Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ЗАО «Микояновский мясокомбинат»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В условиях формирования новых рыночных механизмов хозяйствования в России на сегодняшний день перед организациями встает вопрос о необходимости повышения производительности труда и его качества. Однако значительным препятствием на пути к достижению целей организации выступают конфликты в рабочем коллективе. Конфликты – неизбежное явление в человеческой жизни, и поэтому управление конфликтами на предприятии является одним из важнейших направлений в деятельности менеджера. Каждый менеджер должен владеть приемами и механизмами управления поведением в конфликтных ситуациях, за счет чего может способствовать росту эффективности управления организацией. Исходя из вышеизложенного, тема данной курсовой работы представляется особенно актуальной.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в изучении управления поведением в конфликтных ситуациях. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • раскрыть сущность конфликта как социального явления;
  • рассмотреть типы конфликтов;
  • рассмотреть причины возникновения конфликта и стратегии его разрешения;
  • дать характеристику исследуемой организации;
  • провести анализ кадровых ресурсов исследуемой организации;
  • описать конфликтные ситации в данной организации и причины их возникновения;
  • предложить пути разрешения конфликтов;
  • разработать стратегию поведения руководителя в ходе конфликта.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является российская организация ЗАО «Микояновский мясокомбинат», осуществляющая деятельность в сфере мясопереработки. Предметом исследования является управление поведением в конфликтных ситуациях в данной организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения и гипотезы, изложенные в работах отечественных ученых в области менеджмента и управления персоналом, изучающих социально-трудовые отношения и управление поведением во время конфликтов в организации: В.Р. Веснина, О.С. Виханского, В.В. Травина, Я.В. Федосюка, и др. Труды указанных авторов заслуживают внимания и представляются надежными источниками информации, поскольку являются результатом многолетней работы экспертов и преподавателей ведущих вузов в России, имеющих ученую степень и успешно издающих собственные учебные пособия, одобренные Министерством образования и науки РФ.

Эмпирической основой исследования явились данные исследуемой корпорации: плановая, учетная и отчетная документация отдела кадров, результаты опросов сотрудников, а также собственные наблюдения автора.

Методы исследования. В процессе исследования применялся диалектический метод познания, использовались методы индукции и дедукции, методы обобщения, сравнения и аналогии, метод наблюдения, опроса, методы анализа и синтеза.

Структура и объем работы. Курсовая работа изложена на 34 страницах печатного текста, состоит из введения, трех глав, заключения, содержит 1 приложение и список использованных источников, включающий 26 наименований. Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи исследования. В первой главе рассмотрены теоретические основы конфликта в организации. Во второй главе проведен анализ поведением в конфликтных ситуациях в ЗАО «Микояновский мясокомбинат». В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ЗАО «Микояновский мясокомбинат». В заключении подведен итог результатов исследования и сделаны выводы.

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Конфликт как социальное явление, его сущность

Конфликт – столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Также под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других [11].

Главным условием возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства. Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности [10].

В конфликте всегда принимают участие несколько сторон (не важно, отделы ли это психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Поэтому базисная классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон.

Кроме того, важнейшей особенностью конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения [7]. В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся стороны-противники, и сами эти стороны имеют определённые интересы. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает основу конфликта [13].

Конфликтная ситуация – противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для различного противоборства между социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Однако, каждая ситуация определяется происходящими событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта [17].

Предмет конфликта – это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон [20].

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта [13].

Участниками в любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).

Объект конфликта – это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента [11].

Микросреда и макросреда – это условия, в которых действуют участники. Микросреда – ближайшее окружение сторон. Макросреда – социальные группы, представителем которых является сторона, и качества, которые она унаследовала.

1.2. Типы конфликтов в организации

Существуют следующие ключевые типы конфликтов, которые нарушают успешное функционирование организации.

Организационные конфликты происходят по причине рассогласования общепринятых норм и правил с реальным поведением членов организации. К примеру, сотрудник по каким-т причинам некачественно исполняет свои трудовые обязанности, совершает нарушения трудовой дисциплины и т.д. [14]. Организационный конфликт может произойти из-за недостаточного качества должностных инструкций, непродуманности распределения должностных обязанностей подчиненных.

Производственные конфликты обычно возникают из-за недостаточного уровня организации труда и управления. Причинами могут являться морально устаревшее оборудование, неудобное помещение для работы, неадекватные нормы выработки, плохая информированность менеджера по ряду важных вопросов и неграмотные управленческие решения, недостаточная квалификация сотрудников, и т.д. [15].

По направлению конфликты подразделяют на горизонтальные (в них не задействованы персоны, находящиеся друг у друга в подчинении), вертикальные (в них участвуют лица, подчиняющиеся один другому) и смешанные (в которых сочетаются и «вертикальные», и «горизонтальные» элементы).

В теории менеджмента также выделяют такие типы конфликтов, как [19]:

  • внутриличностный,
  • межличностный,
  • конфликт между личностью и группой,
  • межгрупповой.
  • Рассмотрим их подробнее.

Внутриличностный конфликт – это разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом [10].

Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта [11]. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне [17].

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены [13]. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп, и даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

Таким образом, на сегодняшний день существует множество классификаций конфликтов, возникающих в современных организациях.

1.3. Причины возникновения конфликта и стратегии его разрешения

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Наиболее частыми причинами возникновения конфликтов организациях являются:

  • Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д. [11];
  • Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
  • Несбывшиеся ожидания;
  • Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами [10];
  • Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
  • Различия в представлениях и ценностях;
  • Различия в манере поведения и жизненном опыте;
  • Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом [14]:

  • Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
  • Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
  • Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
  • Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
  • Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта [10]:

  • Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте.
  • На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы.
  • Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства [13].
  • Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами [17].
  • Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

  • Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности.
  • Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем.
  • Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне.

Управление конфликтами представляет собой процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, приведших к конфликту, и приведения поведения участников конфликтной ситуации в соответствие с нормами взаимоотношений в организации [18].

Существуют четыре основные модели поведения участников конфликтной ситуации [10]:

  • деструктивная: ориентирована на достижение субъективных преимуществ;
  • конформная: связана с односторонними или взаимными уступками (не следует путать ее с неучастием или пассивной агрессией);
  • конструктивная: предполагает совместный поиск решения (компромисса), являющегося выгодным для всех сторон;
  • игнорирование, избегание, уклонение от решения проблемы.

Сущность модели нахождения компромисса состоит в том, что стороны конфликта пытаются урегулировать его, совершая взаимные уступки [20]. В управленческих ситуациях способность к компромиссу ценится очень высоко, поскольку она сводит к минимуму агрессивность и недоброжелательность, что зачастую позволяет быстро разрешить конфликт и удовлетворить обе стороны.

Однако применение модели компромисса на раннем этапе развития конфликта, произошедшего по важной проблеме, может снизить поиск альтернатив и привести участников к неверному решению. Также недостатком данного стиля служит то, что одна сторона может свои требования преувеличить, дабы после выглядеть великодушной и уступить раньше другой.

Стиль игнорирования можно выбирать, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не очень важна для конфликтующих сторон и у них нет необходимости отстаивать свои права и тратить время на ее разрешение [10]. Стиль также применим в случаях, когда приходится иметь дело с крайне конфликтной личностью.

Однако следует учесть, что, когда причины конфликта субъективны, подобная стратегия целесообразна. Она позволяет успокоиться, обдумать ситуацию и заключить, что нет должных основ для противостояния и лучше сохранить хорошие отношения [11]. В случае когда конфликт объективен, такая стратегия приведет к проигрышу участников, так как затягивается время, а причины, породившие конфликт, не только остаются неизменными, но и могут усилиться [20].

Резюмируя, можно сказать, что большинство конфликтов не разрешаются самостоятельно, «сами по себе», и, если их долго игнорировать, они могут разрушить организацию изнутри. В связи с этим менеджерам необходимо брать ситуацию в свои руки и управлять поведением в конфликтных ситуациях.

2. Анализ уровня социального конфликта и выявление его причин в ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Организация ЗАО «Микояновский мясокомбинат» является старейшим мясоперерабатывающим предприятием страны, его история насчитывает более 200 лет. Первые упоминания о том, что на месте современных корпусов когда-то располагались мясницкие бойни, относятся к 1798 году. При советской власти, в 1931 году, на будущей территории «Микояновского мясокомбината» было начато строительство первых корпусов предприятия, которое получило название «Первый московский колбасный завод»; ещё через год заводу было присвоено имя наркома А.И. Микояна.

В настоящее время ЗАО «Микояновский мясокомбинат» занимается переработкой мясного сырья, производством и реализацией различных сортов колбас, сосисок, сарделек, ветчины, паштетов, а также деликатесной продукции. Поддерживая концепцию ответственности за качество производства продуктов от нуля до момента упаковки и хранения, мясокомбинат вышел на путь замыкания цикла. На предприятии работает система контроля качества международного уровня: ISO-9001. Это значит, что технологический процесс подвержен специальным проверкам на каждом этапе производства.

Список выпускаемой мясокомбинатом продукции постоянно растет и совершенствуется, развивается и сам комбинат, вакансии которого достаточно востребованы на рынке труда.

Организационно-правовая форма предприятия «Микояновский мясокомбинат» – закрытое акционерное общество, оно учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ [1] и Федеральным законом «Об акционерных обществах» [3] на основании решения учредителей. С момента принятия Устава Общества общим годовым собранием акционеров 29 июня 2002 года поправки в него вносились только в 2004 году, поэтому реформа главы 4 ГК РФ «Юридические лица», вступившая в силу 1 сентября 2014 года и касающаяся организационно-правовых форм юридических лиц, пока не нашла свое отражение в Уставе ЗАО «Микояновский комбинат».

Как акционерное общество, предприятие «Микояновский мясокомбинат» обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке. Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на основании договоров или других форм обязательств и свободно в выборе их предмета. Акционеры ЗАО «Микояновский комбинат» несут риск убытков только в пределах стоимости принадлежащих им акций. Единственным учредительным документом Общества является его Устав, в котором указаны: фирменное наименование Общества, место его нахождения, размер уставного капитала, права и обязанности акционеров, сведения о составе и компетенции органов управления Общества и порядке принятия ими решений, а также другие обязательные условия.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенных к его исключительной компетенции. Текущее руководство ЗАО «Микояновский мясокомбинат» осуществляет единоличный исполнительный орган – генеральный директор Демин Николай Яковлевич.

Основной целью Общества является предпринимательская деятельность с целью извлечения прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданскую ответственность, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Основным видом деятельности предприятия ЗАО «Микояновский комбинат», согласно ОКВЭД, является переработка и консервирование мяса.

Реквизиты организации указаны в таблице 1.

Таблица 1 – Реквизиты ЗАО «Микояновский мясокомбинат»*

Полное
наименование

Закрытое акционерное общество
«Микояновский мясокомбинат»

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН)

1027739019934

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН)

7722169626

Код ОКПО (Росстат)

51032326

Вид собственности

Частная собственность

Организационно-правовая
форма (ОПФ)

Закрытое акционерное общества (ЗАО)

Дата регистрации
компании

26 июля 2002 г.

Адрес

109316, г. Москва, ул. Талалихина, д. 41, стр. 14

Уставный капитал на
31 декабря 2017 г., тыс. руб.

158 394

Состав учредителей
на 1 марта 2018 г.

Наименование

Доля, %

Сумма, тыс. руб.

ЗАО АВК «Эксима»

89,5

141 764

ЗАО «Финансовый ассистент»

10

15 839

ЗАО по свиноводству «Владимирское»

0,5

791

Численность
персонала, чел.

3 474

* Источник: составлено автором по данным документации предприятия

Организационная структура ЗАО «Микояновский мясокомбинат» отражена на схеме в Приложении. Из нее видно, что на предприятии существует линейно-функциональная структура управления. Данный тип структуры является оптимальным для управления производственной и финансово-хозяйственной деятельностью мясокомбината.

Таким образом, исследуемое предприятие имеет грамотную выстроенную организационную структуру, широкий спектр выполняемых работ, давно функционирует на рынке и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим российским законодательством.

2.2. Анализ кадровых ресурсов ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Что касается персонала предприятия, то общая численность работников на предприятии составляет 3 474 человека, включая в себя многочисленный производственный, вспомогательный и управленческий персонал. Структура персонала и удельный вес каждой категории сотрудников отражен в таблице 2.

Таблица 2 – Структура персонала по категориям работников*

Категория работников

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Сред. числ-ть за год, чел.

Удел.
вес, %

Сред. числ-ть за год, чел.

Удел. вес, %

Сред.
числ-ть за год, чел.

Удел.
вес, %

Управленческий персонал

426

12,4

426

12,4

427

12,3

Основной производственный персонал

2 299

67,0

2 314

67,2

2 331

67,1

Вспомогательный персонал

405

11,8

406

11,8

412

11,9

Специалисты и служащие

302

8,8

299

8,7

304

8,8

Итого

3 432

100,0

3 445

100,0

3 474

100,0

* Источник: составлено автором

Из приведенной таблицы видно, что менеджеры составляют около 12% трудового состава ЗАО «Микояновский комбинат». Основной производственный персонал – самая многочисленная категория работников и включает в себя 67% работников комбината. Доля вспомогательного персонала чуть менее 12%, а специалисты и служащие составляют немногим менее 9% сотрудников. Наглядно это соотношение для 2017 года показано на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура персонала по категориям работников в 2017 году*

* Источник: составлено автором

Динамика численности персонала предприятия по категориям сотрудников за период 2015-2017 гг. отражена в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика численности персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат»*

Категория работников

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Сред.
числ-ть за год, чел.

Сред.
числ-ть за год, чел.

Изменение
к 2015 г.

Сред.
числ-ть за год, чел.

Изменение к 2016 г.

+ -
чел.

%

+ -
чел.

%

Управленческий персонал

426

426

0

100,0

427

+1

100,2

Основной производственный персонал

2 299

2 314

+15

100,7

2 331

+17

100,7

Вспомогательный персонал

405

406

+1

100,2

412

+6

101,5

Специалисты и служащие

302

299

-3

99,0

304

+5

101,7

Итого

3 432

3 445

+13

100,4

3 474

+29

100,8

* Источник: составлено автором

Из приведенной таблицы видно, что численность персонала
ЗАО «Микояновский мясокомбинат» за период 2015-2017 гг. стабильно увеличивалась, хотя и незначительными темпами (4% и 8% в год).

Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по уровню образования отражена в таблице 4.

Таблица 4 – Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по уровню образования*

Уровень образования

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Сред.
числ-ть за год, чел.

Удел.
вес, %

Сред.
числ-ть за год, чел.

Удел. вес, %

Сред.
числ-ть за год, чел.

Удел.
вес, %

Высшее профессиональное

923

26,9

920

26,7

926

26,7

Среднее профессиональное

2453

71,5

2467

71,6

2487

71,6

Среднее

56

1,6

58

1,7

61

1,8

Итого

3 432

100,0

3 445

100,0

3 474

100,0

* Источник: составлено автором

Исходя из полученных данных можно заключить, что наибольший удельный вес (71%) в общей структуре персонала предприятия имеют работники со средним профессиональным образованием (преимущественно это основной и вспомогательный персонал, а также некоторые служащие). Сотрудники с высшим профессиональным образованием составляют около четверти всех трудовых ресурсов предприятия. К ним по большей части относятся менеджеры и некоторые специалисты. И, наконец, категория работников со средним полным образованием немногочисленна и составляет чуть менее 2% всех работников ЗАО «Микояновский мясокомбинат».

Наглядно это соотношение для 2017 года показано на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат»
по уровню образования в 2017 году*

* Источник: составлено автором

Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по стажу работы показана в таблице 5.

Таблица 5 – Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по величине трудового стажа*

Стаж
работы

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Сред. числ-ть за год, чел.

Удел.
вес, %

Сред. числ-ть за год, чел.

Удел. вес, %

Сред.
числ-ть за год, чел.

Удел.
вес, %

До 1 года

154

4,5

156

4,5

159

4,6

1-3 года

838

24,4

850

24,7

855

24,6

3-10 лет

1 645

47,9

1 647

47,8

1 662

47,8

Более 10 лет

795

23,2

792

23,0

798

23,0

Итого

3 432

100,0

3 445

100,0

3 474

100,0

* Источник: составлено автором

Из таблицы видно, что на предприятии преобладают сотрудники с трудовым стажем от 3 до 10 лет (почти 48%). Примерно четверть персонала имеет стаж 1-3 года, и еще одна четверть – более 10 лет. Менее всего сотрудников со стажем менее 1 года (4,6%). Наглядно это соотношение для 2017 года продемонстрировано на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат»
по величине трудового стажа в 2017 году*

* Источник: составлено автором

Таким образом, можно заключить, что профессионально-квалификационная структура предприятия ЗАО «Микояновский мясокомбинат» отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий, а текучесть кадров на предприятии невелика.

2.3. Описание конфликтных ситуаций в ЗАО «Микояновский мясокомбинат» и выявление их причин

В целом взаимотношения в коллективе ЗАО «Микояновский мясокомбинат» отличаются доброжелательностью и умеренной конфликтностью. Однако с момента укрупнения Отдела маркетинга на предприятии увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных с работой данного структурного подразделения.

Ситуация №1. Задания работников Отдела маркетинга связаны с взаимодействием с сотрудниками из других отделов. Однако при обращении к сотрудникам других отделов посредством электронных сообщений или лично результат отсутствует. Начальник Отдела маркетинга не может решить проблему на своем уровне, и для этого приходится подключать Заместителя генерального директора. Работники других отделов недовольны, что их отвлекают, а сотудники Отдела маркетинга, в свою очередь, недовольны, что работа движется крайне медленно.

Ситуация №2. В Отдела маркетинга пришел новый руководитель. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела реализации, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а также привело к конфликту между руководителем Отдела реализации и новым начальником Отдела маркетинга.

Ситуация №3. Начальник Отдела реализации в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками Отдела маркетинга, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Заместителя директора, поскольку на замечания Начальник Отдела реализации никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником Отдела реализации, Начальником Отдела маркетинга и Заместителем директора.

Ситуация №4. В начале февраля 2018 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Отдела находились в постоянном напряжении.

Рассмотрим причины описанных конфликтных ситуаций в ЗАО «Микояновский мясокомбинат».

1. Первая ситуация:

  • низкий уровень координации работы отделов предприятия;
  • непонимание того, что сотрудники связанных между собой Отделов должны работать сообща, так как являются единомышленниками;
  • нежелание руководства наладить отношение между Отделами, объяснив важность работы обоих Отделов и их взаимодействия.

2. Вторая ситуация:

  • нежелание вышестоящего начальства подробнее разделить зоны ответственности между двумя руководителями и объяснить данное разделение;
  • принуждение сотрудников Отдела реализации к работе, без разъяснений сути и важности работы;
  • непонимание начальником Отдела маркетинга своих полномочий и последствий выполняемых им действий.

3. Третья ситуация:

  • нежелание вышестоящего руководства осознать то, что между отделами произошла конфликтная ситуация;
  • обвинение работников Отдела маркетинга в том, что документ не был согласован без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

4. Четвертая ситуация:

  • объявление новости о сокращении штата без объяснения причин и сроков реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.
  • Таким образом, в ЗАО «Микояновский мясокомбинат» основные конфликтные ситуации в последнее время происходили в Отделе маркетинга. Причинами данных конфликтных ситуаций послужили неправильные управленческие действия руководства.

3. Направления совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях в ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

3.1. Предложение путей преодоления конфликта в ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Для того чтобы разрешить ранее описанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

  • провести беседу с работниками Отдела маркетинга и остальных связанных с ним отделов для улучшения организации работы с разъяснением общей цели совместной работы;
  • вести мониторинг совместной деятельности отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации №2:

  • Заместителю директора необходимо еще раз напомнить и показать Начальникам, что каждому подчиняются определенные отделы;
  • Начальники отделов должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации №3:

  • в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Начальникам, поскольку ее причиной стали отношения отделов, которые непосредственно им подчиняются;
  • Заместителю директора следует выступить в качестве арбитра, учитывая голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делая виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации №4:

  • Начальнику отдела необходимо провести встречу со всеми сотрудниками, объяснить причины такого решения руководства и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Также к проведению предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами. А именно:

  • как внутренние, так и внешние тренинги и семинары;
  • обучение персонала предприятия;
  • совместные выезды на природу, тимбилдинг;
  • совместные спортивные мероприятия и т.д.
  • Таким образом, предложенные управленческие решения помогут разрешить описанные ранее конфликтные ситуации, а мероприятия для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами помогут предотвратить появление новых конфликтов в организации.

3.2. Рекомендации в части поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из самых трудных задач, стоящих перед менеджером – это управление поведением в конфликтных ситуациях. Для решения данной задачи менеджеру требуются его знания в управленческой науке, опыт переговоров и умение найти нестандартный выход из сложившейся ситуации.

Для успешного разрешения конфликтных ситуаций менеджеру прежде всего необходимо объективно оценить возникший конфликт, что подразумевает:

  1. Разграничить повод конфликта и его истинные причины.
  2. Выявить предмет конфликта.
  3. Дать характеристику вовлеченным в конфликт сотрудникам, понять их убеждения и взгляды, главные интересы, побудившие вступить в конфликт.
  4. Выяснить мотивы участников конфликтной ситуации.
  5. Выслушать обе стороны конфликта.

При управлении конфликтной ситуацией основное внимание менеджеру следует сосредоточить на предмете конфликта, а также позициях его участников, при этом избегая делать акцент на личностных особенностях сотрудников [8]. Грамотный руководитель должен осознавать, что при урегулировании конфликтной ситуации важна объективность, беспристрастность и корректность.

Руководителю можно порекомендовать обратить первоочередное внимание на следующие аспекты:

  • Пояснение ожиданий руководителя. Менеджеру следует довести их до подчиненных, чтобы они точно осознали, что от них ожидает руководитель; разъяснение, какие результаты ожидаются от каждого работника и каждого отдела, какие у сотрудников полномочия и ответственность.
  • Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду определение иерархии полномочий, упорядочивающей взаимодействие работников, принятие управленческих решений, а также информационные потоки внутри компании.
  • Общеорганизационные цели. Успешное осуществление таких целей требует совместного приложения усилий нескольких сотрудников, подразделений или групп. При разработке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, вследствие чего наблюдается значительная слаженность в работе всего персонала.
  • Структура системы вознаграждений. Ее необходимо продумать и сформировать так, чтобы в первую очередь поощрения получали люди, вносящие весомый вклад в достижение комплексных целей организации. Вознаграждения могут иметь форму премий, признания, благодарности или продвижения по службе. Также важно, чтобы существующая в организации система премирования не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Также менеджеру для избежания конфликтов с сотрудниками и между ними рекомендуется:

  • при коммуникации с подчиненными говорить спокойным тоном, использовать вежливость вкупе с твердостью, не допуская грубости в диалоге с сотрудниками;
  • отчитывать работника за некачественную работу следует только наедине, поскольку разговор тет-а-тет бережет его от позора; в противном случае работник вместо того, чтобы исправить ошибку, будет затрачивать время и силы на переживания и стыд;
  • хвалить работника за плодотворный труд следует при всем коллективе, поскольку людям всегда приятно, когда их усилия замечает руководитель и заслуженно выделяет его среди других;
  • не следует допускать панибратства при общении с подчиненными, необходимо соблюдать субординации, которая является залогом возможности приказывать и требовать выполнения обязанностей от подчиненных;
  • следует быть объективным в отношении всех сотрудников, понижать или повышать в должности, накладывать штраф и увольнять только по справедливости, относясь ко всем сотрудникам ровно и одинаково;
  • менеджер должен выступать в роли арбитра в конфликтах между подчиненным, а не быть адвокатом одной из сторон;
  • руководителю следует находиться вне конфликта и не принимать участие в личных спорах и склоках, не передавать сплетни, поскольку находясь вне конфликта, проще его ликвидировать;
  • если примирение между двумя сотрудниками невозможно, следует обязать их общаться хотя бы по делу, поскольку работа не должна страдать из-за эмоций отдельных сотрудников.

В заключение можно упомянуть, что ни одна из перечисленных рекомендаций не может полностью гарантировать успешную ликвидацию конфликта. Поэтому менежеру необходимо научиться эффективно применять разные способы управления конфликтом и сознательно осуществлять выбор, учитывая конкретные обстоятельства каждого конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Конфликт – это столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Также под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Управление конфликтами представляет собой процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, приведших к конфликту, и приведения поведения участников конфликтной ситуации в соответствие с нормами взаимоотношений в организации.

В работе была дана характеристика объекта исследования – российской корпорации ЗАО «Микояновский мясокомбинат». Численность персонала на нем достигает 3474 человек. Кадровые ресурсы предприятия на 12,3% состоят из менеджмента, а 67,1% составляет основной производственный персонал. Больше всего на предприятии сотрудников со средним профессиональным образованием и трудовым стажем от 3 до 10 лет. Это значит, что профессионально-квалификационная структура предприятия ЗАО «Микояновский мясокомбинат» отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий, а текучесть кадров на предприятии невелика.

В целом взаимотношения в коллективе ЗАО «Микояновский мясокомбинат» отличаются доброжелательностью и умеренной конфликтностью. Однако с момента укрупнения Отдела маркетинга на предприятии увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных с работой данного структурного подразделения.

  • Предложенные в работе управленческие решения помогут разрешить описанные ранее конфликтные ситуации, а мероприятия для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами помогут предотвратить появление новых конфликтов в организации. А данные рекомендации насчет поведения руководителя в организации помогут менеджерам лучше разрешать и предупреждать конфликтные ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №52-ФЗ (ред. от 03.08.2018) [Электронный ресурс] / КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://consultant.ru (дата обращения: 13.08.2018).
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 03.08.2018) [Электронный ресурс] / КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://consultant.ru (дата обращения: 13.08.2018).
  3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. от 19.07.2018) [Электронный ресурс] / КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://consultant.ru (дата обращения: 13.08.2018).
  • Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для вузов /
    Г.М. Андреева. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 363 с.
  • Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
  1. Бережная, Е.В. Методы и модели принятия управленческих решений: учеб. пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 384 с.
  • Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 4-е изд., с изм.
    и доп. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
  • Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
    А.И. Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. –
    656 с.
  • Волкогонова, О.Д. Управленческая психология: учебник /
    О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2013. – 352 с.
  • Зеленков, М.Ю. Конфликтология: учебник / М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К°, 2013. – 324 с.
  • Земедлина, Е.А. Конфликтология: учеб. пособие / Е.А. Земедлина. – 2-e изд. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 141 с.
  • Гусев, А.А. Эволюция и проблематика концепций личности руководителя в аспекте эффективности управленческой деятельности /
    А.А. Гусев // Вестник Уральского государственного университета путей сообщения. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС. – № 3 (23). – 2014. – С. 18-29.
  • Еремин, В.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков; под ред. В.И. Еремина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 218 с.
  • Кибанов, А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин и др.; под ред. А.Я. Кибанова; Гос. Универ. Управл. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 301 с.
  • Кови, С.Р. Лидерство, основанное на принципах / С. Кови; пер. с англ. – 7-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 302 с.
  • Кови, С.Р. Семь навыков эффективных менеджеров: Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала / С. Кови; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 88 с.
  • Козырев, Г.И. Конфликтология: учебник / Г.И. Козырев. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 304 с.
  • Корзенко, Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Н.И. Корзенко, Т.В. Тимакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – №1(356). – С. 124.
  • Латфуллин, Г.Р. Теория менеджмента: учебник для вузов /
    Г.Р. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 464 с.
  • Муштук, О.З. Конфликтология: учебник / О.З. Муштук, А.Ю. Деев, О.С. Которова и др.; под общ. ред. О.З. Муштука. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: МФПА, 2011. – 320 с.
  1. Строева, Е.В. Разработка управленческих решений: учеб. пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 128 с.
  • Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 5-е изд. – М.: Дело, 2016. – 272 с.
  • Фаррахов, А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учеб. пособие /
    А.Г. Фаррахов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 272 с.
  • Федосюк, Я.В. Деструктивные факторы управленческой команды и пути их обхода / Я.В. Федосюк // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015. – №8. – С. 98-100.
  • Филонович, С.Р. Управленческое консультирование: методич. пособие / С.Р. Филонович. – СПб.: Изд-во ИМИСП, 2002. – 156 с.
  1. Юкаева, В.С. Принятие управленческих решений: учебник / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. – М.: Дашков и К°, 2012. – 324 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Технический
директор

Производственный отдел

Начальник производства

Начальник цеха №2

Начальник цеха №3

Начальник цеха №4

Начальник цеха №5

Начальник цеха №1

Начальник цеха №6

Начальник цеха №7

Отдел маркетинга

Начальник отдела маркетинга

Маркетологи

Заместитель генерального директора по кадрам

Отдел кадров

Начальник отдела кадров

Менеджеры по персоналу

Отдел контроля
качества

Старший менеджер по качеству

Ревизоры

Заместитель генерального директора по качеству

Секретарь

Служба безопасности

Начальник службы безопасности

Сотрудники службы безопасности

Технологический отдел

Главный технолог

Химики-технологи

Юристы-консультанты

Генеральный директор

Экономический отдел

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Ведущий бухгалтер

Экономисты

Бухгалтер складского учета

Отдел реализации

Начальник отдела реализации

Старший менеджер по продажам

Менеджер по рознич. продажам

Менеджер по оптовым продажам

Заместитель генерального директора по снабжению

Финансовый директор

Отдел логистики

Начальник отдела логистики

Водители

Отдел снабжения

Начальник отдела снабжения

Менеджеры по снабжению