство цели).				собеседника.
Спокойный, уверенный темп.				Резкое ускорение темпа беседы.
Поддержание оптимальной дистанции, угла				Нарушение пространственной организации
поворота и наклона тела.				общения.
Обращение по имени				Безличное общение.

В работе с возражениями и сомнениями игрока я пользуюсь следующим алгоритмом из 4–х шагов:

1. Пауза, Убедитесь. Что собеседник выговорился.
2. Психологическое смягчение возражения

• Благодарность
• Перефразирование
• Комплимент
• Присоединение

1. Уточняющие вопросы.
2. Контраргумент.

Ситуация: Посетитель утверждает, что вы специально перенастроили аппарат, чтобы он «не отдавал».

	Действия					Речевые Модули
1. Выслушать до конца утверждения
посетителя.
					- Возможность перенастроить аппарат
2. Объяснение.					категорически исключена. На процент отдачи ИА
Предложение решения.					проходят проверку в гос. Контролирующих
					органах и ими же проводится опломбирование
					игровых плат.
					- ИА это та же рулетка. Его работа основана на
3. Пожелание удачной игры.					генераторе случайных чисел. Выигрыш может
					случится в любой момент. Возможно, стоит
					проявить терпение, либо поменять аппарат,
					либо поменять ставки, здесь Вам решать.
					- Желаю Вам удачи.

Ситуация: Клиент уже потратил много денег на аппарат, но тот никак не начинает «отдавать». Клиент раздосадован.

	Действия					Речевые Модули
Можно понять раздражение и злость
игрока. Он начинает подозревать
неисправность аппарата или злой умысел
персонала и требует что - либо сделать.
Хотя именно в этом случае это 100%
вопрос везения игрока. Если Вы "не бросали"
надолго игрока во время игры,
интересовались, как идут дела, то вряд ли
его гнев от проигрыша обратится против Вас.
Ваши действия в зависимости от поведения
клиента.
1. Не мешать игре, если это мимолетное
проявление негативных эмоций и посетитель
не создает видимого дискомфорта у других
посетителей; Если другие посетители
начинают нервничать от поведения клиента
либо он начинает чаще проявлять
нервозность, то стоит подойти к клиенту.
2. Другой вариант: подойти, вежливо					- ИА это та же рулетка. Его работа основана на
посочувствовать, объяснить, что выигрыши					генераторе случайных чисел. Выигрыш может
это вопрос личного везения игрока и					случиться в любой момент. Один игрок вчера
помочь оценить игроку альтернативные					сразу выиграл. Второй играл весь день.
действия в его ситуации:
- он может сменить игровой аппарат на					- Вы можете продолжить игру на этом аппарате,
другой (Вы не указываете, какой именно)					можете попробовать пересесть, оцените, что
или					Вам ближе.
- он может сменить ставку, так как на
разных ставках игровой аппарат ведет себя					- Вы уже не один раз делали ставки, и шансы с
по - разному.					каждым разом растут, с другой стороны это
- можно предложить игроку оценить свои					Ваша игра, Вам решать.
шансы: соотнести свой проигрыш с
максимальным выигрышем на этом
аппарате, может быть ему стоит
остановиться, если нет - это его выбор.
В любом случае, в ответ на вопрос игрока,
что ему делать, надо рассказать о
нескольких вариантах действий,
чтобы выбор сделал сам игрок.

Ситуация: Посетитель переходит на «ты» и ведет себя фамильярно, в том числе обращаясь к администраторам, пользуясь оценочными высказываниями – иногда, оскорбительного характера.

Действия

Речевые Модули

1. Внимательно выслушать человека, не

перебивая. Высказывая то, что его возмущает,

человек "выпускает пар" и тем самым

частично успокаивается.

- Я Вас внимательно слушаю

- Чем могу быть полезен (полезна)?

Не оправдываться, но и не нападать в ответ.

Не пытаться переложить вину на кого то

другого.

Постараться восстановить самообладание

как можно скорее. Это можно сделать,

если превратить конфликт в совместное

обсуждение проблемы: скорее задать

информациональный (уточняющий) вопрос

конфликтующей стороне " Что могло бы

Вас устроить в сложившейся ситуации?",

"Что именно Вы хотели бы изменить? И т.д.

Получив ответ, необходимо решить - либо

Вы сообщаете клиенту, почему такой

поворот событий невозможен, или наоборот,

предоставить клиенту требуемое.

2. По возможности, предложить несколько

вариантов возможных решений ситуации.

Пусть клиент сам выберет, какое решение

Помнить, что мы находимся на работе и

- Уважаемый. Своим поведением и

выступаем не как частное лицо, а как

своими высказываниями Вы нарушаете

представитель компании. Часть негативных

правила поведения в нашем клубе,

эмоций клиентов не касаются лично нас.

а так же административный кодекс.

Мы всего лишь стараемся придерживаться

Если Вы не измените Ваше поведение, мы

должностной инструкции.

будем вынуждены попросить Вас покинуть

наш клуб. Надеюсь на Ваше понимание.

Не провоцировать самим конфликт.

Не хамить.

Указать, что оскорбление, то есть умышленное

унижение чести и достоинства личности,

выраженное в неприличной форме, влечёт

наложение штрафа в размере от 4 до 20 баз.вел.

(статья9.3 КоАП РБ); обратиться к охране.

Ситуация: Посетитель в нетрезвом виде и своим шумным, требовательным и одновременно неадекватным поведением тревожит остальных посетителей.

	Действия					Речевые Модули
Приветствие					- Пожалуйста, ведите себя сдержанней, нам
					важно чтобы остальным игрокам также было
Ваше требование					комфортно. Тишина является важным
					требованием в нашем клубе.
Благодарность					Спасибо за понимание.
Если поведение не меняется предложить
игроку закончить игру.					- Мы готовы Вас рассчитать.
Если отказывается сообщить охране.
В случае демонстрации сопротивления,
угрозы имуществу и здоровью
посетителей со стороны игрока,
воспользоваться тревожной кнопкой.

Ситуация: Посетитель громко ударяет по клавишам и нервирует других игроков (они оборачиваются на стук, демонстрируют недовольство, комментируют вслух то, что их раздражает громких стук), и рискует повредить аппарат.

	Действия					Речевые Модули
1. Приветствие					- Добрый день
2. Ваше требование					- Правилами зала необходимо бережно
					относиться к ИА. Громкий стук клавиш может
3. Благодарность					беспокоить Ваших соседей. Прошу бережней
					нажимать на клавиши.
4. Пожелание удачной игры.
					- Благодарю за понимание.
5. Контроль исполнения вашего требования.					- Удачной игры!

Ситуация: Вы, как сотрудник Компании соблюдали все стандарты работы и правила хорошего тона, однако посетитель требует предоставить ему «Книгу жалоб»

	Действия					Речевые Модули
Выслушать
					- Да конечно, сейчас книга замечаний и
Помните, в соответствии с Декретом					предложений будет предоставлена.
Президента РБ от 14.01.05 пункт 2.5.2
предъявляем книгу замечаний и
предложений по первому требованию
посетителя.
Предоставьте возможность клиенту
сделать запись в удобной обстановке.
					- Здравствуйте. Меня зовут Андрей, я
Проверьте его готовность устно					менеджер зала. Давайте отойдем в сторонку,
прокомментировать ситуацию. Чтобы					там гораздо спокойней и комфортней.
клиенту легче было "излить душу"					- Клубу важно заботится о комфорте наших
предложите пообщаться с более статусным					клиентов, расскажите, что произошло?
собеседником, например с менеджером.
Когда клиент описывает то, что произошло,
это помогает "выпустить пар".
Здесь очень важно не мешать игроку
и демонстрировать поддержку.
					- Конечно же, Вы можете сделать запись,
Если это не помогает, не препятствуйте					при этом Вы окажете большую услугу, если
игроку делать запись, это усиливает					в деталях проинформируете, что произошло,
агрессию.					я как руководитель приму меры.
Сообщите о сроках и форме предоставления					- Ваше обращение обязательно изучим, в
ответа.					течение ближайших двух недель Вы
					получите письменный ответ.
Примите обещанные меры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении мне хотелось бы отметить следующее, работающие в организациях люди различны между собой. В связи, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт оп­ределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (лич­ность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с ин­тересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разре­шать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Цель моей курсовой работы заключалась в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. В данной курсовой работе мы решили следующие важнейшие задачи:

- выявили причины, типы конфликтов, их функции и особенности,;

- изучили стратегии и стили поведения в конфликтных ситуациях;

- изучили методы и способы разрешения конфликтов;

- проанализировали действия и поведение руководителя в спорных ситуациях.

Опираясь на исследования таких ученых как Томас К.У., Кильменн Р.Х. я провела исследования, анализ конфликтов и стрессов, методов их управления.

Работая в игровом клубе администратором, могу сделать вывод, что сотрудник, в абсолютном большинстве случаев, не является стороной конфликта, а причины конфликтной ситуации находятся вне любой организации. Поиск нескольких вариантов выхода из конфликта реально способствует его разрешению. Благодаря нескольким возможным вариантам вероятность благоприятного исхода конфликта повышается, у противной стороны появляется выбор.

В итоге конфликт оказывается не только неизбежным, но и приемлемым «выходом» из сложившейся ситуации, едва ли не единственным способом позволить людям прийти к согласию в совместных делах, восстановить нарушенное равновесие во взаимоотношениях, частных и общих интересах, нормах поведения. Система знаний о принципах и технологиях управления конфликтами, закономерностях и механизмах возникновения и развития их - конфликтология. Конфликтология помогает принимать надлежащие меры для профилактики и разрешения конфликтных ситуаций.

Я считаю, что конфликт является положительным явлением в коллективе, так как при эффективном вмешательстве проводится углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений улучшает сотрудничество в будущем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов, А. Я. Конфликтология [Текст]: учебник для ВУЗов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - 5-е изд., перераб. и доп. - Москва: Эксмо, 2013.- 503 с.

2.Дмитриев, А. В. Конфликтология [Текст]: учебное пособие / А. В. Дмитриев. - 4-е изд. перераб. - Москва: Альфа-М, 2013.- 335 с.

3.Кибанов, А. Я. Управление конфликтами и стрессами [Текст]: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации" / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, О. Л.Белова; под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2013. - 82 с.

4.Ворожейкин И.Е.Конфликтология: Учебник/ А.Я.Кибанов, И.Е.Ворожейник, Д.К.Захаров, Д.К.Захаров, В.Г.Коновалов; Под ред.А.Я.Кибанов.-М.: НИЦ ИНФА-М, 2013.-301 с.

5.Земедлина Е.А. Конфликтология: Учебное пособие/ Е.А. Земедлина.- М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФА – М,2013.- 141 с.

6. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие/ Ю.А.Лукаш - М.: Юстицинформ, 2014. – 158 с.

7. Решетникова К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие/ К.В.Решетникова. - М.: ИНФРА-М,2013. -175 с.

8. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов/ Е.И.Степанов. – М.: ЛКИ,2015. – 176 с.

9. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание. Конфликт!: Общество и личность. - М.: Книга по Требованию, 2013. - 190 с.

10. Васина Д.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МАРТИТ, 2013. - 65 с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2013. - 503 с.

12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 656 с.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. О. Медведь. - 3-е изд. - М.: Вильямс, 2015. - 672 с.

14. Михайлов В.И., Мотышина М.С., Фейгин Г.Ф. Управление конфликтами в современном менеджменте: Монография. - СПб.: СПбГУП, 2012. - 216 с.

15. Островская С.И. Управление конфликтами в организации: Учебное пособие. - Хабаровск: ДВГУПС, 2012. - 115 с.

16. Сергеева И.С. Организационное поведение: Учебно-методическое пособие. - Пятигорск: ИСиТ (филиал) ДГТУ, 2014. - 56 с.