Управление поведением в конфликтных ситуациях (Краткая характеристика Кольского почтамта УФПС Мурманской области)

Содержание:

Введение

Конфликт - это конфронтация двух или более сторон, связанных между собой, но преследующих свои цели. Конфликты могут возникать везде, где есть развитие, как в живой, так и в неживой природе, и, соответственно, термин «конфликт» используется при анализе биологических, физических и социальных явлений.

Различные обстоятельства могут вызвать конфликты, например, конфликт относительно материальных ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования над социальным статусом и т. д. Конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которых являются отдельные лица, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает конфронтацию сторон, то есть действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, анализ конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендацй по управлению конфликтами.

В первой главе рассматривается понятие и сущность конфликта, типы конфликтов и причины возникновения конфликтныx ситуаций.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуций в Кольском почтамте УФПС Мурманской области, а так же описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников.

В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуциями.

1. Конфликт как научное понятие

1.1. Понятие конфликта, его типы и виды

Конфликт - это процесс развития и разрешения противоречивости целей, состояний, отношений и действий людей, сообществ, определяемых объективными и субъективными причинами. Конфликт - это проявление связей и отношений между людьми, человеком и социальной группой, а также между различными группами. [3]

В зависимости от социальной среды проявления Стюарт Чейз еще в начале 50-х гг. прошлого века выделил следующие виды конфликтов^[1]:

- индивидуальные ссоры, происходящие между мужем и женой, слугой и господином и т. д.;

- конфликты между семьями;

- противоборство между родами и им подобными общностями;

- споры между разными сообществами: селами, городами и т. д.;

- споры между регионами (например, северными и южными регионами во многих странах);

- конфликты между работниками и руководителями предприятий — здесь могут иметь место споры между различными категориями работников и руководителями разного уровня;

- избирательная борьба между политическими партиями;

- расовые конфликты, например, между белыми и чернокожими;

- религиозные конфликты, например, между протестантами и католиками;

- антисемитизм как проявление антагонизмов, вытекающих из религиозных, культурных и расовых аспектов;

- идеологическая борьба, которая возникает между представителями разных идеологий;

- споры между профессиональными группами: между рабочими B техниками, между инженерами и техниками;

- конкурентная борьба в рамках одной отрасли производства, например, в среде производителей текстиля, автомобилей;

- конкурентная борьба в рамках разных отраслей производства, например, между нефтедобытчиками и автомобилестроителями;

- соперничество между отдельными народами, которое может иметь место в разных областях: борьба за рынки, сферы влияния, соперничество в области вооружений, спорта и т. д.;

- конфликты между различными культурами, например, между культурой разных регионов, культурой города и деревни;

- холодная война, осуществляемая без оружия в противоположность обычной войне;

- борьба между Востоком и Западом или Севером (развитые капиталистические страны) и Югом (страны третьего мира).

Известный в нашей стране конфликтолог Э. А. Уткин подразделяет конфликты по способу их разрешения^[2]:

• на антагонистические — могут быть разрешены лишь путем разрушения структур всех конфликтующих сторон, кроме одной, или путем отказа от участия в конфликтах всех сторон, кроме одной. Эта сторона и побеждает (война до победы, полное поражение противника в споре);
• компромиссные — допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия, например, поставщик не доставляет заказанное изделие заводу в срок из-за отсутствия средств на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия. Возможно при взаимной заинтересованности достичь компромисса: изменить сроки поставки, помочь кредитом, вступить в переговоры.

Антагонистические конфликты характеризуются неустойчивостью и непримиримостью сторон, в то время как компромиссные допускают несколько вариантов их разрешения путем сближения взглядов и интересов сторон. [3]

1.2. Природа конфликтов в организации

Руководителю коллектива следует иметь в виду, что один из факторов, способствующих возникновению конфликтов, — это внутренняя неудовлетворенность работника, а также его чувство, что с ним поступают несправедливо. [6]

Различают несколько типов конфликтов:

— внутриличностный;

— межличностный;

— конфликт между личностью и группой;

— межгрупповой конфликт.

Для анализа внутреннего конфликта используются индивидуальные беседы с членами конфликта, тесты и личные опросники.

Для избежания конфликтов в коллективе необходимо, чтобы обязанности в коллективе были распределены правильно. Для этого руководителю следует:

— соотносить объем, сложность и интенсивность работы с должностью и степенью вознаграждения (размер оклада, премия, устные поощрения);

— регулировать по возможности объем и сложность работы; при одинаковой должности и оплате труда люди не должны иметь разные нагрузки (работник, выполняющий работу меньшей сложности, должен иметь большую нагрузку по объему);

— добиваться соответствия характера работы способностям и возможностям человека;

— учитывать профессиональную подготовленность и опыт работы.

Одна из распространенных ошибок: руководитель позволяет некоторым подчиненным манипулировать собой. Очень сильное оружие — слезы, они вызывают чувство вины у адресата, которое мешает ему принять правильные меры воздействия. [1]

Организатор конфликта - это человек, который планирует конфликты, намечает его развитие и предусматривает различные способы обеспечения его участия..

Пособник конфликта — это лицо, содействующее другим участникам конфликта советами, технической помощью, другими способами.

Руководитель обязан знать, что работник, первый изложивший свою версию событий, оказывает большее воздействие на слушающих. Работник, занявший в спорной ситуации позицию “жертвы”, обычно набирает больше голосов “за” в коллективе. [5]

Психика человека несет в себе пережитое “родового сознания”, когда семья, племя, род для выживания защищали “своих”. Поэтому нельзя делить в коллективе на “своих” и “чужих" и держать позицию “свой всегда прав”, Руководитель не должен принимать решение, выслушав одну сторону, участвующую в конфликте. Мнение коллектива в своих решениях следует учитывать, однако нужно делать поправку, если есть основание подозревать, что оно “подготовлено” расторопным и неглупым работником. [6]

Неизбежность конфликтов - участь любой организации, но их следует различать по своему содержанию и характеру.

В деятельности трудовых коллективов различают два типа

конфликтов:

1. конструктивные (созидательные);
2. деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, к прогрессивным изменениям в самой организации. Такие конфликты выражаются в фундаментальных спорах, дискуссиях, обсуждении ситуации, выслушивании друг друга. Возникновение таких конфликтов и их разрешение способствуют развитию самого производства, развитию нового мышления, свободному выражению своих мнений и суждений сотрудниками.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в сферу межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам. [6]

1.3. Источники конфликтов в организациях

В получившей широкую популярность книге “Основы менеджмента” М. Мескон, М. Альберт И Ф. Хедоури выделяют шесть источников (в нашем понимании — конкретных факторов) конфликтов в трудовых организациях^[3] Приводим их подробно. [6]

1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить.

Даже в крупнейших организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределять материалы, человеческие ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации. Распределение большой доли ресурсов одному из руководителей, подчиненному, группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Неважно, о чем идет речь, люди всегда хотят получить больше, а не меньше. Таким образом, необходимость совместного использования ресурсов почти неизбежно приводит к различным типам конфликтов.

1. Взаимозависимость задач.

Поскольку все организации представляют собой системы, состоящие из взаимозависимых элементов, с неадекватной работой одного подразделения или человека, взаимозависимость задач может вызвать конфликт. Например, руководитель производства может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может обвинить кадровую службу в том, что она не приняла новых работников, когда это было необходимо. Определенные типы организационных структур также увеличивают вероятность конфликта.

Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция требует внимания в основном к своей собственной области специализации. [3]

В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

1. Различия в целях.

Вероятность конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это связано с тем, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания своим достижениям, чем целям всей организации. Например, отдел продаж может настаивать на производстве максимально диверсифицированной продукции, поскольку это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы продаж. Однако цели производственного отдела, выраженные в категории экономической эффективности, легче выполнить, если ассортимент продукции меньше.

1. Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь конкретной цели. Вместо объективной оценки ситуации люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их групповых и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителям отдела продаж, отдела персонала и обслуживания клиентов было предложено решить одну и ту же проблему. И все считали, что только его подразделение может с ней справиться.

Различие в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.

Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях вызовут конфликт. [3]

1. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия увеличивают вероятность возникновения конфликта. Есть люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, создавая тем самым вокруг себя атмосферу, которая чревата конфликтами. Люди с авторитарными, догматическими чертами чаще вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте скорее приводят к конфликту, чем более приближенные или равные характеристики.

1. Неудовлетворительные коммуникации.

Под этим понятием авторы понимают, что плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты тру-

да, привязанная к производительности, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и укрепить его положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие

конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе, неспособность руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. [3]

2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1. Краткая характеристика Кольского почтамта УФПС Мурманской области

Кольский почтамт УФПС Мурманской области насчитывает 24 сотрудников, из них:

• Начальник почтамта - 1;
• Заместитель начальника почтамта – 1;
• Руководитель коммерческого отдела – 1;
• Сотрудники коммерческого отдела – 4;
• Начальник ООЭСПС – 1;
• Сотрудники отдела ООЭСПС – 5;
• Начальник УРЗПО – 1;
• Сотрудники отдела УРЗПО – 5;
• Начальник отдела ГКУО -1
• Сотрудники отдела ГКУО – 2;
• Экономист -1;
• Секретарь -1.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов и премий по результам работы, в зависимости от занимаемой должности. Полугодовые премии.

2.2. Описание конфликтных ситуаций, возникших в Кольском почтамте УФПС Мурманской области, выявление причин конфликтов

Ситуация № 1. Задания работников коммерческого отдела связаны с частой работой с людьми из других отделов с привлечением работников УРЗПО. Однако при обращении к сотрудникам УРЗПО в сообщениях или лично результата нет. Руководитель коммерческого отдела не может решить проблему на своем уровне (переговорив с руководителем УРЗПО), и для этого приходится подключать заместителя начальника почтамта. Работники УРЗПО недовольны, что их отвлекают, а работники коммерческого отдела, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Отдел ООЭСПС пришел новый руководитель. Он стал часто задерживать на работе сотрудников отдела. При выездной работе с сотрудниками коммерческого отдела ставил перед ними задачи, связанные с обязанностями сотрудников ООЭСПС. Это вызывало недовольство работников отделов, а так же привело к конфликту между руководителем ООЭСПС и руководителем коммерческого отдела. Начальник почтамта на жалобы сотрудников никак не реагировал.

Ситуация № 3. В начале апреля 2019 года в Кольском почтамте распространилась новость об реорганизации ФГУП «Почта России» в АО «Почта России» 1 октября 2019 года. Как именно пройдет реорганизация, будут ли сокращения, изменится ли заработная плата - было неизвестно;, вследствие чего работники почтамта находились в постоянном напряжении.

2.3. Предложение путей преодоления конфликта в Кольском почтамте УФПС Мурманской области

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, описанных в предыдущем разделе

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела УРЗПО;

- непонимание руководителем УРЗПО того, что сотрудники почтамта должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в почтамте с приходом нового сотрудника появилась конфликтная ситуация;

- навязывание руководителем ООЭСПС сотрудникам коммерческого отдела задач, не связанных с их служебными обязанностями.

- принуждение сотрудников ООЭСПС к задержкам на работе.

Третья ситуация:

- распространение новости об реорганизации без объяснения причин и последствий, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками УРЗПО для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Почтамта;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- начальнику почтамта необходимо провести беседы с руководителями и работниками отделов;

- руководитель ООЭСПС должен прийти к понимаю, , что привлекать к своей работе подчиненных руководителя коммерческого отдела он может только при взаимной договоренности.

Для разрешения ситуации № 3:

- начальнику почтамта совместно с заместителем необходимо провести встречу со всеми сотрудниками почтамта, объяснить причины и последдствия реорганизации.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары;

- обучение персонала;

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, корпоративные праздники;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.4. Определение стрессоустойчивости работников в Кольского почтамта УФПС Мурманской области

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. Согласно их исследованиям, у каждого человека есть скрытые возможности для оптимальной интеграции в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Это связано с адаптивным обучением - накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по адаптации к социальным условиям. Внешние трудности, болезни, стрессы снижают адаптационный потенциал человека, а при столкновении с ситуацией, которая угрожает его жизненным целям, может произойти дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Кольском почтамте предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

3. Разработка стратегии управления конфликтом

3.1. Роль руководителя в конфликтных ситуациях

Конфликт имеет определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. Успешное устранение зависит от его своевременного разрешения.

На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. [4]

Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:

• позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;
• руководитель никогда не должен выступать первым;
• обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;
• следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;
• руководитель должен обобщить все высказывания и его слово должно быть завершающим.

По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные" (между руководителем и подчиненным) и “смешанные".

Наиболее опасны для руководителя “вертикальные" конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации. Управлять надо методом предвидения, а не “тушения пожара”. [5]

Поведение руководителя на разных этапах конфликта различно. В случае конфликта руководитель не должен быть втянут в него. Прямое вмешательство и надежда на авторитет не всегда приводят к исчезновению конфликта. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы подготовить коллектив или его представителей к разрешению конфликта. Задача руководителя состоит в том, чтобы подготовить коллективное мнение или позицию представителей коллектива и опираться на это мнение.

3.2. Управление конфликтами

Управление конфликтами - это целенаправленная деятельность по предупреждению конфликтов, урегулированию конфликтных ситуаций, устранению (минимизации) причин конфликта, исправлению поведения сторон конфликта и изменению их целей. [4]

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межличностные.

Структурными методами управления конфликтами являются:

1. разъяснение обязанностей и требований к работе. Каждому сотруднику и группе следует объяснить: какие результаты от них ожидаются; кто предоставляет, и кто получает информацию; что такое система полномочий и ответственности. В некоторых случаях рекомендуется вносить дополнения или изменения в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о подразделениях.;
2. детальное, обоснованное и закрепленное соответствующими положениями распределение полномочий (функций) между конфликтующими подразделениями, подразделениями и филиалами (представительствами) организации, а также внесение в них изменений; использование специальных координационных и интеграционных механизмов в отношении конфликтующих или склонных к конфликтам подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. Важную роль играют службы, обеспечивающие связь между функциональными группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудниками;
3. установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников, либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом, установление четко определенных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, чтобы руководители отделов принимали решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
4. выработка механизма поддержания определенного равновесия, баланса между подразделениями, функции которых пересекаются, но объединение которых нецелесообразно или невозможно;
5. “разведение” частей организации — подразделений, сотрудников как участников конфликта (“разведение” по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;
6. изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации. В некоторых случаях может возникнуть необходимость отделить и отстранить двух ценных сотрудников друг от друга, один из которых, например, возглавляет данное подразделение, в другом — произвести сокращение конфликтного руководителя подразделения, подчас парализующего работу предприятия;
7. использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться, В то же время система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам управления конфликтами можно отнести:

1. метод уклонения. Руководитель старается игнорировать ситуацию, которая провоцирует возникновение конфликта, не вступать в обсуждение вопроса, чреватого разногласием и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не может быть решена;
2. метод сглаживания. Руководитель пытается сгладить, свести на нет конфликтную ситуацию, апеллируя к необходимости в солидарности. К сожалению, с помощью этого метода он часто забывает о проблеме, лежащей в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Существует растущая вероятность того, что в конечном итоге произойдет взрыв;
3. метод убеждения. Руководитель убеждает противоположную сторону в неправоте, аргументируя свою позицию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;
4. метод принуждения. Руководитель, для того чтобы заставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникает вероятность того, что все важные факторы не будут приняты во внимание, поскольку представлена только одна точка зрения;
5. метод компромисса. Заключается в нахождении промежуточного, компромиссного варианта решения проблемы, который в целом устраивает обе стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как он сводит к минимуму враждебность и позволяет быстро разрешить конфликт. Однако использование его на ранней стадии конфликта, возникающего из-за наличия важной проблемы, может помешать поиску решения проблемы;
6. метод решения проблемы. Руководитель, который пользуется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высокую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Важнейшим условием бесконфликтного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Очевидно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, политиков, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать, как менеджерам, так и всем сотрудникам организации. [4]

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям.

Заключение

Подводя итог, можно сказать, что при общении с людьми и в деловых контактах могут возникать скрытые или явные конфликты из-за неправильного понимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека могут быть вовсе не те, которые можно отнести к нему. Заносчивость и высокомерие могут иногда скрывать застенчивость и стеснительность, страх и беспокойство маскируются гневом и гневом и т. д.

Следует также помнить, что если в коллективе возник конфликт, его не следует игнорировать. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если конфликтная ситуация уже переросла в конфликт, очень важно работать с эмоциональным настроением участников. Способность разрешать конфликты зависит от умения изменять взаимное представление участников от врагов к партнерам - и это одно из важных качеств хорошего лидера.

Необходимо понимать, что конфликт должен быть взят под контроль, прежде чем он станет настолько сильным, что станет разрушительным. Основная причина конфликта заключается в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет достичь определенных целей.

Многие люди не имеют специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие:

• умение отличать главное от второстепенного;
• стремление к разрешению ситуации;
• эмоциональная зрелость и устойчивость;
• умение адекватно реагировать на ситуацию;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения;
• наблюдательность, необходимая для оценки окружающих и их поступков;
• дальновидность;
• стремление понять других людей.

Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный - это различные типы переговоров и конструктивного диалога с возможным участием посредника спорных вопросов для достижения соглашения между обеими сторонами в конфликте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Лукичева Л. И. Управление персоналом : курс лекций, практические задания / Л. И, Лукичева; под ред Ю. П. Анискина. — М.: ОМЕГА-Л, 2007. — 264 с.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, —3-е изд — М.: Вильямс, 2009.
3. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров/ Ф.И. Шарков,В.И.Сперанский; подобщ. ред.засл.деят. науки РФ Ф. И. Шаркова, — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ю», 2018. — 240 с.
4. Организационное поведение: Учебник для бакалавров / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. — 272 с.
5. Резник С. Д. Управление персоналом: практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации : учеб. пособие / С. Д. Резник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 212 с.
6. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека.— М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 288 с.
7. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. — М.: Тандем, Экмос, 2000.
8. Chase Stuart‘ Roads to Agreement. 7 New York: Harper & Brothers, 1951

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Тест на оценку степени раздражительности

Раздражает ли Вас:

• Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?
• Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?
• Чрезмерная близость собеседника при разговоре?
• Женщина, курящая на улице или в общественном месте?
• Человек, кашляющий в Вашу сторону?
• Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?
• Когда кто-то смеется невпопад?
• Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?
• Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?
• Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?
• Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?
• Когда Вам дарят ненужные вещи?
• Громкий разговор в общественном транспорте?
• Слишком сильный запах духов?
• Человек, жестикулирующий во время разговора?
• . Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно"- 3 балла;

"да, но не очень" - 1;

"нет, ни в коем случае" - 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

Более 36 - Вы не можете быть отнесены к числу терпеливых и спокойных людей. Почти все, даже самое незначительное, раздражает вас. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 - Вы принадлежите к самой распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, вы легко способны забыть о них

Менее 13 - Вы довольно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вы достаточно спокойный человек. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия от стрессов.

Приложение 2

Тест на стрессоустойчивость

Внимательно прочитайте весь список, чтобы иметь общее представление о том, какие ситуации, события и жизненные обстоятельства, вызывающие стресс, представлены в нем. Затем прочитайте каждый пункт снова. Далее укажите в соответствующем столбце количество раз, когда 
ситуация имела место быть за последние два года.

№	Жизненные ситуация	Баллы
1	Смерть супруга (супруги)	100
2	Развод	73
3	Разъезд супругов, разрыв отношений	65
4	Тюремное заключение	63
5	Смерть близкого члена семьи	63
6	Травма или болезнь	53
7	Женитьба или свадьба	50
8	Увольнение с работы	47
9	Примирение супругов	45
10	Уход на пенсию	45
11	Изменение в состоянии здоровья членов семьи	44
12	Беременность партнерши	40
13	Межполовые проблемы	39
14	Рождение ребенка	39
15	Реорганизация на работе	39
16	Изменение финансового положения	38
17	Смерть близкого друга	37
18	Изменение профессиональной ориентации, смена места работы	36
19	Усиление конфликтности отношений с супругом	35
20	Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)	31
21	Окончание срока выплаты ссуды или займа	30
22	Изменение должности, повышение служебной ответственности	29
23	Сын или дочь покидают дом	29
24	Проблемы с родственниками мужа (жены)	29
25	Выдающее личное достижение, успех	28
26	Супруг бросает работу или приступает к работе	26
27	Начало или окончание обучения в учебном заведении	26
28	Изменений условий жизни	25
29	Отказ от каких то индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения	24
30	Проблемы с начальством, конфликты	23
31	Изменение условий работы, часов работы	20
32	Перемена места жительства	20
33	Смена места обучения	20
34	Изменение привычек, связанных с проведением досуга и отпуска	19
35	Изменение привычек, связанных с вероисповеданием	19
36	Изменение социальной активности	18
37	Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)	17
38	Изменение привычек, связанных с нарушением сна	16
39	Изменение характера и частоты встреч с другими членами семьи	15
40	Изменение привычек, связанных с питанием	15
41	Отпуск	13
42	Рождество, встреча Нового года, день рождения	12
43	Незначительное нарушение правопорядка (например, штраф)	11

Оцениваемый в бланке с ситуацией отмечает события, которые с ним случились в течение последнего года. Нужно посчитать баллы в соответствии с ниже приведенной таблицей. Если какая-то ситуация возникала чаще одного раза, то количество баллов следует умножить на указанное тестируемым количество раз.

Ключ к тесту

Общая сумма баллов	Степень сопротивляемости стрессу
150 и меньше	Большая
150-199	Высокая
200-299	Пороговая
300 и более	Низкая

Интерпретация результата

Большая степень сопротивляемости стрессу.

Оцениваемый обладает очень высокой степенью стрессоустойчивости. Для него характерна минимальная степень стрессовой нагрузки. Любая деятельность личности, независимо от ее направленности и характера тем эффективнее, чем выше уровень стрессоустойчивости. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет сильный стрессогенный характер. Повышение уровня стрессоустойчивости личности прямо и непосредственно ведет к продлению жизни.

Высокая степень сопротивляемости стрессу.

Оцениваемый обладает высокой степенью стрессоустойчивости. Его энергия и ресурсы не тратятся на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Поэтому любая деятельность оцениваемого, независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет стрессогенный характер.

Пороговая (средняя) степень сопротивляемости стресса.

Оцениваемый обладает средней степенью стрессовой нагрузки. Его стрессоустойчивость снижается с увеличением стрессовых ситуаций в жизни. Это приводит к тому, что личность вынуждена львиную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая в малой степени носит стрессогенный характер. Верующий человек, как правило, более стрессоустойчив благодаря своей внутренней способности к духовному самоограничению и смирению.

Низкая степень сопротивляемости стрессу.

Оцениваемый обладает низкой степенью стрессоустойчивости (ранимостью).. Это приводит к тому, что человек вынужден тратить львиную долю своих сил и ресурсов в целом на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими во время стресса.

Большое количество баллов (больше 300) – это сигнал тревоги, предупреждающий об опасности. Следовательно, необходимо срочно что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.

Если сумма баллов свыше 300, то оцениваемому грозит психосоматическое заболевание, поскольку он близок к фазе нервного истощения.

1. Chase Stuart‘ Roads to Agreement. 7 New York: Harper & Bro-

   thers, 1951 ↑

2. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. — М.: Тан-

   дем, Экмос, 2000. ↑

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, —3-е изд — М.: Вильямс, 2009. ↑