Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Особое значение исследования проблемы формирования конфликтологической компетентности руководителя приобретает в условиях рыночных отношений, конкурентной среды. При таких условиях усиливается противостояние человеческих интересов, связанных с ограниченностью ресурсов (природных, социальных, психологических), увеличивается количество споров, учащаются случаи проявления агрессии, растет психоэмоциональное напряжение, что негативно влияет на работоспособность коллектива и функционирования организации.

С другой стороны, известно, что конфликт содержит потенциал развития для совершенствования организаций и ее работников. Конфликты, возникающие по объективным причинам, свидетельствуют о несовершенстве организационных процессов, недостатках управления и других проблемах и, при условии конструктивного взаимодействия руководителя с педагогическим коллективом, способствуют положительным изменениям и инновациям.

Следовательно, повышение уровня конфликтологической компетентности руководителя, а также совершенствование работниками организаций умений решать конфликты на основе сотрудничества, управлять эмоциями в напряженных ситуациях способствует не только профилактике конфликтов и более успешному их решению в случае возникновения, но и является необходимым условием создания безопасных психологических условий труда, благоприятного социально-психологического климата.

В современных условиях развития теории и практики менеджмента, данные исследователи выделяют несколько направлений управления конфликтными ситуациями: философско-социологический - теоретическое направление, охватывающее общие тенденции развития конфликтов на макроуровне; организационно-социологический - в рамках которого изучают причины и динамику конфликтов в организации; индивидуально-психологический - направлен на изучение психофизических особенностей и характеристики отдельных личностей, их поведения в условиях конфликта. Однако, универсального подхода к разрешению конфликтных ситуаций, а также их предотвращению не определено.

Объектом исследования является ООО «Вексель-Гарант»   

Предметом исследования являются социально-экономические условия для реализации предупреждения конфликтных ситуаций в социальных группах банковской организации.

Целью исследования является разработка мероприятий по предотвращению конфликтных ситуаций и повышению эффективности их решения в ООО «Вексель-Гарант».

Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:

1. изучить теоретические основы проблемы управления конфликтами;
2. исследовать конфликтные ситуации и факторы, оказывающие влияние на развитие конфликтов на примере ООО «Вексель-Гарант»
3. разработать рекомендации по определению системы мер по предупреждению конфликтов;

Теоретико-методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области конфликтологии, управление персоналом, кадрового консалтинга, менеджмента

Структура исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

.

1. Теоретические основы проблемы управления конфликтами

1.1. Сущность и типология конфликтов и их роль, в управлении организацией

Конфликты наносят значительный ущерб эффективному взаимодействию в группах, становятся причиной потерь производственных ресурсов и времени. Управление конфликтом представляет собой систему своевременного обнаружения конфликтной ситуации, выявление причин и комплекса методов решения конфликта и недопущения его в будущем.

Процесс управления конфликтом имеет следующие стадии: принятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследование конфликта и определение его причин; поиск путей решения конфликта, осуществления организационных мероприятий, направленных на преодоление конфликта [3, с. .87]. Понятие конфликта принадлежит и к повседневности, и к науке, которая наделяет его своим особым содержанием. Конфликты возникают постоянно: в транспорте, в магазине, в близком кругу, предприятии или организации.

Слово «конфликт» происходит от латинского conflicto и означает «столкновение, борьба» [18, с.89].

Выделяют четыре этапа развития конфликта, а именно: латентный, демонстративный, агрессивный, батальный [24, с.63].

На латентном этапе конфликта возникают противоречивости в интересах, взглядах, потребностях, целях сторон, осознание их несовместимости, но стороны продолжают демонстрировать обычные отношения. На этом этапе происходит нарушение в общении между конфликтующими сторонами, но без акцентирования внимания на наличии недоразумений, отсутствует агрессивная демонстрация собственных позиций. На втором этапе конфликта - демонстративном - стороны осознают наличие конфликта, стремятся убедить друг друга в своей правоте, характеризуются проявлениями раздражения, взаимными обвинениями и как правило заканчивается разрывом отношений.

Агрессивный этап конфликта базируется на том, что конфликтующие стороны пытаются уничтожить друг друга как врага. При этом используются как открытые способы борьбы (взаимные угрозы, распри, моральные оскорбления), так и закрытые (клевета, распространение компрометирующей информации, дискредитация, интриги и т.д.).

Последний этап конфликта - батальный - предусматривает решение конфликта: полное уничтожение противника в психологическом смысле или перемирия. На этом этапе важную роль играет вмешательство третьей стороны, которая является авторитетом для конфликтующих.

Типология по источникам конфликта показана на рисунке 1.

Типология конфликта

Структурные конфликты

Инновационные конфликты

Позиционные конфликты

Ресурсные конфликты

Динамический конфликты

Рис. 1. Типология конфликта[23, с. .89].

По данным рисунка 1 сделаем подробное описание типологии конфликта.

1.Структурные конфликты, возникшие между структурными подразделениями предприятия. Причинами таких конфликтов являются противоречия в выполняемых сторонами конфликта задачах,

2. Инновационные конфликты, связанные с процессом развития организации, ее структурными изменениями. Причинами таких конфликтов могут быть: изменения организационной структуры; ошибки в распределении функций; нарушение привычных норм, правил межличностного взаимоотношения; несоответствие квалификации сотрудников внедряемым инновационным изменениям.

3. Позиционные конфликты, причиной которых является приоритет и значимость тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри самой организации). Основные причины таких конфликтов: различие в задачах и целях, стоящих перед коллективом; групповой эгоизм; неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации.

4. Ресурсные конфликты, встречающиеся в процессе распределения и использования ресурсов. Причинами таких конфликтов становятся: ограниченные ресурсы; несправедливое или нецелесообразное распределение ресурсов.

5. Динамические конфликты, связанные с социально-психологической динамикой в организации. Причинами таких конфликтов являются социально-психологические составляющие, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации.

Классификация по типам функциональной системы показана на рисунке 2.

Классификация по типам функциональной системы

Организационно-технологические конфликты

Социально-экономические конфликты

Административно-управленческие конфликты

Конфликты, неформальные внутри организации.

Конфликты, связанные с нарушением социально-психологической системы отношений внутри организации

Рис. 2. Классификация по типам функциональной системы [25,с.87].

По данным рисунка 2 распишем подробно типы конфликтов в функциональной системе.

1.Организационно-технологические конфликты, причиной возникновения являются, рассогласование формальных организационных начал, несбалансированность рабочих мест, нарушения технологических процессов.

2.Конфликты в социально-экономической системе организации. Основные причины таких конфликтов связаны с нарушениями расчета заработной платы и оплаты труда, несовершенная система стимулирования, просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, непропорциональное распределении ресурсов и финансов между подразделениями организации.

3. Конфликты в административно-управленческой системе предприятия, вызваны вышеперечисленными экономическими и организационно-технологическими причинами, невыполнением руководства своих обещаний, нарушение договорных обязательств, сокрытие информации о реальном состоянии дел в организации.

4.Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации внутри предприятия. Основой таких конфликтов являются противоречия в системе формальных и неформальных отношений и интересов, несовпадение формальных и неформальных методов решения задач.

5. Конфликты, связанные с нарушением социально-психологической системы отношений внутри организации.

1.2. Причины и методы управления конфликтами

Основные причины конфликтов: нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе; противоречия и нарушения групповых норм; борьба за лидерство; межгрупповое столкновение интересов, приоритетов, целей, ценностей.

Приведенные выше классификации конфликтов редко удается четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны, и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

Конфликт в организации является результатом накопительного процесса, проходящего определенные этапы, иногда в течение длительного времени.

Руководитель всей организации или ее структурного подразделения должен уметь предупреждать, управлять и разрешать конфликты, при этом управление конфликтами в организации результативно только в случае понимания природы их возникновения.

В современных условиях развития теории и практики менеджмента исследователи выделяют несколько направлений управления конфликтными ситуациями: философско-социологический - теоретическое направление, охватывающее общие тенденции развития конфликтов на макроуровне; организационно-социологический - в рамках которого изучают причины и динамику конфликтов в организации; индивидуально-психологический - направлен на изучение психофизических особенностей и характеристики отдельных личностей, их поведения в условиях конфликта [20, с.76].

К методам управления конфликтами на уровне организации можно отнести следующие:

- метод вмешательства третьей стороны. Сущность, которого заключается в конструктивной беседе руководителя с конфликтующими сторонами и функциональное решение конфликтной ситуации.

- метод укрепления «корпоративной морали» и преодоления слабой дисциплины сотрудников, направленный на: обеспечение стабильности «рабочего потока» и эффективного управления производственным процессом; честная и конструктивная реакция на жалобы и претензии сотрудников организации со стороны руководства; формирование поощрения «обратной связи»; создание эффективной и справедливой системы мотивации персонала организации; четкости поставленных задач перед работниками и сроков их выполнения; информирование подчиненных о запланированных или будущих изменениях в организации; готовность менеджмента организации помочь сотрудникам в решении производственных и личных проблем.

- метод «картографии конфликта», сущность которого заключается в заполнении «карты» конфликта. В «карте» конфликта указываются следующие моменты: проблема конфликта, стороны, которые вовлечены в конфликтную ситуацию, определяются потребности участников конфликта.

- метод компромисса - частичное удовлетворение потребностей обеих сторон и взаимных уступок, что приведет к взаимному выигрышу.

- метод социометрии, заключающийся в изучении эмоциональных и психологических связей между конфликтующими сторонами [5, с. 103].

Применение того или иного метода управления конфликтами в практической деятельности зависит от природы и особенностей конфликтной ситуации, но они должны базироваться на таких принципах как объективность, системность, достоверность, ответственность, экономичность.

Одна из задач руководителя - постоянный контроль за конфликтами. Ведь, 50% конфликтных ситуаций практически не имеют отношения к имеющимся проблемам и противоречиям. Однако именно они приводят к увеличению нагрузки и противодействуют положительному решению проблем и разногласий взглядов.

Только в конфликтных ситуациях проверяются прочность управленческой команды, а также основные принципы корпоративной культуры на предприятии, значимости как коллектива, так и руководителя. Вследствие конфликтов видно «искреннее лицо» каждого работника или группы социального типа. Стратегически побеждает только такая организация, в которой конфликтные ситуации решают на спокойном и профессиональном уровне.

В случае если организация применяет в своей деятельности инновационные программы, управленческому персоналу необходимы знания и умения по технологии управления и разрешения конфликтных ситуаций.

Считают, что общая форма проявления конфликтов это – дезорганизация данной целевой группы. В случае возникновения такой ситуации происходит следующий процесс: групповые нормы, шаблоны действий той или иной степени становятся несоответствующими новым потребностям.

Актуализируется проблема, связанная с отношениями различных возрастных категорий в коллективе и переоценка опыта работников старшего возраста. Меняются лидеры, которых считали неформальными. В критических ситуациях возможна смена руководителей высшего звена и административной власти.

Одной из распространенных конфликтных ситуаций, связанных с необходимостью изменений, является конфликт консерваторов и новаторов. Его возникновение является закономерным, поскольку все новшества всегда происходят по инициативе отдельных членов организации, независимо, то ли это лидер или рядовой работник.

Известно две категории для управления конфликтными ситуациями:

- структурная;

- межличностная.

Мысль о том, что причиной конфликтной ситуации являются простые разногласия и несовместимости характеров, часто ошибочно. Конфликт - это, прежде всего, несогласие сторон, при которой с одной стороны, пытаются добиться принятия своих взглядов, а с другой - одновременно помешать другой стороне сделать аналогичное.

Необходимо осуществлять управление развитием и разрешением конфликтных ситуаций. Стоит использовать диагностику динамики развития таких ситуаций и разрабатывать стратегию пошаговых действий для их решения.

Наиболее распространенными причинами возникновения конфликтов являются: ресурсы, имеющие совместное использование; задачи, которые взаимосвязаны; восприятие, а именно различия в нем; - поведение людей; плохие коммуникационные качества.

Для предотвращения конфликтных ситуаций и успешного их решения, в случае возникновения, необходимо придерживаться определенных рекомендаций и советов, разработанных специально для таких ситуаций.

Также важно, чтобы руководитель сам придерживался неконфликтного поведения, имел объективный взгляд на конфликтные ситуации, поддерживал и поощрял здоровый социально-психологический климат в коллективе.

1.3. Технология и методика регулирования конфликтами

Чтобы разрешить или завершить конфликтный спор, может потребоваться не одна технология управления конфликтами. Но чтобы управлять конфликтом, этому должна предшествовать его диагностика.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией разнообразны по точке приложения воздействия и эффективны по результату. К основным методам относят [4]:

1. Детальное разъяснение требований и результатов работы. Эффективный метод, гарантированно предотвращающий даже возможность деструктивного конфликта. Методика сводится к детальному разъяснению, какие именно результаты ждет руководство организации от каждого работника и подразделения в целом. Чем детальней и адресной проработаны полномочия, обязанности и ответственность, а также конкретно оговорена политика, правила и процедуры, тем эффективней будет управление такими конфликтами.

2. Интеграция и координация. При возникновении спорных вопросов между работниками, они могут предложить принять решение своему общему начальнику – в данном случае иерархия успешно используется для управления возникшим конфликтом, так как подчиненные выполняют указания своего руководителя. Хорошие результаты при конфликтных ситуациях между различными подразделениями дает введение в структуру организации дополнительного участка работ, призванного координировать совместные действия спорщиков.

3. Единая супер цель организации. Интересный метод управления конфликтами – создание единой сверх цели, требующей усилий всех членов организации. Совместная работа для ее достижения объединяет и сближает коллектив.

4. Использование вознаграждения. Применение систематических вознаграждений для поощрения сотрудников, способствующих достижению общих целей организации, помогает работникам определить позитивное направление при конфликтной ситуации.

Наиболее эффективный способ разрешения конфликтов в организации – полностью игнорируя ситуацию, заниматься решением самого вопроса, породившего конфликт.

При этом решение проводится по следующим параметрам [6]:

- перевести спорный вопрос в категорию целей;

- определить решение, устраивающее все стороны;

- рассматривать проблему узко, личные качества сторон к делу отношения не имеют;

- обеспечить интенсивный обмен информацией и взаимное влияние конфликтующих сторон; создать положительные взаимоотношения и внимание к любому мнению.

Управление состоявшимися конфликтами осуществляется через различные методики, разработанные профессионалами в данном вопросе. И даже они подчеркивают, как много значимых факторов конфликта, на которые нельзя оказать влияние.

Сюда можно отнести взгляды, мотивы и потребности как группы, так и индивида. Отягчающий эффект привносят наложенные стереотипы поведения, предубеждения или предрассудки – все это способно сильно затормозить работу или вовсе свести к нулю результаты деятельности опытных профессионалов по управлению конфликтами.

Альтернативные способы решения споров. Разрешение конфликтной ситуации посредством судебных разбирательств далеко от идеала – система судопроизводства тяжелая и громоздкая, дорогостоящая и требующая большого количества времени. Результат не приносит взаимного примирения и не учитывает интересы обеих сторон. Именно поэтому все большую популярность приобретает альтернативное решение.

Это методика разрешения возникшей ситуации через переговоры – к ней относятся товарищеские, третейские, арбитражные и другие суды, в основе которых лежит медиация (посредничество).

Медиация как способ разрешения конфликтов – это урегулирование возникших разногласий с помощью нейтрального посредника. Данная методика прекрасно зарекомендовала себя, так как независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников конфликта, а не выяснением вопроса, кто прав, а кто виноват.

Управление конфликтом подразумевает применение знаний, умений, методов и способов для удержания возникшей конфронтации интересов на уровне, безопасном для всех видов отношений, а также последующее разрешение проблемы с учетом интересов всех вовлеченных сторон.

Руководитель каждого предприятия должен нацеливать свою работу на гармоничное функционирование структуры, хоть это и не просто реализовать. HR-специалисты считают, что достаточно найти качественную формулу работы, и тогда компания станет слаженным механизмом, способным выполнять любые задачи. Управление конфликтами в организации играет важную роль – именно с его помощью удастся привести в порядок рабочую деятельность. Руководители должны постоянно производить мониторинг удовлетворенности сотрудниками работы предприятия. В первую очередь, необходима определенная степень давления на своих сотрудников и побуждение к действиям.

Что должно спровоцировать руководство на активные действия[19,с.144]:снижение общей производительности, дисфункциональные конфликты, жалобы от сотрудников, падение имиджа компании на рынке.

Все это указывает на необходимость выявления проблем и их анализа. После того, как проблемы были выявлены, необходимо выполнить их анализ и произвести необходимые изменения внутри предприятия.

С помощью стратегии посредничества и переориентации внимания это можно будет выполнить за короткий срок: провести диагностику существующих сложностей и разобраться с тем, по каким именно причинам они возникли, как предотвратить их появление в дальнейшем.

Информация обо всех проблемах должна быть получена от нижестоящих сотрудников – только тогда решения будут являться корректными и адекватными. Найти новое решение и определиться с тем, какие именно обязательства нужно выполнить для этого.

Грамотно распределить обязанности между руководящим и исполнительским составом. Решения должны быть отдельными для каждого уровня– только в этом случае они будут удачными.

Есть и еще один вариант – эксперимент. Организация не так часто проводит крупные изменения в собственной работе, однако именно они помогают выявить слабые места внутри компании. Именно с его помощью можно скорректировать работу предприятия, и добиться самой высокой эффективности при производстве.

Замотивировать всех сотрудников на принятие новых изменений. Нужно убедить их в том, что нововведения позитивно повлияют как на работу организации, как и на самих сотрудников.

Подкрепить согласие коллектива на нововведения можно с помощью дополнительных средств: похвалы, признания, повышения по службе.

При введении новшеств нужно привлечь всех сотрудников к их обсуждению, выслушать критику и предложения, а также произвести необходимую коррекцию. Необходимо грамотно разделить полномочия между сотрудниками.

Выводы по 1 главе: Конфликт является противоречием между людьми в отношении решения разных вопросов, касающихся социальной или личной жизни. Но не любое противоречие называют конфликтом.

Противоречия могут привести к конфликтам только тогда, когда они затронут социальный статус человека или группы, а также материальные, духовные интересы, морально-нравственное достоинство.

Безусловно, эти противоречия могут вызвать не только размышления, с выводами и оценкой, но и определенные эмоции, в виде обиды, гнева, презрения, негодования, страха, стресса и др. При определенных эмоциях образуется противоборство. Следовательно, конфликтом является противоречие, которое выражено противоборством. Конфликты возникают на почве противоположных интересов и социальных установок работников. Конфликт должен быть обязательно решен, без этого немыслима нормальная работа и жизнь всего коллектива.

2. Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов на примере ООО «Вексель-Гарант»

2.1. Общая характеристика деятельности дополнительного офиса в ООО «Вексель-Гарант»

ООО «Вексель-Гарант» зарегистрирована по адресу Москва г, ул. Обручева, д.2. Генеральный директор организации ООО «Вексель-Гарант» Зелова Татьяна Николаевна.

Основным видом деятельности компании является «Предоставление прочих финансовых услуг, кроме услуг по страхованию и пенсионному обеспечению, не включенных в другие группировки»

На предприятии ООО «Вексель-Гарант» применяется линейная структура управления (рис.3).

Рис. 3. Структура управления предприятием ООО «Вексель-Гарант»

Линейная организационная структура представляет собой систему управления, в которой каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом отделе выполняется весь комплекс работ, связанных с его управлением. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель — исполнители.

Анализ динамики численности персонала ООО «Вексель-Гарант» в 2017-2018 годах осуществим на основании данных, представленных в таблице 1

Таблица 1

Численность и структура персонала ООО «Вексель-Гарант»

Категория персонала	Год				Отклонение
	2017 год		2018 год		2018 г./ 2017 г.
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	+/-	%
1. Административные работники всего, в т.ч.	6	22,22	7	20,00	1	-2,22
генеральный директор	1	3,70	1	2,86	0	-0,84
главный бухгалтер	1	3,70	1	2,86	0	-0,84
руководитель юридического отдела	1	3,70	1	2,86	0	-0,84
руководитель отдела кадров	1	3,70	1	2,86	0	-0,84
руководитель отдела оценки	1	3,70	1	2,86	0	-0,84
руководитель отдела по работе с клиентами	0	0,00	1	2,86	1	2,86
2. Специалисты всего, в т.ч.	21	77,78	28	80,00	7	2,22
юристы	2	7,41	4	11,43	2	4,02
помощники юриста	2	7,41	3	8,57	1	1,16
бухгалтеры	6	22,22	8	22,85	2	0,63
налоговые консультанты	2	7,41	4	11,43	2	4,02
помощники бухгалтеров	2	7,41	3	8,57	1	1,16
менеджер по работе с персоналом	1	3,70	1	2,86	0	-0,84
оценщики	4	14,81	2	5,71	-2	-9,10
менеджер по работе с клиентами	2	7,41	3	8,57	1	1,16
секретарь	1	3,70	1	2,86	0	-0,84
Итого	27	100,00	35	100,00	8	0,00

Общая численность персонала ООО «Вексель-Гарант» в 2018 году составила 35 человек, что превышает численность персонала прошлого года на 8 человек.

Данная динамика вызвана увеличением персонала в категории «административные работники» на 1 человека и в категории «специалисты» на 7 человек. Так, в отчетном году, была занята должность руководителя по работе с клиентами, на 2 единицы увеличилось количество персонала по должности юрист, бухгалтер на 2 единицы и налоговый консультант на 1 единицу - по должности помощник юриста, помощник бухгалтера, менеджер по работе с клиентами. На 2 единицы сократилось количество оценщиков.

Основную долю в структуре персонала занимают специалисты. Их удельный вес на конец исследуемого периода составляет 80,00 %, что на 2,22 % превышает этот же показатель 2017 года.

Увеличение числа сотрудников бухгалтерского и юридического отделов, а также сокращение численности отдела оценки связано с востребованностью соответствующих услуг предприятия в исследуемом периоде, что и было подтверждено динамикой экономических показателей выше.

Далее, проанализируем структуру персонала ООО «Вексель-Гарант» по полу и возрасту. Результат проведенного анализа представлен в таблице 2.

Таблица 2

Качественный состав трудовых ресурсов по полу

Показатель	2017 г.		2018 г.		Отклонение
	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%
Всего, чел.	27	100,00	35	100,00	8	-
женщины	14	51,85	20	57,14	6	5,3
мужчины	13	48,15	15	42,86	2	-5,3

Согласно представленным данным, половой состав на протяжении анализируемого периода не изменился – преобладающий удельный вес принадлежит женскому полу. Так, в 2017 году данная категория занимала 14 человек, что составило 51,85 % в общей структуре персонала, а в 2018 году данный показатель увеличился на 6 человек или 5,29 %.

Таблица 3

Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту

Показатель	2017 г.		2018 г.		Отклонение
	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%
Всего	27	100	35	100	9	-
18-24	1	3,70	2	5,71	1	2,01
25-29	9	33,33	14	40,00	5	6,67
30-39	11	40,74	12	34,23	1	-6,51
40-49	6	22,22	7	20,00	1	-2,22

Из данных таблицы 3 видно, что возрастная структура предприятия на конец 2018 г. такова: наибольший удельный вес составляют работники в возрасте от 25 до 29 лет, что говорит о том, что на предприятии нашли неплохое сочетание энергия молодости и опыт зрелости. Такая структура персонала является наиболее оптимальной.

Далее, проанализируем структуру персонала ООО «Вексель-Гарант» по уровню образования. Данные представим в таблице 4.

Таблица 4

Уровень профессиональной подготовки работников ООО «Вексель-Гарант»

Показатель	2017 г.		2018 г.		Отклонение
	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%	Кол-во, чел.	Уд. вес%
Всего	27	100	35	100	8	-
Высшее образование	17	62,96	27	77,14	10	14,18
Неоконченное высшее образование	4	14,81	3	8,57	-1	-6,24
Среднее профессиональное образование	6	22,22	5	14,29	-1	-7,94

Оценивая качественный состав работников по уровню образования, можно сказать, что трудовые ресурсы ООО «Вексель-Гарант» характеризуются как высокопрофессиональные. По итогам 2018 г. 77,14% - это работники с высшим образованием, еще 8,57% сотрудников это образование получают.

Такие должности как «налоговый консультант» и «оценщик» вообще предполагают прохождение профессиональной переподготовки на базе высшего экономического или юридического образования с определенными требованиями к стажу работы, а также, последующее периодическое повышение своей квалификации.

Общая динамика на предприятии такова, что численность персонала с неоконченным высшим и средним образованием заметно уменьшается при одновременном росте персонала с высшим образованием.

Анализ структуры персонала ООО «Вексель-Гарант» по стажу работы в компании представлен на рис. 2.3.

Как видно из рис. 2.3, большая часть персонала ООО «Вексель-Гарант» обладает достаточным опытом работы в компании:

• до 5 лет стажа имеют 14 чел., или 40,00 %;
• от 5 до 10 лет – 3 чел., или 8,57 %;
• от 10 до 15 лет – 11 чел., или 31,43 %;
• свыше 15 лет – 7 чел., или 20 %.

Это положительно характеризует предприятие, так как существует довольно большая группа людей, приверженных компании уже на протяжении 10-15 лет.

Рис. 4. Структура персонала ООО «Вексель-Гарант» по стажу работы в 2018 году

Для характеристики движения рабочей силы на предприятии рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей: коэффициента оборота по приему персонала, коэффициента по выбытию, коэффициента текучести и общего оборота кадров. Расчетные данные за период 2017-2018 гг. отразим в таблице 5.

Таблица 5

Динамика движения рабочей силы в 2017–2018 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изменения
Принято (чел.).	5	14	9
Уволено, из них (чел.):	4	6	2
- По собственному желанию	2	5	3
- За нарушение трудовой дисциплины	1	1	0
- Другие причины	1	0	-1
Численность на конец периода, всего (чел.)	27	35	8
Среднесписочная численность персонала (чел.)	25	31	6
Коэффициент оборота по приему	0,20	0,45	0,25
Коэффициент оборота по выбытию	0,16	0,19	0,03
Коэффициент текучести кадров	0,12	0,19	0,07
Коэффициент общего оборота кадров	0,04	0,26	0,22

Из таблицы 5 видно, что количество персонала, принятого на работу, постепенно увеличивается. Коэффициент оборота по приему персонала говорит о том, что если в 2017 г. количество принятых сотрудников составляло 20% от общего числа работающих, то в 2018 г. уже 45%. Значение коэффициента увеличилось с 0,20 до 0,45.

Количество увольнений на предприятии также выросло, коэффициент оборота по выбытию увеличился с 0,16 до 0,19.

Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия говорит о том, что новые вакантные места в 2018 г. были с успехом заполнены.

Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к росту и составляет на конец 2018 г. значение 0,19, что на 0,07 выше уровня прошлого года. Коэффициент достаточно высокий и не говорит о стабильности и постоянстве трудового коллектива. В причинах этого нужно разбираться. Текучесть кадров – не всегда негативные последствия для компании, ведь увольняться могут не только ценные сотрудники, но и неэффективные.

Коэффициент общего оборота кадров в 2018 году увеличился с 0,04 до 0,26, что свидетельствует об увеличении мобильности рабочей силы на предприятии.

2.2. Анализ типов конфликтов в ООО «Вексель-Гарант»

Для диагностики конфликтности в ООО «Вексель-Гарант» с согласия директора было проведено добровольное анонимное анкетирование работников организации, в котором приняли участие 25 сотрудников, в том числе: мужчин - 18 человек, женщин - 7 человек.

Возрастной диапазон опрошенных сотрудников:

1. от 20-30 лет- 7 человек;

2. от 30-40 лет- 10 человек;

3. свыше 40 лет- 8 человек.

Была разработана и предложена сотрудникам анкета, выявляющая виды конфликтов в ООО «Вексель-Гарант» таблица 9.

Анкета (Выберите данные виды конфликтов в организации, встречающиеся чаще всего)

Результаты, полученные в результате обработки анкет сотрудников, представлены в таблице 6

Таблица 6

Виды конфликтов в ООО «Вексель-Гарант»

Вид	Выбор (%)
Открытые	52
Скрытые	20
Ролевые	8
Когнитивные	12
Конфликты интересов	8

Результаты исследования показали, что в организации возникает большинство «открытых» конфликтов (52%), это связано с характером работы сотрудников, 20% - скрытые конфликты, когнитивные конфликты - 12 %, ролевые и конфликты интересов - по 8%. Так как открытый конфликт является преобладающим, по мнению сотрудников, рассмотрим его.

Сотрудникам была предложена анкета, характеризующая взаимоотношения в коллективе.

Особенности распределения обязанностей в организации: Ответы на этот вопрос представлены в виде диаграммы (см. рисунок 5).

Рис. 5. Оценка сотрудниками ООО «Вексель-Гарант» распределения обязанностей

Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время как остальные работают недостаточно.

Следующий вопрос касался процесса принятия решений в фирме (см. рисунок 6) «Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?».

Рис. 6 Причины конфликтности среди сотрудников

ООО «Вексель-Гарант»

Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.

Результаты ответов на этот вопрос приведены на рисунке 7.

Рис. 7. Результат опроса о самостоятельности принятия

решений

Следующий вопрос касался отношений в коллективе: «Как вы себя чувствуете в коллективе?» (допускается более 1 ответа). Ответы сотрудников ООО «Вексель-Гарант» представлены на рисунке 8.

Рис. 8. Результаты ответов сотрудников ООО «Вексель-Гарант» об отношениях в коллективе фирмы

Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%), 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя, довольствуясь тем, что решение принимает кто-то другой.

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления. «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась?» (допускается более 1 ответа). Результаты ответов приведены на рисунке 9.

Рис.9. Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса

управления в ООО «Вексель-Гарант»

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников. Более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%).

Таким образом, можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организации конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.

Сделаем вывод, проанализировав кадровый состав ООО «Вексель-Гарант» по количественным и качественным показателям за период 2016-2017 гг. можно сделать следующие выводы: на предприятии работает 35 человек, 57% из которых женщины.

Средний возраст работающих – 25-39 лет. Кадровый состав достаточно квалифицированный, высшее образование имеют 77% работающего персонала. Сотрудники достаточно лояльны к компании, т.к. 60% из них имеют опыт работы в компании более 5 лет. На предприятии высокий коэффициент текучести кадров, что, возможно, говорит о недооценке потребностей персонала, появлении негативных факторов, что заставляют людей увольняться.

В заключение стоит выделить, что основными причинами возникновения конфликтов в ООО «Вексель-Гарант» являются следующие:

- различия в представлениях и ценностях;

- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

- личные претензии и амбиции работников;

- неудовлетворительные условия труда;

- недовольство организацией трудовой деятельности социально-психологическая напряженность;

Поэтому для повышения эффективности управления конфликтами и минимизации их негативных последствий были предложены некоторые рекомендации.

3. Разработка рекомендаций по определению системы мер по предупреждению конфликтов

Исходя из результатов проведенного анализа конфликтов, рассмотрим мероприятия.

Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Концепцию управления социально-психологическим климатом в коллективе предлагается зафиксировать в виде Кодекса корпоративной культуры, проект которого представлен в Приложении 1.

В целях повышения компетентности руководителей и специалистов предлагаются следующие мероприятия:

- Введение в штат фирмы ставки внештатного психолога для изучения социально-психологического климата в коллективе и проведения занятий и тренингов по предотвращению конфликтов и управлению эмоциями среди работников предприятия.

- Обучение менеджера по персоналу, основам психологии и конфликтологии путем посещения семинаров-тренингов.

- Участие директора и руководителей среднего звена в семинарах-тренингах по управлению конфликтами.

В таблице 7 приводится оперпрограмма процесса управления конфликтами в ООО «Вексель-Гарант», реализация, которой позволит определить степень ответственности руководителей и специалистов за исполнение определенных программой функций.

Если руководитель по каким-либо обстоятельствам оказался участником конфликта или даже его причиной, необходимо рассмотреть ситуацию с обеих сторон. Возможно, руководитель поставил непреодолимую задачу для работника.

Главная цель руководителя не затягивать конфликт, выслушать подчиненного и аргументировать свои требования.

Задача руководителя создавать такой психологический климат в организации, который не позволит конфликтам перерастать в серьезные проблемы и нарушать рабочий процесс.

Таблица 7

Оперпрограмма процесса управления конфликтами в коллективе ООО «Вексель-Гарант»

№	Функции	Исполнители
		Дирек тор	Руково-дители сред. звена	Менед-жер по персо-налу	Социолог
1 2 3 4 5	Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований Проведение лекций и семинаров в подразделениях Обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов через СМИ фирмы (информационная доска, листовки и т.д.) Информирование работников предприятия о его социальном и экономическом положении на текущий момент	Р Р Р Р Р	К, П К К Р, К К, О	О О, У О, У О, У У	У У У, П У У, П
Условные обозначения: О – отвечает за выполнение функции; У – участвует в выполнении функции; П – предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К – контролирует; Р. – принимает решения.

Осуществление данного мероприятия позволит:

• рассматривать функции по управлению конфликтами как обязательную и необходимую составляющую системы управления персоналом;
• повысить компетенцию руководителей и специалистов предприятия в области психологии и управления конфликтами;
• достигнуть целей процесса управления конфликтами в ООО «Вексель-Гарант» (рисунок 10Цели процесса управления конфликтами в ООО «Вексель-Гарант»).

Предотвращение негативных последствий конфликтов в коллективе

Поддержание благоприятного социально-психологического климата

Устранение деструктивных конфликтов

Профилактика конфликтных ситуаций

Предотвращение конфликтов

Правильный выбор методов устранения конфликтов

Планирование мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций

Реализация мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций

Стимулирование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях

Принятие и реализация управленческих решений на ранних стадиях зарождения конфликта

Рис. 10. Цели процесса управления конфликтами в ООО «Вексель-Гарант»

Реализовать основные направления по предупреждению конфликтных ситуаций в ООО «Вексель-Гарант» (рисунке 11 - Направления профилактики конфликтных ситуаций в ООО «Вексель-Гарант»).

Подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей

Постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников.

Учет совместимости членов коллектива

Воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения

Соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности

Рис. 11. Направления профилактики конфликтных ситуаций

Таким образом, предложенные мероприятия по улучшению процесса управления конфликтами в ООО «Вексель-Гарант» направлены на совершенствование организационной структуры предприятия, на повышение конфликтологической компетентности руководства и специалистов, на исследование психофизиологических качеств сотрудников и воспитание в них чувства ответственности и умения работы в команде.

Для повышения эффективности персонала ООО «Вексель-Гарант» предлагаются следующие мероприятия:

1) Прохождение руководителем ООО «Вексель-Гарант» тренинга «Управление мотивацией руководителей для эффективного управления социально-психологическим климатом в коллективе компании».

2) Содействие командообразованию и формированию благоприятного социально-психологического климата.

3) Управление карьерой работника.

4) Совершенствование организации рабочего места;

5) Издать и распространить «Памятки по организации рабочего пространства»;

6) Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать менеджеров в обсуждение стратегических решений;

7) Провести с менеджерами тренинг по применению приемов тайм-менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт является противоречием между людьми в отношении решения разных вопросов, касающихся социальной или личной жизни. Но не любое противоречие называют конфликтом.

Противоречия могут привести к конфликтам только тогда, когда они затронут социальный статус человека или группы, а также материальные, духовные интересы, морально-нравственное достоинство.

Безусловно, эти противоречия могут вызвать не только размышления, с выводами и оценкой, но и определенные эмоции, в виде обиды, гнева, презрения, негодования, страха, стресса и др. При определенных эмоциях образуется противоборство. Следовательно, конфликтом является противоречие, которое выражено противоборством. Конфликты возникают на почве противоположных интересов и социальных установок работников. Конфликт должен быть обязательно решен, без этого немыслима нормальная работа и жизнь всего коллектива.

Средний возраст работающих – 25-39 лет. Кадровый состав достаточно квалифицированный, высшее образование имеют 77% работающего персонала. Сотрудники достаточно лояльны к компании, т.к. 60% из них имеют опыт работы в компании более 5 лет. На предприятии высокий коэффициент текучести кадров, что, возможно, говорит о недооценке потребностей персонала, появлении негативных факторов, что заставляют людей увольняться.

В заключение стоит выделить, что основными причинами возникновения конфликтов в ООО «Вексель-Гарант» являются следующие: различия в представлениях и ценностях, противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности, личные претензии и амбиции работников, неудовлетворительные условия труда, недовольство организацией трудовой деятельности социально-психологическая напряженность.

Поэтому для повышения эффективности управления конфликтами и минимизации их негативных последствий были предложены некоторые рекомендации:

Поддерживает корпоративные ценности и убеждения;

Связана со стратегией и организационными целями;

Зависит от результатов деятельности организации;

Стимулирует желательное поведение сотрудников;

Предприятие ООО «Вексель-Гарант» небольшое, поэтому создание специальных подразделений, занимающихся управлением конфликтами, будет весьма затратным, вследствие чего для реализации данного предложения предлагаются следующие мероприятия:

- введение ставки социолога и обучение менеджера по персоналу основам конфликтологии в целях получения информации для выявления конфликтных личностей и слабых сторон в системе управления персоналом;

- расширение конфликтологических знаний руководства посредством посещения семинаров-тренингов для совершенствования искусства управления конфликтами.

Для реализации указанного мероприятия:

- разработана оперпрограмма для распределения функций по управлению конфликтами;

- определены цели процесса управления конфликтами и основные направления профилактики конфликтов.

Предложенные мероприятия призваны содействовать решению главной задачи управления социально-психологическим климатом в коллективе ООО «Вексель-Гарант», которая состоит в направлении возникающих конфликтных ситуаций в конструктивное русло и исключении деструктивных последствий, что способствует удовлетворению потребностей каждого работника и достижению целей организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8743/
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.03.2019)
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / Веснин В.Р. - М.: Проспект, 2014. – С.87
4. Видинеева Н.Г. Роль руководителя в формировании благоприятного СПК в коллективе // Психология бизнеса.2015. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа https://www.b17.ru/article/the_head_and_the_staff_of/
5. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: учебное пособие / Герасимов Б.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – С.103
6. Гуськова. Е.А., Ярушкин Н. Н. Взаимосвязь социально-психологических характеристик трудового коллектива с удовлетворённостью работы персонала // Вестник самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». — 2014. — № 2(16).
7. Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе / О.И. Жданов. - Электронный ресурс. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.elitarium.ru/socialno-psihologicheskij-klimat-kollektiv/
8. Колпаков В.К, Анисимов О.И. Лидерство – фактор общественного развития /В.К.Колпаков, О.И. Анисимов // Персонал. – 2015.- №9. –С.66-73
9. Косолапова Ю.М., Абашкина Ю.М. О теориях лидерства в современном менеджменте / Ю.М.Косолапова, Ю.М. Абашкина // Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №8-9. –С.15-25
10. Кушнерова, Ю.Ю. Развитие кооперативной рефлексии в процессе обучения менеджеров [Электронный ресурс] / Ю.Ю. Кушнерова // Пути становления субъекта в информационном обществе. Материалы Всероссийской научно интернет конференции. – Ставрополь: Ставропольский государственный университет – 2004. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://conf.stavsu.ru/ conf.asp?Reportld=232, свободный
11. Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8-1. – С. 233-239;
12. Малышев К.Б. Психология управления: Научно-методическое пособие для вузов. – М.: ПЕР СЭ, 2013. – 144с.
13. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум. – М.: «Юрайт», 2016. – С.92.
14. Мескон, М. Х. / Альберт, М. / Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М.: 2013. – 401 с.
15. Михайлов, А.С. Социально-психологический климат производственной организации в различных социально-экономических условиях [Текст] / А.С. Михайлов // Ученые записки. Электронный научный журнал Курского государственного университета. - 2013. - № 1 (25). - С. 251-256
16. Ольхова Л.А. Менеджмент: бизнес-курс / Ольхова Л.А. – М.: Юрайт, 2014. – С.101
17. Переговоры как регулятор социально-трудовых отношений: концепция, методика, технологии / науч. ред. А. С. Запесоцкий. — СПб.: СПбГУП, 2018. — 200 с.
18. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: Учеб. пособие / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снетковой. - СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2013. – С.89
19. Сергеева С.В. Психология: учебное пособие, Ч.1 / С.В. Сергеева, О.А. Воскрекасенко, О.А. Вагаева, И.В. Михалец, И.Ю. Похомова. М.: ПензГТУ, 2014. 210 с.
20. Степанов Е.И. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов: учебное пособие / Степанов Е.И. – М.: ЛКИ, 2015. – С.76
21. Судакова Е.С. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации // Интернет-журнал «Науковедение» Выпуск 3, май – июнь 2014. [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-razvitiya-trudovogo-potentsiala-personala-i-effektivnosti-organizatsii
22. Каверзин Н. Метод кнутаи пряника: всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров. - 2014.- №8 -194 с.

Угай А. В. Влияние социально-психологического климата на удовлетворённость трудом [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2017 г.). — Краснодар: Новация, 2017. — С. 89

1. Шейнов В.П. Управление конфликтами: учебное пособие / Шейнов В.П. – СПб.: Питер, 2014. – 57С.63.
2. Щекин Г.В.Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В. Щекин. - 5 е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2013.- С.87.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1