Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт и его основные виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях и трудовых коллективах. Трудовой коллектив — это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Трудовой коллектив — это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников.

Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

Объект изучения - конфликты в коллективе.

Предмет изучения – управление конфликтами в коллективе.

Цель данной работы заключается в рассмотрении различных видов конфликтов в трудовом коллективе, а также управление ими и пути их разрешения.

Задачи, поставленные мной для достижения вышеизложенной цели:

Изучить теоретические аспекты конфликтов в трудовом коллективе и его основные виды;
Рассмотреть причины возникновения конфликтов в организации;
Выделить и проанализировать основные методы управления конфликтами в коллективе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1. Конфликт и его основные виды

Управление представляет собой процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных между собой действий по созданию и использованию ресурсов той или иной организации для достижения поставленных целей. Данный процесс очень сложен, поскольку включает в себя такие компоненты, как: планирование, организация, мотивация, контроль. Управление своей основной целью ставит обеспечение слаженной работы, как определенных сотрудников, так и трудового коллектива в целом. В процессе такой работы вполне естественно происходят конфликты, разногласия, споры.

Наиболее часто конфликт оценивается как некое негативное явление, мешающее делу, причиняющее вред работе. Но это не совсем верная точка зрения. Конфликты при правильном регулировании могут принести пользу и делу, и людям, улучшить взаимоотношения, повысить уровень организации в коллективе, т.е. иметь позитивные последствия. Вследствие этого сегодня конфликты в коллективе рассматриваются как абсолютная норма, необходимый и естественный элемент в жизни организации.

Актуальность исследования обусловлена важностью роли руководителя в данном процессе. Именно управляющий – это заинтересованное лицо как в стимулировании конфликта, так и в его предупреждении, профилактике. Руководителю необходимо уметь предупреждать возникновение конфликтов в коллективе, а также, если разногласие все же возникло, надо уметь их регулировать и направлять в нужное русло.

Также вполне справедливо можно считать конфликт спором. А в споре, как известно, рождается истина; это также является немалым преимуществом данного явления. Но в то же время я поддерживаю мнение о том, что конфликт не следует доводить до состояния «войны», его надо уметь регулировать и контролировать, только тогда последствия конфликта могут быть позитивными.

Конфликт – это система социально-психологического взаимодействия между отдельными людьми или группами людей в виде столкновения, противоборства, содержание которого определяется противоречиями, противоположными интересами, возникновением угроз удовлетворению актуальных потребностей и элементами иррационального поведения^[1].

Благодаря статистике, проведенной Службой исследований среди 5718 работников компаний, выяснилось, что большинство конфликтов на работе вызвано неотлаженными бизнес-процессами и неэффективной системой коммуникаций в компании (49%). 41% опрошенных указал, что всему виной объективные причины, ведь несоответствия взглядов, мыслей и идей никак не избежать. Некоторые из респондентов (17%) указывают на несоблюдение работодателем Трудового Кодекса РФ и личную неприязнь к коллегам (13%). По словам трети опрошенных, конфликты, с которыми им приходится сталкиваться, чаще всего носят деструктивный характер (32%): они обостряют межличностные отношения, тормозят деятельность, сбивают рабочий настрой, отвлекают и заставляют нервничать. Однако далеко не все конфликты приносят вред: так, по словам 32% опрошенных, рабочие конфликты разрешаются новыми идеями и выбором лучшего решения, в связи с этим, идут только на пользу рабочему процессу.

Тем не менее, конфликты, возникающие в коллективе, имеют множество причин. Главной из них является проблема распределения ресурсов в компании. Ресурсы всегда ограничены, и руководство решает, как их распределить между сотрудниками. Так, данные решения могут привести к различным видам конфликта. Следующая возможная причина конфликта – это взаимозависимость обязанностей. Организация – это налаженная система, где каждое подразделение, а также отдельные люди выполняют свои функции. Некоторые сбои в выполнении данных задач могут стать причиной противоречий между сотрудниками. Различия в ценностях – очень распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что имеет право выражать свое личное мнение, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный должен беспрекословно выполнять все, что ему говорят, а свое мнение выражать совсем не следует. Как показывают исследования, различия людей в жизненном опыте, стаже, возрасте, образовании способны уменьшить степень сотрудничества между работниками различных подразделений.

Развитая коммуникация в компании играет большую роль. В том случае, если руководитель не может в полном объеме и своевременно довести до рабочих важную информацию о каких-либо изменениях в компании, например, новая схема оплаты труда, изменения в уставе, введение новых должностных обязанностей, то это может спровоцировать конфликт в организации^[2].

Профилактика конфликта – это вид управленческой деятельности, состоящий в своевременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их деструктивного развития. Это работа долговременная, систематическая, она требует большого терпения, затрат, времени и энергии, но шансы на ее успех довольно велики. Практика показала интересную управленческую тенденцию – профилактика конфликтов способствует повышению управленческой самостоятельности менеджеров в условиях нестабильной и сложной внутренней среды. Менеджер, опережая конфликтные развязки ситуаций, самостоятельно воздействует на факторы, провоцирующие их, то есть повышает интуицию и управленческое чутье на возможное развитие конфликтных ситуаций. Это способствует тому, что он формирует в себе мультикомпетенции – способности всестороннего охвата и анализа предконфликтной ситуации. Такие способности не только повышают профессионализм управленца, но и обеспечивают его конкурентоустойчивость в условиях нестабильного микроклимата компании.^[3].

Во-первых, необходимо провести тщательный анализ эмоциональных мотивов сторон зарождающегося конфликта; это особенно эффективно на скрытой стадии конфликта, до его перерастания в открытое столкновение. Во-вторых, необходимо систематически проводить работы по конфликтологическому просвещению работников. В-третьих, желательно использовать психологические методы блокирования агрессивных намерений людей с помощью развития у них контрмотивов путем, например, проведения политики карьерного роста, продвижения по службе в организации. Наконец, существует необходимость постоянно поддерживать в организации атмосферу сотрудничества; она включает целую совокупность психологических методов, применение которых впоследствии обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений в коллективе, укрепляет взаимное уважение и доверие между сотрудниками.

Использование данных рекомендаций на практике поможет предотвратить возникновение деструктивных конфликтов, несущих отрицательные последствия для всего коллектива, а также организации. Однако профилактика конфликтов требует от руководителя не только знание методов воздействия на коллективную психологию, но и умения распознавать особенности людей и влиять на их поведение. Также руководитель обязан помнить, что необходимым условием профилактики конфликтов является формирование в организации методов устойчивого нравственно-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным проявлениям.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях^[4]:

организационные;
производственные;
трудовые;
инновационные.

1.2. Причины возникновения конфликтов в организации

В настоящее время практически невозможно найти человека, который ни разу за всю свою жизнь не был бы в ситуации конфликтного взаимодействия. Для большинства современных людей уже само слово «конфликт» является источником дискомфорта, сама мысль о ссорах и спорах вызывает неприятные ощущения на эмоциональном и на физическом уровне. В настоящее время, сталкиваясь с потенциально конфликтными ситуациями, большинство людей применяют привычные для них способы поведения, которые нс всегда эффективны для предотвращения и регулирования спорных вопросов. Разумеется, в повседневной жизни неизбежно возникают различного рода столкновения, в очереди или в общественном транспорте, которые могут быть решены и без применения специализированных знаний о конфликтах. Однако в рабочей обстановке такое неведение может оказаться роковым как для карьеры сотрудника, так и для его эмоционального состояния. В наиболее сложных ситуациях, когда человек не знает какие именно действия ему необходимо предпринять для разрешения конфликтной ситуации, может потребоваться вмешательство специалиста-конфликтолога.

Большинство руководителей, несмотря та большое количество знаний в области управления человеческими ресурсами и огромный жизненный опыт, недостаточно хорошо разбираются в механизмах возникновения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе и способах их конструктивного разрешения. Некоторые начальники предпочитают тактику силового подавления конфликтов, даже не подозревая о положительных изменениях, которые могут наступить в результате столкновения сотрудников, если направить их в нужное русло. Сопоставление точек зрения, мнений, позиций - довольно часто встречающееся явление трудовой и общественной жизни человека.

Чтобы найти оптимальные способы урегулирования конфликтных ситуаций, возникающих на производстве необходимо обладать достаточным количеством знаний о причинах, способах и механизмах возникновения разногласий внутри коллектива. Такого рода знания повышают уровень культуры коммуникации и помогают сделать жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом плане. Все вышеизложенные факты подтверждают актуальность тематики нашего исследования^[5].

Для начала рассмотрим основные причины и источники возникновения стресса в профессиональной деятельности. Профессиональный стресс - это напряженное состояние работника, возникающее у него при воздействии эмоционально-отрицательных и экстремальных факторов, связанное е выполняемой профессиональной деятельностью. Различают такие разновидности профессионального стресса, как информационный, эмоциональный и коммуникативный.

В случаях информационных перегрузок, когда работник не справляется с возникшей перед ним задачей и не успевает принять важное решение в условиях жесткого ограничения во времени, возникает информационный стресс. Напряженность может усилиться, если принятие решения сопровождается высокой степенью ответственности, а также в случаях неопределенности, при недостатке необходимой информации, стишком частом или неожиданном изменении информационных параметров профессиональной деятельности.

Причиной возникновения стресса может стать любая ситуация, на которую человек реагирует сильным эмоциональным возбуждением. Итак, выделим основные источники стресса: психологическая травма или кризисная ситуация (потеря близких людей, расставание с любимым человеком); мелкие ежедневные неурядицы: конфликты либо общение с неприятными людьми, препятствия, которые не дают возможности достигнуть поставленных целей: ощущение постоянного давления: несбыточные мечты либо слишком высокие требования к себе; шум; монотонная работа: постоянное обвинение, укор самого себя в том, что вы чего-то не достигли либо что-то упустили; обвинение себя во всем плохом, что произошло, даже если это произошло не по вашей вине напряженная работа финансовые трудности: сильные позитивные эмоции: ссоры с людьми, особенно с родными (к стрессу может привести и наблюдение со стороны ссор в семье).

Стимулы, вызывающие состояние стресса получили название стрессоров. Различают физиологические и психологические стрессоры. К физиологическим относятся болевые воздействия чрезмерная физическая нагрузка экстремальные температуры (жара, холод), болевые стимулы и т.д.; к психологическим - факторы, действующие своим сигнальным значением: угрозой, опасностью, обидой, информационной перегрузкой и т.п. К ним можно отнести необходимость принятия решения, ответственность за что-либо, обиду, переживание, конфликт, сигналы опасности и др.

Стрессоры могут быть как реально действующими, так и вероятными. По времени воздействия стрессоры делятся на периодические, непрерывные (постоянные), острые (кратковременное действие резко нарастающей силы стрессовых и экстремальных факторов) и хронические (продолжительные). Если объектвно действующий на человека эмоциональный стимул не признается им вредным, его нельзя считать стрессором.

В качестве стрессоров - факторов, влияющих на возникновение состояния стресса, выступают жизненные ситуации, события, которые можно систематизировать по интенсивности негативного воздействия и времени, требуемому на адаптацию. В соответствии с этим различают:

повседневные сложности, неприятности, трудности (время на адаптацию к ним составляет от нескольких минут до нескольких часов);
критические жизненные, травматические события (время на адаптацию — от нескольких недель до нескольких месяцев);
хронические стрессоры (могут длиться годами).

В зависимости от вида стрессора и характера его влияния выделяют различные виды стресса, в наиболее общей классификации - физиологический и психологический стресс. Физиологический стресс - это физиологическая реакция организма на действие стрессоров (факторов, вызывающих стресс). Психологические стрессы подразделяются на информационные и эмоциональные. Информационный стресс возникает в ситуации, когда человек не справяется с задачей, не успевает принимать верные решения в требуемом теките при высокой степени ответственности за принятые решения. 'Эмоциональный стресс появляется в ситуации угрозы, опасности, обиды и та. Наиболее разрушительны для организма психологические стрессы.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека. Если мы обратим внимание на жизненные ситуации и события, способные вызвать стресс, то увидим, что некоторые из них являются положительными и благоприятно влияют на нашу жизнь (свадьба, личный успех рождение ребенка, успешная сдача экзаменов). Кроме того, в течение жизни мы испытываем и другие положительные ощущения; к примеру, радость (окончание школы института, встреча с друзьями и родными, победа любимой команды), любовь, творческий подъем (вдохновение), достижение выдающегося спортивного результата и т.п. Однако стрессовое напряжение способны вызвать как положительные, так и отрицательные ситуации. Некоторые жизненные ситуации, вызывающие стресс, можно предвидеть, например, смену фаз развития и становления семьи или же биологически обусловленные изменения в организме, характерные для каждого из нас. Другие ситуации неожиданные и непредсказуемые, особенно внезапные (несчастные случаи природные катаклизмы, смерть близкого человека), мы предвидеть не можем. Существуют также ситуации, обусловленные поведением человека, принятием каких-либо решений, определенным ходом событий (развод, смена места работы или места жительства и т.п.). Каждая из подобных ситуаций способна вызвать душевный дискомфорт. Поэтому человеку необходимы хорошие адаптационные способности, которые помогут пережить самые тяжелые жизненные ситуации, выстоять в самых жестких жизненных испытаниях.

К факторам, связанным с понижением вероятности стресса относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

Рассмотрим факторы, способные вызвать стресс внутри организации.

Перегрузка или слишком малом рабочая нагрузка. т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени. Работнику поручили слишком много заданий или дали мало времени на их выполнение. В этом случае обычно возникает беспокойство. фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, нс получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

Конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но. когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят чтобы он нс забывал заполнять полют товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

Неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, чего от него ждут. В отличие от конфликта ролей здесь требования нс будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства, что и как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

Неинтересном работа. Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у людей различаются: то. что кажется интересным или скучным одному, совсем нс обязательно будет интересно другому.

Существуют и другие факторы. Стресс может возникнуть из-за плохих физических условий.

2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ

2.1. Внутриличностные методы

Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления пове-дением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия^[6].

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения^[7].

2.2. Структурные методы

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения^[8].

2.3. Межличностные методы (стили управления)

Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
основной целью является приобретение совместного опыта работы;
стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;
пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
осознаете, что правда не на вашей стороне;
чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

2.4. Персональные методы

Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;
убеждение участников конфликта;
изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров^[9].

2.5. Переговоры

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:

1) Подготовка к началу переговоров.

2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.

3) Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба.

4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто.

Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились несколько правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.

2.6. Методы управления поведением личности

Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.

2.7. Методы, включающие ответные агрессивные действия

Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Наследство представляет собой одну из категорий наследственного права и подразумевает переход имущества после смерти его владельца к наследникам.

состав наследства включаются, принадлежащие наследодателю в соответствии со ст.1112 ГК РФ:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы подвести небольшой итог по данной работе.

Руководитель любого трудового коллектива рано или поздно сталкивается с конфликтными ситуациями между сотрудниками. В данном случае требуется грамотное, а соответственно и эффективное управление ими.

Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

В заключении хотелось бы подвести небольшой итог по данной работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Аллахвердова О. В. и др. Конфликтология. - СПб.: Лань, 2013 г.
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология.- М.: ЮНИТИ.2014 г.
Гительмахер Р. Б. Конфликт: социально-психологический аспект. - Иванове: ИГУ, 2015 г.
Громова О. Н. Конфликтология. - М: ГАУ, 2016 г.
Ликсон Ч. Конфликт. -СПб.: Питер,2013 г.
Немов Р.С. Психология. В 3-х кн.- М.: Просвещение, 2015 г.
Конфликты в коллективе и пути их преодоления. - М., 2014 г.
Немов Р. С. Психология. В 3 кн. - М.: Просвещение, 2014 г.
Основы конфликтологии / Под ред. Кудрявцева В. Н. - М.: Юристъ,2015 г.
Психология личности, Тексты. - М, 2014 г.
Саати Т. Математические модели конфликтных ситуаций. - М.: Радио, 1977.
Современная западная социология: Словарь. - М.: Политиздат,2014 г.
Социальный конфликт: современные исследования. - М.: ИНИОН, 2004 г.
Хрестоматия по социальной психологии / Под ред. Кутасовой Т. В. - М.: МГУ,2015 г.
Цибульская М. В. и др. Конфликтология. - М.: МГИЭСИ,2016 г.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. - М.: Прогресс, 2014 г.

Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина.ом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот, машина. Дом, кот,

Современная западная социология: Словарь. - М.: Политиздат, 2014 г. – С. 56. ↑
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. - М.: Прогресс, 2014 г. – с. 123. ↑
Современная западная социология: Словарь. - М.: Политиздат, 2014 г. – с. 46. ↑
Ликсон Ч. Конфликт. - СПб.: Питер, 2013 г. – с. 99. ↑
Конфликты в коллективе и пути их преодоления. - М., 2014 г. – С. 145-146. ↑
Гительмахер Р. Б. Конфликт: социально-психологический аспект. - Иванове: ИГУ, 2015 г. – С. 179-180. ↑
Там же. – 181. ↑
Там же. – С. 182. ↑
Цибульская М. В. и др. Конфликтология. - М.: МГИЭСИ, 2015 г. – С. 45-47. ↑