Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений – экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Постоянные изменения в нашем обществе затронули все сферы человеческой жизни, что обусловило рост и распространение напряженности и конфликтности.

Неблагоприятная социальная среда, отрицательно влияя на психическое состояние человека, приводит к снижению его работоспособности, возникновению отрицательных эмоциональных переживаний, что влияет на возникновение конфликтов в социальной среде.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

В связи с этим актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы изучить проблему управления поведением в конфликтных ситуациях на примере конкретного предприятии.

Исходя из указанной цели, задачами, поставленные при выполнении курсовой работы, являются:

• рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтами на предприятии;
• дать общую финансово-экономическую характеристику объекту исследования;
• детально рассмотреть специфику конфликтов, а также управление ими в ОАО «Брянский Арсенал»;
• выявить отрицательные стороны в сложившейся системе управления конфликтами на предприятии;
• внести предложения по совершенствованию процесса управления конфликтами в данной организации.

Объект исследования – Открытое акционерное общество «Брянский Арсенал», крупнейший производитель дорожно-строительной техники в России (автогрейдеры, колесные асфальтоукладчики, самоходные дорожные фрезы для холодного фрезерования асфальтобетона).

Предмет исследования – конфликтные процессы внутри предприятия.

Методологическая основа курсовой работы предполагает применение ряда общенаучных методов: переход от общего к особенному и конкретному, сочетание аналитических методов познания с синтезом его результатов, индуктивный и дедуктивный подходы в исследовании, социологический метод и др., а также использование специфических методов: системного, функционального анализа, сравнительного исследования, исторического и формально–логического подходов и т.д.

В курсовой работе использовались труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Фоменко А.В., В.К.Потемкина, Травин В.В., Дятлов В.А., Никитина И.А., Прангшвили И.В., Журавлев П.В., Карташов С. А., Виханский О.С.. Плайтнер Х. Й, Друкер П., Муэрс Р., Кнорринг В.И., учебно-методические материалы и ресурсы сети Internet.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность и содержание понятия «конфликт»

Конфликт по–разному определяется в психологии, педагогике, социологии, менеджменте, теории организаций и других отраслях знаний. Каждый из авторов зачастую выводит свое понимание конфликта и прочих категорий, необходимых для его рассмотрения. Обобщив теоретический и практический материал, важно сформулировать ряд категорий, необходимых для рассмотрения конфликта. Определение данных понятий является необходимым для последующего анализа конфликта. [4, с. 217].

В литературе конфликт трактуется неоднозначно, а иногда и про­тиворечиво. Обратимся к этимологии данного слова. Так, слово «конфликт» (лат. conflictus) переводится как «столкновение». Основываясь на исходном значении этого термина, понимание конфликта должно включать «действие, ориентированное на столкновении противоборствующих сторон». [8, с. 54].

В отечественной научной литературе наиболее полное определение конфликта, на наш взгляд, дал Шайхутдинов, который выделяет следующие способы использования понятия «конфликт»:

• конфликт как объект исследования;
• конфликт как область специализации научных методов;
• конфликт как механизм, искусственно создаваемый организа­торами для интенсификации мышления и деятельности;
• конфликт как эталон, позволяющий увидеть то, что невозможно при нормальном течении дел;
• конфликт как «случившееся», по отношению к которому над­страиваются различные технические образования, доводя фактическое столкновения сторон до полной структуры конфликта.

Однако это определение не отражает сути и всех основных черт конфликта как понятия психологического и организационного [8, с. 305]. Остановимся на основных общеметодологических понятиях конфликта, которые отражают его сущность:

• конфликт – ситуация, которая возникает, когда целенаправленное поведение одной группы в организации блокирует целенаправленное проведение другой;
• конфликт – поведение, основным направлением которого является поражение, ослабление или подавление оппонента;
• конфликт – противоречие между людьми;
• конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне доказать свои взгляды;
• конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами;
• конфликт – столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида.

Суммируя приведенные высказывания, можно определить конфликт как динамически сбалансированное воздействие, осуществляемое двумя или более субъектами на основе несовпадения интересов, целей, методов и способов их достижения. Можно говорить, что одним из существенных признаков конфликта являются характерные особенности участвующих сторон. Выделим основные понятия, характеризующие субъективную сторону конфликта в организации [26, с. 214].

Субъекты конфликта – отдельные индивиды или группы индивидов, имеющие свои личные цели, которые разнятся с целями организации. В зависимости от степени участия в конфликте, выделяют следующих основных участников конфликта:

• основные участники – это главные действующие лица на арене – оппоненты;
• группа поддержки – люди, которые могут коренным образом воздействовать на развитие конфликта и его исход;
• другие участники – могут лишь оказать эпизодическое влия­ние на ход и результаты конфликта.

Предмет конфликта – существующая или воображаемая проблема или ситуация, посредством которой стороны вступают в противоречие [28, с. 112].

Объект конфликта – ресурсы организации (материальные, че­ловеческие, организационные, социальные, духовные), цели конфликтов организации, ценности, приоритеты [30, с. 201].

Можно говорить о том, что в возникновении конфликтов опреде­ляющее значение играют так называемые конфликтогены, т. е. Слова, действия (или бездействие), способствующие возникновению и развитию конфликта.

На практике широко распространены следующие три основных типа конфликтогенов:

• стремление к превосходству;
• проявления агрессивности;
• проявления эгоизма.

По сути, психологическими составляющими конфликта являются стремления, стратегии, методы и способы поведения сторон. Роль конфликтогена здесь выполняет информация, а именно ее ограниченный характер [18, с. 67].

Традиционно в организации конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, противоборством, т. е. конфликт предстает как явление негативное. Этот подход к определению сущности конфликта характерен для основоположников теории менеджмента и управления персоналом и называется дисфункциональным.

Школа «человеческих отношений» в отношении исследования конфликтологического направления также опиралась на отрицательный характер конфликта в рамках организации. Поэтому одной из форм предотвращения конфликтов и их последующего предупреждения считалось создание благоприятной внутренней атмосферы, корпоративной культуры [28, с. 99].

С точки зрения современного менеджмента, конфликты являются зачастую благоприятнымэлементом. Положительное влияние конфликта заключается в том, что конфликт выявляет разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем по вопросам организационной деятельности. Можно говорить о том, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации [10, с. 118].

Роль и значение конфликта в организации определяется тем, насколько эффективно им управляют, а также в какой степени. От этого будет зависеть функциональность или дисфункциональность последствий конфликта для организации. [12, с. 265].

Рис. 1 – Структура конфликтной ситуации в организации

На рисунке 1 представлена структура конфликтной ситуации в организации. По сути, конфликты в организациях в большинстве случаев представляют собой межличностные и внутригрупповые столкновения, происходящие вследствие большого количества личностных психо­физиологических особенностей, целей, информации и поведенческих установок.[22, с. 186].

Участие в конфликтных ситуациях часто сопровождается усилением стрессового состояния человека. Конфликт представляет собой сложные отношения между оппонентами, отмеченных сильными эмоциональными переживаниями. Участие в конфликте предполагает затраты эмоций, нервов, сил. [23, с. 75].

Например: руководитель подразделения по дороге на работу долго стоял в «пробке» на дороге, опоздавши на важное совещание в организации. В результате сотрудники подразделения – его подчиненные – получили выговор за грехи, которых не было. (Состоялось перенесение негативных эмоций из внешней ситуации, неподвластных человеку, на внутреннюю).

Конфликтные ситуации нередко сопровождаются сильными переживаниями, которые переходят в стресс. Умелое управление стрессами позволяет предотвращать конфликты, а в случае их возникновения – грамотно их решать. [11, с. 12–13].

Организационные факторы определяются позицией индивида в организации, в частности, отсутствием работы, соответствующей его квалификации; плохими отношениями с сотрудниками; отсутствием перспектив роста, наличием конкуренции на рабочих местах и др.

Внутриорганизационные факторы вызывают возникновение стрессов в результате действия таких обстоятельств: отсутствие работы или длительного ее поиска; конкуренции на рынке труда; кризисного состояния экономики страны и региона в частности; семейных трудностей. [25, с. 54–57].

1.2. Особенности различных типов конфликтов в организациях

Разнообразие природы и сущности конфликтов связано с их спе­цификой относительно определенного сотрудника, организации, коллектива. В теории существуют разнообразные варианты классификации конфликтов. Выбор той или иной классификации организационных конфликтов определяется направленностью интересов исследователя.

Как и любая классификация, группирование интересов происходит по определенному признаку – основанию классификации. Среди таких оснований чаще всего встречаются классификации в зависимости от специфики участников, содержания, причин, степени интенсивности и способов урегулирования конфликта и т. д.

Классификация представляет собой научный метод разъединения всего множества объектов на определенные группы на основе какого–либо признака. Рассмотрим каждую из классификаций более подробно [29, с. 88].

По предмету конфликты делятся (классификация Л. Коузера) на реалистические (предметные) и нереалистические (беспредметные). Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением одного, группы или целого комплекса требований, интересов, целей участников конфликта, по мнению которых конфликт направлен на достижение конкретного результата. Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности. Нереалистические конфликты являются наиболее проблематичными для организации и их урегулировать достаточно сложно [22, с. 98].

Особенностью данной классификации является размытость границ между выделенными конфликтами. Так, начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, в случае если приход нового сотрудника в отдел по снабжению сформировал к нему негативное отношение. В данном случае новый относительно молодой, амбициозный и профессиональный сотрудник представлял реальную угрозу для структуры коллектива.

На этой почве у него возникла конфликтная ситуация по отношению к другим сотрудникам. Здесь наблюдается реалистический (предметный) вид конфликта [17, с. 113].

Понятно, что причиной конфликта является естественное желание сотрудников доминировать, поэтому они неприязненно относились к молодому профессионалу. В ситуации, когда рассматриваемый конфликт в отделе снабжения перерастает в открытое враждебное отношение к новому сотруднику и проявляется в попытках нанести ущерб его профессиональной деятельности, он претерпевает сущностные изменения. В новой сложившейся ситуации не очевидна причина, т. е. предмет конфликта, а соответственно конфликт, который был реалистичным, становится нереалистичным. [13, с. 78].

По стратегии развития конфликты подразделяются на конструктивные и деструктивные. Функциональные (конструктивные) конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию организации. Дисфункциональные (деструктивные) препятствуют эффективному функционированию организации [20, с. 55–57].

По степени выраженности выделяют открытые и скрытые конфликты. Скрытые конфликты носят латентный характер, им свойственно отсутствие внешнего проявления агрессии конфликтующих сторон, что происходит при сниженном уровне возбуждения одной из сторон или отсутствии реакции другой стороной. Открытые конфликты характеризуются ярким выражением недовольства, агрессии [33, с. 110].

В одной организации наблюдался конфликт между главным бухгал­тером и начальником отдела маркетинга. Причиной была четкая уверенность главного бухгалтера в том, что более половины средств, которые затребованы начальником отдела маркетинга, являются нецелевыми, т. е. нет большой необходимости в их использовании. Мнение начальника отдела маркетинга была диаметрально противоположным.

Решение вопросов о том, сколько финансов будет выделено отделу маркетинга, часто приобретало глобальные масштабы. Нередко наблюдалась ситуация, в которой противоборствующие стороны обвиняли друг друга в полном непрофессионализме, распускали сплетни и всячески пытались навредить конкуренту.

Здесь явно прослеживается открытый конфликт, в котором были четко обозначены его причины, процесс, а также позиции участников. Заметим, что если бы в описываемой ситуации начальник отдела маркетинга и главный бухгалтер не обозначили свои позиции и не предпринимали активных действий, то в полной мере конфликт можно было признать скрытым [23, с. 145].

По направлению развития организации организационные конфликты можно условно разделить на две категории:

• конфликты, связанные с организационными изменениями;
• конфликты, связанные с концентрацией сотрудников различных областей знаний и сфер деятельности в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

По характеру отношений подчиненности конфликты между со­трудниками можно разделить на следующие виды: «вертикальные», «горизонтальные» и «диагональные». Диагональный вид конфликтов возникает в ситуации, когда участники конфликта находятся в отношениях косвенной подчиненности. Например, если конфликт произошел у руководителя отдела по снабжению с менеджером по управлению персоналом, то этот конфликт можно назвать косвенным, так как они не находятся в прямом подчинении и формально у них нет возможности повлиять на поведение друг друга [11, с. 112-113].

В случае, когда конфликт сформировался между руководителем отдела по управлению персоналом и менеджером по управлению персоналом, то его можно назвать вертикальным. Здесь участники конфликта находятся в формальных отношениях, т. е. менеджер по управлению персоналом подчиняется непосредственно руководителю отдела по управлению персоналом.

Горизонтальный конфликт – ситуация, когда конфликт происходит между менеджерами по управлению персоналом. Они не находятся в прямой соподчиненности, а соответственно, не могут применить административные рычаги воздействия на конфликт.

По источникам возникновения различают следующие виды конфликтов:

• структурные конфликты;
• инновационные конфликты;
• позиционные конфликты (конфликты значимости);
• динамические конфликты (групповая динамика).

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

• межличностные;
• группа–личность;
• межгрупповые;
• внутриличностные.

Данная классификация является самой распространенной, и в научной литературе по проблемам организационных конфликтов, конфликтологии и теории организаций ей отводится приоритетное значение. Она носит комплексный характер, объединяя в себе несколько признаков [3, с. 45–46].

Межличностные конфликты – самый распространенный в орга­низациях тип конфликта. Они проявляются как столкновение двух и более личностей с различными психологическими особенностями, в том числе взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются достаточно сильно.

Межличностные конфликты в организациях, в зависимости от характера отношений подчиненности между противоборствующими сторонами, подразделяются, во-первых, на конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на различных по рангу должностях, и, во-вторых, на конфликты по горизонтали, когда стороны не находятся в прямой соподчиненности [20, с. 231].

Можно говорить также о таком конфликте, как конфликт, возни­кающий между отдельной личностью и группой. Известно, что в организации наряду с формально установленными правилами и нормами существует неформальное руководство и нормирование организационной деятельности. Условием вступления, пребывания и возможности удовлетворения индивидуальных потребностей в данной группе является необходимость соблюдения групповых целей, ценностей и приоритетов. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть процесс конфликта.

На практике нередко возникает такая ситуация, когда один человек зарабатывает больше остальных членов группы (выполняет работу более качественно, работает сверхурочно, перевыполняет трудовые нормы), при этом группа рассматривает такое поведение индивида как негативное.

Конфликт между отдельной личностью и группой может возникнуть при занятии личностью позиции, точки зрения или же мнения, отличающегося от позиции группы. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Это так называемый конфликт между группой и руководителем [18, с. 67–69].

Наряду с рассмотренным видом конфликта в организации встречается и межгрупповой, т.е. конфликт между отдельными (поляризованными) группами. Он формируется по причине того, что организация состоит из большого количества групп, как формальных, так и неформальных, в которых могут возникать конфликты. В процессе совместной деятельности между формальной и неформальной группой могут появиться противоречия, которые связаны с осуществлением каждой из них своего перечня функций, стремлением занять приоритетное положение в организации, перераспределением властных полномочий. В результате большое различие между целями данных групп приводит к возникновению ситуации сильного уровня конфликтности, что в конечном итоге может блокировать деятель­ность организации в целом [4, с. 165].

Примером межгруппового конфликта является следующая ситуация: какая–либо неформальная группа индивидов в организации, считающая позицию руководителя по отношению к их деятельности недостаточно объективной, может выступить одним из субъектов конфликта. Возник­новение подобной конфликтной ситуации приведет к снижению произ­водительности труда и, как следствие, неэффективности организационной деятельности.

Особым видом организационного конфликта является внутриличностный конфликт. Его формирование связано в большей степени с отрицательными переживаниями личности, вызванными противоречиями с социальной средой. Этот тип конфликта не соответствует нормальному (уравновешенному) психологическому состоянию личности. Так, зависимости от того, какие стороны внутреннего мира личности ступают во внутренний конфликт, психологи выделяют следующие виды внутриличностного конфликта:

Мотивационный конфликт – конфликт, в основе которого лежат стремления и желания личности, которые в данный временной период не могут быть реализованы или реализуются в недостаточном объеме [29, с. 11].

С другой стороны, в крайних случаях он может привести к негативным психологическим последствиям, так как желания не всегда совпадают с их возможностями. Мотивационный конфликт служит хорошим способом для повышения работоспособности, активизации профессионального роста. Так, несбыточная мечта может послужить хорошим стимулом для того, чтобы больше работать [12, с. 184–186].

Нравственный конфликт – это конфликт между различными социальными нормами и ценностями, служащими эталоном значимого для общества поведения [34, с. 73].

Ролевой конфликт – конфликт, связанный с внутренними пере­живаниями, обусловленными невозможностью занятия определенной должностной, организационной или социальной позиции.

Необъективность самооценки – конфликт, первопричиной воз­никновения которого является отсутствие объективной оценки своей личности и соотношение ее с социальной средой [15, с. 90].

Адаптационный конфликт – конфликт, возникающий в процессе нарушения равновесного состояния между индивидом и средой, в которую он входит [6, с. 174].

Одна из самых распространенных его форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, как быть его результат работы, трудовая деятельность.

1.3. Методы управления конфликтным поведением в организации

Нужны ли конфликты? Отношение к ним всегда было двоякое. С одной стороны конфликты и конкуренция обладают большой значимостью, но деятельность любого сотрудника компании демонстрирует, что избежать конфликтную ситуации наиболее предпочтительно, нежели вступить в конфликт [16, с. 186].

В современных условиях управление конфликтом становится одной из важнейших предпосылок успеха. Конфликты – живительное начало, жизненная сила прогрессивных динамичных компаний. Они стимулируют творчество, новации и личное совершенствование [25, с. 153].

Для разрешения организационных конфликтов широко используются два метода: структурные и межличностные.

Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласие по какой–либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений[13, с.125–129]. 

Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации. 

Структура системы вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта.

Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. [13, с.115–116].

Если избежать конфликтной ситуации не удалось, стоит найти самый безболезненный и верный выход из западни. Существует несколько типов исхода конфликта.

Аккомодация (кооперативное, неассертивное поведение) состоит в стремлении к удовлетворению потребностей другой стороны за счет собственных потребностей. [15, с. 77].

Избегание (некооперативное, неассертивное поведение) не отвечает интересам ни одной из сторон, поскольку в этом случае разрешение конфликта лишь откладывается. Подобная реакция характерна для менеджеров, эмоционально неподготовленных к стрессам, неизбежно приводит к хаосу и озлобленности [19, с. 54].

Компромиссная реакция является чем–то средним между чисто кооперативной и чисто ассертивной реакцией. Это приводит к созданию климата получения выгоды, так как вы поощряете игру, где запрашивают вдвое более того, что реально требуется.

Сотрудничество (кооперативное, ассертивное поведение) состоит в стремлении полностью учесть интересы обеих сторон. Его нередко называют «направленным на решение проблем». При успешной реализации такого намерения обе стороны чувствуют себя победителями. Это единственная стратегия «выигрыш–выигрыш» из всех пяти. Избегание оборачивается для обеих сторон потерями, а компромиссная, аккомодационная или силовая тактика приводят лишь к частичному успеху. Хотя сотрудничество подходит далеко не для всех ситуаций, при надлежащем использовании оно дает наилучшие результаты для обеих сторон. Оно приводит к установлению норм сотрудничества и доверия и вселяет в людей уверенность в себе. Оно позволяет участникам конфликта сосредоточиться на рассмотрении конкретных предметов и проблем [29, с. 67-69].

Разрешение конфликта – заключительный этап управления конфликтом. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. [7, с. 118-120].

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Перманентное возрождение одного и того же конфликта в преобразованном виде на ином уровне характерно для многих его типов [21, с. 34].

Модель конфликта как процесса представлена на рисунке 2. [30, с. 97–102].

Управление конфликтом

Конфликт происходит

Возможность разрастания конфликта

Конфликт не происходит

Источники конфликта

Реакция на ситуацию

Функциональные и Дисфункциональные последствия

Управленческая ситуация

Рис. 2 – Модель процесса конфликта

Всю совокупность методов в зависимости от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить надве группы.

Первую условно назовем группой негативных методов, включающую все виды борьбы, преследующей цель достижения победы одной стороны над другой.

Термин «негативные» методы в данном контексте обоснован ожидаемым конечным результатом завершения конфликта: разрушением единства конфликтующих сторон как базового отношения. Вторую группу назовем позитивными методами, поскольку при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи (единства) между субъектами конфликта. Это – в первую очередь разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества [10,с. 156].

Различие негативных и позитивных методов относительно, условно. В практической деятельности по управлению конфликтами эти методы нередко дополняют друг друга. [9, с. 54].

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ НА ПРИМЕРЕ ОАО «БРЯНСКИЙ АРСЕНАЛ»

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование на момент создания (при приватизации) – Акционерное общество открытого типа «Брянский арсенал», сокращенное наименование – ОАО «Брянский Арсенал». Введено 16.09.1993 года.

Текущее полное фирменное наименование – Открытое акционерное общество «Брянский Арсенал», сокращенное наименование – ОАО «Брянский Арсенал». Свидетельство о государственной регистрации юридического лица с внесением записи в Единый госреестр юридических лиц за № 2083254188367. Юридический адрес: Российская Федерация, 241050, г, Брянск, ул. Калинина, д. 98.

ОАО «Брянский арсенал» – одно из старейших предприятий города. Завод основан Екатериной II в 1783 году. Предприятие на сегодняшний день является крупнейшим производителем дорожно-строительной техники в России. «Брянский арсенал» – единственное предприятие в стране, производящее столь широкую продуктовую линейку дорожных машин:

• автогрейдеры классов «100», «140», «180», «250»;
• колесные асфальтоукладчики второго и третьего типоразмеров;
• самоходные дорожные фрезы для холодного фрезерования асфальтобетона;
• низкорамные прицепы и полуприцепы-тяжеловозы для перевозки крупногабаритных грузов.

На предприятии постоянно ведется работа по освоению новых видов продукции повышению производительности труда, снижению себестоимости, повышению качества выпускаемой продукции.

В настоящее время созданы опытные образцы карьерного автогрейдера ГС-25.10 и гусеничного асфальтоукладчика Асф-Г-3-08. В 2014 году внедрено в производство следующее оборудование: токарно-винторезные, токарно-револьверные станки производства США, ленточнопильные станки производства Чехии, и другое.

Идеологические аспекты работы с персоналом, основные приоритеты, цели и программы развития персонала в ОАО «Брянский арсенал» на период 2017-2020 г.г.

Цель

• 1. Создание системы управления персоналом.
  2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы.
  3. Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Задачи

• 1. Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала предприятия.
  2. Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
  3. Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
  4. Проведение скоординированной тарифной «политики» и оплаты труда.
  5. Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
  6. Защита прав и гарантий работников Общества.
  7. Работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзного комитета.
  8. Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.
  9. Подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Возглавляет ОАО «Брянский Арсенал» директор, который имеет право без доверенности действовать от имени ОАО «Брянский Арсенал», в том числе представлять его интересы и осуществлять сделки, заключать трудовые договора с работниками Общества, издавать приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинированные взыскания, также в его обязанности входит контроль за организацию деятельности ОАО «Брянский Арсенал».

На директора ОАО «Брянский Арсенал» возлагаются следующие функции:

– Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

– Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

– Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств.

– Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

– Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

– Контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб.

– Защита имущественных интересов предприятия в суде и органах государственной власти и управления.

Директору подчиняется заместитель, который выполняет его распоряжения, определяет исполнителей и контролирует выполнение данных распоряжений.

Заместителю директора ОАО «Брянский Арсенал» подчиняется персонал склада, технического отдела и гаража. Работу склада организует кладовщик, в обязанности которого входит контроль за наличием и движением поступающих товаров.

Директору также подчиняется бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер, он несет ответственность за формирование учётной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности, также он обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Также директору ОАО «Брянский Арсенал» подчиняется отдел кадров, в который входит секретарь, в его обязанности входит организация текущей работы данного предприятия (оформление, подбор документов и т. д.).

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

В таблице 1 представлена динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Брянский Арсенал».

Таблица 1

Основная хозяйственная деятельность ОАО «Брянский Арсенал»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Производство автогрейдеров, шт.	434	455	535
Объем выручки от данного вида хозяйственной деятельности, тыс. руб.	672089	752071	998907
Доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки эмитента, %	77	78	82
Производство спецтехники, шт.	56	60	64
Объем выручки от данного вида хозяйственной деятельности, тыс. руб.	109113	112113	217063
Доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки эмитента, %	10	12	18

Из таблицы 1 видно, что все представленные показатели имеют положительную динамику к росту за период 2014-2016 г.

В таблице 2 представлена Структура затрат на производство и реализацию продукции (автогрейдеры, асфальтоукладчики) ОАО «Брянский Арсенал» за период 2016 года.

Таблица 2

Структура затрат на производство и реализацию продукции (автогрейдеры, асфальтоукладчики) ОАО «Брянский Арсенал»

Наименование статей затрат	2016 год, %
Сырье и материалы (включая ТЗР)	21,3
Покупные, полуфабрикаты и комплектующие изделия (включая ТЗР)	55,0
Топливо	0,6
Энергия	1,9
Вода
Затраты на оплату труда штатного персонала	12,1
Зарплата по договорам гражданско-правового характера	3,4
Единый социальный налог	0,5
Амортизация ОС и НА	0,7
Ремонт и техническое обслуживание	1,7
Прочие расходы	2,8
Итого: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %	100

Рынки сбыта продукции (работ, услуг) ОАО «Брянский Арсенал»

Основными рынками потребления выпускаемой продукции являются большинство регионов России, а также Казахстан, Беларусь.

Таблица 3

Наименование потребителя, на оборот с которым приходится не менее 10 % общей выручки от продаж ОАО «Брянский Арсенал»

Наименование потребителя, на оборот с которым приходится не менее 10 % общей выручки от продаж	2016 г., %
ООО «Спецтехника «Группа «ГАЗ»	76
ООО «ПКК «Будшляхмаш»	7

Возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт Эмитентом его продукции (работ, услуг) и возможные действия Эмитента по уменьшению такого влияния:

Указанные факторы отсутствуют. Для поддержания связей с ЗАО «Келува», Литва, подготовлено производство автогрейдеров, отвечающих требованиям евростандартов.

Таблица 4

Анализ прибыли и убытков ОАО «Брянский Арсенал»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Выручка, тыс. руб.	915173	990170	1215970
Валовая прибыль, тыс. руб.	181883	190773	216 514
Прибыль (убыток от продаж)	86053	78112	79113
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс. руб.	74417	75001	61439
Рентабельность собственного капитала, %	15	12	10
Рентабельность активов, %	11	10	11
Коэффициент чистой прибыли, %	8	9	9,2
Рентабельность продукции (продаж), %	9	9,5	10
Оборачиваемость капитала	1,8	1,8	2
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб.	–	–	–
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	–	–	–

Из приведенных показателей следует, что ОАО «Брянский Арсенал» имеет относительную экономическую устойчивость. Экономический анализ прибыльности/убыточности эмитента исходя из динамики приведенных показателей. Темп роста выручки от продаж за 2016 года составил 75%. Валовая прибыль увеличилась на 34 631 тыс. руб. Не смотря на то, что прибыль от продаж увеличилась на 39 627 тыс. руб., произошло снижение рентабельности продаж (на 1 %).

Величина чистой прибыли снизилась на 12 978 тыс. руб. поэтому динамику снижения соответственно имеют следующие показатели:

• рентабельность собственного капитала - -5 %;
• коэффициент прибыльности - -3 %;
• рентабельность активов - - 3,7 %.

Таблица 5

Факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки ОАО «Брянский Арсенал» от продажи продукции, работ, услуг и прибыли (убытков)

Наименование факторов	Степень влияния на изменение размера выручки и прибыли, %
Влияние инфляции	40
Изменение курсов иностранных валют	40
Снижение себестоимости	10
Повышение спроса потребителей	10
Итого:	100

Таблица 6

Показатели ликвидность ОАО «Брянский Арсенал»

Показатель	2015 г.	2017 г.
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	302 148	373 953
Индекс постоянного актива	0,81	0,4
Коэффициент текущий ликвидности	1,63	2,7
Коэффициент быстрый ликвидности	0,20	1,5
Коэффициент автономии собственных средств	0,74	0,72
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами	1,3	1,4
Коэффициент финансовой зависимости	0,3	0,4

Анализируя показатели ликвидности, можно сделать вывод, что в 2016 года степень платежеспособности по краткосрочным долгам возросла, о чем и свидетельствует положительная динамика величины текущего коэффициента ликвидности и коэффициента автономии собственных средств. Рассмотрим размер и структуру капитала и оборотных средств ОАО «Брянский Арсенал».

Таблица 7

Размер и структура собственного капитала ОАО «Брянский Арсенал»

Наименование	(тыс. руб.)
	2015 г.	2016 г.
Уставный капитал, руб.	272 460	272 460
Уставный капитал в соответствии с учредительными документами, руб.	272 460	272 460
Общая стоимость акций (долей), выкупленных эмитентом для последующей перепродажи (передачи), руб.	–	–
Размер резервного капитала, формируемого за счет отчислений из прибыли, руб.	–	–
Размер добавочного капитала, руб.	–	–
Размер нераспределенной чистой прибыли, руб.	267 669	328 161
Размер средств целевого финансирования, руб.	–	–
Общая сумма капитала, руб.	540 129	600 621

Из таблицы видно, что по состоянию на 2016 год на предприятии изменения структуры собственного капитала не значительны. Наблюдается увеличение нераспределенной прибыли на 22%.

Таблица 8

Структура дебиторской задолженности ОАО «Брянский Арсенал»

тыс. руб.

Вид дебиторской задолженности	На 2016 г.
	Срок наступления платежа
	До одного года	Свыше одного года
Дебиторская задолженность Покупателей и заказчиков	219 685	–
В том числе просроченная	22	–
Дебиторская задолженность по векселям к получению	–	–
В том числе просроченная	–	–
Дебиторская задолженность дочерних и зависимых обществ	1344	–
В том числе просроченная	–	–
Дебиторская задолженность по авансам выданным	20048	–
В том числе просроченная	484	–
Прочая дебиторская задолженность	37785	–
В том числе просроченная	301	–
Итого	278 862	–
В том числе просроченная	807	–

Дебиторы, на долю которых приходится не менее 10 процентов от общей суммы дебиторской задолженности, отсутствуют.

Таблица 9

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников), об изменении численности сотрудников (работников) ОАО «Брянский Арсенал»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	1289	1491	1558
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	56728	63984	49738,6
Объем денежных средств, направленных на социальные выплаты, тыс. руб.	1006	1833	324,8
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.	50678	68512	51621,4

По итогам 2014 − 2016 года численность сотрудников увеличилась на 269 человек, что связано с концентрацией производственных мощностей, внедрение новых видов оборудования, увеличивающих количество обслуживающего производство персонала.

Сотрудниками (работниками) создан профсоюзный орган – первичная профсоюзная организация – профсоюзный комитет ОАО «Брянский Арсенал».

2.3. Анализ управления конфликтными ситуациями в ОАО «Брянский Арсенал»

Способность строить конструктивные отношения с персоналом является важным показателем деятельности руководителя любого уровня.

В 45% случаев конфликтные ситуации происходят по вине руководителя; 33% – из-за различных видов несовместимости сотрудников, в том числе и психологической; 15% – из-за неправильного подбора кадров и около 10% по другим причинам.

Для руководителей различного уровня актуальной задачей является предупреждение и разрешение конфликтов в руководимых ими коллективах. В исследованиях организационно–конфликтной повседневности подчеркивается их критический характер, болезненный процесс перестраивания отношений отдельной личности к самой себе, к окружающим и к организации в целом [1-3].

Для оценки уровня конфликтности в ОАО «Брянский Арсенал» использовался тест К.У. Томаса, Р.Х. Киллмена и анкетирование сотрудников фирмы. Она основана на психологических данных о преимущественных вариантах индивидуального поведения.

Данная модель имеет значительный эвристический потенциал. Томасом разработан тест, позволяющий измерить личный стиль реагирования конкретного человека, попавшего в ситуацию конфликта.

Если провести измерение стиля у обоих оппонентов, это позволит отчетливее определить пути разрешения конфликта. Кроме того, на базе модели Томаса-Киллмена возможно измерение групповых типов поведения.

Рис. 3 – Оценка реакции персонала ОАО «Брянский Арсенал» на конфликтную ситуацию

На основе проведенного теста можно сделать вывод о том, что на предприятии превалируют два типа конфликтных личностей – бесконфликтный и сверхточный. Данные типы конфликтных личностей придерживаются двух способов решения проблемы: конфронтации и уклонения и по степени оценки реакции персонала на конфликтную ситуацию занимают 46% и 34% соответственно. 12% от общей численности персонала ОАО «Брянский Арсенал» придерживаются стиля приспособления, 5% сотрудников склонны искать компромисс, и только 3% от общего числа работающих в ОАО «Брянский Арсенал» придерживаются стиля сотрудничества.

Конфронтация или соперничество – стиль, предусматривающий усилия по навязыванию предпочитаемого решения другой стороне. По своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий.

Этот стиль представляется наиболее продуктивным, когда вторая сторона, по всей видимости, легко идет на уступки. Оказывать давление на оппонента с крепкими нервами, имеющего крепкую и твердую поддержку, или на того, кто уже пошел на всевозможные уступки, – смысла нет. Более того, мало смысла осуществлять нажим на оппонента, продемонстрировавшего, что кроме обсуждающихся альтернатив у него имеется другая, лучшая альтернатива за пределами переговоров.

Продуктивность этого стиля зависит от того, насколько хорошо одна сторона способна пользоваться тактиками соперничества и насколько другая сторона способна их парировать.

Поэтому конфронтация – малопригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здоровой морально–психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

Человек, придерживающийся стиля уклонения, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

Уклонение как стиль поведения в конфликтах характеризуется явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем–либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти навстречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта.

Уклонение бывает оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Этот стиль обычно используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон.

Если конфликт возник на объективной основе, то в такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку спорная проблема сохраняет свое значение, причины, ее породившие, сами собой не отпадают, а еще более усугубляются.

При исследовании межличностных отношений наиболее часто выделяются два фактора: доминирование–подчинение и дружелюбие– агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом в числе главных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: оценка и сила. В многолетнем исследовании, проводимом американскими психологами под руководством Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованном тремя осями: доминирование-подчинение, дружелюбие- агрессивность, эмоциональность-аналитичность.

Для представления основных социальных ориентаций Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации: доминирование-подчинение, дружелюбие-агрессивность. Для еще более тонкого описания круг делят на 16 секторов, но чаще используются октанты, определенным образом ориентированные относительно двух главных осей.

Анкета содержит 128 оценочных суждений. Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого–либо типа отношений, были расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа.

Методика может быть представлена респонденту либо списком (по алфавиту или в случайном порядке), либо на отдельных карточках. Ему предлагается указать те утверждения, которые соответствуют его представлению о себе, относятся к другому человеку или его идеалу.

Максимальная оценка уровня – 16 баллов, но она разделена на четыре степени выраженности отношения.

На первом этапе обработки данных производится подсчет баллов по каждой октанте с помощью ключа к опроснику.

На втором этапе полученные баллы переносятся на диаграмму, при этом расстояние от центра круга соответствует числу баллов по данной октанте (минимальное значение – 0, максимальное – 16). Концы таких векторов соединяются и образуют профиль, отражающий представление о личности данного человека. Очерченное пространство заштриховывается. Для каждого представления строится отдельная диаграмма, на которой оно характеризуется по выраженности признаков каждой октанты.

Рис. 4 – Дискограммы персонала ОАО «Брянский Арсенал»

Качественный анализ полученных данных проводится путем сравнения дискограмм, демонстрирующих различие между представлениями разных людей.

По специальным формулам определяются показатели по основным факторам: доминирование и дружелюбие.

Доминирование = (I – V) + 0,7 х (VIII + II – VI) Дружелюбие = (VII – III) + 0,7 х (VIII – II – IV + VI)

В ОАО «Брянский Арсенал» основные факторы получили следующее распределение:

Доминирование = (9 – 6) + 0,7 х (10 + 6 – 9) = 7,9

Дружелюбие = (9 – 7) + 0,7 х (12 – 5 – 4 + 9) = 10,4

Доминирование = (5 – 8) + 0,7 х (12 + 5 – 9) = 2,6

Дружелюбие = (7 – 8) + 0,7 х (10 – 6 – 8 + 9) = 2,5

Таблица 10

Степень выраженности отношения

Нормативные значения	Средние значения по предприятию	Стиль поведения
0–4 балла – низкая степень выраженности отношения	2,6	адаптивное поведение
0–4 балла – низкая степень выраженности отношения	2,5	адаптивное поведение
5–8 баллов – умеренная степень выраженности отношения	7,9	адаптивное поведение
9–12 баллов – высокая степень выраженности отношения	10,4	экстремальное поведение

Положительное значение результата, полученного по формуле «доминирование», свидетельствует о выраженном стремлении человека к лидерству, к доминированию. Отрицательное значение указывает на тенденцию к подчинению, отказу от ответственности и позиции лидерства.

Положительный результат по формуле «дружелюбие» является показателем стремления личности к установлению дружелюбных отношений и сотрудничеству с окружающими.

Отрицательный результат указывает на проявление агрессивно-конкурентной позиции, препятствующей сотрудничеству и успешной совместной деятельности.

В результате всех подсчетов коллектив предприятия разделился на две доминирующие группы: первая группа несет в себе признаки адаптивного поведения по показателям дружелюбия и доминирования – наблюдается низкая степень дружелюбия и умеренная степень доминирования.

Вторая группа относится к адаптивному поведению по фактору доминирования – низкая степень доминирования, и к экстремальному до патологии поведению по фактору дружелюбие – высокая степень дружелюбия.

По типам отношения к окружающим весь коллектив относится к срединным показателям, в одном – двух случаях наблюдаются крайние степени типов, но они не имеют решающего значения на жизнедеятельность коллектива.

На предприятии прослеживаются два типа конфликтов. Первый конфликт межличностный горизонтальный, он произошел между руководителями двух важных отделов: руководителем отдела сбыта и руководителем отдела снабжения.

Второй конфликт межличностный вертикальный: между руководителем отдела сбыта и одним из ведущих менеджеров данного отдела.

На сегодняшний момент прослеживается ситуация со все возрастающим уровнем претензий. Суть конфликта заключается в том, что руководитель отдела сбыта стремится подчинить себе весь персонал ОАО «Брянский Арсенал».

Параллельно с развитием данного конфликта на предприятии проводилось анкетирование для выявления наиболее ценных сотрудников фирмы с позиций поддержания комфортного психологического климата. Применялся социометрический метод. На основе социометрического теста можно определить позиции каждого члена команды в группе и типы межличностных связей.

Тест проводится в форме анонимного заочного опроса, при этом чаще всего задаются следующие четыре вопроса:

• С кем из коллег вы посоветовались бы в трудном случае?
• С кем вы посоветовались бы в трудном случае, требующем компетентной консультации?
• С кем вы перешли бы в другую компанию, если бы вам предложили хорошие условия работы и возможность сформировать свою команду?
• С кем из коллег вы хотели бы оказаться вместе на отдыхе?

На ОАО «Брянский Арсенал» в результате проведенного анкетирования были выявлены два человека, набравших наибольшее число симпатий среди коллектива – руководители отделов сбыта и снабжения.

В связи с тем, что обе конфликтующие стороны являются неформальными лидерами ОАО «Брянский Арсенал», решение об увольнении одной из сторон или принятие позиции одной из конфликтующих сторон может повлечь за собой нежелательные последствия для предприятия: увольнять такого сотрудника не рекомендуется, так как это будет принято коллективом резко негативно; повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании.

В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Директор ОАО «Брянский Арсенал» решил применить компромиссное решение в данном случае. Он предложил начальнику отдела снабжения взять на себя ту часть обязанностей, с которыми, по его мнению, не справляется его оппонент.

Рассмотрим уровень конфликтности персонала двух взаимодействующих отделов, один из которых находится под управлением женщины-менеджера, другой под управлением мужчины-менеджера.

Персонал, руководимый мужчиной-менеджером, отличается более высокими показателями тревожности, враждебности, конфликтности, в отличие от персонала, руководимого женщиной.

Рис. 5 – Степень предпочтительности стилей поведения в конфликтной ситуации персонала ОАО «Брянский Арсенал» в зависимости гендерных особенностей руководителей отдела

При преодолении конфликтов у мужчины-менеджера более явно, в отличие от женщины–руководителя, выражены конкуренция, данного стиля придерживаются 5,6% опрошенных, и особенно компромиссы – 10,2% опрошенных стараются найти взаимовыгодные решения для обеих сторон конфликтующих. У женщины-менеджера – сотрудничество – 5,5% анкетируемых придерживаются данного стиля поведения в конфликтной ситуации, и приспособление, на этот стиль поведения приходится 6,9% сотрудников под управлением женщины-менеджера.

Стратегия избегания (уклонения) используется в одинаковой степени часто и мужчинами, и женщинами по 3,7% опрошенных в отделе под управлением мужчины-менеджера и под управлением женщины-менеджера.

По результатам проведенного исследования конфликтности персонала ОАО «Брянский Арсенал» были выявлены проблемные зоны предприятия.

В силу того, что предприятие находится в провинциальном городе, и в подавляющем своем большинстве проживающее в нем население знакомо друг с другом, имеет место фактор недоверия к анонимности анкетирования.

В связи с этим можно предположить, что результаты всего исследования будут несколько менее благоприятными, чем реальная ситуация.

Но даже полученный нами итог дает основания говорить о следующем: на ОАО «Брянский Арсенал» работают сотрудники склонные к конфликтам по отношению к своим коллегам.

Низка степень сплоченности коллектива, многие не до конца понимают целей деятельности предприятия – «мой рабочий день начинается в девять утра и заканчивается в пять вечера, я не собираюсь задерживаться дольше, выполню всю работу завтра, а может быть и послезавтра».

Такое мышление дезорганизует, действует не только на непосредственное окружение «ответственного работника», но и на весь коллектив.

2.4 Предложения по совершенствованию управлением поведением в конфликтных ситуациях в трудовом коллективе ОАО «Брянский Арсенал»

Предотвращение и устранение производственных конфликтов – непосредственная задача менеджеров и руководителей. Значительно сократить количество конфликтов в компании позволяет грамотная политика руководства по отношению к сотрудникам.

У дирекции, строго следующей трудовому законодательству, практически не возникают проблемы с коллективом.

Повышение мотивации сотрудников способствует не только уменьшению разногласий с руководством, но и межличностных конфликтов.

Разрешением возникающих конфликтов менеджеры по персоналу и руководители могут заниматься самостоятельно или с привлечением специалистов-конфликтологов со стороны.

Подготовить руководителей к решению проблем в коллективе помогут специальные тренинги, как внутренние, так и организованные тренинговыми компаниями.

Выбор организатора подобных тренингов зависит, в первую очередь, от специфики компании, ее размеров и бюджета, выделенного на обучение персонала.

Несмотря на рост популярности специализированных тренингов по управлению конфликтами, специалисты тренинговых компаний единодушно оценивают их долю в общем количестве обучающих семинаров как очень низкую.

Причина этого – недальновидная политика руководителей российских компаний, а также их нежелание выделять средства на «не столь необходимые» мероприятия. Традиционно они отдают предпочтение тренингам, помогающим повысить эффективность труда и доходы компании.

Приведем пример тренинга, который следует провести в ОАО «Брянский Арсенал».

Рассмотрим рекомендуемые составляющие информационные блоки тренинга (рис. 6).

Формы работы тренинга лучше всего могут быть представлены в виде информационных блоки, дискуссий, ролевых игр с использованием видеообратной связи, демонстраций и отработки приемов и техник в упражнениях.

Структура информационного блока

1. Конфликт и его закономерности

2. Управление конфликтом в организации. Методы разрешения конфликтов.

3. Разрешение конфликта как взаимодействие и коммуникация. Переговоры в ситуации конфликта.

4. Посредничество как один из коммуникативных методов разрешения конфликта.

5. Технология снижения эмоционального напряжения и конструктивного. Реагирования на агрессивное поведение.

Рис. 6 – Информационные блоки тренинга управления конфликтами

В первом блоке участники получат представление о соотношении понятий «конфликт», «кризис» и «стресс».

Во втором блоке участники смогут научиться предупредить конфликт, изучить пути его предупреждения; познакомятся с конструктивным подходом к разрешению конфликтов.

В третьем блоке участники рассмотрят роль переговоров в разрешении конфликтов в организации; коммуникативные аспекты переговорных технологий разрешения конфликтов.

В пятом блоке участники получат представление о значении собственного внутреннего настроя и отношения к конфликтным и неприятным ситуациям для работы с агрессивными партнерами; потренируются в преодолении негативного настроя оппонента; рассмотрят типичные ошибки в работе с агрессией участников конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать управление поведением в конфликтных ситуациях на примере коллектива конкретного предприятия.

В первой главе курсовой работы даны теоретические основы понятий конфликта, рассмотрена структура конфликта, его причины, виды и процесс управления конфликтными ситуациями на предприятия.

Конфликты в коллективах неизбежны, поскольку в процессе совместной деятельности участвуют люди, различаемых по профессиональной подготовке, личностным качествам, социальному положению, темпераменту, жизненному опыту, возрасту, образованию. Приобретаемый опыт постепенно служит основанием для усвоения разных по конструктивности способов решения конфликтных ситуаций.

Во второй главе курсовой работы дана организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Брянский Арсенал». Предприятие продолжает успешно функционировать и набирать обороты реализации. На протяжении всего исследуемого периода выручка от реализации растет.

Все показатели рентабельности в 2016 г. по сравнению с 2014 г. уменьшились, кроме рентабельности собственного капитала и периода окупаемости собственного капитала, которые являются одними из важнейших показателей рентабельности. Рассмотренные значения показателя общей рентабельности отчетного периода в динамике говорят о том, что произошло падение доходности продаж в отчетном году, т. е. в 2016г. показатель уменьшился на 19,66% по сравнению с 2014г.

Проведенный анализ управления поведением в конфликтах на предприятии путем включенного наблюдения в естественные условия показал, что в процессе деятельности ОАО «Брянский Арсенал» ежедневно возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Превалируют межличностные конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между:

• руководителями отделов;
• руководителем отдела и подчиненными ему;
• между сотрудниками предприятия.

Как показал анализ, генеральный директор стремится решить возникающие конфликты при помощи компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно.

На предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для этого был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика выявления основных социальных ориентаций Т. Лири, диагностика проводилась путем опроса работников предприятия. По итогам проведенного исследования сделаны следующие выводы: что на ОАО «Брянский Арсенал» превалируют два типа конфликтных личностей – бесконфликтный и сверхточный.

Данные типы конфликтных личностей придерживаются двух способов решения проблемы: конфронтации и уклонения и по степени оценки реакции персонала на конфликтную ситуацию занимают 46% и 34% соответственно.

12% от общей численности персонала ОАО «Брянский Арсенал» придерживаются стиля приспособления, 5% сотрудников склонны искать компромисс, и только 3% от общего числа работающих в ОАО «Брянский Арсенал» придерживаются стиля сотрудничества.

Также коллектив предприятия разделился на две доминирующие группы: первая группа несет в себе признаки адаптивного поведения по показателям дружелюбия и доминирования – наблюдается низкая степень дружелюбия и умеренная степень доминирования. Вторая группа относится к адаптивному поведению по фактору доминирования – низкая степень доминирования, и к экстремальному до патологии поведению по фактору дружелюбие – высокая степень дружелюбия.

По типам отношения к окружающим весь коллектив относится к срединным показателям, в одном – двух случаях наблюдаются крайние степени типов, но они не имеют решающего значения на жизнедеятельность коллектива.

Для разрешения конфликтных ситуаций в коллективе предлагается проводить специализированные тренинги, на которых сотрудники смогут понять структуру конфликта, научатся его оценивать и решать.

Внедрение данных мероприятий позволит решить возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

• возникновение атмосферы доверия;
• повышение мотивации работников;
• развитие корпоративной культуры на предприятии;
• улучшение условий труда;
• повысит устойчивость имиджа организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабосов Е.М. Социология управления. Минск: ТетраСистемс, 2011 – 342 с.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2010. – 536 с.

3. Бурцев В.В. Контроль и совершенствование управления сбытом в коммерческой организации Экономический анализ: теория и практика. 2011 – 265 с.

4. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 2010.–276 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2011. – 356 с.

6. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления № 4, 2012 С. 176.

7. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: Юнити, 2007. – 536 с.

8. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 2011. – 138 с,

9. Гулевич О.А. Способы оптимизации межгруппового взаимодействия: направления и результаты исследований // «Вопросы психологии». 2011. №6. С.54, 112.

10. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР–ПРЕСС, 2010. – 288с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2011. – 138 с.

12. Журавлев П.В., Карташов С. А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2007. – 288с.

13. Иванцевич Дж, Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М., Дело, 2011. – 308с.

14.Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Инфра–М, 2007. – 288с.

15. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М.: Издательство: НОРМА – ИНФРА–М, 2011. – 359с.

16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К"», 2007.– 348с.

17. Мельник Ю. Управление стрессами (или 6 типов личностей, реагирующих на стресс) Психология в бизнесе. 2011 – 1 С. 28 –33

18. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К0», 2011. – 138с.

19. Мухин В.И. Основы теории управления. М.: Экзамен, 2007

20. Мысин Н.В. Теория социального управления. СПб.: Изд–во СЗАРАГС, 2011 – 381 с.

21. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. – СПб.: Изд–во ЛГУ, 2010 – 276 с.

22. Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управление персоналом №11, 2012 год психологические проблемы. М.: Изд-во МГУ, 2012. – 356 с.

23. Прангшвили И.В. Об эффективности управления сложными социально–экономическими системами [Текст] И.В. Прангшвили Проблемы теории и практики управления. 2006 – 187 с.

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности «Менеджмент». М.: Аспект Пресс, 2011 – 234 с.

25. Самыгин О.Н. Психология управления: Учебное пособие. Издательство. «Феникс»: Ростов-на-Дону, 2012 – 312 с.

26. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АО Бизнес–школа «Интел–синтез», 2010. – 138с.

27. Терентьева Т.. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества № 6, 2011.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2011.–256с.

29. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА–М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2010 – 211 с.

30. Управление персоналом. Ученые записки. Книга IV / Под. ред. д.э.н., профессора В.К.Потемкина. – СПб: изд–во СПбАУП, 2012. – 256с.

31. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2011. – 138с.

32. Фоменко А.В. Взаимосвязи лидерских позиций и конфликтных ситуации в системе управления персоналом: социологическая интерпретация // Управление персоналом. Ученые записки. Книга IV / Под. ред. д.э.н., профессора В.К.Потемкина. – СПб.: изд–во СПбАУП, 2011. – 256с.

Приложение