Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Общая характеристика организации ООО «Северные переправы»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия хозяйствования, решения многочисленных проблем адаптации предприятий к экономическим, научно-технических, технологических, информационных и социальных изменений в обществе побуждают менеджеров к внедрению современных технологий управления персоналом на отечественных предприятиях. Процесс поиска новых технологий в сфере управления персоналом должна учитывать не только саму процедуру постановки и решения конкретной ситуации, но и различные аспекты, связанные с организацией поисковых групп, управление их деятельностью, развитие творческих способностей каждого конкретного исполнителя. Любые изменения на предприятии, как правило, вызывают сопротивление со стороны персонала.

Неизбежность возникновения противоречий и противоречий является проявлением закона единства и борьбы противоположностей, одного из классических законов развития. По этому закону любое явление или ситуация рассматривается как единство противоположных сторон, взаимно исключают друг друга, преодолевают сопротивление своего антипода, однако в то же время не могут существовать отдельно, обоюдно взаимно обусловливаются (одна существует только потому, что имеется другая). Единство противоположностей всегда условная, а их борьба абсолютная.

Однако современная школа менеджмента пришла к выводу, что конфликт, несмотря на негативные черты, играет и положительную роль - способствует движению организации вперед и определяет факторы, мешающие этому процессу.

Как показывает практика деятельности отечественных предприятий, в сегодняшних условиях наблюдается глубокое противоречие между потребностями повышения эффективности системы управления человеческим составляющей предприятия и возможностями внедрения креативных технологий управления конфликтными ситуациями. При таких условиях возникла объективная необходимость в продолжении научных исследований в этом направлении.

Вопросы исследования и совершенствования системы управления конфликтами в организации на сегодняшний день определили актуальность темы исследования.

Целью данной работы является изучение системы управления конфликтами в организации и выявление путей ее совершенствования (на примере ООО «Северные переправы»).

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации;

- исследовать структуру системы управления конфликтами в организации (на примере ООО «Северные переправы»);

- проанализировать конфликтные ситуации в детальности организации;

- спрогнозировать пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ООО «Северные переправы»);

- разработать методические рекомендации для руководителей по разрешению и урегулированию конфликтов в организации.

Предмет исследования – система управления конфликтами.

Объект исследования – ООО «Северные переправы». Методологическая база исследования.

Для достижения цели и решения поставленных задач в работе использованы как общие (диалектический, анализ, синтез, индукция, дедукция и т.д.), так и специальные методы исследования (формально логический, логический, исторический, сравнительный и др.).

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность конфликтов в организации

Конфликт - одна из более популярных форм организационного взаимодействия, да и всех иных взаимоотношений людей. Вычислено, то что на конфликты и их переживания уходит приблизительно 15% трудового времени персонала. К тому же больше времени расходуют на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в отдельных организациях вплоть до пятидесяти процентов рабочего периода.[1]

Конфликты занимают одно из основных зон в управлении персоналом не только в силу значимости связанных с ними временных расходов, но и из-за высокой организационной важности их инноваторских, созидательных, а в особенности разрушительных результатов. С целью диагностики организационного конфликта и управления им, следует понимать специфику данного вида взаимоотношений[2].

Конфликт по своей натуре способен приносить как добро, так и зло участвующим в нем сторонам, т.е. быть конструктивным или деструктивным. По этой причине его функции характеризуются с учетом положительных и отрицательных результатов.

К отрицательным результатам следует отнести: изменение в худшую сторону социального климата, сокращение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешения конфликта; неадекватное понимание и недопонимание конфликтующими сторонами друг друга; уменьшение совместной работы среди конфликтующих сторон в процессе конфликта и после него; атмосфера конфронтации, касающейся людей в борьбу и принуждающей их устремляться к победе, во что бы то ни было, нежели к решению истинных трудностей и преодолению разногласий; вещественные и эмоциональные расходы на решение конфликта[3].

Как правило, рассматривается только деструктивное значимость конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть достаточно полезными, и не каждый конфликт обязательно вредоносен.

Для климата в компании прямой конфликт иногда полезнее, нежели климат общего сомнения и постоянной неудовлетворенности, столкновение двух работников сможет помочь узнать, почему им так сложно работать вместе. Если благодаря этому станет вероятным ликвидировать напряженность, то в последующем, возможно, обоим станет проще находить общий язык[4].

Контрагенты, научившиеся, невзирая на глубокие расхождения в понятиях, правильно обращаться друг с другом, сумеют подтолкнуть себя к новым достижениям.

Нередкие разногласия между работниками могут указывать на трудности, которые следует решить, для того чтобы исключить серьезные осложнения в будущем.

Несогласия между работниками смогут подтолкнуть рабочую группу к пересмотру форм коллективной деятельности и к реорганизации группы, это увеличило бы ощущение общей сплоченности.

При любом исходе результаты конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат. Главное грамотно оценить положительные и отрицательные результаты, для того чтобы придать конфликту, по возможности, благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий[5].

В основании конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с пониманием объективных противоречий, либо непосредственно с сознанием, психологией людей.

Субъектами конфликта, считаются члены конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать единичные личности, группы, предприятия[6]. Необходимо выделить, что оппоненты должны обладать возможностью действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть орудием в осуществлении чьих-то интересов. В этом случае разговор будет идти о посредниках, а не об определенных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что притязает любая из конфликтующих сторон, то что вызывает их противоборство, предмет их спора, получение чего одним из участников целиком или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей.

Любой конфликт своеобразен, и все-таки имеются определенные общие черты, потому что, как правило, в центре каждого конфликта – столкновение непохожих потребностей, а кроме того статусов или обстоятельств распределения.

Обнаружение причин столкновений раскрывает источники их появления и содействует последующему их урегулированию.

Причины конфликта – это трудности, явления, события, которые предшествуют конфликту и при конкретных ситуациях активизируют его[7].

Конфликты никогда не появляются только лишь из-за нелегких условий труда либо какой-то конкретной ситуации в компании: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно отметить, что в появлении и формировании конфликта большую значимость представляют также и субъективные причины, ведь действия, вызванные личными эмоциями и увлечениями, другим людям особенно сложно понять. Личные качества, убеждения и манера поведения не менее значимы, чем взаимоотношения между конфликтующими сторонами.

Конфликты могут выражаться в самых различных конфигурациях: остракизм[8]; дискуссии между руководителем и подчиненным; обсуждение вопросов, сопровождаемое нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С многообразием форм проявления связана и классификация конфликтов. При разработке типологий их создатели разделяют конфликты по разным причинам - по количеству участников, степени остроты, широте остроконфликтного взаимодействия, быстроты протекания, объектам, целям и т.д.

В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в основании конфликта находится один фактор, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более факторов, а также кумулятивные конфликты, когда ряд факторов накладываются один на другой, и это приводит к внезапному увеличению интенсивности конфликта.

Согласно областям проявления, отличают канализируемые конфликты, допускающие ограниченность области соперничества и инициативности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся безграничным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй разновидности, слабо поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные результаты[9].

Современная конфликтология подразделяет всех участников конфликта на основных(прямых) и неосновных(косвенных)[10]:

- основные члены конфликта — это всегда прямые, конкретные стороны, участвующие в противоборстве. К ним принадлежит главная и более активная роль в его появлении и формировании. Основные участники конфликта считаются его основными действующими лицами, и разногласие непосредственно их интересов находится в основе противоборства. По этой причине главных участников называют субъектами, или оппонентами конфликта.

- к не основным участникам конфликта относятся все остальные члены конфликта. Их зачастую называют также косвенными участниками инцидента. Согласно определению, им принадлежит второстепенная роль в появлении и формировании конфликта. Зачастую, не главных участников конфликта именуют еще третьей стороной.

Среди косвенных участников конфликта необходимо отметить такие группы, которые намеренно формируются для поддержки того или иного субъекта конфликта. Они именуются группами поддержки[11]. Явным примером подобных групп и их роли могут служить разные организации, объединения, движения, СМИ и т.д., поддерживающие того или иного кандидата в депутаты (президенты) в его предвыборной борьбе.

Значительную роль в появлении и формировании конфликта имеют и другие его участники[12]:

- организаторы – категория лиц (или отдельное лицо), разрабатывающая единый план противоборства с оппонентом с целью разрешения противоречия в собственную выгоду. Организовать конфликт - значит обдумать всю его динамику таким способом, чтобы предполагаемые выгоды вследствие его завершения были больше, чем утраты. Инициаторами могут выступать как главные, так и второстепенные участники конфликта.

- организаторы (зачинщики) – те участники конфликта, которые принимают на себя инициативу в развязывании конфликта между другими личностями, группами или государствами. Ими могут являться как отдельные личности, так и разные организации и даже государства. Это могут быть как главные, так и второстепенные участники. Уже после того как конфликт появился, организатор конфликта может и не принимать участие в нем. Человек, затеявший склоку в коллективе, способен уйти в тень либо вообще уволиться с работы, а конфликт так и будет продолжаться и в его отсутствии.

- пособники – личности, которые помогают участникам конфликта в его развязывании, организации и формировании. Пособниками могут представляться как спонтанные категории лиц, так и намеренно основанные, а кроме того отдельные персоны. Поддержка, оказываемая пособниками, может быть: материальной, идейной, нравственной, ресурсной, информативной, управленческой и т.д.

- посредники(медиаторы) – третья область в конфликте и его косвенные участники. Роль посредника – это роль влиятельного помощника, призываемого субъектами конфликта с целью разрешения трудностей. В этой роли могут выступать как отдельные личности, компании и страны. Главная черта посредника – это его авторитетность, признанный двумя сторонами конфликта. По этой причине в качестве медиатора могут выступать только люди или организации, которые избираются обоими субъектами конфликта[13].

Таким образом, отличия вышеназванных характеристик людей их расхождение и противоположный характер могут служить причиной инцидента. Основную роль, среди личностных условий конфликта, представляют основные психологические доминанты поведения личности: ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности. Все они без исключения обладают внутренней взаимосвязью и вытекают один из другого.

Система управления конфликтами в организации

Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, появляющийся в его компании или подразделении, был как можно скорее преодолен, так как его результаты могут принести большой моральный и финансовый вред.[14] Процедура преодоления инцидента способна осуществляться как в отсутствии прямого участия руководителя (силами противоборствующих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами[15].

Нормативная, или морально-правовая. Её задача - решение конфликта на административно-правовой или моральной основе. Конкурирующие стороны обращаются к законам и установленным в этой организации нормам поведения. Возможности разрешения конфликта находятся в зависимости от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта определенных общепризнанных норм.

Реалистическая. Подразумевает черту поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне» [14, с. 190]. Рассматривая взаимоотношения между людьми через призму господства и подчинения, силы и беспомощности, войны за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих боли общественных ценностей и ориентирует только на свою выгоду. В целом данная методика допускает предельно обширный спектр способов и средств обращения с конфликтами, способных избежать невыгодный конфликт, смягчить конкурирующую сторону и гарантировать свою победу. Из числа подобных средств на первом месте стоят применение силы, ложь, дезинформация, торг и т.п.

Идеалистическая (интегративная) методика ориентируется на обнаружение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прошлые, послужившие основой конфликта, а также на совместную работу сторон для свершения этих новых целей. Эта методика учитывает выигрыш всех сторон конфликта вследствие его разрешения. Она позиционирует конфликт как игру, связь с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный период все участники конфликта терпят поражение. При решении же лежащей в его основе трудности, все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная методика (ее осуществление) переводит отношения сторон в новую, бесконфликтную область. Она или ликвидирует ресурс конфликта, или обесценивает его важность, образуя новую шкалу целей и ценностей, в которой ресурс конфликта теряет свою прежнюю роль для его участников. Свойственное человеку разнообразие целей и средств их разрешения, как правило, допускает бесконфликтный выбор. Но все находится в зависимости от иерархии нужд участника конфликта[16].

Удачный результат идеалистической методики напрямую связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры, и субъективной важностью для него человеческих, альтруистических ценностей.

В целом же фактическое осуществление идеалистической методики в организации считается преимущественной. В ходе подобного разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а помимо этого, у его участников вырабатывается основательный поведенческий пример, позволяющий им без помощи кого-либо решать аналогичные трудности в перспективе.

Каждая из трех вышеназванных методик управления конфликтами устанавливает единую черту поведения её субъекта, а кроме того, направляет на применение определенных способов и средств.

Технология использования идеалистической методики обращения с конфликтами наиболее разумна. В более общем виде она предполагает цепочку взаимозависимых операций, каждая из которых имеет свои задачи.

Отличия в использовании трех названных технологий управления конфликтами можно объяснить на следующем элементарном примере. На три отделения заводоуправления требуется один комплект множительно-копировальной техники, который стоит в помещении одного из отделений. По причине наличия значительного числа работы не всем работникам и не всем отделам в одинаковой степени удается воспользоваться данной техникой и осуществлять свои производственные задачи, что приводит к нередким конфликтам.

Нормативная методика обращения руководителей отделов с данным конфликтом состоит в том, чтобы на основании принципов справедливости и равного доступа всех отделов к дефицитной технике определить твердый порядок и соответствующий период её применения каждым отделом[17].

Реалистическая методика может выразиться в применении управляющими и работниками самых различных способов: например, попробовать установить «блат», особые связи с работником, ответственным за работу техники, обратиться с жалобой к вышестоящему руководству и потребовать его вмешательства, скрытно пользоваться техникой после завершения рабочего периода и т.п.

Идеалистическая методика состоит в том, чтобы, соединив ресурсы всех отделов и совместно обратиться за поддержкой к руководству, сформировать новый производительный копировально-множительный центр, который мог бы без труда удовлетворить потребности всех отделов и даже позволил бы брать выгодные заказы со стороны.

Психология человека устроена так, что он наиболее комфортно ощущает себя в роли старшего, однако эта роль чаще всего приводит к конфликтам[18]. В процессе взаимоотношений немаловажно сохранять равновесие ролей. В случае если один человек берет на себя роль старшего, а его партнер дает согласие на роль младшего – конфликт не возникнет. Однако, это не всегда так. Партнер может не дать согласие на роль младшего. В таком случае следует подкорректировать отношения. В ходе общения немаловажно избегать эмоционального давления, выделять какое-либо преимущество друг перед другом (даже если оно есть). «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя, как победитель» [4, с. 67].

Важно также сохранять равновесие взаимозависимости. Желание человека быть свободным и самостоятельным естественно. Каждый стремится делать то, что ему по нраву, что он хочет делать и когда хочет. Но независимость одного не может и не должна ограничивать независимость другого. Слишком большая зависимость одного партнера от другого может послужить причиной конфликта, поэтому важно сохранение комфортного равновесия взаимозависимости.

Кроме должностных обязательств люди оказывают друг другу разные индивидуальные услуги: подмена на работе, поход в торговый центр, приобретение билетов в театр, помощь в выполнении неотложной работы и т.д. Сознательно или интуитивно мы фиксируем оказанные нам услуги и услуги, которые оказали мы. «Если мы оказали какую-то ненормативную услугу, а в ответ не приобрели ничего, то равновесие услуг нарушается, возникает дисгармония отношений» [19, с. 18].

В ходе взаимодействия люди не только оказывают ненормативные услуги, но и могут причинить вред. Человеку свойственно чувство мести, поэтому он старается в той или иной степени причинить ответный ущерб. Уровень реализации ущерба зависит от обучения, мировоззрения, боязни наказания. С профилактической точки зрения весьма важно причинение вреда окружающим.

Человеку характерна также оценка самого себя, собственного поведения, итогов работы. Оценивая себя, человек выбирает позитивные стороны и достижения в труде. Окружающие чаще оценивают отрицательные стороны поведения, недостатки в работе. Поддержка равновесия самооценки и оценки окружающими содействует предотвращению конфликтов[19].

Таким образом, главными вопросами урегулирования любого конфликта считаются: придание ему функционально позитивного характера; сокращение к минимальному количеству вреда от негативных результатов. Этого можно достичь, только в случае, если участники конфликта проявят общий интерес к улаживанию конфликта, приложат общие старания к поиску рационального решения.

Способы разрешения конфликтов

Технологии разрешения организационных конфликтов во многом характеризуют ход его развертывания и результаты. В силу этого они считаются одним из основных объектов конфликтного управления, которое исполняется с помощью специализированных способов[20].

Структурные методы разрешения конфликта ориентированы главным образом на его предотвращение и предполагают комплекс мероприятий в основном организационного и консультативного характера. Разговор может идти о совершенствовании условий работы, верном распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры компании, концепции управления ею, обеспечении жесткого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стереотипов действия, должностной этики.

В общем виде структурные способы разрешения конфликта содержат четыре главных варианта: пояснение условий работы, применение координационных и интеграционных элементов, формирование общеорганизационных комплексных целей и применение концепции вознаграждений.

Одним из наилучших тактических способов управления, предотвращающих отрицательные результаты конфликтных обстановок, является своевременное разъяснение того, какие итоги ожидаются от каждого работника и подразделения в рамках делегированных возможностей и ответственности, четко сформулированной политики и конкретных правил поведения в организации[21].

Еще один способ управления остроконфликтной обстановкой - это использование координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из наиболее распространенных, предполагает собой поочередное использование цепи команд, которая упорядочивает связь людей в рамках определенной иерархии полномочий. Например, два или более сотрудника имеют разногласия по конкретному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять нужные в сформировавшейся ситуации решение[22].

С целью осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное - предотвращение его появления, можно применять создание специализированных служб, целевых групп и др. с целью осуществления взаимосвязи между функциями в рамках управленческой структуры.

Результативным тактическим способом преодоления конфликтной ситуации является формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективная реализация этих целей требует общих усилий отдельных работников, групп, подразделений и т. д. Немаловажно, чтобы каждый из участников четко осознавал свою значимость и роль в общем процессе.

Логическим продолжением шагов, предпринятых в представленных выше методах управления конфликтом, выступает способ вознаграждения, который можно применять с целью оказания, прежде всего позитивного воздействия на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные работники продуктивно помогают в достижении общеорганизационных целей и стремятся подойти к решению трудностей комплексно.

Практика показывает, что регулярное применение скоординированной концепции поощрения тех, кто результативно включается в общую плодотворную работу, помогает людям быстрее, нежели наказание, осознать ключевые принципы поведения в коллективе в конфликтных ситуациях[23].

Политика межличностных взаимоотношений является способом управления конфликтной обстановкой. В данном случае применяемые тактические способы ориентированы на то, чтобы заставить или уверить конфликтующие стороны прекратить агрессивные действия и, начав переговоры между собой, отыскать приемлемое разрешение проблемы.

Реализуя эту стратегию, управляющий сначала уверяет работников в том, что конфликт препятствует достижению в работе нужных целей. Далее он устанавливает причины появления конфликта, его пределы и вместе с участниками пытается отыскать пути выхода из него. Если стороны не хотят руководствоваться убеждениям и рациональным аргументам, то к ним требуется применять управленческие способы влияния.

В рассматриваемой стратегии также имеется несколько тактических способов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межличностных взаимоотношений и могут быть представлены пятью главными стилями: уклонение, смягчение, принуждение, компромисс и разрешение проблемы. Определенное применение того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.

Можно выделить несколько тактических стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны не достаточно заинтересованы в решении конфликта (это случается, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно развился), но стараются сберечь между собой видимость хороших взаимоотношений, они могут применять стратегию уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет индивидуальные причины, этот подход благоприятен, так как предоставляет им возможность успокоиться, осознать обстановку и прийти к заключению, что для противостояния нет причин и его развитие бессмысленно. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта приводит к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а предпосылки, спровоцировавшие конфликт, не только сохраняются, но и имеют все шансы усугубиться[24].

Совершенной считается стратегия окончательного разрешения конфликта. Суть её заключается в поиске и устранении факторов появления конфликта в рамках добровольного партнерства сторон. Данная стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает обстановку в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает действовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превосходят те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе данной стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое следует преодолеть и изжить.

Отдельные типы конфликтов, например, склоки или интриги, требуют к себе повышенного интереса, а для их разрешения могут быть применены иные, более характерные способы. Склоки и сплетни рушат коллектив изнутри, порождая сомнение членов коллектива друг к другу, подогревая возмущение и разочарование начальниками, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разделение доходит до определенного уровня, внедряется новый лидер, способный остановить конфликты и подчинить конкурирующие стороны официальному руководству[25].

Организаторов интриги необходимо вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не стоит сразу винить человека, а необходимо попробовать понять, что им руководит. Выяснив трудности и поняв реальный ресурс их появления, можно попробовать применить один из представленных выше тактических способов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся интригами и не стремящимся принять во внимание разумные аргументы, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом главная задача руководителя - стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы работников и возвращать им готовые решения, иначе они потеряют способности самостоятельно справляться с проблемами совместной деятельности и утратят уверенность в себе [26].

Подводя итог вышесказанному можно сделать заключения, что главное состоит в том, что необходимо обрести способность с пользой применять любой из способов, обдуманно делать тот или иной выбор, отталкиваясь от конкретной конфликтной ситуации.

Обобщая сказанное, необходимо обратить внимание на то, что предупреждению конфликта содействует все, что гарантирует сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Причины низкого уровня взаимоотношений в организации и недостатков организации управления можно свести к следующим: отсутствию понятных должностных инструкций, устанавливающих комплекс обязанностей сотрудников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого; отсутствию, в связи с этим, у сотрудника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему условий и преобладанию в его настроениях чувства нерешительности и беспокойства; противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свой труд, которые зачастую обусловлены большим колличеством функций, которые работник должен выполнять, иногда затрачивая на них много сил.

Существует ряд результативных технологий управления конфликтной обстановкой, каждая из которых подразумевает ряд тактических методов. Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная).

К способам разрешения, предотвращения и управления трудовыми конфликтами относятся: индивидуальные, межличностные способы, переговоры, встречные агрессивные действия, эту категорию способов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Таким образом, лучше предупредить конфликты, применяя способы разрешения конфликтов исходя из ситуации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СЕВЕРНЫЕ ПЕРЕПРАВЫ»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Северные переправы»

Основной вид деятельности – деятельность внутреннего транспорта.

Дополнительные виды деятельности - сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.

ООО «Северные переправы» осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

ООО «Северные переправы» самостоятельно осуществляет свою деятельность в соответствии с "Федеральным законом о предприятиях и предпринимательских деятельности", с другими, действующими на территории Российской Федерации, законодательными и нормативными актами и принятым Уставом предприятия.

ООО «Северные переправы» - самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица с обособленным имуществом, которое ведет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках Российской Федерации.

Производственная структура и структура управления построены по линейно-функциональному принципу. Структура управления ООО «Северные переправы» представлена на рисунке 1.

Рис. 1 - Структура управления ООО «Северные переправы»

В компании часто возникают конфликты.

Часто водители недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. Выходит, что менеджерам компании нужно планировать маршрут водителей более точно и устранять причины конфликтов. Поскольку менеджеры являются посредниками между руководством и работниками, то менеджеру приходиться часто выслушивать от работников жалобы по поводу низкой заработной платы, по поводу неудобного графика и т.д. Другими словами, частыми становятся и конфликты по горизонтали – между работниками одного отдела, по вертикали - между менеджером и водителями.

Менеджеры ООО «Северные переправы» имеют целью предотвратить появление конфликтов, поскольку успех компании зависит от стабильности в коллективе.

Руководство ООО «Северные переправы», отмечает, то возникающие конфликты в трудовом коллективе и в общении с клиентами могут подорвать престиж компании и следование целям организации.

Главными причинами конфликтов в ООО «Северные переправы» продолжают быть высокие амбиции некоторых работников, неправильная организация труда, несправедливое распределение поощрений в коллективе, в том числе материальных. Сами менеджеры компании признают, что применяют в своей практике лишь незначительную часть способов управления конфликтами. Так, непосредственные конфликты с руководителем возникают в своем большинстве в двух случаях: из-за невыполнения его прямых требований, а также из-за несовместимости мнений.

Менеджеры применят следующие способы решения конфликтной ситуации: поиск альтернативы при принятии решения; - доступное разъяснение требований к работе; доброжелательность в общении.

В случае возникновения конфликтов в коллективе между работниками, менеджеры используют следующие способы: усиление самоконтроля; повторное ознакомление с правовыми нормами, с правилами внутреннего распорядка; определение «общего знаменателя» - компромисса; - доступность в изложении информации.

Таким типом, в следующем параграфе попробуем проанализировать процесс управления конфликтами в организации ООО «Северные переправы» и дать ему надлежащую оценку.

2.2 Конфликты в ООО «Северные переправы»

Для анализа управления инцидентами в ООО «Северные переправы», в коллективе было проведено изучение. Цель исследования - проанализировать виды возникновения конфликтных ситуаций и разработать рекомендации по управлению конфликтами.

Форма поведения персонала ООО «Северные переправы» в конфликтной ситуации разработана посредством теста К. Томаса, который представлен в приложении А.

Тест определяет определенную тактику поведения во время конфликта. Из тридцати вопросов необходимо выбрать суждение, которое является типичным для человека, проходящего тест. Работники ООО «Северные переправы», - шестнадцать человек прошли данный тест, среди них: выбирают сотрудничество – 3 чел.; тактику соперничества избрали 9 чел.; тактику компромисса – 4 чел.; готовы приспособиться 3 чел.; - избежит компромисса – 1 чел.

Представим результаты проведенного теста в виде диаграммы рисунок 2.

%

3

9

%

4

%

%

3

%

1

Результаты

сотрудничество

соперничество

компромис

приспособление

избежит компромиса

Рис. 2 - Результаты проведенного теста К. Томаса среди работников ООО «Северные переправы».

Таким образом, анализируя результаты проведенного теста, можем сделать выводы о том, что в случае наступления конфликта значительная часть работников не могут выйти победителями. Конфликты в коллективе часто решаются посредством компромисса, однако позиция сотрудничества используется коллективом редко.

Рассмотрен конфликт, который периодически наступает между главным бухгалтером и бухгалтером. Конфликт № 1. Такой конфликт разгорается в том случае, если кассир ООО «Северные переправы» уходит на сессию. перекладывает на бухгалтера, мотивируя это тем, собственно что бухгалтер должен исполнять разовые задания босса. Бухгалтер в собственную очередь, что данные поручения уже больше двух лет стали регулярными и отказывается от выполнения работы кассира без доплаты. Главный бухгалтер ссылается в своей аргументации на должностную инструкцию, угрожает лишением премии. Бухгалтер приступает к выполнению работы кассира, занимает позицию приспособлению, поскольку не желает лишиться премии. Таким образом, бухгалтер выполняет работу кассира, хотя не согласна с таким решением, однако идет на уступки, чтобы в результате не пострадать материально.

Конфликт № 2. У главного инженера возник конфликт с инженером предприятия, поскольку второй, не предупредил о возможности нарушения срока подготовки нового плана-проекта в случае нехватки транспорта. Инженер считает причины невыполнения задания в срок уважительными. Главный инженер вкорне не согласен, поскольку все вопросы подготовки нового плана-проекта обговаривались заранее на отдельном совещании, на котором были просчитаны все нюансы. Однако главный инженер, имея большой опыт работы в данной отрасли, не стал развивать конфликт, доходчиво изложил свое виденье данной проблемы, предложил инженеру свой вариант дальнейшей работы в отсутствии необходимого транспорта. Речь в данном разрешении конфликта идет о сотрудничестве.

Конфликт № 3. Следующий конфликт произошел в call-центре между операторами и начальником отдела. Операторы, которые работают в первую смену с 8:00 до 20:00 не могут беспрепятственно возвращаться домой, поскольку в это время суток рабочий автобус уже не ходит. График работы водителя, который закреплен за данным отделом – с 8:00 до 17:00. Начальник отдела длительное время не реагировал на просьбы решить вопрос, пока не произошел несчастный случай. Одну из работниц call-центра на остановке поздно вечером обокрали. После происшедшего начальник отдела решил выполнить просьбуоператоров, так как позднее возращение работниц домой влечет за собой наступление трагических последствий. Начальник отдела взял на работу еще одного водителя, и теперь водители предприятия работаю в две смены. Другими словами, начальник отдела пошел на компромисс.

Конфликт № 4. В отделе информации, на больничный ушли два работника. В отделе накопилось много работы, которая ограничена сроками выполнения. Начальник отдела предлагает работника из отдела бухгалтерии выполнить накопившуюся работу в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня. Начальник отдела информации мотивирует свое предложение необходимостью экономии фонда заработной платы и невозможностью в связи с этим оплатить выход на работу в выходной день. Однако работники бухгалтерии согласны помочь только в случае оплаты выхода на работу в выходной день в двойном размере, как собственно и предусмотрено Трудовым кодексом. Работники бухгалтерии категоричны в своих высказываниях. Начальник отдела соглашается на условия работников бухгалтерии, соглашается оплатить им выход на работу в выходной день в двойном размере, и таким образом соглашается на компромисс.

Анализируя рассмотренные конфликтные ситуаций можно сделать выводы о том, что компромисс и приспособление - главные стили разрешения конфликтов. Это положительный результат, поскольку каждая организация в своей деятельности должна стремиться именно к таким способам разрешения конфликтных ситуаций.

Главной особенностью трудностей в коллективе является, то что они не могут вести себя рационально при возникновении конфликта.

Для того, чтобы узнать, насколько рационально могут вести себя люди при возникновении конфликта в коллективе ООО «Северные переправы», был проведен тест, который представлен в приложении Б.

Стили поведения представлены в одиннадцати позициях, которые происходили в коллективе.

Эти стили нужно было оценить по 5-тибальной шкале таким образом: 5 – если такого стиля не бывает; 1 – если такое поведение характерно для коллектива Ниже приведен рисунок результатов теста рисунок 3.

Рис. 3 - Рациональность поведения в инциденте сотрудников ООО «Северные переправы», итоги испытания

Итоги испытания обосновали, собственно, что неправильно ведут себя при появлении конфликтных обстановок – доминирует преобладает аномалия налево от среднего показателя в 3 балла доминирует. Нерациональность, прежде всего у сотрудников проявляется в излишней эмоциональности.

Для определения уровня самооценки, которая имеет свое влияние в конфликтной ситуации был проведен тест, результаты которого представлены в приложении В. Его результаты представлены на рис. 4.

онфликтности

По итогам проведённого теста можно сделать следующий вывод: принципиальны, находящие повод для ссоры -2 чел.; чувствительны, вспыльчивы, те, которые стоят на своем - 8 чел.; неконфликтные, избегают склоков - 10 чел.

Таким образом, подведем общий итог исследования в ООО «Северные переправы». Причинами конфликтов в коллективе ООО «Северные переправы», стали следующие обстоятельства: стремление сотрудников быть «первым», доказать свое мнение; несоответствующая самооценка педантизм и консерватизм мышления;

  • вспыльчивость, эмоциональность, раздражительность, гневливость
  • неоправданная прямолинейность;

Обычно конфликт невозможно скрыть, поскольку он влияет и на работоспособность, и на общее настроение в коллективе.

Причины возникновения конфликтов были исследованы, перечислены и приведены в таблице 1.

Рис. 4 - Результаты тестирования работников ООО «Северные переправы» на самооценку конфликтности

По итогам проведённого теста можно сделать следующий вывод: принципиальны, находящие повод для ссоры -2 чел.; чувствительны, вспыльчивы, те, которые стоят на своем - 8 чел.; неконфликтные, избегают склоков - 10 чел.

Таким образом, подведем общий итог исследования в ООО «Северные переправы». Причинами конфликтов в коллективе ООО «Северные переправы», стали следующие обстоятельства: стремление сотрудников быть «первым», доказать свое мнение; несоответствующая самооценка педантизм и консерватизм мышления;

  • вспыльчивость, эмоциональность, раздражительность, гневливость
  • неоправданная прямолинейность;

Обычно конфликт невозможно скрыть, поскольку он влияет и на работоспособность, и на общее настроение в коллективе.

Причины возникновения конфликтов были исследованы, перечислены и приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Исследование причин конфликтов в ООО «Северные переправы»

Перечень конфликтных ситуаций

Тип конфликта

Модели поведения в конфликтной ситуации

Причина конфликта

Конфликт №1

Межличностный

Приспособление

Недостаточная мотивация

Конфликт № 2

Межличностный

Сотрудничество

Ограниченность ресурсов

Конфликт № 3

Между личностью и группой

Компромисс

Ограниченность ресурсов

Конфликт № 4

Между личностью и группой

Компромисс

Недостаток персонала, недостаточная мотивация.

Для выявления оснований появления инцидентов было проведено анкетирование между служащих. Итоги анкетирования представлены в приложении Г.

В анкетировании обрели роль восемнадцать человек, 3 из них руководители. По итогам проделанного изучения, возможно, придти к выводу о том, собственно, что ООО «Северные переправы» трудятся неконфликтные люди, а сами конфликтные истории исключительные случае в организации. Образующиеся инциденты – это горизонтальные инциденты, т.е. руководители в большинстве случаев довольны работой подчиненных. В случае если инцидент появляется меж управляющим и подчиненным – в этом случае предпосылкой почаще всего случается недоступность информации по некому рабочему вопросу у начальника.

В ведущем инциденты происходят не по причине собственной неприязни, а по причине недостатка ресурсов, по трудящимся задачам.

Со текстов сотрудников ООО «Северные переправы», инциденты в большинстве собственном появляются стихийно и связаны не с личностными отношениями изнутри коллектива, а по причине производственных вопросов.

2.3 Решение конфликтов в ООО «Северные переправы»

Стабильность группы и благоприятный социально-психологический климат обеспечивают ООО «Северные переправы» сведение конфликтных ситуаций к минимуму, этому способствуют следующие факторы:

  • численность группы;
  • наличие в коллективе специалистов разных уровней профессионального мастерства;
  • время совместной трудовой деятельности;
  • официальный руководитель - лидер во всем.Пребывание неформальных лидеров в оппозиции к формальному руководства ухудшает климат в коллективе, порождает конфликты.
  • возрастная и половая структура группы. На эмоциональную жизнь коллектива положительно влияет наличие в нем мужчин и женщин - разнополые группы стабильные.
  • автономность, степень изолированности группы. Изолированность негативно влияет на сплоченность группы;
  • психологическая совместимость членов группы. Групповая совместимость является социально-психологическим показателем сплоченности группы, обеспечивает бесконфликтное общение.

Наиболее всераспространенными способами разрешения инцидентов ООО «Северные переправы» считаются:

  • перемена притязаний одной из сторон, когда оппонент идет на конкретные уступки. Временами обе стороны дают согласие на компромисс в связи с истощением ресурсов, вмешательством управления или же менеджера;
  • уничтожение оснований инцидента, преодоление вида «врага»;
  • борение, которая учитывает победу одной из сторон;
  • консенсус. Нередко конфликтующие стороны быстро ограничивают способности заключения инцидента методом консенсуса.

Нередко, заключение инцидента в ООО «Северные переправы» имеет место быть в облике преодоления конфликтной истории (урегулирование инцидента - выделяется от заключения тем, собственно, что в устранении противоречий меж конфликтантами принимает участие 3-я сторона – начальник или же менеджер); или же затуханияконфликта (когдавременно остановка сопротивление, инцидент покупает сокрытую форму). Затухание инцидента случается за это время, когда понижается задача или же истощаются ресурсы. В ООО «Северные переправы» были случаи, когда инцидент перерастал в иной инцидент (когда в отношениях сторон появляется свежее, больше важное противоречие).

В том случае, если инцидент устранялся, то, как правило, это проявлялось в том, собственно, что 1 сторона получала победу, иная отрешалась от посягательств на объект, вызвавший инцидент или же стороны приходили к согласию на совместное его внедрение.

В то же время в ООО «Северные переправы» не нередко, но все же происходят томные затяжные инциденты. Их предпосылки состоят в надлежащем:

  • нехорошая исполнительская дисциплина (персонал не понимает, собственно, что возможно, а чего нельзя);
  • недостающая компетентная профессионализм части персонала;
  • в минувшем, неудобный морально-психологический климат (неудовлетворенность сотрудниками; итогам собственного труда; нравом отношений с сослуживцами и руководством);
  • присутствие микрогрупп и неформальных фаворитов с отрицательной тенденцией.

Не считая такого, на возникновение очагов напряженности в коллективе воздействуют несправедливое рассредотачивание преимуществ, ощущение зависти у сотрудников приятель к приятелю и превышение возможностей руководителями.

В качестве предпосылки появления инцидентов была еще названа борение за место, но по оценке членов она не имеет большого значения.

Менеджеры ООО «Северные переправы» работали над анализом и предотвращением появлений тяжелых, затяжных конфликтов и пришли к следующим выводам. В работе в коллективе важно учитывать социокультурную среду. В жизни часто встречаются люди, привыкшие «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружающих людей. Так, если кто-то обидел работника утром в транспорте, то будучи раздражительным он вымещает свое зло на своих коллегах.Как правило, женщины конфликтуют открыто и не задерживают в себе негативные эмоции. При этом они легче и быстрее успокаиваются. Что касается мужчин, то они не терпят, если затрагивают их права, связанные с содержанием и условиями трудовой деятельности. Они начинают конфликтовать, если не реализуются их карьерные устремления или им приходится длительное время подчиняться в неприемлемой для них форме. Мужчины раздражаются, если на работе есть несоответствия трудовых прав и обязанностей, а также непродуманная организация труда. Перегрузка мужчины переживают также трудно, как и женщины, однако они, как правило, склонны долго держать в себе негативные эмоции и снаружи их не проявлять. Для молодых сотрудников характерен определенный максимализм в отношениях, нетерпимость к недостаткам других, неумение задумываться о возможных последствиях конфликтов. Причем необходимо отметить, что с увеличением возраста человека уменьшается количество конфликтов, связанных с проблемами в отношениях с коллегами и растет число конфликтов, вызываемых противоречиями в содержании и организации труда. Менеджерами отмечены некоторые ошибки руководства, в т.ч. со стороны нарушения принципов управления, деструктивность коммуникаций, низкая профессиональная подготовка руководителя.

Менеджерами ООО «Северные переправы» отметили и такой фактор возникновения конфликта в организации как увольнение. Более значительное воздействие на составление изнутри организации конфликтной истории проделывают процедуры увольнения (сокращения) и переведения на неполную занятость служащих. Истинные мотивы и предпосылкипричины, на которые ссылается работник при увольнении по личной инициативе имеют все шансы значимо выделяться. В то же время, работники больше трепетно относятся к выполнению собственных обязательств, когда они понимают собственную значимость в процессе заслуги конечного итога. Необходимым моментом профилактики инцидентов в коллективе есть: умение видать лестные стороны, смягчать неминуемые интенсивные истории, терпимость к сложным чертам нрава.

Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе ООО «Северные переправы». Возможно, с полной уверенностью признать, собственно, что в организации разработаны твердые критерии работы, наличествуют ясные должностные памятке, устанавливающие совокупа обязательств сотрудников, внятно определяющие роль всякого в общегрупповой работе; персонал соответствует профессии и собственной роли в организации.

Неблагоприятный психический климат в коллективе зачастую работает предпосылкой понижения производительности труда, не говоря уже о стрессах, психологических срывах и неконструктивном поведении сотрудников.

Надо припоминать: предупредить инцидент, то есть заблаговременно убрать порождающие его моменты, или же вовремя приготовитьсяподготовиться к нему и, означает, верно, избрать стратегию поведения значительно, чем какого-либо другого, чем его позволять.

В ООО «Северные переправы» ведутся различные события, во что количестве коллективные, которые снимают психологическое усилие, содействуют психологической разрядке, вызывают положительные ощущения обоюдной симпатии, и этим образом, делают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую появление инцидентов. Это демонстрации, годовщины, всевозможные формы проведения членами трудовых обществ общего развлечений.

Таким образом, были проанализированы виды возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Северные переправы» и разработаны рекомендации по управлению конфликтами.

На основании проведенных исследований мы пришли к следующим выводам: конфликты в коллективе часто решаются посредством компромисса или приспособления, однако позиция сотрудничества используется коллективом достаточно редко. При возникновении конфликта сотрудники ООО «Северные переправы» не могут вести себя рационально, поскольку проявляют излишнюю эмоциональность.

Основные причины конфликтов в коллективе ООО «Северные переправы»: завышенная самооценка, излишняя эмоциональность, раздражительность, завышенные амбиции, из-за нехватки ресурсов.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО «СЕВЕРНЫЕ ПЕРЕПРАВЫ»

3.1 Конструктивное управление конфликтами путем стратегии вмешательства

Если на предприятии возник конфликт, то вся сложность управления состоит в следующем: во-первых, в обострение проблемы, сравнительно со стационарным режимом работы, во-вторых, в возникновении новых задач, свойственных развитию предприятия.

Именно в таких условиях руководителю необходимо проявить весь опыт и мудрость. Роль руководителя, часто, это роль арбитра, который с максимальной долей справедливости должен разрешить спор. Он не имеет права не отреагировать на конфликт, и уже тем более проигнорировать его. Именно руководитель организовывает встречи оппонентов, настроит диалог, направит дискуссию в правильном направлении. В то же время руководитель может оценить события неверно или скоропостижно, либо же может проигнорировать мнение отдельно взятого работника. Выход из этого тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Руководитель должен проанализировать ситуацию с позиции отношений между организационными единицами. При решении конфликта руководитель обязан быть последовательным и провести стратегию вмешательства как можно более аккуратно и тактично.

Эффективное вмешательство может осуществлять как руководитель, так и менеджер. Главными принципиальными положениями при проведении стратегии вмешательства являются, прежде всего, следующие положения:

- определить взаимоотношения участников конфликта. Так, руководитель должен отметить для себя кто из сторон является внегласным лидером, понять в чем корень проблемы спора, существует ли соперничество между оппонентами. Важно услышать позицию обеих сторон;

- завоевание авторитета у сторон. На самом деле наличие авторитета у руководителя имеет одну из самых главных прерогатив в случае вмешательства в конфликт, поскольку и мнение такого руководителя является авторитетным;

- поддерживать «оптимальный» уровень интенсивного конфликта, речь идет о том, что если уровень будет «низким», то руководитель или менеджер не смогут повлиять на его прекращение, и наоборот – если будет «высокая» интенсивность конфликта, то и конфликт произойти вряд ли сможет;

- человек, который вмешивается в конфликт с целью его урегулирования, будь то руководитель или менеджер, долен понимать, что в споре необходимо поддерживать равновесие сторон. Важно сохранить силовой баланс и активность;

- рассматривать конфликт нужно с позиции дифференциации, т.е. разделять их. Поскольку, конфликты могут быть личностные, деловые, силовые и т.д., то и вмешательство в них должно протекать в русле учета вида конфликта;

- существенный анализ, выбор решения, принятие компромисса. Отличным результатом будет разъяснение сторонам перспектив конфликта в случае непринятия компромисса, в случае продолжения конфронтации.

Следует объяснить сторонам, что достижение компромисса выгодно обеим сторонам, поскольку достижение мира позволит работать в позитивной обстановке.

Методы эффективного вмешательства в конфликт представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений

Экспертный метод

Завоевание авторитета у сторон

Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений

Определение структуры взаимоотношений сторон

Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта

Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта

Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения

Дифференциация вмешательства по видам конфликта

Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации

Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации

Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны

Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Проанализируем работу алгоритма на примере конфликта в организации № 1, приведнного ранее. На данном примере мы смогли убедиться, что в конфликтной ситуации, не было четко определенных регламентов работы сотрудников. Разрешить конфликтно ситуацию можно следующим образом

Для решения текущей ситуации алгоритм разрешения конфликта можно представить в виде таблицы.

Таблица 3 - предлагаемый алгоритм разрешения конфликта в ООО «Северные переправы»

1 блок: выявление конфликтной ситуации: Нет четкой регламентации деятельности сотрудников

Конфронтация сотрудниками

между

Выявление природы

конфликта

2 блок: решение конфликтной ситуации путем анализа сложившейся ситуации

Введен жесткий контроль за всеми выполнениями

Разработка графика документооборота внутри организации, между отделами, четко указаны ответственные за выполнение каждого пункта

3 блок: результат и оценка

Анализ ошибок

Обобщение полученного

знания и опыта

Другими словами, вышеуказанный алгоритм действий служит важным подходом руководства в случае кризисного режима развития и позволяет приобрести в организации такое важное свойство коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Кроме того, руководитель может выбрать и другие возможные варианты вмешательств в конфликтные ситуации внутри организации.

3.2 Профилактика конфликтных ситуаций в ООО «Северные переправы»

Профилактика инцидентов в ООО «Северные переправы» заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов общественного взаимодействия, которая ликвидирует или же объединяет, сводит к минимальному количеству возможность появления инцидентов меж ними.

Предупреждением инцидентов в ООО «Северные переправы» является их профилактика и недопущение. Всем ведомо, собственно, что предотвратить проще, чем затем решить образовавшийся инцидент. Другими текстами профилактика инцидентов содержит собственной задачей перевести на минимальное количество возможность их появления. Нужно сделать эти обстоятельства взаимотношений в коллективе ООО «Северные переправы», при коих противоречия появлялись бы как возможно пореже. Предупредив конфликтную историю в последующем понадобится меньше расходов, времени и сил на ее позволение.

Профилактикой инцидентов в коллективе ООО «Северные переправы» промышляют знатоки специалисты по психологии и менеджеры. Профилактика проводится в этих инструкциях:

- во-первых, распределение материальных благ в ООО «Северные переправы» ведётся путем внедрения системы бонусов, которая не зависит от системы оплаты труда. Таким образом, сотрудники ООО «Северные переправы» имеют стимул получить больше доход в случае бесконфликтной старательной работоспособности в течении месяца. Такая политика выгодна как работникам организации, так и руководству, поскольку предприятие получает положительные результаты в виде прибыли;

- во-вторых, менеджеры предприятия следят за тем, чтобы предконфликтные ситуации не развивались, были приостановлены еще на своем первоначальном этапе. Полностью устранить конфликтные ситуации нереально, поскольку следует учитывать, так называемый, человеческий фактор, однако минимизировать их количество возможно. К условиям, которые помогут предотвратить конфликты, в том числе относятся:

1) существование нормативно-правовых процедур разрешения пред конфликтными ситуациями;

2)благоприятные условия жизнедеятельности – комната для отдыха или приема пищи, озеленение коридоров и кабинетов, хорошее освещение, вентиляция и т.д.

-в-третьих, оптимизация организационно-управленческих условий: адекватная оценка результатов деятельности коллектива или отдельно взятого работника, принятие оправданных решений по рабочим вопросам, правильны подбор персонала

- в-четвертых, работа над устранением личностных неприязней в коллективе;

  • в-пятых, удаление общественных и психических преград в жизнедеятельности организации.

В РФ обстановка такая, собственно что все важные вопросы регулировки труда принимают решение на локальном уровне, а например как профсоюзы есть в довольно мелкие доли организации, то выходит, собственно что способности представлять и отстаивать интересы сотрудников в предоставленной организации в значимой степени затрудняются. Неблагоприятной направленностью становления трудовых отношений считается распространение необычной, неуравновешенной занятости, тем более, например именуемого наемного труда. Данная мера разрешает нанимателям избегать запросы профсоюзов и максимально уменьшать издержки на плату труда. В целом распространение подобной практики быстро понижает социальную безопасность рабочих в сфере трудовых отношений и в одно и тоже время готовит наименее действенной борьбу за соблюдение социально-трудовых прав.

Отметим стратегии заключения инцидентов в ООО «Северные переправы»:

- разъединение – происходит за это время, когда инцидент не принимается решение, и зачастую, не исчерпывается, а завершается или же заканчивается методом остановки взаимодействия, разрывом отношений меж членами инцидента. Разъединение зачастую приводит к постконфликтным результатам и обстановок неудовлетворенности, распадом дела. Разъединение с психической точки зрения плотно связано с неудовлетворенностью как минимальное количество одной из конфликтующих сторон, с постконфликтными внутрипсихологическими инцидентами, и считается последней мерой;

- силовое давление – возникает за это время, когда, больше слабенькая сторона с поддержкой силы принуждается к подчинению и выполнению притязаний больше крепкой стороны. Ожидается не лишь только использование физиологической силы - это имеют все шансы быть и формы административные, казенные и иные воздействия. Силовое давление или же силовое заключение инцидента стратегически всякий раз малоэффективно, потому что подавлена сторона практически всякий раз остается недовольной заключением инцидента, которое достигается этим методом, а это пихает ее к сокрытому сопротивлению, а иногда и раскрытого путча, для пресечения коих вновь и вновь надо насилие;

- примирение–наступает за это время, когда противоречия и разногласия или же улаживаются умиротворенно, собственно, что имеет возможность происходить как бы «само собой», и это в необходимой мере недолговечно, потому что неувязка и содержание инцидента неистощимой и, в соответствии с этим, считается нерешенной. Или же примирения имеет возможность быть было совершено в итоге переговоров меж членами, которые завершаются принятием в обязательном порядке гармонического, собственно, что организует обе конфликтующие стороны, заключения. Наиболее методом уничтожения конфликтных противоречий считается заключение инцидентов.

При данном менеджеры выделяют абсолютное и неполное позволение инцидентов в организации, в частности, вероятны надлежащие направленности или же варианты заключения инцидентов:

Абсолютное заключение инцидента на личном уровне за счет кардинального конфигурации образов конфликтной истории.

Выборочное заключение инцидента на беспристрастном уровне за счет переустройства беспристрастной конфликтной истории в направленности сотворения незаинтересованности в конфликтных деяниях.

Абсолютное позволение инцидента на беспристрастном уровне за счет переустройства беспристрастной конфликтной истории. К примеру, пространственное или же общественное разведение сторон, передача им дефицитных ресурсов, недоступность которых привело к инциденту.

Выборочное заключение инцидента на личном уровне за счет ограниченного, но необходимого для временного остановки противоречия и конфигурации образов в конфликтной истории.

Лестные отношения взаимоотношения изредка видятся в истории конфронтации. Эскалация инцидента зачастую готовит членов подозрительными. В этом случае нужно роль третьей стороны для розыска заключения, удовлетворяющего обе стороны.

Для профилактики пришествия инцидента в организации пользуют технологию заключения инцидента: установление настоящих оснований конфликта; установление настоящих и укрытых членов конфликта; установление трудности конфликта; проведение анализа, степени частоты и темы инцидентов; уничтожение конфликтной истории, которая допускает противоречия, накопившиеся имеет настоящую основание конфликта; истощение инцидента, обозначает совпадение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта; истощение конфликта в случае исчезновения всех компонентов формулы конфликта.

Рассмотрев стратегии выхода из конфликта, предлагаем ООО «Северные переправы» применять на практике стратегию "сотрудничество". Преимущество стратегии в том, что недруги в результате становятся партнерами. Однако сотрудничество – самый сложный стиль, поскольку ему, прежде всего, мешают личностные качества оппонентов. В то же время, такая стратегия самая удачная и эффективная. При сотрудничестве важно удовлетворить требования обеих сторон таким образом, чтобы они не стали препятствием в желаниях друг друга. Если оппоненты видят мирное заключение инцидента, они направятся на уступки.

Впрочем, эта стратегия настоятельно просит от обеих сторон умения приписать собственные заключения, задержать впечатлении, послушать. В случае если утерян раз из упомянутых элементах – сотрудничество нельзя.

Для разрешения инцидента в ООО «Северные переправы» стратегию сотрудничества пользуют в надлежащих случаях:

Конфликтующие стороны длительное время являются коллегами, у них положительное отношение друг к другу.

Надо отыскать сплошное заключение, а компромиссное заключение в предоставленном случае неприемлемо.

Оппоненты готовы выслушивать и слышать, выложить запросы собственные, послушать просьбы иного.

Важна интеграция точек зрения.

Начальник ООО «Северные переправы» должен при данном сконцентрироваться сосредоточиться на сборе данных и процессе переговоров; обязан предупредить кризис; применить личный авторитет; уметь делегировать обязанность.

Руководителю лучше аристократия психотехнологию стратегии сотрудничества, которая подразумевает неотъемлемое исследование истории и варианты ее заключения перед тем, как мыслить об окончательном решении.

Период 1: Обусловит, отчего он / они желают такого, собственно, что они желают. При данном нужно ввести, какая надобность стоит за желаниями иной стороны.

Период 2: Наверное, разногласия возместят приятель приятеля в неком аспекте?

Нужно признать, в чем разногласия возместят приятель приятеля.

Период 3: Какие варианты решений? Нужно создать свежие варианты заключений.

Период 4: Следует показать сторонам, что они партнеры, а не противники.

Сотрудничество предполагает тактику: сбор информации, открытое обсуждение.

Руководителю, менеджеру следует помнить, что:

  • любой член инцидента жаждет обосновать, собственно, что иной не прав;
  • член задумывается и обижается, пока же иной не передумает;

-любой и все желают переспорить, или же в том числе и перекричать других;

  • некто пробует использовать телесное нажим или же насилие;
  • члены инцидента желают не брать на себя очевидного отказа и др.

Из этого вытекает, собственно, что к разрешению нужно приступать впоследствии его урегулирования (частичного завершения). В качестве форм разрешения инцидента выделяют уже указанные нами стратегии конфликтного поведения: уход, конфронтация, компромисс, консенсус, адаптацию.

Методами разрешения инцидентов в ООО «Северные переправы» являются: комплекс педагогических способов, комплекс административных способов, комплекс индивидуально-психологических способов, комплекс организационно-управленческихспособов, примирительные процедуры, посредничество и переговоры [16, 115].

К административным методикам относятся: отрешение, заключение суда, перевод на иную работу, наказания.

К индивидуально-психологическим методикам относятся: учет психики членов, способ мозговой атаки, психотренинг, организационная преданность, психотерапия, разработка действенного (бесконфликтного) общения.

К педагогическим методикам относятся: убеждение, разговор, объяснение, пожелание.

К организационно-управленческим методикам относятся: отчетливая формулировка притязаний, структурное позволение инцидента, аппарат совокупных целей, система одобрения, принцип единоначалия, управленческое заключение, угнетение интересов конфликтующих, внедрение координационных и интеграционных устройств.

В качестве самостоятельных методик советуем эти методы разрешения инцидентов, как: посредничество и переговоры, в т.ч. при участии третьей стороны.

Таким образом, на основании выше изложенного, можно сделать вывод о том, что учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование ООО «Северные переправы», в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проведен теоретический анализ понятия конфликт, его функций и управления конфликтной ситуацией. Отдельное внимание было уделено особенностям протекания конфликтов в организации, на примере ООО «Северные переправы».

Из итогов изучения в ООО «Северные переправы» можно устроить надлежащие выводы:

есть связь меж самооценкой значения конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в инциденте, которую возможно проиллюстрировать корреляцией невысокой самомнения значения конфликтности личности и избранием стратегии сотрудничества в инциденте (по способу К. Томаса);

работники, коих воспринимают неконфликтными, любят стратегию избегания (по способу К. Томаса);

Предпосылкой конфликтности служащих в организации на психическом уровне имеет возможность считаться неосознаваемая надобность в соперничестве, т. е. вожделение ублаготворить собственные интересы в вред заинтересованностям иных служащих на уровне укрытых мотивов.

Для оптимизации способов управления организационными инцидентами руководителю ООО «Северные переправы» возможно предложить надлежащие совета:

Нужно заинтересовать сотрудников разрешить конфликт, если таковой возник. Для того, чтобы изменить мотивацию поведения коллеги возможно следует пойти на уступки, возможно разъяснить неправильность поведения работника.

Обязательно необходимо не только слушать подчиненного, но и слушать.

Обязательно необходимо аргументировать свои требования, возможно предыдущая аргументация не была убедительной.

Следует донести до коллектива, что к их проблемам небезразличны, следует вступать в диалог и выяснять причины недовольства.

Не следует повышать тон в конфликте, скорее это приведет к ухудшению ситуации, а не к разрешению ее.

Не следует злоупотреблять служебным положением, иначе коллеги примут это особо болезненно. Они и без напоминания знают должностное положение каждого. В дальнейшем, даже уже после разрешения данного конфликта, напоминание о своем должностном положении может негативно повлиять на взаимоотношения в коллективе.

Необходимо соблюдать субдистанцию, следует убрать фамильярность и панибратство в коллективе, иначе количество коллективе на личностной основе значительно возрастут.

Спокойствие руководителя главный козырь при разрешении конфликта. Если руководитель уверен в своей правоте, ему не следует переживать, что конфликт не разрешиться и он не будет победителем. При этом руководителю не стоит бояться идти на компромисс. Это н только не унизительно, от компромисса, обе стороны окажутся в выигрыше. В случае, когда руководитель оказывается неправым, он обязан это признать.

Категорически нельзя затягивать конфликт, поскольку время играет на руку конфликту, и он может превратиться в затяжной с личными претензиями, обидами и недосказанными словами.

Руководитель обязан быть максимально справедливым и лояльным.

В процессе исследования нами были определены основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников ООО «Северные переправы».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

  1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru
  2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru
  3. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 28.11.2015, с изм. от 30.12.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2016) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru

Учебники и учебные пособия

  1. Анцупов, А. Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Юнити, 2016. - 552 c
  2. Волков Б. С. Конфликтология : учебное пособие / Б.С. Волков, Н.В. Волкова : под ред. Б.С. Волкова. — Москва : КНОРУС, 2018. — 356 с. — (Бакалавриат).
  3. Галустова, О. В. Конфликтология в вопросах и ответах / О.В. Галустова. - М.: Проспект, 2018. - 216 c
  4. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 261 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-02855-3.
  5. Кибанов А .Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: учеб. - Изд.2-е, перераб. и доп. - М.: Издат-во Экзамен, 2016.- 568с
  6. Козырев, Г. И. Введение в конфликтологию / Г.И. Козырев. - М.: Владос, 2017. - 176 c.
  7. Лукаш, Ю. А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2017. - 158 c
  8. Оксинойд К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2014. - 64 c. - ISBN 978-5-392-02956-3;
  9. Сперанский В.С. Конфликтология / Владимир Сперанский. - М.: Русская новь, 2018. - 352 c.
  10. Терешина, Е.А. История конфликтологии. Учебное пособие / Е.А. Терешина. - М.: Проспект, 2017. - 95 c.
  11. Управление организацией: учебник / М.В. Петрович [и др.]; под научн. ред. М.В.Петровича. — Минск: Дикта, 2014. — 864 с.
  12. Шарков Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
  13. Коробко В.И. Теория управления [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации»/ Коробко В.И.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— 383 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52574.— ЭБС «IPRbooks»
  14. Андреев А.Ф. Основы теории управления [Электронный ресурс]/ Андреев А.Ф.— Электрон. текстовые данные.— СПб.: Троицкий мост, 2013.— 288 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/40882.— ЭБС «IPRbooks»
  15. Валеева Е.О. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Валеева Е.О.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015.— 176 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/31936.— ЭБС «IPRbooks»

Статьи

  1. Артемов Г.П. Моральные факторы ценностных конфликтов: методология и методы исследования // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.84-97.
  2. Балакшина Е. В. Конфликты в трудовом коллективе: особенности урегулирования и поведения // Символ науки. - 2016. - №3-4. - С.151-152
  3. Берзон Е.Н., Карпова Е.А. Управление конфликтными ситуациями: методы разрешения конфликтов // Наука и образование в современном обществе: вектор развития. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: В 7 ч. М.: ООО «Ар-Консалт», 2016. С. 42–48.
  4. Бирженюк Г.М. Социально-трудовые конфликты в России и мире / Г.М.Бирженюк, Т.В.Ефимова // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С.148-176.
  5. Борзых А. А. Конфликты, их виды и способы разрешения / А. А. Борзых, В. В. Полякова, С. А. Григан // Научные исследования и разработки студентов : материалы II Междунар. студенч. науч. –практ. конф. (Чебоксары, 1 дек. 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс». - 2016. — С. 145–147
  6. Брызгалова Н.П. Управление конфликтами и стрессами в организации // Педагогика и психология: актуальные вопросы теории и практики : материалы IX Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 25 дек. 2016 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 406-408.
  7. Гвоздева Е.В. Управленческие конфликты: переговоры как способ их разрешения // Актуал. пробл. совр. науки. - 2016. - N 2. - С.79-81.
  8. Глущенко С.В., Агапов В.Е. О функциях полезности при конфликтном взаимодействии // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. Т. 3. № 7–1 (18–1). С. 262–266.
  9. Козырев Г.И. Конфликтный потенциал современного российского общества // Социол. исслед. - 2017. - N 6. - С.68-78.
  10. Носир Г. Управление конфликтными ситуациями в организации // Вестник Таджикского национального университета. Серия социально-экономических и общественных наук. 2015. № 2–4 (169). С. 199–202.
  11. Cтепанов Е.И. Современная Россия: социально-конфликтологическая диагностика // Конфликтология. - 2016. - N 3. - С.11-35.
  12. Степанов Е.И. Конфликты в процессе современной модернизации России: проблемы и задачи урегулирования // Конфликтология. - 2017. - N 2. С. 25-48
  13. Фомиченко М.П. Типы конфликтов в современном мире и вопросы их урегулирования // Междунар. публ. и частное право. - 2016. - N 6. - C.20-24.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение А

Тест К. Томаса

Вопросы:

1а. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

1б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

2а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

2б. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных. 3а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

3б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

4а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

4б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5а. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

5б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6а. Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

6б. Я стараюсь добиться своего.

7а. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

7б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

8а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

8б. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

9б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10 а. Я твердо стремлюсь достичь своего.

10б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

11б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

12а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

12б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13а. Я предлагаю среднюю позицию.

13б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

14а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

14б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

15а. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

15б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16а. Я стараюсь не задеть чувства другого.

16б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

17б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

18б. Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

19б. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20а. Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

20б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

21б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

22б. Я отстаиваю свои желания.

23а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

23б. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

24б. Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу. 25а. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

25б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26а. Я предлагаю среднюю позицию.

26б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

27а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

27б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

28б. Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29а. Я предлагаю среднюю позицию.

29б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30а. Я стараюсь не задеть чувств другого.

30б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Ключ для анализа (совпадение - 1 балл)

Сотрудничество - 2Б 5А 8Б 11А14А19А 20А 21Б 23А 26Б 28Б 30Б

Приспособление - 1Б 3Б 4Б 11Б 15А 16А 18А 21А24А 25Б 27Б 30А

Соперничество - 3А 6Б 8А 9Б 10А 13Б 14Б 16Б 17А 22Б 25А 28А

Компромисс - 2А 4А 7Б 10Б 12Б 13А 18Б 20Б 22А 24Б 26А 29А

Избегание - 1А 5Б 6А 7А 9А 12А 15Б 17Б 19Б 23Б 27А 29Б

Приложение Б

Тест на поведение вконфликте

Опонента оцениваю критически – 1 2 3 4 5;

Приписываю ему низменные или плохие намерения – 1 2 3 4 5;

Стараюсь проявить своепревосходство – 1 2 3 4 5;

Всегда виновен мой оппонент – 1 2 3 4 5;

Интересы оппонента для меня не имеют ценности – 1 2 3 4 5;

Моя позиция главная – 1 2 3 4 5;

Оппонент имеет завышенные заслуги – 1 2 3 4 5;

Свои заслуги преувеличиваю – 1 2 3 4 5;

Зная уязвимые места оппонента – обязательно из задену – 1 2 3 4 5;

Способен предъявить оппоненту много – 1 2 3 4 5;

Легко повышаю тон и раздражаюсь – 1 2 3 4 5.

Оценка 3 является средним значением и отклонение от нее вправо «3» свидетельствует о владении рациональностью в поведении, и наоборот Приложение В Тест «Самооценка конфликта»

Произошел спор на остановке.

а) избегаю вмешиваться в ссору;

б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав;

в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.

Всегда ли вы критикуете на совещании коллегу, у которого вы находитесь в подчинении?

а) всегда критикую за ошибки;

б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему; в) нет.

З. Предложите ли вы руководителю свое мнение по определенному вопросу, если вам кажется, что его план плохой?

а) если другие меня поддержат, то да;

б) разумеется, я предложу свой план;

в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.

Легко ли вы вступаете в спор со знакомыми?

а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отношения;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в) я спорю со всеми и по любому поводу.

Если кто-то влез без очереди:

а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;

б) возмущаюсь, но про себя;

в) открыто высказываю свое негодование.

6 . Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?

а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить автору возможность продолжить его разработку;

в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок.

Смело ли выражаете свою точку зрения:

а) высказываете свою точку зрения, хотя, быть может, она отличается от мнения большинства;

б) считаете, что в данной ситуации лучше промолчать, хотя и имеете иную точку зрения;

в) поддерживаете большинство, оставаясь при своем мнении.

Встретив курящих подростков:

а) делаю им замечание;

б) думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных юнцов;

в) если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал.

Если в кафе официант вас обманул:

а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать;

б) попрошу, чтобы он еще раз, при мне составил счет;

в) выскажу ему все, что о нем думаю.

В гостинице, управляющий не выполняет своих должностных обязанностей, возмутитесь ли вы?

а) я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;

б) да, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, то это вряд ли что-то изменит;

в) придираюсь к обслуживающему персоналу - повару, уборщице.

Если прав оказывается тот кто вам не симпатичен, вы признаете себя неправым? а) нет;

б) разумеется, признаю;

в) постараюсь примирить наши точки зрения.

Ответ

Вопросы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

а

4

0

2

4

2

4

0

4

0

0

0

б

2

2

0

2

4

4

2

4

2

4

4

в

0

4

4

0

2

0

0

2

0

2

2

Если у вас от 30 до 44 очков – то вы не любитель конфликтов, скорее умеете их избегать, вы стараетесь видеть последствия конфликта еще до его начала. Вы не всякий раз поможете в беде, однако стараетесь быть дружелюбным. Стоит задуматься не лесть ли это?

Если вы собрали от 15 до 29 очков – вы конфликтны, свое мнение у вас превыше всего, во время конфликта вам все равно какими будут отношения после конфликта. Но вы правдолюб и за это многие вас уважают.

Если вы собрали до 14 очков – очень конфликтны, поскольку зацикливаетесь на мелочах, стараетесь доказать буквально все, любите склоки. Будете доказывать свое мнение даже если это не приятно окружающим, до последнего. Вас не задевает, что вас считают скандалистом. Возможно вы хотите доказать лично себе что с вами нужно считаться, а правильный ли путь вы избрали?

Приложение Г

Сводные результаты анкетирования. «Причины возникновения конфликтов на предприятии» проведенного в ООО

«Северные переправы»

Формулировка вопроса и ответы

Количество ответов

Руководители

Подчиненные

Какую должность вы занимаете на данном предприятии:

Руководитель

3

-

Подчиненный

-

15

Как вы сами оцените конфликтный ли вы человек:

очень конфликтный

0

0

зависит от настроения

3

8

никогда не конфликтую

0

7

Часто ли у вас на работе случаются конфликты:

часто

0

0

не очень часто

1

6

редко

2

9

вообще не случаются конфликты 0 0

Конфликты на работе обычно происходят:

между мною и начальником

-

7

между мною и подчиненными

1

-

между мною и коллективом

2

8

Конфликты у вас на работе, как правило:

разгораются стихийно

1

10

очень долго назревают

2

5

Причиной конфликтов в офисе, как правило, является:

мое плохое настроение

0

0

сложившееся противоречие между сторонами

(несовпадение интересов)

3

9

конфликты бывают без видимых причин

0

6

конфликты бывают без видимых причин

2

0

Как часто ваше плохое настроение является причиной

часто

2

0

никогда 1 14

у меня на работе всегда хорошее настроение 0 1

Если у вас на работе случился конфликт, то в нем, как правило, замешаны:

отдельные личности

2

14

группы

0

0

один человек против группы

1

1

Если вы чем-то недовольны, ваши действия:

лишний раз стараюсь промолчать

2

3

честно выскажу свое мнение

1

2

стараюсь самостоятельно исправить ситуацию

0

10

Нравится ли вам ваш руководитель:

да, он прирожденный руководитель

1

мог бы повнимательней относиться моим интересам

14

ему вообще нельзя занимать руководящую должность

0

я сам (сама) руководитель

3

Как правило конфликты на работе возникают:

в связи с разногласиями по рабочим вопросам 2 8

из-за несовпадения взглядов по личным вопросам

0

1

по другим причинам 1 6

Как по вашему мнению, если руководитель вмешивается в конфликт, то:

конфликт разрешится гораздо быстрее 3 14

он только все испортит 0 1

от его вмешательства развитие конфликта не изменится

0

0

  1. Анцупов, А. Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Юнити, 2016. – С.133

  2. Волков Б. С. Конфликтология : учебное пособие / Б.С. Волков, Н.В. Волкова : под ред. Б.С. Волкова. — Москва : КНОРУС, 2018. — С. 189

  3. Козырев, Г. И. Введение в конфликтологию / Г.И. Козырев. - М.: Владос, 2017. – С.145

  4. Степанов Е.И. Конфликты в процессе современной модернизации России: проблемы и задачи урегулирования // Конфликтология. - 2017. - N 2. С. 25

  5. Лукаш, Ю. А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2017. – С.56

  6. Терешина, Е.А. История конфликтологии. Учебное пособие / Е.А. Терешина. - М.: Проспект, 2017. – С. 54

  7. Шарков Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 143

  8. Фомиченко М.П. Типы конфликтов в современном мире и вопросы их урегулирования // Междунар. публ. и частное право. - 2016. - N 6. - C.20-24.

  9. Балакшина Е. В. Конфликты в трудовом коллективе: особенности урегулирования и поведения // Символ науки. - 2016. - №3-4. - С.151

  10. Фомиченко М.П. Типы конфликтов в современном мире и вопросы их урегулирования // Междунар. публ. И частное право. - 2016. - N 6. - C.20-24.

  11. Глущенко С.В., Агапов В.Е. О функциях полезности при конфликтном взаимодействии // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. Т. 3. № 7–1 (18–1). С. 262–266

  12. Бирженюк Г.М. Социально-трудовые конфликты в России и мире / Г.М.Бирженюк, Т.В.Ефимова // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С.149-150

  13. Бирженюк Г.М. Социально-трудовые конфликты в России и мире / Г.М.Бирженюк, Т.В.Ефимова // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С.162.

  14. Берзон Е.Н., Карпова Е.А. Управление конфликтными ситуациями: методы разрешения конфликтов // Наука и образование в современном обществе: вектор развития. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: В 7 ч. М.: ООО «Ар-Консалт», 2016. С. 42–48.

  15. Андреев А.Ф. Основы теории управления [Электронный ресурс]/ Андреев А.Ф.— Электрон. текстовые данные.— СПб.: Троицкий мост, 2013.— С. 189

  16. Артемов Г.П. Моральные факторы ценностных конфликтов: методология и методы исследования // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.84

  17. Степанов Е.И. Конфликты в процессе современной модернизации России: проблемы и задачи урегулирования // Конфликтология. - 2017. - N 2. С. 28

  18. Управление организацией: учебник / М.В. Петрович [и др.]; под научн. ред. М.В.Петровича. — Минск: Дикта, 2014. — С. 567

  19. Галустова, О. В. Конфликтология в вопросах и ответах / О.В. Галустова. - М.: Проспект, 2018. –С. 67

  20. Шарков Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 123

  21. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018.- С. 96

  22. Кибанов А .Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: учеб. - Изд.2-е, перераб. и доп. - М.: Издат-во Экзамен, 2016.- С. 436

  23. Бирженюк Г.М. Социально-трудовые конфликты в России и мире / Г.М.Бирженюк, Т.В.Ефимова // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С.156.

  24. Коробко В.И. Теория управления [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации»/ Коробко В.И.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— С.253

  25. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — С. 114

  26. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — С. 129