Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Исследование процесса управления организационными конфликтами на примере АО «Альфа-Банк»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы определяется тем, что для российских организаций и предприятий в сложившихся условиях рыночных капиталистических отношений необходимо поддерживать статус конкурентоспособных по сравнению с мировыми конкурентами. Сдерживать развитие организаций и фирм способны конфликты, воздействие которых можно выявить на некоторых уровнях социальной системы и которые выражаются в определенных последствиях. При разрешении спора или конфликта могут быть применены насильственные методы, а в результате этого возможны огромные материальные потери. Кроме текущих участников, в конфликте могут пострадать и окружающие.

Цель работы – разработать направления по снижению конфликтов в организации на примере АО «Альфа-Банк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

определить сущность конфликтов и характеристика конфликтов в современных организациях;
выявить основные методы управления конфликтами в организации;
рассмотреть общие сведения и провести и анализ производственно-хозяйственной деятельности коммерческой организации (ресторанного предприятия);
рассмотреть совокупность проблем по разрастанию конфликтного поля в деятельности АО «Альфа-Банк»;
представить предложения по усовершенствованию системы управления персоналом в векторе снижения конфликтного поля.

Объектом исследования является компания АО «Альфа-Банк», предметом исследования – система управления конфликтами.

В экономической литературе проблемы управления персоналом и разрешения конфликтов, в частности, нашли широкое отражение. Особо возросло исследование этих проблем в настоящее время в связи с посткризисным состоянием экономики России.

Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых, исследующих широкий комплекс проблем менеджмента и управления в целом. Теоретической и методологической основой явились фундаментальные положения зарубежной и отечественной экономической науки в сфере управления персоналом, а именно, были использованы исследования и работы Анашкина О., Астахова О.Г., Анцупова А.Я., Говорова С., Майорова С., Парфенова Д.А., Селезнева Д.А., Шипилова А.И. и др.

Практическая значимость исследования работы заключается в том, что проведенный анализ позволяет сделать вывод о сложившейся ситуации в работе с персоналом и управлении конфликтными ситуациями в современных организациях, а также сформулировать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами в организации. Сформулированные предложения для исследуемой организации позволят повысить финансовые результаты деятельности на перспективу.

В работе использовались общие и частные методы исследования: методы количественной и качественной оценки и обработки информации, наблюдение, анкетирование, метод сравнительного анализа.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы управления организационными конфликтами

1.1. Определение и характеристика конфликта, сущность организационных конфликтов

Понятие конфликта сегодня не принадлежит одной определенной области знаний. Это социальный феномен, который проникает во все сферы человеческого социума, поэтому его начали изучать специалисты различных отраслей науки. Однако большинство исследователей сосредотачивали свое внимание на общих чертах этого явления, тогда как необходимой задачей является выяснение понятия одной из разновидностей конфликта, а именно – межличностного, а также раскрытие его специфики в контексте психологической науки.

Конфликт трактуется как «столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор» [39, с.25], является обычным явлением для процесса, участники которого взаимодействуют для достижения единого результата, так как пути, ведущие к нему, каждому представляются по-разному. Это то, что некоторые исследователи называют «неподтверждение ролевых ожиданий, которые выдвигают друг другу партнеры общения» [36, стр.45].

Современная конфликтология определяет конфликт как «специально организованное взаимодействие, которое позволяет удерживать единство действий, и которые столкнулись, за счет процесса поиска или создания ресурсов и средств разрешения противоречия» [28, с. 27]. Под конфликтом понимают также «наиболее острый способ устранения противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождается негативными эмоциями» [7, с. 81].

Ученые Г.В. Ложкин и Н.И. Повякель рассматривают конфликт как столкновение разнонаправленных сил (ценностей, интересов, взглядов, целей, позиций) субъектов – сторон взаимодействия, подчеркивая, что понятие разнонаправленности шире понимания противоположности направленности, что дает возможность снять ограничения понимания проблемы и устранить элемент антагонизма [41].

Обзор зарубежной психологической литературы показывает, что практически каждой психологической теории присуще собственное трактование конфликта.

Первые попытки создать теоретические подходы к проблеме конфликта были осуществлены во второй половины XIX века. Однако относительно целостные концепции конфликтов появились в зарубежной психологии на рубеже XIX – XX веков. Анализ подходов к исследованию проблемы конфликта в настоящий период показывает, что они формировались в русле традиционных направлений психологии, отражая теоретические конструкции, свойственные данному течению. Эти подходы стали основой, на которую опираются западные психологи при изучении конфликтов в последние 40-45 лет.

Итак, в психологической науке существует значительное количество теорий, которые обосновывают конфликтное поведение чисто с психологических позиций. Ученые, которые были основателями таких концепций, не отвергали роль социальной среды, в которой происходят все процессы межличностного взаимодействия. Однако, по их мнению, социальные факторы являются не основными, они подлежат контролю и детерминации со стороны психологии личности. Их позицию можно свести к следующему положению: если конфликты возникают под действием социальных факторов, следовательно, их можно определенным образом контролировать, изменять или предупреждать.

В отличие от социальных факторов, психологические сдержать невозможно, они существуют вместе с человеком, зависят от его личностной сферы, сознания и даже подсознания [5]. Хотя все рассмотренные теоретические подходы не выделяют межличностный конфликт в отдельности, отметим, что в большей мере они касаются именно столкновение личностей.

Но наибольший вклад в исследование межличностных конфликтов внес, по нашему мнению, М. Дойч. В его теории конфликт описывается как следствие объективного столкновения интересов. Он выделяет два типа взаимодействия: конкуренция и кооперация.

Конфликтным, по мнению Н. Дойча, является конкурентное взаимодействие, поэтому достижение целей одной стороны мешает достижению целей другой стороны. Соперничество вызывает использование тактики угрозы и хитрости; ограничение коммуникации; минимизацию осознания сходства в ценностях и увеличение чувствительности в противоположных интересах и тому подобное.

Кооперация, наоборот, является наиболее эффективным типом взаимодействия. Ее отличает: открытость в коммуникации, усиление восприимчивости участников сходством и общностью интересов, увеличение желание помогать другим и тому подобное.

Конфликт, как считает Н. Дойч, может быть конструктивным или деструктивным. Конфликт является конструктивным, если его участники довольны результатом конфликта. Признаками деструктивного конфликта является: расширение и эскалация, т. е. конфликт становится независимым от исходных причин, и в случае устранения причин конфликт продолжается. В целом, продуктивное развитие конфликта М. Дойч видит в совместном усилии сторон для решения проблемы и сравнивает с решением творческих задач [31].

Межличностные конфликты являются самым распространенным типом конфликтов [24]. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт, в конечном счете, сводится к межличностному. Даже в межгосударственных конфликтах происходят столкновения между лидерами или представителями государств. Описывая конфликтную ситуацию в межличностных отношениях Н.В. Гришина отмечает: «это ситуация, в которой имеет место противоречие между ее участниками, проявляющееся в их противодействии друг другу (противостоянии, противоборстве) и сопровождающееся аффективными проявлениями» [22, с. 108].

Участники межличностного конфликта переживают его как значимую психологическую проблему, требующую решения. Такое противостояние вызывает активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обеих или одной из сторон.

По данным проведенных за рубежом исследований, несвоевременное разрешение конфликтов, которые назревают, может привести к следующим последствиям:

1. Потеря рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение и т.д.

2. Потеря управленческого времени. Исследование проблем управления в США показали, что 25% времени, затраченного на управление, идет на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.

3. Ухудшение качества принимаемого решения. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации.

Если между источниками информации (сотрудниками, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решения, недоброжелательные отношения, то сознательно искаженная информация может привести к непредсказуемым последствиям.

4. Потеря квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к ощутимым потерям.

5. Реорганизация. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих сторон (например, изменение непосредственного руководителя) могут снизить напряжение, но при этом увеличить расходы.

6. Саботаж. Нанесение ущерба репутации, умышленная порча оборудования, нарушение производственного процесса - это очевидные потери в результате конфликта.

7. Снижение желание работать. Трудно сохранить энтузиазм и чувство долга, если внимание сотрудников сосредоточено на противоречиях с коллегами и руководством.

Исследователи обнаружили, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут малые потери, или те, которые они считают несущественными. Иначе говоря, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат.

Полнота информации является достаточным условием существования возможностей для преодоления конфликта. А значит, лучшей профилактикой конфликтов является обеспечение информацией.

Любой тип конфликта имеет свои причины. Основными причинами конфликта считаются:

распределение ресурсов (они всегда ограничены, а претендует на их использование несколько сторон):
разница в целях (специализация, конкретизация и дробление на подразделения предусматривает их различную стратегическую направленность);
взаимозависимость в достижении результата (требует сотрудничества, хотя, реализуя собственные задачи, люди иногда пренебрегают интересами других);
разница в представлении и ценностях (отсутствие объективной оценки ситуации);
неудовлетворительные коммуникации (отсутствие полной и достоверной информации);
разница в опыте и манере поведения;
резкая смена событий или условий.

Рассмотрим подробнее каждую из причин конфликта.

Ограниченность ресурсов. Даже в крупнейших организациях ресурсы всегда ограничены. Руководству достаточно сложно решить, как поделить материальные, человеческие и финансовые ресурсы между различными группами, чтобы достичь общих целей организации.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа людей зависит в исполнении задач другим человеком или группой. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного из подразделений или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Разногласия в целях. Возможность конфликта в организации увеличивается в зависимости от того, чем больше становится специализация и разделение организации на подразделения. Различия в представлениях и ценностях. Фаза оценки ситуации наиболее уязвима для неправильных суждений. Представление об определенной ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели.

1.2. Классификация организационных конфликтов

Не существует на сегодня и общепринятой классификации конфликтов. Познанию природы, психологических механизмов конкретных конфликтов в значительной мере способствует сочетание их по различным признакам: разнообразие форм проявления, особенностей течения, последствий конфликтов и т. п. (Л. Е. Орбан-Лембрик).

Конфликты подразделяют по:

- непосредственным причинам (интересы, ценности, информация и прочее),

- признаку “объективность – субъективность причины (деловые, эмоциональные тому подобное);

- форме взаимодействия и количеством участников (межличностные конфликты, конфликты между личностью и группой, внутригрупповые конфликты, межгрупповые конфликты, межорганизационные конфликты);

- форме течения (открытый конфликт, скрытый конфликт, «слепой» конфликт, «неизвестный» конфликт);

- длительностью протекания (кратковременные конфликты, затяжные конфликты),

- источнику возникновения (объективно предопределены);

- статусу участников взаимодействия (вертикальные и горизонтальные конфликты) и др.

Важным аспектом перетекания конфликта являются стратегии поведения его участников. Согласно концепции Томаса–Килманна возможны пять основных типов поведения человека в конфликтной ситуации:

1) соперничество (конкуренция) – первоочередное удовлетворение своих потребностей, стремление обойти соперника;

2) сотрудничество – совместное участие в решении проблемы, стремление обеспечить достижение целей всеми сторонами конфликта;

3) согласие (компромисс) – с целью достижения консенсуса каждая из сторон конфликта частично уступает своим интересам;

4) уклонение – уход от решения проблемы или перекладывание ее на других;

5) приспособление – формальное согласие с оппонентом, убеждения его в том, что другая сторона поддерживает его позицию.

Конфликты имеют как негативное (деструктивное), так и положительный (конструктивный) характеры.

Так, к негативным функциям относят такие:

- ухудшение психологического климата;

- переход от кооперативного типа взаимоотношений к конкурентному;

- дезинтеграция совместной деятельности;

- снижение эффективности совместной деятельности через отвлечение сил членов группы от решения предметных задач, направленных на достижение определенных целей и т.д.

Среди положительных функций определяют:

- регулятивно-развивающую (конфликт способствует положительным изменениям и развитию);

- информационную (конфликт стимулирует рефлексию и самосознание, способствует лучшему пониманию человеком себя и других);

- объединяющую (конфликт способствует структурированию и сплочению группы, укреплению межличностных отношений между ее членами);

- стимулирующую (конфликт способствует адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к среде, что меняется);

- психотерапевтическую (конфликт снижает внутреннее напряжение, дискомфорт и т.д.).

Позитивные (конструктивные) функции конфликтов не реализуются, если:

а) они не регулируются совместными усилиями противоборствующих агентов;

б) подавляются одной из сторон;

в) загоняются внутрь общественного организма.

Реализация потенциальных позитивных возможностей конфликтов оказывается успешной при условии признания их целесообразными, плодотворными как нормального состояния общественных отношений. Попытки систематизировать межличностные конфликты осуществлены многими исследователями. Н.В. Гришина выделяет конфликты ценностей и ресурсные конфликты (или конфликты интересов) [23]. А.М. Горняк классифицирует конфликты по основной причине на конфликты интересов, информационные конфликты, организационные (структурные) конфликты, конфликты общения (поведения и отношений), конфликты систем ценностей [20].

Некоторые авторы приводят классификацию по формам проявления конфликтов: спор, раздоры, ссора; за степенью остроты противостояния участников конфликта: соперничество и изоляция; по степени нарастания напряженности: враждебность, схватка, столкновение [25].

1.3. Методы разрешения конфликтов

Практически все конфликты, так или иначе связанные с процессами управления, планирования, мотивации персонала, контроля исполнения обязанностей относятся к категории управленческих. В бизнес-среде отсутствует общепринятое отношение к конфликту: спектр возможных отношений весьма широк, хотя нельзя отрицать того, что преобладает негативное отношение к конфликтам и им инициаторам. В то же время целом, в предпринимательской среде, некоторые лица иногда могут даже специально провоцировать возникновение конфликтной ситуации, особенно в тех случаях, когда отношения на уровне в коллективе воспринимаются как неинтересные, однообразные, лишенными динамики.

Формы, позволяющие управлять конфликтами:

1) Выступления коллектива на собраниях;

2) Послание в прессу, на радио и телевидение;

3) Послание вышестоящему руководству;

4) Послание с целью получения поддержки к народным депутатам, партиям;

5) Предъявление всех требований через профсоюзный комитет организации;

6) Запрос в комиссию по трудовым спорам;

7) Создание пикетов, забастовки, демонстрации, локаутов.

Для организации эффективной работы с конфликтами важно знать, что существуют определенные методы для их разрешения (рис. 1).

Рис. 1. Основные методы разрешения конфликтов в организации

В зависимости от специфики каждой конфликтной ситуации следует придерживаться определенной стратегии.

Сегодня принято выделять два основных метода к разрешению конфликтов:

1. Обход конфликта;

2. Непосредственное разрешение конфликта.

Каждый из этих подходов подразумевает свои пути разрешения конфликтных ситуаций. Ознакомимся с ними.

Первый метод – обход конфликта – включает в себя:

1) Уход от конфликта (заключается в побуждении участников конфронтации к реализации поставленных перед ними конкретных задач или же участникам конфликта дается возможность осознать, что их упорство является бесперспективным посредством принятия устрашающих мер);

2) Изоляцию (одного из оппонентов /или сразу обоих/ следует изолировать, например, посредством перевода в другой отдел или ему предоставляется отпуск);

3) Лишение возможностей (участников конфликтной ситуации следует лишить средств власти, необходимых ему для достижения собственных интересов в противодействии);

4) Вытеснение (при выборе данного пути разрешения конфликта авторитетным представителям или самим участникам конфликта следует принять позицию игнорирования, отрицания либо замалчивания проблемы, что иногда приводит к тому, что ситуация, провоцирующая конфликт, проходит сама собой);

5) Изменение направления (следует изменить направленность конфликта, посредством переведения его, например, на решение общих задач);

6) Сосуществование (следует дать понять участникам конфликта, что у них могут быть общие цели, таким образом принуждая их к необходимости отказаться от конфликтного противостояния).

Второй метод для выхода из конфликтных ситуаций – разрешение трудовых конфликтов – подразумевает:

1) Силовое разрешение конфликта (применяется в случае, когда целью является победа интересов одной из сторон конфликта путем подавления интересов другой конфликтной стороны посредством следующих методов: понижение в должности, подрыв репутации, увольнение, осуществление препятствий в дальнейшем карьерном росте и повышении материальных благ и т.д.);

2) Посредническое разрешение конфликта (осуществляется путем привлечения третьей стороны в лице человека, пользующегося доверием как у одной, так и у другой стороны, который либо способствует проведению переговоров между сторонами, либо действует путем убеждения, либо, используя свой авторитет у сторон, примиряет их);

3) Разрешение конфликта посредством проведения переговоров (реализуется посредством разработки определенных правил и взаимных уступок с целью достижения компромиссных решений, удовлетворяющих все стороны, принимающие участие в конфликтной ситуации);

4) Разрешение конфликта по приговору (достигается путем привлечения, например, всего коллектива или незаинтересованного лица, которые принимают определенные решения путем голосования или жребия по разрешению конфликтной ситуации);

5) Совместное разрешение конфликта путем решения общей проблемы (подразумевает наличие у конфликтующих сторон желания прийти к разрешению конфликтной ситуации, в результате чего они на основе равноправия и взаимного уважения стремятся разработать общее решение).

Обратимся также к рассмотрению пошагового метода направленного на разрешение трудовых конфликтных ситуаций в организации (рис. 2).

Рис. 2. Пошаговый метод разрешения конфликтных ситуаций
в организации

Урегулирование трудового конфликта отличается от разрешения тем, что в уничтожении разногласий между сторонами участие принимает и третья сторона, как с согласия противоборствующих сторон (например, если обратились конфликтующие трудящихся к своему начальнику для разрешения спора), так и без их согласия (руководство вмешивается в конфликт между трудящимися).

На практике почти не всегда при завершении конфликта разрешается противоречие, которое лежит в его основе. При исследовании трудовых конфликтов между руководителями и подчиненными были получены данные, показывающие, что около 63% конфликтов регулируется или разрешается. Более чем в каждом четвертом конфликте противоречие не могут разрешить или совсем обостряется. Это происходит тогда, когда трудовой конфликт постепенно угасает (7%), перерастает в другое противоборство (16%) или же устраняется административным, организационным способом (18%) (рис. 3).

Рис. 3. Формы завершения конфликта

Завершение конфликта – это деятельность субъектов конфликта, которая основывается на стремлении разрешить трудовой конфликт и проблему, приведшую к нему.

Базовые формы завершения конфликта: разрешение; угасание; урегулирование; устранение; завершение (перерастание в другой трудовой конфликт).

Таким образом, конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его (конфликт с внешней стороной).

Для решения конфликта нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа конфликта.

Для корпорации наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо исследовать состояние уровня конфликтности в организации. В заключение нужно добавить, что процесс управления конфликтами зависит от различных факторов, некоторые из которых плохо поддаются внешнему воздействию.

Тем не менее, практическими психологами было наработано достаточно много способов конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях.

Исследования специалистов объективно утверждают, что большинство конфликтных ситуаций можно успешно решить в условиях умелого и эффективного управления. Разрешение конфликта, как и любая другая фаза управленческой деятельности, должна начинаться с диагноза проблемы - рассмотрения основных характеристик конфликта: мотивов и целей его участников, сути и содержания противоречий, динамики развития ситуации.

Разногласия и конфликты неизбежны в тех случаях, когда люди выражают различные точки зрения. В зависимости от способа разрешения конфликтной ситуации конфликты могут играть роль факторов, порождающих разрушение, или способствуют развитию творческих и конструктивных задатков. Руководитель, способный правильно вести себя в конфликтной ситуации и принимать меры к устранению их, вызывает к себе уважение и наоборот. Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива. Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и разрешения межличностных противоречий - стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.

2. Исследование процесса управления организационными конфликтами на примере АО «Альфа-Банк»

2.1. Общая характеристика АО «Альфа-Банк»

АО «Альфа-Банк» (в дальнейшем - Банк) является юридическим лицом, зарегистрированным на территории Российской Федерации и в соответствии с Федеральным законом от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» Банк внесен в Единый государственный реестр юридических лиц. Основной государственный регистрационный номер 1027739326449. Банк имеет Генеральную лицензию Банка России от 23.04.2012 № 3292, лицензию Банка России от 23.11.2007 № 3292 на совершение банковских операций с драгоценными металлами, лицензии, выданные Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг: лицензия от 27.11.2000 № 177-02900-100000 на осуществление брокерской деятельности без ограничения срока действия, лицензия от 27.11.2000 № 177-03010-010000 на осуществление дилерской деятельности без ограничения срока действия, лицензия от 27.11.2000 № 177-03102-001000 на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами без ограничения срока действия, лицензия на депозитарную деятельность без ограничения срока действия от 04.12.2000 № 177-03176-000100, лицензия на осуществление деятельности специализированного депозитария инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов без ограничения срока действия от 27.09.2008 № 22-000-1-00084, лицензия биржевого посредника, совершающего товарные фьючерсные и опционные сделки в биржевой торговле без ограничения срока действия от 19.05.2009 № 1367, лицензии, выданные ФСБ России: лицензия на осуществление технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств от 28.02.2012 № 11869Х сроком до 28.02.2017, лицензия на осуществление распространения шифровальных (криптографических) средств от 28.02.2012 № 11870Р сроком до 28.02.2017, лицензия на осуществление предоставления услуг в области шифрования информации от 28.02.2012 № 11871Y сроком до 28.02.2017. Банк включен в реестр банков-участников системы обязательного страхования вкладов - свидетельство № 574 от 03.02.2005, выданного Государственной корпорацией Агентства по страхованию вкладов.

2.2. Анализ социально-экономических показателей банка

Численность персонала рассматриваемого филиала компании нестабильна. На данный момент в рассматриваемом отделении банка работает 35 человек. Весь персонал можно условно разделить на сотрудников, которые работают длительный срок (около 5 лет и более) и на новых сотрудников, которые в компании зачастую не задерживаются, что существенно влияет на деятельность работников и психологический климат компании.

Из данных об образовании (Таблица 1) видно, что все сотрудники имеют образование, большинство - высшее. Это характеризует персонал, как компетентный и грамотный в своем деле. Кроме того, наличие образования не ниже среднего профессионального – одно из основных требований при приеме на работу в компанию.

Таблица 1

Уровень образования сотрудников АО «Альфа-Банк»

Образование	Количество сотрудников	В процентном соотношении
Высшее	30	85 %
Неоконченное высшее	1	2 %
Среднее профессиональное	3	8 %
Начальное профессиональное	2	5 %
Итого:	35	100 %

Анализируя возрастной состав персонала (Таблица 2) можно сделать вывод, что работа в банковской сфере чаще привлекает молодых специалистов.

Таблица 2

Возрастной состав сотрудников АО «Альфа-Банк»

Возраст сотрудников	Количество сотрудников	В процентном соотношении
старше 60 лет	0	0 %
от 51 до 60 лет	0	0 %
от 41 до 50 лет	5	14 %
от 31 до 40 лет	9	26 %
от 20 до 30 лет	21	60 %
Итого:	35	100%

Основную долю в общей численности персонала компании составляет исполнительный персонал (административный персонал, операторы, консультанты).

В компании АО «Альфа-Банк» присутствует высокая текучесть кадров (к примеру, число принятых сотрудников за 2014 год составляет 15 человек, число уволенных по собственному желанию и по инициативе работодателя составляет 13 человек). Высокий показатель текучести кадров требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, так как временные и материальные затраты на подбор и обучение новых сотрудников не выгодны компании. Среди уволенных сотрудников преобладает исполнительный персонал, от деятельности которого зависит деятельность всей компании.

Уровень квалификации сотрудников компании проверяется каждые полгода посредством разработки и проведения руководством различных видов тестирований в области информационных технологий.

Эффективность использования кадров на предприятии характеризуется показателями производительности труда.

Главная цель и идея деятельности компании - это непрерывное развитее персонала как основного источника доходов. На протяжении всей жизнедеятельности АО «Альфа-Банк» руководство проводит разливные тренинги, и курсы повышения квалификации, так как компания заинтересована в широкопрофильных и взаимозаменяемых специалистах. Именно кадровый потенциал является основным ресурсом компании. Однако ожидаемый результат можно достичь при условии, что каждый сотрудник, нацелен на достижение наибольших результатов, имеет соответствующую мотивацию.

Деятельность по управлению персоналом организации осуществляю менеджер по персоналу, а так же директор компании.

В связи с высокими показателями текучести кадров на данном этапе развития компании деятельность по управлению персоналом в основном ограничивается процессами поиска, подбора, найма, обучения новых сотрудников, их высвобождения.

Поиск, подбор и найм сотрудников осуществляет менеджер по персоналу при помощи размещения объявлений о вакансиях на соответствующих сайтах (rabota.ru; 59.ru; hh.ru; job.ru и тому подобные).

Так как в организации остро стоит вопрос поиска необходимых сотрудников, поиск сотрудников и проведение собеседований производятся постоянно.

Напряжение, связанное с нестабильностью персонала компании существенно влияет на социально-психологический климат компании и на деятельность руководителей структурных подразделений.

Управлением профессиональным развитием персонала занимается непосредственно директор филиала АО «Альфа-Банк». Директор организует тренинги, лекции, семинары и тестирования в области информационных технологий. А так же руководителем компании, в целях повышения квалификации, было принято решение об организации проведения курсов иностранного языка в рабочие часы, оплачиваемые компанией.

2.3. Оценка влияния организационных конфликтов на эффективность деятельности банка

Основным экономическим методом управления персоналом в ресторане является мотивационный метод.

В АО «Альфа-Банк» применяются как материальные методы мотивации, так и нематериальные.

Общая система мотивации «АРИСТОКРАТ»

Методы мотивации труда работников ресторана

Материальные методы (сформированная система оплаты труда, система премий и бонусов)

Нематериальные методы в аспекте социального пакета

Рис.4. Общая система мотивации в АО «Альфа-Банк»

Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Для того, чтобы оценить эффективность используемых методов управления трудовыми ресурсами, будем ориентироваться на заработную плату.

На эффективность системы мотивации современных предприятий значительное влияние оказывает сформированный морально-психологический климат в коллективе, поэтому далее необходимо определить оценку его в АО «Альфа-Банк».

Для того, чтобы определить состояние морально-психологического климата в коллективе в коллективе АО «Альфа-Банк» руководством было принято решение провести анкетирование.

Основная цель первого опроса – выявление психологического климата АО «Альфа-Банк».

Ответы на основные вопросы представим в Таблице 3 Приложения 1.

На Рисунке 5 представлены данные социологического опроса в компании.

Рис.5 Результаты социологического опроса мнения сотрудников относительно стиля управления в АО «Альфа-Банк»

Для определения особенностей удовлетворенности материальным стимулированием был проведен социологический опрос №2 среди сотрудников АО «Альфа-Банк».

Ответы на основные вопросы представим в Таблице 4 Приложения 2.

Было выяснено, что в связи с неравномерностью материального стимулирования труда персонала возросло число конфликтов в коллективе АО «Альфа-Банк».

Структура конфликтов АО «Альфа-Банк» определена на Рисунке 6.

Рис.6. Структура конфликтов в АО «Альфа-Банк»

Наиболее частыми АО «Альфа-Банк» в современных условиях являются конфликты между начальниками и подчиненными, составляющие до 75% всех межличностных конфликтов.

Определю собственное отношение к конфликтным ситуациям в коллективе компании: конфликт может оказывать позитивные воздействия на его участников (отношения между ними) и социальную среду.

Конфликт, как было определено, связан с недостаточным удовлетворением системой мотивации и стимулирования (как в аспекте оплаты труда, так и сформированного социального пакета).

В АО «Альфа-Банк» состояние на 2015 года наблюдается рост конфликтного характера в коллективе, который подрывает морально-психологический климат и стремление к повышению результативности труда работников АО «Альфа-Банк». Указанная негативная тенденция связана с неудовлетворенностью в материальных и нематериальных поощрениях в компании, а также ростом конфликтов между работниками и руководством.

Сформированная система управления персоналом, ориентированная на экономические методы (мотивацию и стимулирование) оказывает существенное влияние на движение персонала.

Формирование эффективной системы управления персоналом с ориентацией на применение экономических методов в перспективе может позволить снизить конфликтное поле и, как следствие, повысить финансовые результаты деятельности. Ответственными за формирование и совершенствование эффективной системы управления персоналом является кадровый отдел АО «Альфа-Банк».

3. Совершенствование процесса управления организационными конфликтами в АО «Альфа-Банк»

3.1. Совершенствование системы управления организационными конфликтами в АО «Альфа-Банк»

Как выяснили во второй главе (в ходе проведения опроса работников АО «Альфа-Банк»), можем говорить, что конфликты преимущественно связаны с неудовлетворенностью оплатой труда, т.е. системой материальной мотивации. Для снижения конфликтов между руководством и подчиненными, таким образом, предложим новый механизм материальной мотивации.

Организация материального стимулирования качества труда в АО «Альфа-Банк» должна предусматривать:

разработку количественных и качественных показателей и условий оплаты труда, премирования, установления стимулирующих выплат за результаты производственной деятельности;
установление зависимости размера заработной платы отдельных работников и коллективов от уровня выполнения показателей качества труда;
систематическое информирование работников о достигнутых показателях качества труда;
корректировку показателей качества труда на основе их систематического анализа.

Помимо заработной платы и премий, которые являются основными формами материального стимулирования, рекомендуется использовать другие способы экономического стимулирования для усиления мотивации работников, повышения их жизненного уровня. В планы дополнительных выплат можно включить подарки работникам, покрытие личных расходов, связанных с работой.

На основе проведенного во второй главе анализа системы мотивации работников было выявлено предпочтение в направлении ориентации на совершенствование материальной составляющей (преимущество отдано необходимости роста заработной платы – 75% опрошенных). Все же, в соответствии с анализом во второй главе, необходимо ориентироваться и на нематериальную составляющую системы мотивации.

В целом, организация политики по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации, как было определено в главе 2, необходима ввиду роста конфликтного характера в коллективе ресторана.

Совершенствование мотивации посредством материальных и нематериальных инструментов в АО «Альфа-Банк» в 2018 году представлено в Таблице 5 Приложения 3.

Одним из направлений формирования стабильного коллектива АО «Альфа-Банк» является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации.

Материальная составляющая должна включать в себя:

рост и стабильность заработной платы;
применение системы бонусов (премий);
оплата проезда.

Нематериальная составляющая должна включать в себя:

размещение фотографий на Доске почета;
награждение билетами в театр (с семьей);
использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т.д.);
совместные коллективные мероприятия.

Для решения проблемы конфликтов помимо ориентации на обеспечение результативной системы мотивации необходима также ориентация на нематериальную мотивацию (проведение совместных мероприятий, корпоративов, которые позволят наладить отношения внутри коллектива).

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий с использованием статистических методов анализа.

Экономическая эффективность мероприятия по совершенствованию деятельности АО «Альфа-Банк» определяется следующим образом:

Э = П / ЗП,

где П – прибыль организации за период;

ЗП – затраты на проект.

Определим необходимые ресурсы.

Таблица 6

Единовременные и переменные затраты

Статья затрат		Сумма, тыс. руб.
Составление и проектирование плана (привлечение специалистов)		100
Тестирование системы		50
Обучение и переквалификация персонала		100
Дополнительные расходы		250
Итого		500
Статья затрат	Сумма в год, тыс. руб.
Стоимость поддержки	200
Заработная плата специалистов	100
Итого	300

Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов.

Предполагается рост чистой прибыли на 10% в 2017 году в результате предложенных рекомендаций: Э 2015 =(72300+72300*0,1)/800= 99,4 (>1).

Полученное значение указывает на то, что разработанное нами решение является эффективным и необходимым.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все задачи, поставленные во введении, были решены. Первая задача - исследование теоретических аспектов сущности конфликтов и их характеристики в современных организациях. Выяснили, что конфликт в коллективе - это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии служащих и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу. Конфликты чаще всего определены качеством деятельности, внутригрупповой борьбой за роль лидера в коллективе, борьбой персонала за честь и достоинство, оценкой результатов деятельности, внедрением новшеств в подразделении и проч.

Необходимо было решить задачу определения особенностей снижения конфликтов и направления повышения эффективности системы управления в современных организациях. Несмотря на эффективно-сформированную систему управления персоналом, необходимо стимулировать развитие деятельности по всем направлениям. Причинами этому могут служить кризис, который привел к снижению финансовых показателей деятельности, а также конфликтный характер внутри организации, связанный с неравномерным ростом заработной платы.

В качестве проекта по развитию системы управления персоналом можно определить следующее направление: совершенствование системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

К совершенствованию системы мотивации можно отнести как материальные, так и нематериальные инструменты, к основным, из которых можно отнести: рост заработной платы, применение системы бонусов и премий, размещение фотографий на доске почета, награждение билетами в театр, оплата проезда и проч.). Таким образом, для стабилизации деятельности, проблемам совершенствования мотивированности персонала должно быть уделено немаловажное значение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008.- 496с.
Васютина Н.Н. Совершенствование подготовки кадров на предприятиях РФ // «Коннект. Мир связи». - 2014. - №9. – С. 42.
Вербицкий А.А. Проблемные точки реализации компетентностного подхода // Вестник МГГУ им. М.А. Шолохова. Педагогика и психология. 2012. № 2. С. 52–60.
Верховцев А.Аттестация работников организации / А. Верховцев. – М.: Инфра-М, 2012. – 32 с.
Глумаков В. Н. Организационное поведение / В. Н. Глумаков. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 352 с.
Горянина В.А. Психология общения. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2008.-416с.
Горянина В.А., Масалков И.К. Преображение жизненных ситуаций. Эффективные психологические технологии. М.: Изд-во «Совершенство», 2001.- 400 с.
Грановская Р.М., Никольская И.М. Аннотация. Защита личности: психологические механизмы. СПб.: Знание, 2007. - 352 с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2010.-464с.
Грошев И. В. Менеджмент организационной культуры / И. В. Грошев, В. М. Юрьев. – М.: МПСИ, 2010. – 744 с.
Грошев И. В. Организационная культура / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2013. – 528 с.
Данилова Г. Акмеология управления: инновационные технологии совершенствования профессионализма руководящих кадров / Г. Данилова // Образование и управление. – 2011. – № 1. – С. 342.
Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент в системе управления: Учеб. пособие. / Г.А. Дмитренко. - К.: МАУП, 2011. - 399 с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2011.-320с.
Долгов А. М. Теория организации / А. М. Долгов. – М.: Флинта, 2011. – 224 с.
Дружинин В.В., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. Статья к конференции, 2009. – 303с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – М.: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Еникеев М.И. Общая социальная психология: Учебник для вузов. – М.: Норма, 2012.-624с.
Ефимов С. Л. Управление персоналом. / С. Л. Ефимов. – М.: ТрансЛит, 2008. – 208 с.
Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Магистр, 2008. – 464 с.
Згонник Л. В. Организационное поведение / Л. В. Згонник. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 232 с.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликтов. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 459с.
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2015. -352 с.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юристъ, 2010. - 440 с.
Козлов В. В. Организационная культура / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: КноРус, 2013. – 272 с.
Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2011.-№2. – 370с.
Коновалова В. Управление организационной культурой / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
Корнеев Н. В. Технология сервиса / Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева, И. А. Емелина. – М.: Академия, 2011. – 272 с.
Крутик А. Б. Предпринимательство в сфере сервиса / А. Б. Крутик, М. В. Решетова. – М.: Академия, 2012. – 160 с.
Литвинюк А. А. Организационное поведение / А. А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2012. – 512 с.
Лукичева Л. И.Управление организацией / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. – 368 с.
Ляпина И. Ю. Организация и технология обслуживания / И. Ю. Ляпина. – М.: Академия, 2011. – 208 с.
Малхасьян Л.С. Количественная оценка конкурентоспособности // Российское предпринимательство. - 2011. - № 11 Вып. 2 (196). – 184 - 188 с.
Мансуров Н.С. – «Морально-психологический климат и его изучение» М., 2012г. – 261с.
Ошуркова Н.А. Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения. М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2012. - 424 с.
Персикова Т. М. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т. М. Персикова. – М.: Логос, 2010. – 224 с.
Петровский А.В. Личность в психологии: парадигма субъектности / А.В. Петровский. - Ростов-на-Дону, 2011. - 512 с.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов./Под редакцией В.Н. Лавриненко. – 4-е издание переработанное о доп. – М.: ЮНИТА ДАНА, 2013.-415с.
Резник С. Д. Организационное поведение / С. Д. Резник. – М.: Высшее образование, 2011. – 464 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Ответы респондентов на основные вопросы анкеты

Вопрос	Ответ	Психологический климат (положительный или отрицательный)
Каким образом построения система принятия решений в компании?	Большинство респондентов (около 92%) ответили, что система управления построена по принципу единоначалия, при этом 8% респондентов затруднились дать ответ.	-
Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?	Отношения с м сугубо деловые в рабочем процессе – 100% голосов	-
Какое место вы бы отвели себе в коллективе?	80% респондентов – передовые позиции 3% респондентов – дискриминация в коллективе 17% - нейтральное положение	+
Какие бы вы охарактеризовали социально-психологический климат в вашем коллективе?	90% респондентов – психологический климат положительный, дружеский 10% респондентов – негативный климат в коллективе	+
Составьте руководящий портрет вашего руководителя.	Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата, доверительные отношения с подчиненными – 99% респондентов	+
Какие наиболее яркие черты характера руководителя (директора) вы можете выделить?	Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата – 100% респондентов	-
Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?	Система штрафов – 100% респондентов	-
Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?	90% респондентов ответили, что отношения с руководством охарактеризовали бы как дружеские, 10% - как сугубо деловые	+

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Ответы респондентов на основные вопросы анкеты

Вопрос	Ответ	Отношение (положительное или отрицательное)
Есть ли у компании все необходимое для нормальной работы?	Большинство респондентов (около 98%) ответили, что в компании соблюдены все условия для рабочего процесса	+
Удовлетворены ли вы объемами материального стимулирования?	Около 60% сотрудников отметили необходимость повышения заработной платы	+/-
Удовлетворены ли вы объективностью системы материального стимулирования?	99% персонала определили свое отношение как удовлетворительное	+
Удовлетворены ли вы системой премирования и штрафов?	90% респондентов – жесткая система штрафов за нарушения	-
Каким образом построения система материального стимулирования в целом?	90% опрошенных определили свое положение в фирме как положительное	+
Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?	Система штрафов – 100% респондентов	-

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Календарный план мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников компании

Дата мероприятия	Наименование мероприятия
Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов
С 1 июня 2018 года	Разработка усовершенствованной премиальной схемы выплат (ориентация на премирование работников ресторана в направлении «зал и бар»)
С 1 августа 2018 года	Разработка усовершенствованной системы оплаты труда (можно предложить увеличить коэффициент с 1,1 до 1,3 для оплаты труда работников)
Совершенствование мотивации посредством нематериальных инструментов
С 1 июня 2018 года	Применение системы почетных грамот
С 1 июля 2018 года	Размещение фотографий на Доске почета
С 1 августа 2018 года	Использование именных канцелярских принадлежностей
С 1 сентября 2018 года	Социальный пакет (бесплатные обеды)
С 1 октября 2018 года	Совместные коллективные мероприятия