Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (ООО «Logistic Centr»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью изучения особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, войнами и т. д. Поэтому считается, что конфликты всегда нежелательны и их следует избегать, если это возможно. Такое отношение к конфликту можно понять в контексте школы научного управления, в классической школе и среди сторонников концепции бюрократии М. Вебера. Эти школы считали, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между отделами и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для конфликта.

Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, как непрерывный переход от одного противоречия к другому. Противоречия присущи каждому коллективу, без которого коллектив не может существовать. Кадровые отделы должны изучить эти противоречия и их организацию, чтобы эффективно управлять командой.

Второй тип противоречий - противоречия, содержащиеся в коллективе. Одной из основных причин является противоречие между работодателем и работником. Некоторые из их интересов совпадают, другие нет.

Однако более внимательный взгляд на природу этой проблемы выявляет другой подход, другую точку зрения, согласно которой конфликт является не только негативным, но и позитивным социальным явлением. Процесс оценки здесь примерно следующий. Да, конфликт - это нежелательное явление, которое начинает разъедать нормальную социальную систему, но в этом процессе есть силы, которые могут вернуть его в состояние равновесия и стабильности и сохранить его в стабильном состоянии.

Существует также тенденция рассматривать конфликты не как отклонение от нормы, а как норму социальных отношений, как нормальное состояние общества. Это хорошо видно в работах Аристотеля, Гоббса, Гегеля, Маркса, Вебера, Дарендорфа.

Цель исследования – изучить особенности управления поведением в конфликтных ситуациях.

Достижение цели исследования определило формулировку и решение следующих задач:

1. определить основные задачи, требования и функции процесса управления конфликтами;

2. оценить систему управления конфликтами в ООО «Logistic Centr»;

3. исследовать существующую практику организации работы по управлению конфликтами в ООО «Logistic Centr»;

4. разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами коллективного предприятия и определить пути его улучшения в современных экономических условиях.

Объект исследования является процесс изучения особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Предметом исследования является подробный анализ системы управления конфликтами внутри организации.

В работе использованы методы сравнительного аналитического, системного и статистического анализа. Практическое применение предложенных рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами и стресс-менеджмента в команде современной компании поможет повысить (управлять) функцию управления, повысить эффективность принимаемых решений и повысить управленческую функцию управления.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1 Сущность и особенности конфликтов

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению выше. Однако возможные дисфункциональные последствия аналогичны тем, которые существуют для других типов конфликтов. Это может принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм - конфликт с ролью. Чаще всего это происходит, когда сотрудник сталкивается с противоречивыми или взаимоисключающими требованиями. Например, менеджер отдела в магазине требует, чтобы продавец был в отделе все время. Позже он заставляет его утверждать, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Точно так же его линейный менеджер требует повышения производительности от менеджера сайта, а менеджер по качеству одновременно требует улучшения качества продукции.

Современная точка зрения заключается в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто желателен. Конечно, конфликты не всегда позитивны. Например, человек на собрании может спорить только потому, что он не может спорить. Члены группы могут занять позицию спора только для того, чтобы избежать конфликтов, которые могут снизить удовлетворение их энергетических потребностей и участия, а также эффективность всей организации. Однако во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, предоставить дополнительную информацию, определить больше альтернатив и т. д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Как и многие основные понятия, конфликт имеет много определений и интерпретаций. С точки зрения управления организацией конфликт определяется как несоответствие между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, официальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы принять свою точку зрения или цель и не позволяет другой стороне сделать то же самое. Конфликт также считался нежелательным явлением в школе человеческих отношений. Это было воспринято как результат неэффективного управления организацией. Считается, что хорошие отношения в организации могут исключить конфликт.^[1]

Таким образом, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности организации или может быть разрушительным и привести к снижению личной удовлетворенности, командной работы и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно он управляется. Существует четыре типа конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и групповым и межгрупповым конфликтом.

Внутриличностные конфликты также могут возникать из-за того, что личные потребности не соответствуют производственным требованиям (необходимость работать в выходные дни, когда планируется семейное мероприятие, переехать в другой город, когда другие члены семьи теряют работу, и т. д.).

Межличностные конфликты. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Это проявляется по-разному в организациях. Чаще всего это борьба лидеров за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, труд и т. д. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить высшие органы власти выделить эти ресурсы ему, а не другому лидеру.

Межличностные конфликты также могут возникать, например, между двумя кандидатами на карьеру с одинаковой вакантной должностью. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностные конфликты могут также проявляться как столкновение личностей. Иногда люди с разными личностными качествами, взглядами и ценностями просто не могут ужиться. Как правило, взгляды и цели таких людей радикально отличаются. ^[2]

Конфликт между человеком и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э. Майо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и производства. Каждый должен соблюдать их, чтобы их приняли неформальная группа и, таким образом, чтобы удовлетворить их социальные потребности. Однако, если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельного человека, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет зарабатывать больше, перевыполнять, и группа считает такое поведение негативным явлением. ^[3]

Конфликт между человеком и группой может возникнуть, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, если большинство респондентов на встрече о возможности увеличения продаж считают, что проблему можно решить путем снижения цен, один из участников встречи будет настаивать на том, что такая политика ведет к снижению прибыли и мнения утверждают, что продукты компании хуже, чем продукты их конкурентов. Хотя этот человек может честно отстаивать интересы организации, он по-прежнему считается источником конфликта, поскольку он противоречит мнению группы.

1.2 Процесс преодоления конфликта в коллективе

Существуют различные способы управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и стили разрешения конфликтов.

В документе описываются различные способы интеграции структуры для предотвращения конфликтной ситуации в зависимости от типа среды, в которой находится организация (см. Таблицу 1).

Таблица 1 Методы интеграции для различного окружения ^[4]

Подходящие способы интеграции

Типы

окружающей среды

Правила

Процедуры

Графики

Иерархические структуры управления

Относительно стабильная и предсказуемая внешняя среда с медленными рыночными изменениями, используемыми технологиями и конкурирующими компаниями

Организация или ее подразделения, которые обычно характеризуются использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально обученными работниками.

Личные взаимосвязи

Сводные комитеты

Межфункциональные творческие коллективы

и рабочие группы

Межотдельские совещания

Более мобильная и нестабильная внешняя среда характеризуется быстрыми изменениями на рынке, используемыми технологиями и конкурирующими компаниями.

Организация или ее подразделения, которые обычно характеризуются использованием производственных технологий для отдельных продуктов, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой.

Одна из лучших практик управления, которые предотвращают дисфункциональные конфликты, - это выяснить, какие результаты ожидаются от сотрудника или группы. Здесь следует отметить: уровень результатов, источники информации, систему полномочий и ответственности, руководящие принципы, процедуры и правила. Кроме того, руководитель не понимает все эти темы для себя, но для своих подчиненных, чтобы хорошо понимать, что от них ожидается в любой ситуации.

Механизмы координации и интеграции. Этот метод основан на правильном использовании формальной структуры организации, в частности иерархии и принципа государственного единства. Принцип единства правительства (иногда неправильно именуемый принципом единоличного управления) облегчает использование иерархий для разрешения конфликтных ситуаций, поскольку подчиненный очень хорошо знает, чьим инструкциям следует подчиняться. Методы интеграции структуры полезны в управлении конфликтами. Системно-интегрированные цели. Для эффективного достижения сложных целей требуется совместная работа двух или более сотрудников, поэтому создание целей, общих для всех сотрудников, может служить способом предотвращения конфликтов.

Например, если конфликтуют три уровня производственного отдела, вы должны установить цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Точно так же постановка четких целей для всей организации помогает руководителям отделов принимать решения, которые поддерживают всю организацию, а не только ее функциональную область.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальная и нематериальная) может способствовать конфликтам и уменьшать вероятность конфликтов. Система оплаты труда должна быть организована таким образом, чтобы поощрять тех работников, чьи меры способствуют достижению целей компании, и предпринимать попытки комплексного решения проблемы. Наоборот, система вознаграждения не должна поощрять работников, которые пытаются решить узкие проблемы за счет других ведомств и отделов.

Например, продавцам не следует поощрять увеличение продаж, когда они делают это, предоставляя потребителям широкий спектр скидок на общую прибыль компании. Этот стиль подразумевает, что человек пытается избежать конфликта, не попадает в ситуации, провоцирующие противоречия, и не вступает в дискуссию по спорным вопросам. Тогда вам не нужно переходить в возбужденное состояние, даже если вы решаете проблему.^[5]

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое продиктовано верой в то, что вы не можете злиться, потому что «мы все счастливая команда и не должны раскачивать лодку». Стиль сглаживания может в конечном итоге привести к серьезному конфликту, потому что проблема, лежащая в основе конфликта, не была решена. «Смягчение» создает временную гармонию среди рабочих, но в них живут и накапливаются негативные эмоции.

Принуждение. Этот стиль пытается заставить всех принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, агрессивен и использует силу посредством принуждения для воздействия на других. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда босс имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, и существует риск того, что важные факторы не будут приняты во внимание при принятии управленческого решения, поскольку представлен только один аспект. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно среди молодых и более образованных сотрудников.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только в определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в ситуациях лидерства, поскольку она сводит к минимуму нежелание и часто позволяет вам быстро и счастливо разрешить конфликт с обеими сторонами. Однако использование компромиссов на ранних стадиях конфликта, возникшего из-за серьезной проблемы, может помешать диагностике проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате решения, которые вы принимаете, могут быть неоптимальными.

Решение проблем. Этот стиль является признанием разногласий и желанием изучить другие перспективы, понять причины конфликта и найти подход, приемлемый для всех участников. Те, кто использует этот стиль, не пытаются решить свои проблемы за счет других, но ищут лучшее решение конфликтной ситуации. «Несогласие рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.^[6]

1.3 Стратегии по управлению конфликтами в организации

Существуют разные определения конфликта, но все они подчеркивают существование противоречия, которое принимает форму разногласий о человеческом взаимодействии. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но они всегда основаны на отсутствии согласия. Следовательно, конфликт определяется как отсутствие соглашения между двумя или более сторонами - отдельными лицами или группами.

Отсутствие согласия связано с наличием разных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако, как уже упоминалось, это не всегда выражается в форме видимого конфликта или конфликта. Это происходит только в том случае, если существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное человеческое взаимодействие, мешают достижению целей. В этом случае люди просто вынуждены как-то преодолевать различия и вступать в открытые конфликтные взаимодействия.^[7]

Когда конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию отношений, их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, которые препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений, называются дисфункциональными (разрушительными). Мы должны уметь анализировать конфликты, прогнозировать их причины и возможные последствия.

Согласно классификации Л. Кузера, конфликты могут быть реалистичными (объективными) или нереальными (не объективными).

Реальные конфликты возникают из-за неудовлетворенности определенными требованиями участников или из-за несправедливого, по мнению одной или обеих сторон, распределения каких-либо преимуществ между ними и цели достижения определенного результата.

Нереалистичные конфликты имеют свою цель - открытое выражение накопленных негативных эмоций, обиды, враждебности, т. Е. Острое конфликтное взаимодействие становится не средством достижения определенного результата, а самоцелью.

Как реальный конфликт, конфликт может стать нереальным, если, например, тема конфликта чрезвычайно важна для участников, и они не могут найти приемлемое решение для урегулирования ситуации. Это увеличивает эмоциональный стресс и требует освобождения от накопленных негативных эмоций.

Нереальные конфликты не всегда работают. Гораздо сложнее их решать и направлять по конструктивному руслу. Надежным способом предотвращения подобных конфликтов в организации является создание благоприятной психологической атмосферы, совершенствование психологической культуры руководителей и подчиненных и овладение методами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.^[8]

Социальные конфликты - это «ситуации, в которых стороны (участники) взаимодействия преследуют некоторые из своих целей, которые противоречат или являются взаимоисключающими». Несмотря на разные подходы, в существующих определениях конфликта можно выделить по меньшей мере три ключевых момента: во-первых, это последний случай обострения социальных противоречий, явного или скрытого состояния конфронтации, а также ситуации взаимного взаимодействия; Во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении разных классов, наций, государств, социальных институтов и социальных единиц. В-третьих, контрагенты преследуют разные противоположные цели, интересы и тенденции развития, которые обычно противоречат друг другу или являются взаимоисключающими.

Поэтому социальные конфликты являются сложным явлением, связанным с несколькими аспектами. Но именно наличие противоборствующих сторон с их потребностями, интересами и целями лежит в основе конфликта, его центральной линии.

Этот момент тесно связан с выяснением причин и причин конфликта и определением его границ: пространственно, временно, внутри системы. Пространственные границы конфликта определяются расположением его участников (квартиры, улицы, дома, работа, регион и т. д.).

Конфликт связан с его продолжительностью.

Конфликт связан с его продолжительностью. Начало конфликта связано, по крайней мере, с тремя условиями:

1) первый участник сознательно и активно действует в ущерб другой стороне посредством физических действий, демаршей, заявлений и т. д .;

2) второй участник понимает, что эти действия направлены против него;

3) второй участник в ответ принимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался. ^[9]

Отсюда следует, что конфликт начинается в случае противостояния сторон. Это происходит только тогда, когда стороны начинают активно противостоять друг другу и преследовать свои цели.

Список элементов конфликта:

1) две стороны или две стороны конфликта;

2) взаимная несовместимость ценностей и интересов сторон;

3) поведение, направленное на уничтожение планов, интересы противоположной стороны;

4) использование силы для воздействия на другую сторону;

5) противодействие действиям, поведению сторон;

6) стратегии и тактика конфликтного взаимодействия;

7) персональные характеристики участников: агрессивность, авторитет и т. д.;

8) характер внешней среды, есть ли третья сторона и т. д.

Динамика развития конфликта:

- возникновение конфликтной ситуации,

- осознание конфликтной ситуации,

- фактическое конфликтное поведение - взаимно направленные и эмоционально окрашенные действия, которые затрудняют достижение целей, интересов противника и способствуют реализации их собственных интересов в ущерб другой стороне;

- развертывание конфликта или его решение зависит от участников, их личных характеристик, интеллектуальных, материальных возможностей, которые стороны имеют, от характера и масштабов самой проблемы, от положения окружающих лиц, презентация последствий конфликта, стратегии и тактика взаимодействия.

Критерии конфликта:

1) взаимозависимость сторон, где обе стороны являются взаимозависимыми, деятельность одного человека определяет действия другого человека, и эти действия приводят к ответам по первому предмету и т. д. Таким образом, однако, если существуют строгие правила контакта (например, боксерский матч), взаимодействие тогда это не конфликт;

2) осознание ситуации как конфликта, то есть одна или обе стороны считают действия других преднамеренно враждебными для предотвращения или унижения достижения желаемых целей;

3) Выбор стратегии для дальнейшего поведения: поиск компромисса или рационально приемлемого решения или эскалации конфликта, усиление борьбы, например, с точки зрения борьбы (когнитивный конфликт) до борьбы индивида (межличностный конфликт), затем в Боевые группы и насилие.^[10]

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ НА ИССЛЕДУЕМОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Logistic Centr»

Общество с ограниченной ответственностью «Logistic Centr» создано в соответствии с частью 1 Гражданского кодекса Российской Федерации от 1 января 1995 года. Федеральный закон Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 года законодательства Российской Федерации о защите прав потребителей и на основании Устава ООО «Logistic Centr», который не противоречит законодательству России. ООО «Logistic Centr» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Встреча является высшим органом ООО «Logistic Centr». Встреча состоит из участников или назначенных ими лиц. Участник ООО «Logistic Centr» имеет право передать свои полномочия другому участнику или представителю другого участника ООО «Logistic Centr».

ООО «Logistic Centr» является обществом с ограниченной ответственностью. Компания является юридическим лицом, имеет печать с ее именем, банковский счет.

Полное официальное название компании - Общество с ограниченной ответственностью «Logistic Centr».

Предприятие владеет, использует и распоряжается переданным ему имуществом в порядке, установленном действующим законодательством и подзаконными актами. Директором является единоличный исполнительный орган ООО «Logistic Centr». Метод управления охватывает весь набор инструментов и технических средств, используемых в процессе управления. Компания самостоятельно осуществляет хозяйственную деятельность исходя из потребительского спроса в рамках направленной деятельности, предусмотренной Уставом.

Рассмотрим организационную структуру управления на предприятии (рис. 1).

Генеральный директор

Заместитель ген директора

Юрисконсульт

Начальник транспортного цеха

Зам начальника транспортного цеха

Мастера по ремонту

Экспедиторы

Главный бухгалтер

Водители

Рис. 1. Структура управления ООО «Logistic Centr»

Планы экономической деятельности ООО «Logistic Centr» составлены на основе экономических стандартов, лимитов и заказов потребителей с учетом потребительского спроса и рыночных условий. Годовой план утвержден общим собранием трудового коллектива предприятия, утвержденным его руководителем. Компания рассчитывает потребляемые ресурсы, готовые продукты и услуги по договорным ценам.

Целью работы ООО «Logistic Centr» является получение прибыли в результате ее деятельности.

Основным видом деятельности ООО «Logistic Centr» является оказание услуг по перевозке грузов.

Для доставки грузов используется автомобильный транспорт различной грузоподъемности. ООО «Logistic Centr» оказывает перевозку габаритных, негабаритных, контейнерных и температурных грузов.

Для доставки грузов предлагается:

Отдельный транспорт - максимальная скорость доставки
Сборные отправки - экономия на перевозке до 50%

ООО «Logistic Centr» гарантирует:

Оперативность и точные сроки доставки грузов;
Доставку грузов «от двери до двери» без перегрузов;
Надежность и уверенность - бесплатное страхование грузов;
Качественный сервис - персонального менеджера, контролирующего весь процесс перевозки.

Таким образом, ООО «Logistic Centr» использует линейно-функциональную структуру организации.

Организации, применяющие эту структуру, имеют следующие преимущества и недостатки. Преимущества линейно-функциональной структуры ООО «Logistic Centr»:

- эффективная работа в стабильных условиях.

- простые решения принимаются быстро, поскольку они относятся к компетенции одной службы.

- компания работает на четкой технологии, которая отличается «своим лицом», что в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность.

Недостатки линейно-функциональной структуры ООО «Logistic Centr»:

- руководство строго вертикально, не принимая во внимание человеческий фактор.

- отсутствие контроля над всеми звеньями цепи в связи с многоуровневой системой подчинения;

- высокий уровень расходов на заработную плату руководителей подразделений;

- отсутствие установленных информационных отношений между отделами.

Руководство ООО «Logistic Centr» должно обратить внимание на оптимизацию организационной структуры компании, а также внедрение маркетинговых систем.

Компания является юридическим лицом и владеет отдельными активами, которые учитываются в ее собственном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права от своего имени, брать на себя обязательства, истцы и ответчики могут быть в суде. С момента государственной регистрации общество считается юридическим лицом в порядке, установленном федеральным законом. Компания основана на неопределенный срок. Компания имеет право открывать банковские счета в Российской Федерации и за ее пределами за пределами указанных лимитов.

Компания имеет круглую печать с полным названием на русском языке и указанием ее местонахождения. Компания имеет право печатать печатные и фирменные бланки со своим названием, логотипом, зарегистрированным товарным знаком и другими визуальными средствами идентификации. Общество может самостоятельно и совместно с другими юридическими и физическими лицами на территории Российской Федерации и за рубежом создавать коммерческие и некоммерческие организации с правами юридического лица.

Рассмотрим показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Logistic Centr».

Анализ состава и размещения активов проводится по следующей форме (табл. 1).

Таблица 1 -Анализ состава и размещения активов ООО «Logistic Centr»

Активы	2016		2017		2018		Изменения
Активы	руб.	%	руб.	%	руб.	%	руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	гр.6 - гр.2	(гр.6 - гр.2)/гр.2
1. Внеоборотные активы, всего	476317187	86,77	507943390	89,15	508790205	88,46	32473018	6,82
в том числе:
основные средства	312862454	56,99	318351358	55,88	320615058	55,74	7752604	2,48
нематериальные активы	99892	0,02	1095233	0,19	2227224	0,39	2127332	2129,63
2. Оборотные (текущие активы), всего	72619267	13,23	61800040	10,85	66400435	11,54	-6218832	-8,56
в том числе:
запасы	3733324	0,68	4925924	0,86	6179449	1,07	2446125	65,52
дебиторская задолженность	49898930	9,09	44887748	7,88	48209505	8,38	-1689425	-3,39
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	15553339	2,83	3422103	0,60	3388221	0,59	-12165118	-78,22
Валюта баланса	548936454	100	569743430	100	575190640	100	26254186	-

Так, в соответствии с данными таблицы 1 можно отметить, что в анализируемом периоде внеоборотные активы увеличились на 32473018 тыс. руб. или на 6.82%. Данная динамика была вызвана за счет увеличения основных средств на 7752604 тыс. руб. Доля внеоборотных активов предприятия увеличилась с 86.77% до 88.46%. Наибольший удельный вес в структуре внеоборотных активов составляют основные средства, так их доля уменьшилась и составила – 55,74%.

На предприятии наблюдается уменьшение оборотных активов на 6218832 тыс. руб. или на 8,56%. Доля оборотных активов предприятия в структуре активов уменьшилась с 13,23% до 11,54%. Наибольший удельный вес в структуре оборотных активов предприятия занимает дебиторская задолженность, так ее доля уменьшилась и составила 8,38%. Доля запасов увеличилась и составила 1,07%. Доля денежных средств предприятия в анализируемом периоде уменьшилась и составила – 0,59%. Следующим этапом анализа является изучение динамики и структуры источников финансовых ресурсов (табл. 2).

Таблица 2 -Анализ динамики и структуры источников финансовых ресурсов ООО «Logistic Centr»

Пассивы	2016		2017		2018		Изменения
Пассивы	руб.	%	руб.	%	руб.	%	руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	гр.6 - гр.2	(гр.6 - гр.2)/гр.2
1. Собственный капитал, всего	262046658	47,74	279958572	49,14	274419359	47,71	12372701	4,72
2. Долгосрочные обязательства, всего	167582518	30,53	160881291	28,24	164854552	28,66	-2727966	-1,63
в том числе:
заемные средства	138858006	25,30	128543249	22,56	125562445	21,83	-13295561	-9,57
3. Краткосроч ные обязательс тва, всего	119307278	21,73	128903567	22,62	135916729	23,63	16609451	13,92
в том числе:
заемные средства	53667700	9,78	60789934	10,67	68295109	11,87	14627409	27,26
кредиторская задолженность	54444055	9,92	56154280	9,86	56111530	9,76	1667475	3,06
Валюта баланса	548936454	100	569743430	100	575190640	100	26254186	-

Результаты анализа структуры пассивов предприятия (табл. 2) показали, что наибольший удельный вес в структуре занимает заемный капитал. Сумма собственного капитала предприятия в анализируемом периоде увеличилась на 12372701 тыс. руб. или на 4,72%. В тоже время произошло незначительное уменьшение доли собственного капитала в структуре пассивов с 47,77% 2016 г до 47,71% в 2018 г. В анализируемом периоде наблюдается уменьшение суммы долгосрочных обязательств на 2727966 тыс. руб. или на 1,63%, так же их доля уменьшилась с 30,53% в 2016 г. до 28,6% в 2018 г. На предприятии в анализируемом периоде наблюдается увеличение краткосрочных обязательств на 16609451 тыс. руб. или на 13,92%. Их доля увеличилась до 23,63%. Заемные средства занимают в структуре краткосрочных обязательств наибольший удельный вес – 11,8%, доля кредиторской задолженности составляет 9,76%. Оценка стоимости чистых активов организации представлена в таблице 3.

Таблица 3 -Оценка стоимости чистых активов ООО «Logistic Centr»

Показатель	2016	2017	2018	Изменения
Показатель	руб.	руб.	руб.	руб.	%
1	3	4	5	гр.5 - гр.3	(гр.5 - гр.3)/гр.2
Собственный капитал	262586050	280433632	274830002	12243952	4,66
1. Чистые активы	262586050	280433632	274830002	12243952	4,66
2. Уставный капитал	7280	6961	6961	-319	-4,38
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)	262578770	280426671	274823041	12244271	4,66
4. Чистый капитал (собственный капитал за вычетом убытков и задолженностей учредителей (ЗУ))	262586050	280433632	274830002	12243952	4,66

Как видно из таблицы 3 на предприятии наблюдается увеличение суммы чистых активов на 12243952 или на 4,66%. Превышение чистых активов над уставным капиталом в 2016 г. ставило 262578770 тыс. руб., в 205 г. – 280426671 тыс. руб., в 2018 г. – 274823041 тыс. руб.

2.2. Анализ этических аспектов конфликтов внутри организации

Чем точнее определение основных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Очень желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои идеи для выявления конфликтной ситуации. Последовательное поведение для преодоления всего конфликта включает в себя несколько этапов.

Координация интересов может привести к лучшим результатам, чем координация позиций, поскольку противоположные позиции имеют как противоречивые, так и последовательные интересы. Поэтому решение может быть найдено путем нахождения общих или совпадающих интересов.

Регулирование конфликта еще не является его решением, поскольку основные структурные компоненты конфликта сохраняются. Тем не менее, все меры регулирования являются либо предпосылками для решения, либо сроками этого процесса. Решение конфликта - его заключительная фаза.

Экономический отдел и бухгалтерия не имели структурных связей. В то же время появляется группа по эксплуатации, которая по тем или иным причинам выполняет руководящие должности, реализует свои амбиции и ищет определенные полномочия.

Первый значительный конфликт произошел во время структурного проектирования экономического отдела ООО «Logistic Centr» в 2017 году.

Процесс организации экономического отдела ООО «Logistic Centr» изначально не мог быть безболезненным. С силой ООО «Logistic Centr» около 200 человек, чтобы удовлетворить интересы всех, было нереалистичной задачей. Была ситуация «у кого не было времени, это было поздно». Сотрудник (давайте назовем его Лидером-1), который инициировал процесс создания экономического отдела, прежде чем другие пришли к идее о преимуществах, которые можно извлечь из такого рода организаций. Среди прочего, это была новация в структуре ООО «Logistic Centr», отличный «трамплин» для дальнейшего продвижения по службе. Состояв вокруг группы единомышленников, лидер-1 обратился к руководству ООО «Logistic Centr» с предложением создать экономический отдел, орган, который будет решать вопросы финансирования и планирования деятельности ООО «Logistic Centr».

Решение руководства ООО «Logistic Centr» было полностью оправдано.

В результате руководство ООО «Logistic Centr» получило поддержку в лице некоторых сотрудников.

Лидер-1 впервые выступил с этим предложением и, как результат, занял лидирующие позиции в экономическом департаменте ООО «Logistic Centr». Однако «подводный камень» этой ситуации заключался в различном функциональном восприятии вновь созданной структуры членами инициативной группы. Некоторые из них безоговорочно лидировали Лидер-1, признавая за собой лучшего из всех организаторов и формируя структуру управления с вертикальной властью. Но другая часть воспринимала экономический отдел как организацию с горизонтально ориентированным вектором управления и не воспринимала верховенство одной из команд над всеми. Был конфликт, который был результатом препятствия на пути к реализации личных целей в организации, которые очень быстро перешли в межличностную сферу. Сила власти стала объектом конфликта.

Однако лидер оппозиции-1 сформировался вокруг Лидера-2, поскольку каждый член оппозиции был сосредоточен на «плоской» структуре организации, Лидер-2 не смог сосредоточиться вокруг себя довольно представительной силой. Лидер-1, напротив, опирался на усилия своей команды, которые в условиях кризиса властных отношений проявили сплоченность. Качественного скачка (в данном случае - концентрация вокруг лидера и признание его власти) в оппозиционном движении не произошло. Вскоре Лидер-2 остался один, другие члены оппозиции решили покинуть экономический отдел.

Лидер-2 в этой ситуации выбрал тактику полного игнорирования Лидера-1, сводя к минимуму контакты с ним и его командой, предпочитая действовать так, как если бы Лидер-1 не существовал. Такая тактика поведения характеризует Лидера-2 как сильную личность в психологическом, но слабом в организационном смысле, способную продолжать свою работу в условиях активного противодействия другим, но не способная организовывать вокруг себя единомышленников.

Мотивы двух лидеров были принципиально разными. Лидер-1 утверждал, что возглавляет экономический отдел, чтобы реализовать в первую очередь личные амбиции. Лидер-2 видел управление экономическим департаментом как чисто прагматичный аспект: на контрактной основе он надеялся, что организация экономической работы в ООО «Logistic Centr» будет оценена руководством ООО «Logistic Centr» и позволит ему получить возможность, в которой предприятие будет оплачивать учебу в университете.

Существует классический конфликт претензий к организациям на общем неделимом ресурсе, в результате, острая конфликтная ситуация, конструктивная с точки зрения функциональности и разрушительная с точки зрения эмоционального и межличностного общения. Практически не было скрытой доконфликтной стадии, формы конфликта - с самого начала она была открытой, резкой.

По сути, практически невозможно альтернативное развитие ситуации. В этих условиях конфликт был необходим, функциональные последствия гораздо более значительны, чем дисфункциональные. При создании такой структуры в условиях неявного противостояния руководству ООО «Logistic Centr» необходим один лидер, способный сосредоточить в своих руках полноту власти, информации и ресурсов (в данном случае ресурсы означают комнату, оборудованную с оргтехникой, местная оценка для осуществления деятельности, общение в административных кругах). Структура с горизонтально ориентированным управлением будет обречена на провал. Конфликтная ситуация, напротив, помогла создать мощную вертикальную структуру, структурировать отношения подчинения и выйти из организации людей, которые явно или не явно препятствовали процессу принятия решения. Первоначальное распределение ролей в команде также должно быть связано с функциональными последствиями этого конфликта.

Одним из дисфункциональных последствий конфликта является то, что в результате конфликта у организации осталось несколько многообещающих сотрудников, которые могут принести значительные выгоды. Эти люди знали свою ценность и решили сменить место работы, вместо того, чтобы тратить свою энергию, ресурсы и время на конфликтующие действия. Кроме того, конфликт между Лидером-1 и Лидером-2, который начинался как чисто функциональный, был быстро перенесен из участников в личную сферу, а затем продолжался одновременно на двух уровнях - функциональном и межличностном, что исключало возможность конструктивного решения. Это состояние продолжается и по сей день.

Конфликтные процессы взяли на себя роль процессов саморазвития и перешли из области функциональных конфликтов (из-за областей влияния, из-за доступа к материальным товарам, из-за количества власти) в область чисто межличностных конфликтов. Вербализация взаимных притязаний происходила в чрезвычайно выразительной форме, в разговорах упоминались даже физические свойства друг друга.

Желание Лидера-1 организовать экономический отдел в ООО «Logistic Centr» не могло быть реализовано из-за жесткой оппозиции группы сотрудников ООО «Logistic Centr», которая была организована в поддержку «Лидера-3». Примечательно, что лидер-2 не участвовал в развитии этой конфликтной ситуации, выбирая тактику невмешательства и игнорируя конфликт. Практика показала, что в этой ситуации это была лучшая тактика для него, потому что она позволяла ему не только экономить свои ресурсы (время, силы, связи и т. д.), но и вторгаться в функциональную территорию, чье внимание и сила были отвлечены конфликт с Лидером-1.

Дисфункциональный межличностный конфликт, который продолжается в ООО «Logistic Centr», вышел на качественно новый уровень, развиваясь дальше в рамках здоровой конкуренции. В этом примере мы видим лучший выход из ситуации конфликта. Другие варианты развития событий (вывод Лидера-1, вывод Лидера-3, согласование Лидера-1 и Лидера-3 в рамках одной организации.) Взаимодействие между двумя структурами практически не реализовано.

Очевидно, что создание другой руководящей структуры было принято некоторыми работниками отрицательно. Чтобы решить эту конфликтную ситуацию (блок тех же конфликтных ситуаций), никаких специальных шагов не предпринималось, потому что механизм разрешения этой ситуации был заложен сразу же после создания новой организации. После осознания отсутствия субъекта конфликта была восстановлена связь между несколькими сотрудниками ООО «Logistic Centr». Анализируя работу ООО «Logistic Centr», вы можете видеть, что конфликтные ситуации, возникающие в процессе функционирования, довольно типичны, как и типичные типы конфликтов и варианты их решений. Наиболее распространенными являются конфликты из-за совместных претензий на один ресурс и из-за распределения власти.

Наиболее распространенными типами конфликтов являются конфликт манифеста и конфликт статуса. Потенциальный конфликт становится явным, когда субъекты осознают несовместимость интересов. Актеров можно понять практически всех менеджеров ООО «Logistic Centr», так как здесь роль ведущей роли достаточно сильна.

Конкретный тип конфликта - это конфликт без причин или конфликт, в котором различия в интересах становятся или становятся вторичными, в то время как эскалация, усиление, расширение и дальнейшее пренебрежение нормами становятся доминирующими источниками.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Решение конфликта - это устранение всех или части причин, породивших конфликт, или изменение целей сторон в конфликте.

Управление трудовыми противоречиями в ООО «Logistic Centr» является целенаправленным влиянием на устранение (минимизацию) причин, порождающих противоречие, или для корректировки поведения участников этого противоречия.

Существует довольно много методов управления трудовыми противоречиями, используемыми в ООО «Logistic Centr». Они могут быть представлены в виде нескольких групп, каждый из которых имеет свой собственный охват:

- внутриличностные, то есть методы воздействия на человека;

- структурные, т. е. методы устранения организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

- переговоры;

- противодействовать агрессивным действиям, эта группа методов используется в крайних случаях, когда все предыдущие группы исчерпаны.

Внутриличностные методы управления трудовыми противоречиями состоят в способности правильно организовывать собственное поведение, выражать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать метод «I-выражения», т. е. метод передачи другому человеку ваших отношений с конкретным субъектом без каких-либо обвинений и требований, но так, чтобы другой человек менял свое отношение.

Этот метод помогает человеку удерживать позицию, а не превращать другого в своего врага. «Я - заявление», может быть полезным в любой ситуации, но особенно эффективен, когда человек сердится, раздражается, недоволен. Необходимо немедленно указать, что применение этого подхода требует практики и навыков, но это оправдано в будущем. «Я - заявление» построено таким образом, чтобы люди могли высказать свое мнение о возникшей ситуации, выразить свои пожелания. Это особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы он воспринял это отрицательно и пошел на атаку.

Например, когда вы приходите работать утром, вы обнаружите, что кто-то переместил все на рабочий стол. Здесь становится необходимым, чтобы больше этого не повторилось, но нежелательно испортить отношения с сотрудниками. Заявление сделано: «Когда мои документы перемещаются на моем столе, это раздражает меня. Мне хотелось бы найти все в будущем, когда я уйду, пока не уйду».

Макет заявлений от «I» состоит из: события, реакции индивидуума, предпочтительного результата для человека.

Мероприятие. Ситуация, созданная с учетом применяемого метода, требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Вы можете начать с фразы: «Когда они кричат на меня ...», «Когда мои вещи разбросаны по моему столу ...», «Когда они не говорят мне, что меня вызвали к боссу ...» ,

Реакция человека. Ясное утверждение о том, почему вы раздражаете такие действия других людей, помогаете им понять вас и когда вы говорите от «я», а не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть других к изменению своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «Я вас обижаю ...», «Предполагаю, что вы меня не понимаете ...», «Я сам все решаю ...».

Предпочитаемый результат мероприятия. Когда индивид выражает свое желание исхода конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленный «я говорю», в котором пожелания человека не сводятся к тому, чтобы сделать его партнером только выгодным, подразумевает возможность открытия новых решений.

Структурные методы, т.е. методы воздействия в основном на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации работы, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, механизмы координации и интеграции, корпоративные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из наиболее эффективных способов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко знать, какие результаты требуются от него, какие задачи, обязанности, границы полномочий и рабочие этапы он имеет. Метод реализован в виде создания соответствующих должностных инструкций (должностных инструкций), распределения прав и обязанностей в соответствии с уровнем управления.

Механизмы координации - использование структурных подразделений в организации, которые могут вмешиваться при необходимости и разрешать споры между ними.

Организационные цели. Этот метод включает разработку или уточнение корпоративных целей, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Вознаграждение системы. Стимуляция может быть использована как способ справиться с конфликтной ситуацией, при грамотном влиянии на поведение людей конфликтов можно избежать. Важно, чтобы система поощрений не способствовала неконструктивному поведению отдельных лиц или групп. Например, вознаграждение только менеджеров по продажам за увеличение продаж может конфликтовать с ожидаемой маржой прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить продажи, предлагая большие скидки, тем самым снижая среднюю прибыль компании.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта ее участники должны выбрать форму, стиль своего будущего поведения, чтобы это в меньшей степени повлияло на их интересы.

Рассмотрим пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: адаптация, соответствие; уклонение от уплаты; противостояние; сотрудничество; компромисс.

Основой классификации являются два независимых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижение целей,

2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Уклонение (избегание, изъятие). Эта форма поведения выбирается, когда человек не хочет утверждать свои права, сотрудничать, чтобы принимать решение, воздерживается от выражения своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль подразумевает тенденцию избегать ответственности за решения. Такое поведение возможно, если результат конфликта для индивида не особенно важен, или если ситуация слишком сложная, и разрешение конфликта требует от своих участников большой силы или у человека нет силы для разрешения конфликта в его пользу.

Противостояние и конкуренция характеризуются активной борьбой человека за свои интересы, используя все доступные средства для достижения своих целей: власть, принуждение, другие способы оказания давления на оппонентов, зависимость от них других участников. Ситуация рассматривается человеком как чрезвычайно важная как вопрос победы или поражения, что подразумевает жесткую позицию по отношению к противникам и неустанный антагонизм по отношению к другим сторонам в конфликте, если они сопротивляются.

Соответствие, корректировка. Действия индивида направлены на поддержание или восстановление благоприятных отношений с противником, компенсируя различия за счет собственных интересов. Такой подход возможен, если вклад индивида не слишком велик или если объект разногласия важнее для противника, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, когда ситуация не особенно значима, когда важнее поддерживать хорошие отношения с оппонентом, чем защищать свои интересы, когда у человека мало шансов на победу и малость.

Сотрудничество означает, что человек активно участвует в поиске решения, которое удовлетворяет всех участников взаимодействия, но не забывает их собственных интересов. При выработке общего решения ожидается открытый обмен мнениями и интересами всех сторон в конфликте. Эта форма требует позитивной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время и решение проблемы важно для всех, такой подход позволяет полностью обсудить проблему, различия и выработку общего решения с учетом интересов всех участников.

В случае компромисса действия участников направлены на то, чтобы найти решение на основе взаимных уступок и выработать взаимно приемлемое временное решение, в котором никто не выигрывает, но не проигрывает. Этот тип поведения применим при условии, что противники имеют одинаковую силу, являются взаимоисключающими, не имеют много времени для поиска наилучшего решения и удовлетворены временным решением в течение определенного периода времени.

Стили избегания и уступки не подразумевают активное использование конфронтации в разрешении конфликтов. В конфронтации и сотрудничестве конфронтация является предпосылкой для решения проблемы. Учитывая, что разрешение конфликта предполагает устранение причин, вызвавших его, мы можем сделать вывод, что только стиль сотрудничества полностью решает эту задачу. При обходе и соблюдении решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может лишь частично разрешить конфликт, поскольку все еще существует довольно широкий спектр уступок, и причины этого не были полностью устранены.

Переговоры - это широкий аспект общения, который охватывает многие сферы человеческой деятельности. Как метод разрешения конфликтов, переговоры представляют собой серию тактических методов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнить определенные условия:

- наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие существенной разницы в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- этап развития конфликта соответствует возможностям переговоров;

- Участие в переговорах сторон, которые могут реально принимать решения в сложившейся ситуации.

Считается, что целесообразно вести переговоры только с теми силами, которые имеют власть в нынешней ситуации и могут влиять на исход события. Есть несколько групп, интересы которых затрагиваются в конфликте:

- первичные группы - затрагиваются их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешных переговоров,

- вторичные группы - их интересы затронуты, но эти силы не стремятся открыть проявление своего интереса, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил, стоящих за внешним проявлением одного конфликта, является «югославский кризис».

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо подготовиться к ним: вести диагноз состояния дел, выявлять сильные и слабые стороны сторон в конфликте, прогнозировать расстановку сил, выяснять, кто будет вести переговоры и какую группу они представляют.

Помимо сбора информации, на данном этапе необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В связи с этим необходимо ответить на такие вопросы:

- Какова основная цель переговоров?

- Какие альтернативы доступны? Действительно ведутся переговоры для достижения наиболее желательных и приемлемых результатов;

- Если соглашение не будет достигнуто, как это повлияет на интересы обеих сторон?

- В чем заключается взаимозависимость противников и как она выражается извне?

Также разрабатываются процедурные вопросы: где лучше вести переговоры? Какая атмосфера ожидается на переговорах? хорошие отношения с противником важны в будущем?

Второй этап переговоров - первоначальный отбор позиций (официальные заявления переговорщиков). Этот этап позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать противникам, что их интересы известны вам, и вы принимаете их во внимание; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Третий этап переговоров - найти взаимоприемлемое решение, психологическую борьбу.

На этом этапе стороны определяют навыки друг друга, насколько реалистичны требования каждой стороны и как их реализация может повлиять на интересы другой стороны. Оппоненты представляют факты, которые им только пригодятся, и заявляют, что у них есть все возможные альтернативы. Здесь возможны различные манипуляции и психологическое давление на лидера, чтобы всячески использовать инициативы. Цель каждого участника - достичь баланса или небольшого доминирования.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика. На данный момент уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение пока не достигнуто. Время начинает ухудшаться, напряжение увеличивается, и решение необходимо. Некоторые недавние уступки с обеих сторон могут решить эту проблему. Однако для сторон в конфликте важно четко указать, какие уступки не влияют на достижение их главной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий с предоставленными ему полномочиями регулирует последние разногласия и ведет стороны к компромиссу.

Исходя из вышесказанного, можно дать общие рекомендации по управлению конфликтами и стрессами в команде ООО «Logistic Centr»:

1. признать существование конфликта, т.е. признать существование противоположных целей, методов противников, идентифицировать самих этих участников. Практически эти проблемы не так-то просто решить, достаточно сложно признать и сказать вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта с сотрудником по какой-то проблеме. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, но нет открытого признания, каждый выбирает свою собственную форму поведения и влияния, с другой, но нет совместной дискуссии и выхода из сложившейся ситуации.

2. определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его решения «в движении» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, какие переговоры с или без посредника и кто может быть посредником, одинаково подходящим как для стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определите, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. указать время, место, порядок ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. принять согласованное решение. Рассмотрев ряд возможных вариантов, с взаимным обсуждением и при условии, что стороны придут к соглашению, целесообразно представить это общее решение в письменной форме: коммюнике, резолюции, соглашения о сотрудничестве и т. д. В особо сложных или критических случаях документы оформляются после каждого этапа переговоров.

5. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием продуманного и скоординированного решения, а затем ничего не происходит и не меняется, то эта ситуация может стать детонатором других, более мощных и затяжных конфликтов. Причины, которые вызвали первый конфликт, не исчезли, а только усилились с невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования, проведенные в рамках этой работы, позволяют сделать выводы из теоретического и практического плана.

Возможными причинами конфликтов в организациях являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, разные цели, разное восприятие и ценности, разное поведение и биографии людей, а также плохое общение.

Возможные негативные последствия конфликта: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального духа, высокие колебания и ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, B. Более глубокая работа по поиску решений, разных мнений и лучшего будущего сотрудничества.

Структурные методы разрешения конфликтов связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.

Существуют разные межличностные стили для разрешения конфликтов: избегание, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочтительный в ситуациях, когда требуются разные мнения и данные, для которых характерно открытое признание разногласий и столкновение этих взглядов для поиска решения, приемлемого для всех сторон. Наиболее эффективные организации часто применяют стиль решения проблем для разрешения конфликтов.

Отсутствие согласия связано с наличием разных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако, как уже упоминалось, это не всегда выражается в форме видимого конфликта или конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное человеческое взаимодействие, мешают достижению целей. В этом случае люди просто вынуждены как-то преодолевать различия и вступать в открытые конфликтные взаимодействия.

Начало конфликта связано, по крайней мере, с тремя условиями:

2) второй участник понимает, что эти действия направлены против него;

3) второй участник в ответ принимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался.

Из этого следует, что конфликт начинается в случае конфронтации между сторонами. Это происходит только тогда, когда стороны начинают активно противостоять друг другу, преследуя свои цели. Поэтому конфликт всегда начинается как двустороннее (или многостороннее) поведение и, как правило, предшествуют инициативные действия одной из сторон, выступающих в качестве инициатора конфликта.

На примере коллектива ООО «Logistic Centr» подробно рассмотрена организация управления трудовыми противоречиями в команде.

В этой работе была достигнута цель: подробно рассмотрен процесс управления трудовыми противоречиями в коллективе предприятия, а также способы его улучшения выявлены в нынешних условиях управления.

В работе был решён набор задач:

- характер возникновения конфликтных ситуаций в коллективе организации;

- дана классификация типов конфликтов в коллективе;

- перечислены способы управления конфликтной ситуацией;

- рассмотрена организация процесса управления трудовыми противоречиями в коллективе ООО «Logistic Centr»;

- выявлены основные направления совершенствования системы управления трудовыми противоречиями в команде ООО «Logistic Centr».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулов, В.Б. Менеджмент: Учебное пособие / В.Б. Акулов. - М.: Флинта, МПСУ, 2019. - 264 c.
Архипов, А.П. Менеджмент в страховании: учебник / А.П. Архипов. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2019. - 320 c.
Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 240 c.
Бригхэм, Ю.Ф. Менеджмент: Экспресс-курс / Ю.Ф. Бригхэм. - СПб.: Питер, 2019. - 592 c.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.
Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 160 c.
Варламова, Т.П. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Т.П. Варламова, М.А. Варламова. - М.: Дашков и К, 2017. - 304 c.
Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2019. - 326 c.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2017. - 320 c.
Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 184 c.
Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 461 c.
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 416 c.
Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 328 c.
Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Практикум / В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2019. - 200 c.
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2019. - 272 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c.
Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.М. Мухамедьяров. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 176 c.
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2019. - 176 c.
Соколова, О.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.Н. Соколова. - М.: КноРус, 2019. - 208 c.
Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань

Акулов, В.Б. Менеджмент: Учебное пособие / В.Б. Акулов. - М.: Флинта, МПСУ, 2016. - 264 c. ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2016. - 320 c. ↑
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2019. - 272 c. ↑
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2019. - 176 c. ↑
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 416 c. ↑
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2019. - 272 c. ↑
Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань- М. 2018- 330 с. ↑
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 416 c. ↑
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2018. - 272 c. ↑
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 416 c. ↑