Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт: содержание и сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема представляемой работы характеризуется высокой и теоретической и практической актуальности. Это связано с тем, что конфликт, как столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

Во многом конфликт в организации, не просто психологическая и организационная проблема для управленцев, руководителей или собственников, но и источник развития организаций. Именно поэтому конфликты должны не только предупреждаться и разрешаться, но еще и иметь механизм их полноценного регулирования. Ими необходимо уметь управлять.

Данная тематика имеет и в мире, и в нашей стране достаточно высокий уровень освещения в научной литературе.

Целью выполнения работы является глубокое изучение теоретического опыта и практических навыков в сфере управления конфликтами в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд последовательных задач, в том числе:

• изучить понятие конфликта, определить его содержание и сущность,
• исследовать поведение в конфликтной ситуации,
• проанализировать задачи и порядок предотвращения конфликтов,
• проанализировать задачи и порядок разрешения конфликтов,
• определить общие принципы управления конфликтами в организации,
• рассмотреть инструкцию управления конфликтами.

Именно такая последовательность исследования обеспечивает максимально эффективное и полное изучение заявленного предмета, а так же соответствует поставленной цели, обеспечивает получение теоретических знании в области управления конфликтами и способствует получению практических навыков управления коллективом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Конфликт: содержание и сущность

Определим конфликт как противодействие, столкновение, противоборство личностей или общественных сил, интересов, взглядов позиций двух и более сторон.

Конфликт является частью общественной и личной жизни людей. Конфликты распространены в различных сферах деятельности людей, групп, организаций, государств. Важной задачей руководителя, менеджера и любого сотрудника организации является то, что конфликты можно прогнозировать, предупреждать и регулировать. Однако для управления конфликтами бывает недостаточно жизненного опыта и здравого смысла. Понимание причин конфликта, его закономерностей развития и завершения, как правило, невозможно без помощи науки о конфликтах - конфликтологии. В демократическом обществе каждый человек имеет возможность отстаивать свои интересы и завершать возможные конфликты конструктивно, цивилизованными методами.

В работе с коллегами, подчиненными, партнерами и клиентами – везде есть столкновение наших интересов. В тренингах управления, например, запрос участников «что делать с конфликтами?» — на втором месте после методов нематериальной мотивации. Возможно ли вообще управление конфликтами в организации?

Там, например, где коллектив или отдел состоит исключительно из одних женщин. Женщины эмоциональны, и это прописная истина, их эмоции «ближе к поверхности», легче и охотнее выражаются – как позитивные, так и негативные. Все это является почвой для возникновения спонтанных конфликтов.

Еще одним фактором возникновение конфликтов в коллективе является однообразная рутинная работа. А если еще эта работа сложная и ответственная, то конфликты неизбежны. И руководителю нужно специально работать над профилактикой конфликтов. 

Безусловно, возникают конфликты в коллективах с высоким уровнем конкуренции за успех и результат, где все средства хороши для того, кто достиг, но тот, кого опередили или задели при этом, тоже в долгу не остается. 

Естественно, они провоцируются в коллективах, работающих в замкнутом пространстве, или удаленно от места жительства (вахтовым методом, например).

Часто случаются конфликты между подразделениями, взаимосвязанными по результату, но выполняющими различные функции: продажи и маркетинг, продажи и убытки, офис и гараж, центр и регионы, исследователи и интервьюеры и т.п.

Обеспечены конфликты и организациям, где очень высок уровень давления сверху. Отсутствие у людей возможности выразить возмущение «вверх» на начальство (или уволят, или понизят, или з/п урежут), переноситься на коллег.

Основа любого конфликта – противоречие. Противоречие интересов, целей, ценностей, принципов, правил – чего угодно. Поэтому задача конфликта – противоречие снять. Но кроме этой прямой задачи, у любого конфликта есть дополнительные и не всегда осознаваемые функции:

• возможность победить и завоевать: права, блага, пространство. Важным является само чувство победы, которое может быть не связано с материальной или социальной выгодой, а иногда и наоборот может быть сопряжено с серьезными убытками.
• «лекарством от скуки» конфликты называют совсем не случайно. Конфликты могут развлечь, но тут как с лечением ядами – важно точно определить дозу.
• энергетизация. Конфликт всегда эмоционален, а эмоции (неважно, положительные или отрицательные) приносят с собой энергию. Задача руководителя – правильно эту энергию направить.
• самовыражение. Конфликт – очевидная возможность заявить о себе, иногда — единственная. Довольно часто конфликтными являются люди с невысоким статусом в организации.
• способ занять себя — для «бездельников с амбициями». Они становятся всем видны и слышны, а количество поводов работать снижается: «Какая работа, когда вокруг полыхает конфликт!»
• отстоять свои позиции, защитить себя. Как говорят, «бывает, и заяц кусает» — в ситуации, когда есть, что терять и некуда отступать, даже самые кроткие сотрудники способны пойти на обострение отношений^[1].

На своей исходной стадии (предконфликтной) конфликт почти незаметен: напряжение удается снять юмором, подтруниванием, простой просьбой «Делай иначе». На этой стадии основной инструмент руководителя – наблюдательность и внимание к рабочей атмосфере. «Я как только слышу, что голоса стали громче, что в речи появились обвиняющие нотки, что начали вспоминать прошлогодние обиды – сразу иду к кофе-машине. Через минуту по офису разносится аромат кофе, и все внимание переключается на него, и напряжение спадает» — делится опытом управления и профилактики конфликтов опытный руководитель женского коллектива^[2].

Если же противоречие не снимается, а неразрешенные проблемы и взаимное раздражение только накапливаются? Тогда в какой-то момент неизбежно вспыхивает конфликт. Это вторая стадия – «военная», с открытой конфронтацией и стремлением реализовать свои интересы любой ценой. Крайне полезный инструмент для этой стадии – медиация как метод управления конфликтом в организации. Медиаторы учат жить в конфликте. Так как конфликт всегда связан с развитием, с осознанием и переосмыслением своих интересов. Основная задача медиации – «чистка» отношений от конфликтного напряжения с помощью особых техник, создание правил вместе с теми, кто согласился разобраться с конфликтом. 

Конфликтующие стороны на «военной» стадии довольно часто ведут себя по правилам: «война затягивается и превращается в партизанскую» или «устали и выдохлись, отдохнули, продолжили…устали и выдохлись…». Но в любом случае наступает момент, когда здравый смысл одерживает верх, или действительно уже нет сил сражаться. И обессилевшие стороны вступают в переговоры. Переговоры – третья стадия конфликта «компромиссная». Умение вести переговоры — основной инструмент руководителя в разрешении конфликтов в организации. В переговорах требуется одновременно, видеть весть сценарий целиком, замечать детали. При этом вести партию ход за ходом, быстро, точно, оставаясь адекватным, внимательно «читающим» оппонента, успевать противостоять манипуляциям и учитывать специфику интервенций.

Во внутренних переговорах эмоциональная вовлеченность значительно выше, чем во внешних переговорах.

Вовлеченность других участников, несмотря на их непосредственное отсутствие за столом переговоров часто оказывает решающее влияние на ход и результат переговоров.

Двусмысленность ситуации у каждого переговорщика. Каждый играет несколько ролей в организации — и член команды руководителей и, одновременно, представитель интересов коллектива и, одновременно эксперт в своей функциональной области, прекрасно понимающий возможности автоматизации деятельности для сокращения персонала. Как следствие — непоследовательность поведения.

Неоднозначность восприятия объективной информации, детерминированность восприятия. Позиция каждого участники зависит от его должности, от того, какую роль играет в организации.

Информационный дисбаланс. Во внешних переговорах его нет: я знаю что покупаю или продаю и меня не очень волнует, что будет с этим будет делать партнер. Во внутренних переговорах все значительно сложнее. Например возьмем исследовательский центр: когда менеджер по работе с клиентами вносит небольшое изменение в техническое задание через два дня после того как оно было отправлено бек офис, то для него это всего лишь небольшое изменение в бумажке. А в «бэк-офисе» — это маленькое изменение означает 1) надо изменить макет анкеты 2) надо вторично распечатать тираж и уничтожить первый тираж 3) надо вновь собрать интервьюеров и дать новое задание 4) начать интервьирование «с чистого листа» и с задержкой в два дня. Это огромные трудозатраты, потеря времени, потеря денег. Казалось бы, заказчик через два дня немного уточнил задание, а клиентский отдел принял решение принять уточнения заказчика. Если менеджеры клиентского отдела смогут прочувствовать все, что происходит в «бэк-офисе», благодаря этому маленькому уточнению, ели смогут оценить масштаб происходящего, то это как правило в корне меняет отношение руководителя клиентского отдела к принятию изменений в техническом задании в будущем.

Пессимизм как вера в невозможность что-то изменить. «Тысячу раз говорили, и ничего не меняется».

Парадигмы корпоративный культуры (как это делается, кем это делается и т.д.) Если вчера этих возможностей не было, то и сегодня их тоже нет. «В тяжелые времена бюджеты резались наполовину, так мы и теперь на всякий случай просим в два раза больше чем нужно». Время меняется, меняются люди, а корпоративные «установки» остаются и детерминируют поведение людей.

Внешних переговоров много, в крайнем случае, есть возможность отказаться от общения с самым неудобными переговорщиками — во внутренних переговорах будешь иметь дело «с тем, кто есть».

Манипуляции посредством создания имиджа — агрессора или жертвы, например. Одному не откажешь потому, что «ой не знаю что будет!», а другому не откажешь «жалко его все его все время обижают». Во внешних переговорах время довольно ограничено и сформировать и укрепить образ довольно проблематично. Здесь все «здесь и сейчас», любой образ проверяется «в боевых условиях». Во внутренних переговорах времени на создание действенного образа («скандалист», «безаппеляционный», и т.д.) времени достаточно. И образ работает на манипулятора. В каждой организации есть такие люди, про которых ходят легенды что договориться с ними практически невозможно.

При успешном завершении «компромиссной» стадии конфликта наступает третья, «коммуникативная», стадия. Именно она несет основную функцию управления конфликтом. Выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, и это согласие основано на признании суверенитета как людей, так и их интересов. Достигнутый консенсус позволяет в дальнейшем взаимно дополнять интересы сторон, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества или группы, различия.

Люди взаимодействуют в организации как кооперативным способом (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Мир бизнеса дает  конфликтам проявляться наиболее очевидно.

В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление.  Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия.
В управленческой деятельности зачастую именно конфликт помогает выяснить проблему и позитивно её решить. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможно, но и нежелательное.
Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.
Конфликт определяется в литературе многообразно, но все они подчеркивают «противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения».
Анализируя опыт определений конфликта, хотелось бы остановиться на следующем варианте: «конфликтом - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей».

В организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. При этом конструктивные конфликты:

- стимулируют развитие организации,

- способствуют предотвращению застоя,

- вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить,

- сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей,

- позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

Всё это функциональные (позитивные) последствия конфликта.
В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия, а именно:

- ухудшать морально-психологический климат в коллективе,

- порождать враждебность,

- формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем^[3].

Всё это порождает неудовлетворенность людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.

Однако необходимо отметить, что каждый конфликт превращается в деструктивный, если им не управлять и своевременно не разрешать, ведь он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть:

- организационными;

- производственными;

- межличностными.

Среди огромного множества причин конфликтов, прежде всего, выделяют:

1. Социально-политические и экономические причины связаны с социально-политической и экономической ситуацией в стране.

2. Социально-демографические причины отражают различия в установках и мотивах людей, обусловленные их полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам и др.

3. Социально-психологические причины отражают социально-психологические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения и т. д.

4. Индивидуально-психологические причины отражают индивидуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы и т. п.).

Кроме перечисленных причин конфликтов, существуют другие, связанные с конкретным видом конфликта:

• противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с консерватизмом;
• неудовлетворенность условиями деятельности;
• нарушение служебной этики;
• нарушение трудового законодательства;
• ограниченность ресурсов;
• различия в целях, ценностях, средствах достижения целей;
• противоречия несостоявшихся ожиданий;
• неудовлетворительные коммуникации.

Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

Вместе с тем, объективные причины только тогда становятся причинами конфликта, когда сделают невозможным для личности или группы реализовать свои потребности, заденут личные или групповые интересы. Реакция личности во многом определяется ее социальной зрелостью, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие личности в конфликте определяется значимостью для нее поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед личностью, чем больше усилий она прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конфликтных ситуациях, устранение которых является необходимым условием разрешения конфликтов.

Соответственно конфликты также рассматриваются в контексте причин их возникновения. Рассмотрим из более подробно. Организационные конфликты, возникают из появления рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Такого рода конфликты возникают у организации с  работником, не выполняющим организационных требований, стороны организации некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Производственные конфликты, случаются в результате низкого уровня организации труда и управления. Возникают они в случае неправильной организации производства и управления.

Межличностные конфликты, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. «^[4]Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь».

Отдельно отметим, что организационный и производственный конфликты имеют конструктивный характер и прекращаются, с решением проблемы, вызвавшим столкновение сторон, а вот межличностный конфликт,  принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

Это вызвано тем, что межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

Особенно отметим такой вид конфликта, как «конфликт между личностью и группой». К таким конфликтам относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой^[5].

Необходимо учитывать и то, что интересы людей всегда осуществляется посредством власти. Таким образом, любое обострение в борьбе за власть — индикатор конфликта, причем конфликтные столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и др.

Конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов или суждений.

Конфликт - это всегда противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т.п.).

Таким образом, необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними.

С.М. Емельянов выделяет основные структурные элементы конфликта:

Стороны конфликта - это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.

Предмет конфликта - это то, из-за чего возникает конфликт.

Образ конфликтной ситуации — это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.

Мотивы конфликта — это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Позиции конфликтующих сторон — это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

По количественной характеристике группы участников конфликта могут быть малочисленными и многочисленными. Соответственно, они и называются «малыми» и «большими». Малые группы – это группы от двух человек до нескольких десятков, например, семья. В малых группах преобладают личные контакты. Большая группа слишком многочисленна, чтобы ее члены могли поддерживать непосредственный контакт, к таким группам можно отнести общество или различные партийные организации.

Взаимодействие членов группы может быть временным, например, студенты заочники приезжают на сессию, сдают ее и разъезжаются, и постоянным. В связи с этим группы могут быть временными и постоянными.

Будучи одновременно членом многих групп, человек далеко не с каждой группой стремится идентифицировать себя и принять правила этой группы. Группы, чьи нормы, установки и ориентация не только принимаются человеком во внимание при реализации социального поведения, но и становятся мотивом поведения личности, называются референтными.

У каждого человека - свои предпочтения в выборе групп своей принадлежности, их может быть несколько, в зависимости от того, к чему он стремится. Значимость данной группы для человека определяют нормы его поведения и, соответственно, коррекция поведения с учетом правил данной группы.

Роль референтных групп не ограничивается тем, что они дают некий стандарт, критерий, с помощью которого можно оценивать себя и других. При формировании личности важно, чтобы все референтные группы, прививая человеку свои ценности, согласовывались друг с другом.

Те группы, законы и нормы которых стали нормами и законами личности, где есть постоянная возможность роста статуса человека называются статусными референтными группами (или эталонными). Это группа, реальная или воображаемая, на признание которой претендует личность, и чьи стандарты она принимает в качестве эталонов своего поведения.

Иногда принадлежность человека к нескольким группам, каждая из которых имеет для него статус референтной, может привести к внутреннему конфликту личности, раздвоенности. Обычно это происходит, когда направленность референтных групп разная. Играя сразу несколько разных ролей, подростки теряют собственное «Я», что и приводит к внутреннему конфликту.

Подобный конфликт обычно переживается бурно и остро. Первые такие конфликты возникают в подростковом возрасте, когда разнонаправленные референтные группы, например, семья и уличная компания, диктуют подростку противоречивые ценностные ориентации и нормы поведения. Поведение подростка, с точки зрения одной из групп, явится неожиданным, неприемлемым, подросток столкнется с соответствующими реакциями значимой для него группы, что и повлечет за собой болезненные переживания, борьбу мотивов, норм.

Учет особенностей референтных групп поможет руководителю найти слабые места в организации рабочего и воспитательного процессов.

В зависимости от содержания совместной деятельности, целей, задач, принципов, значимости групповой деятельности, может быть представлена следующая иерархия уровней развития групп и, соответственно, виды групп: диффузная, ассоциация, кооперация, коллектив, корпорация.

Диффузная группа – это случайная группа, характеризуется отсутствием выполнения совместной деятельности, ее целей и ценностей. Случайное собрание людей в транспорте, больнице и т.д. Но и на этом уровне в сложных ситуациях возникают групповые процессы, стихийное выделение лидеров, начальный этап формирования индивидуальных предпочтений. По мере осознания целей и задач совместной деятельности из диффузной группы начинает формироваться структурное образование, как межличностные отношения появляются внутригрупповые предпочтения, люди осознают, что включены в систему определенных социальных отношений, появляется совместный интерес. Это осознание и характеризует переход на другой уровень развития группы, называемый ассоциация.

Совместная деятельность постепенно приобретает для членов группы все более значимый и осознанный характер и становится основой дальнейшего развития группы. Этот уровень характеризуется более четкой мотивацией внутригрупповых предпочтений, основанной на результатах совместной деятельности каждого члена группы. В группе интенсивно идет процесс формирования иерархической структуры, в которой положение каждого человека определяется степенью вклада в совместную деятельность. Развитие группы такого уровня называется кооперация. Корпорация – это группа, в которой межличностные отношения определяются личностно значимым для ее членов, но асоциальным (а иногда и антисоциальным) по своим установкам содержанием групповой деятельности.

Итак, ассоциация или кооперация – группа, где межличностные отношения обусловливаются личностно значимым для каждого члена содержанием совместной деятельности, например, учебная группа, достигшая определенного уровня сплоченности, успех или неуспех учебной деятельности обусловливают межличностные отношения в группе.

Коллектив - группа, где межличностные отношения определяются личностно значимым и общественно полезным содержанием групповой деятельности. Коллектив – это высшей уровень развития группы. Далеко не всякая группа может быть названа коллективом. Члены коллектива объединены общими ценностями, целями и задачами деятельности, значимыми для группы и в целом для каждого ее члена в отдельности, где межличностные отношения определяются общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности.

Коллектив - это совокупность людей, объединенных общей целью. Цель его признается и поддерживается обществом, поскольку способствует его функционированию и развитию. Слово «коллектив» происходит от латинского «colletivis» - собирать вместе. Коллектив - это особый вид групп, имеющий такие отличительные особенности, как взаимопомощь и выручка, доброжелательность критики, стремление к сопереживанию, что дает членам коллектива ощущение целостности. Члены коллектива оказывают влияние один на другого, чем стимулируют соревновательный процесс.

Коллектив имеет многоуровневую структуру отношений, что и откладывает свой отпечаток на характер возникновения конфликтов в нем. Важными составляющими являются мотивы, которые определяют направленность и сплоченность.

В понятии направленность отражается сложный комплекс признаков, начиная от направленности коллектива, например, учебной деятельности и уровня сочетания с ней других видов деятельности. Например, труд, общественная деятельность и т.д., а также личными представлениями членов коллектива о целях и месте своего нахождения в данном коллективе.

Развитие коллектива определяется следующими уровнями:

Низший уровень характеризуется как формальная внешняя целостность. На этом уровне цели коллектива принимаются всеми, но личные мотивы их достижения могут не совпадать с общественной направленностью. Психология коллектива пока в основном исполнительская. Стиль руководства коллективом на этом этапе его становления преобладает авторитарный. Общественное мнение еще не сформировано.

Средний уровень развития характеризуется активизацией коллектива. На этом этапе имеет место единство воли руководителя и актива коллектива при поддержке их деятельности большинством членов коллектива. Начинает складываться общественное мнение. Однако на этом уровне присутствуют противоречия между установками различных групп в коллективе, наблюдаются спады и подъемы в отношениях, что приводит к конфликтным ситуациям.

Для высшего уровня развития коллектива характерно единство мыслей и воли всего коллектива, сознательная дисциплина. Отношения между членами коллектива закрепляются как отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи, доверия и уважения. В коллективе устанавливается оптимальный психологический климат, что подтверждается эффективностью исполняемой деятельности членов коллектива.

По мере развития и воспитания коллектива и личности в одно и то же время формируется коллективизм как социальная норма человеческих отношений и как свойство личности.

Наиболее благоприятным условием развития коллективизма является сочетание общественных и личных интересов. Качество коллектива и темп его развития зависят в большей степени от личного состава.

Различные особенности индивидуального жизненного пути человека иногда приводят к отклонениям в работе коллектива – человек как член коллектива может уклониться от предложенных обществом целей и выбрать иные. Более того, он попытается установить свои нормы и правила. Так, например, более сильный человек с антисоциальной направленностью может терроризировать более слабых и подчинить жизнь группы нормам преступного мира, с чем приходится сталкиваться в наше время довольно часто в различных социальных группах.

Путем изменения положения отдельных лиц в коллективе можно влиять на направленность коллектива. Каждый коллектив имеет свой актив, «идентификационное ядро» группы, которое оказывает наибольшее влияние на цели группы и их достижение. Члены коллектива часто идентифицируют себя с этим ядром на эмоциональном уровне и подчас неосознанно усваивают его нормы, ценности и правила поведения. Члены «ядра» заинтересованы в сохранении сложившейся структуры, что приводит к консерватизму в управлении коллектива. Для развития коллектива понадобиться изменить «ядро» управления и ввести туда новых людей с иными установками. Чем сплоченнее актив, тем эффективнее его воздействие на группу.

Коллективизм формируется в атмосфере демократизма, активной деятельности общественных организаций, когда каждый имеет возможность высказаться, принять участие в обсуждении различных дел коллектива. Формирование коллективизма осуществляется в практической деятельности людей, в процессе их реальных взаимоотношений в труде и отдыхе.

1.2 Классификация конфликтов в организации

Теперь рассмотрим более подробную классификацию конфликтов по различным типам.

Итак, конфликты можно разделить следующим образом.

В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные.

Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений:

По вине руководителя:

- Плохая организация работы с группой со стороны руководителя.

- Наличие неэффективного стиля руководства группой.

- Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.

- Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.

- Невмешательство руководителя в отношения между работниками.

- Отсутствие сплоченности в коллективе.

- Отсутствие группового единства.

- Низкая степень групповой активности.

- Разобщенность группы.

- Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.

- Преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.

- Отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя.

- Неправильное мотивирование подчиненных.

- Отсутствие положительного стимулирования подчиненных.

- Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных.

- Отсутствие группового согласия.

По вине подчиненных:

- Личностное неприятие членами группы общих целей организации.

- Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.

- Отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.

- Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.

- Доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы.

- Отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач.

- Различное личностное осмысление причин конфликта.

- Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта.

- Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы.

Исходя из степени внешнего проявления, конфликты бывают скрытыми (латентными) или открытыми. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым - межличностные, между личностью и группой - межгрупповые.

Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов.
Примером внутриличностного конфликта может быть ситуация, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта. 

Межличностный конфликт - самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и разрешение.

Рассмотрим особенности предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1 Управление конфликтной ситуацией

В ООО «Торговый Центр» существуют различные методы управления конфликтами в организации, которые разделяют на структурные и межличностные. Разрешение любого конфликта начинается с определения реальных причин его возникновения, а затем с учетом данного фактора используется соответствующая методика.

ООО «Торговый центр» использует следующие структурные способы управления конфликтами [1]:

1. Четкое разъяснение требований к выполняемой работе.

Использование данного метода позволяет разрешать конфликты, возникающие между сотрудниками и отделами из-за противоречий в выполняемых функциях и заданиях, и предполагает разъяснение ожидаемых результатов как от отдельного работника, так и группы в общем. При этом создаются соответствующие инструкции, системы полномочий и ответственности.

1. Интеграция и координация совместной работы.

Суть этого метода заключается в создании иерархической системы полномочий для упорядоченного взаимодействия сотрудников. Таким образом, при возникновении каких-либо разногласий работники всегда могут обратиться к их общему начальнику, который примет решение.

1. Структурирование системы вознаграждений.

Сотрудников, которые качественно и своевременно выполняют работу, привносят большой вклад в развитие предприятия, необходимо поощрять (благодарностью, премией и т.п.). Это способствует улучшению микроклимата организации.

1. Установление общеорганизационных комплексных целей - это метод, который способствует организации совместной деятельности работников или отделов, благодаря чему снижается уровень конфликтности в коллективе.

В ООО «Торговый Центр» применяются и межличностные методы:

1. Уклонение от конфликта.

При использовании данного способ сотрудник пытается избежать конфликта, не участвуя в обсуждении таких вопросов, в которых могут возникнуть противоречия и разногласия. Такой человек занимает пассивную позицию в коллективе и не желает испытывать стресс.

1. Сглаживание конфликта (уступка).

Сущность данного способа состоит в том, что одна из противоречащих сторон пытается погасить стремление другой к конфликту. В итоге наступает мир, но проблема не решается.

1. Принуждение.

Способ, при котором одна из сторон конфликта пытается любой ценой заставить другую принять ее точку зрения. Таких людей не интересуют другие мнения, зачастую они ведут себя агрессивно. Недостаток данного метода состоит в подавлении инициативы работников и в повышении вероятности упущения каких- либо значительных факторов, так как учитывается только одна точка зрения.

1. Компромисс.

При этом способе человек принимает мнение своего оппонента, но не полностью. Способность найти компромисс высоко ценится в управленческих ситуациях, так как возникает возможность быстрого разрешения конфликта.

1. Сотрудничество.

При данном способе обе стороны конфликтной ситуации признают несходство во мнениях и готовы рассмотреть иные варианты и точки зрения, чтобы разобраться в причинах возникшего противоречия и найти его решение, подходящее обеим сторонам [3].

Конфликтов в рабочей деятельности невозможно избежать, так как все люди индивидуальны и имеют свое собственное мнение. Но правильное применение различных методик управления конфликтами позволит устранить или минимизировать причины конфликта, скорректировать поведение его участников и поддерживать контролируемый уровень конфликтности в организации.

2.2 Рекомендации по управлению конфликтами в организации

Конструктивные способы разрешения конфликтов:

1. Проблема решается путем, устраивающим все стороны, т.е. теоретически максимально правильно и эффективно.
2. Коллегиальное решение проще реализовать, т.к. устраняются препятствия, в том числе и скрытые.
3. Оппоненты приобретают опыт сотрудничества и поиска консенсуса.
4. Конфликты между руководителем и подчиненным, которые решены конструктивно, побуждают подчиненных и далее занимать активную профессиональную позицию, а не становится бездумным исполнителем воли руководителя.
5. Сотрудники перестают рассматривать возникающие разногласия, как негативный факто, мешающий работе.

Деструктивные способы разрешения конфликтов

1. Испорченные отношения между конфликтующими сторонами.
2. Неэффективное сотрудничество, скрытая борьба и противодействие, препятствующее решению производственных задач.
3. Необъективное представление о позиции оппонента, как о заведомо неправильной.
4. Ошибочное убеждение, что одержать победу в споре важнее, чем решить реальную проблему.
5. Негативные эмоции сторон конфликта, обиды, неудовлетворенность, стресс, плохое настроение, текучесть кадров.

Конфликтология рекомендует следующие типовые способы управления конфликтами:

1. Правильная и четкая формулировка требований.
2. Создание и применение механизмов координации.
3. Становление общих целей, развитие корпоративной культуры, формирование общих ценностей.
4. Справедливая система поощрений.
5. Осуществление отбора персонала.

Если конфликтная ситуация зашла в тупик, и все испробованные средства бессильны, для разрешения и управления конфликтов прибегают к помощи посредников, особенно эффективно в этой роли зарекомендовали себя психологи – специалисты в области конфликтологии.

Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами.

Метод согласия, как один из способов предупреждения конфликтов, - строится на том, что конфликтующие стороны вовлекаются в совместные мероприятия, в ходе взаимодействия в которых у них появляются общие интересы, или проблемы, требующие совместных усилий для их решения. Он обычно применяется совместно с методом взаимного дополнения, который основан на том, что одна из сторон обладает теми качествами и возможностями, которыми не обладает другая и для решения общей проблемы им необходимо объединить свои усилия.

Метод доброжелательности (симпатии и понимания другого человека) направлен на выработку чувства сострадания, понимания проблем другого человека и оказания ему моральной поддержки. Метод хорошо зарекомендовал себя в кризисных ситуациях для предотвращения конфликта.

Профилактика конфликта с помощью метода сохранения репутации коллеги по работе. При наличии любого рода разногласий, которые способствуют возникновению конфликтной ситуации, для предотвращения и предупреждения конфликта необходимо объяснить сторонам важность признания достоинств партнера, его авторитета, выявления скрытых положительных сторон. Данный способ часто применяется совместно с методом предотвращения дискриминации, который основан на том, что достоинства одних перед другими не преподносятся слишком однозначно и безаппеляционно.

Предотвращению конфликта способствуют любые факторы, которые формируют благоприятные деловые отношения в коллективе, укрепляет взаимное уважение и доверие между сотрудниками. Все работники должны помнить простое правило - пытайтесь относиться к людям так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам.

Посредничество при разрешении конфликтов – относительно новая тенденция в психологической помощи. Интерес к нему сформировался на основе понимания того, что переход от волевого подавления конфликтов, к осознанию необходимости управления ими крайне выгоден для компании. В России тенденция обращения к посреднику сформировалась под влиянием западного опыта, который оказался крайне положительным.

Рекомендации по поведению для диагностики и выбора методов управления конфликтом таковы.

1. Собирайте информацию об источниках конфликта. Выявите его источник путем рассмотрения его сути. Существует четыре источника или типа конфликта: индивидуальные различия (восприятие и ожидания), недостаток информации (ложная информация и ошибочная интерпретация информации), несовместимость ролей (цели и зоны ответственности) и давление, связанное с окружающей средой (нехватка ресурсов и неопределенность).
2. Рассмотрите соответствующие ситуационные факторы, такие как важность проблемы, значимость отношений, относительная сила сторон и наличие временных рамок.
3. Примите во внимание свои личные предпочтения при выборе стратегии управления конфликтом. Эти предпочтения будут являться отражением таких ваших особенностей, как национальная культура, пол и тип личности.
4. Используйте для управления конфликтом стратегию сотрудничества (если обстоятельства не требуют непременного использования какой-то иной стратегии).

Ниже представлены рекомендации по поведению, которыми следует руководствоваться при реализации стратегии сотрудничества (стратегии совместного решения проблемы). Для каждой из трех ролей они представлены отдельно, при этом фазы определения проблемы и поиска ее решения рассматриваются особо. Рекомендации по разработке и реализации плана действий одинаковы для всех трех ролей.

1. Инициатор

Определите персональную принадлежность проблемы (чья именно эта проблема).

Дайте краткое описание проблемы в терминах поведения, последствий и чувств («Когда вы делаете X, в результате происходит Y, и я чувствую Z»).

Опирайтесь на факты (например, используйте конкретный случай для иллюстрации нарушения стандартов или ожиданий).

Старайтесь избегать оценок и приписывания респонденту (ответчику) каких-либо мотивов.

Будьте настойчивы, пока не добьетесь понимания, поддерживайте двустороннюю дискуссию.

Сформулируйте свою позицию иным образом или проиллюстрируйте ее доп. олнительными примерами.

Вы не должны переходить к рассмотрению дополнительных тем и в любом случае не должны показывать своего разочарования.

Предложите респонденту задать вопросы и представить иные взгляды на обсуждаемый предмет.

Составьте детальный план действий.

Комплексные проблемы следует решать постепенно, последовательно, переходя от простого к сложному, от частного к общему и от конкретного к абстрактному.

Не «зацикливайтесь» на чем-то одном. Если вы окажетесь в тупике, вам следует открыть обсуждение, чтобы увеличить вероятность получения интегративных результатов.

Поиск решения

Вносите предложения.

Фокусируйте внимание на том, что у вас общего (принципы, цели или ограничения), как на основе предлагаемых предпочтительных вариантов.

2. Ответчик (респондент)

Определение проблемы

Создайте климат, благоприятствующий совместному решению проблемы.

Выразите искреннее беспокойство и интерес к позиции инициатора. Ваша реакция должна быть позитивной даже в том случае, если вы не согласны с жалобой.

Реагируйте на эмоции инициатора соответствующим образом. При необходимости дайте ему возможность «разрядиться» перед тем, как перейти к сути жалобы.

Постарайтесь получить дополнительную информацию, имеющую отношение к рассматриваемой проблеме.

Задавайте такие вопросы, которые позволят вам перевести заявления инициатора от общих фраз к конкретным деталям и от оценок к описаниям.

Выразите свое согласие с некоторыми аспектами жалобы.

Покажите свою готовность к изменениям, выражая согласие с отдельными фактами, ощущениями, чувствами или принципами.

Поиск решения

Выясните, в чем состоит предложение инициатора.

Избегайте обсуждения преимуществ одного-единственного утверждения, обдумайте разнообразные варианты решения проблемы.

Посредник (медиатор)

Определение проблемы

Признайте факт наличия конфликта.

Выберите наиболее приемлемый «формат» общения (встреча с каждым в отдельности или же со всеми участниками конфликта одновременно) для того, чтобы дать необходимые инструкции и обсудить факты.

Предложите стратегию совместного разрешения конфликта.

Придерживайтесь нейтральной позиции.

Возьмите на себя роль помощника, а не судьи, помогите участникам увидеть скрытые ранее возможности решения проблемы. Не принижайте значимости проблемы и не упрекайте участников конфликта в неспособности устранить свои разногласия самостоятельно.

Сохраняйте беспристрастность по отношению к обеим сторонам конфликта и к обсуждаемым темам (при условии корректности дискуссии).

Коррекция поведения, если в ней возникнет необходимость, должна производиться в ходе приватных встреч.

Управляйте дискуссией, чтобы обеспечить справедливость.

Обратите внимание сторон на негативное влияние, которое оказывает конфликт на их собственные трудовые результаты, и на пагубность его продолжения.

Темой дискуссии должен быть предмет конфликта, а не его участники.

Не позволяйте ни одной из сторон доминировать в дискуссии. Восстанавливайте равновесие, задавая прямые вопросы.

Поиск решения

При рассмотрении вариантов решения следует обращать особое внимание не на позиции сторон, а на их интересы.

Выявляйте причины («почему?»), лежащие в основе аргументации или требований сторон.

Помогите конфликтующим сторонам найти общие цели, ценности и принципы.

Используйте найденные общие цели, ценности и принципы при разработке разнообразных вариантов решений.

Избегайте «судейских» манер.

Все роли

План действий и контроль над процессом его реализации

Убедитесь в том, что принятый план поддерживается обеими сторонами.

Убедитесь в том, что план достаточно подробен (кто, что, как, когда и где). Убедитесь в том, что стороны понимают и принимают все его пункты.

Установите механизм контроля.

Определите систему контрольных показателей для измерения прогресса и обеспечения отчетности. Обеспечьте возможность модификации принятого плана, которая позволила бы учесть непредвиденные обстоятельства при его реализации.

Ошибки посредников в конфликтах:

1. Слушая аргументы сторон, вы проявляете невербальные признаки недовольства или нетерпения (откидываетесь на спинку кресла, начинаете ерзать).

2. Вы выражаете поддержку одной из сторон (своими жестами, выражением лица, положением тела, позицией стула, комментариями).

3. Вы говорите о том, что не желаете обсуждать данную тему на службе или в том случае, если могут вас слышать другие.

4. Вы не позволяете сторонам выражать свои эмоции и предлагаете им перенести встречу на более позднее время, когда страсти улягутся.

5. Вы считаете позиции обеих сторон неправильными или представляете проблему с обеих точек зрения.

6. Даете понять участникам конфликта, что вряд ли сможете помочь им в решении проблемы.

7. Представляете дело так, что навлекаете на себя атаки обеих сторон.

8. Недооцениваете серьезность проблемы.

9. Меняете тему (например, просите о помощи в решении одной из ваших собственных проблем).

10. Выражаете недовольство фактом конфликта (тем самым, ставится под сомнение солидарность участников рабочей группы).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в процессе проведенного исследования нам удалось достигнуть поставленной цели, последовательно решив ряд намеченных задач. В заключении хотелось бы привести некоторые выводы полученные в результате подготовки этой работы.

Эффективное управление конфликтами включает как аналитическую, так и поведенческую составляющую. Аналитический процесс подразумевает определение истинных причин конфликта, а также осознание ключевых ситуационных аспектов и личных предпочтений, которые должны учитываться при выборе оптимальной стратегии управления конфликтом. Поведенческая составляющая состоит в эффективной реализации избранной стратегии, которая позволяет разрешить данный конфликт. Особую роль эта составляющая играет при использовании стратегии совместного решения проблемы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. 4-е изд., испр. и доп. М.: ЭКСМО, 2012. 510 с.: ил. (Психологическое образование). Библиогр. С. 468-480.
2. Бабосов Е.М. Конфликтология: учеб. пособие для студентов вузов по социолог. и эконом. специальностям/Е. М. Бабосов.-2-е изд., перераб. и доп . - Минск: Амалфея, 2012. - 324 с.
3. Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. — СПб.: Речь, 2007. — 174 с.
4. Козырев Г. И. Основы конфликтологии. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 320 с.
5. Конфликтология в социальной работе: учебное пособие: рец.: В.А. Никитин, А.Б. Белинская, Н.В. Афанасьева. - М.: Академия, 2010. - 202 с.
6. Конфликтология: учебное пособие; Рец.: В.Г.Светлов, В.А.Семенов, УМО при Министерстве. - СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
7. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления / Пер. с нем. — Харьков: Институт прикладной психологии «Гуманитарный Центр», 2009. — 396 с.
8. Сулимова Т. Технологии урегулирования конфликтов / Т. Сулимова // Социальная политика и социальное партнерство, 2013. № 9. С. 24-32.
9. Фесенко О.П., Колесникова С.В. Практикум по конфликтологии или Учимся разрешать конфликты: Флинта. Москва, 2014.

1. Конфликтология в социальной работе: учебное пособие: рец.: В.А. Никитин, А.Б. Белинская, Н.В. Афанасьева. - М.: Академия, 2010. - 202 с. ↑

2. Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. — СПб.: Речь, 2007. — 174 с. ↑

3. Конфликтология: учебное пособие; Рец.: В.Г.Светлов, В.А.Семенов, УМО при Министерстве. - СПб.: Питер, 2011. – 352 с. ↑

4. Бабосов Е.М. Конфликтология: учеб. пособие для студентов вузов по социолог. и эконом. специальностям/Е. М. Бабосов.-2-е изд., перераб. и доп . - Минск: Амалфея, 2012. - 324 с. ↑

5. Козырев Г. И. Основы конфликтологии. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 320 с. ↑