Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение и характеристика конфликта)

Содержание:

Введение

Большое значение для развития любой организации имеет изучение организационных конфликтов, требующее понимания причин и динамики развития конфликта. В организациях всегда будут присутствовать неравенство в распределении ресурсов, и различия в возможностях высшего руководства осуществлять властные функции. Данные причины приводят к мысли о том, что если организация представляет собой совокупность противоречий, то в данном случае она несет в себе потенциал напряженности и по своей природе она конфликтна.

Из этого вытекает, что управленческая деятельность практически во всех случаях связана с конфликтами. Организационные конфликты- это составляющая часть всех конфликтов. А значит, тема данной курсовой работы является актуальной и важной, потому что любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, который появился в его организации, был преодолен в минимальные сроки, так как его последствия могут нанести ощутимый ущерб.

Целью моей курсовой работы является - проведение теоретических и практических исследований, и изучение причин возникновения трудовых организационных конфликтов на предприятии. Данная курсовая работа предполагает раскрыть следующие важные задачи:

1)теоретически исследовать организационные конфликты и разобрать их разновидности;

2)изучить возможные способы разрешения и управления организационными конфликтами;

3)разобрать причини по которым могут возникнуть организационные конфликты в деятельности предприятия;

4)определить ряд рекомендаций по воздействию и управлению организационными конфликтами.

В данной курсовой работе объектом исследования выступают организационные конфликты. В свою очередь предметом курсовой работы являются подходы к управлению организационными конфликтами.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1. Определение и характеристика конфликта

Конфликт – это процесс столкновения противоположно направленных несовместимых друг с другом тенденций в осознании отдельно взятого индивида в межличностных взаимодействий индивидов или групп людей. Связан данный процесс с отрицательными эмоциональными переживаниями [4,с.105].

По другому, конфликт - это когда сталкиваются противоположные цели, мнения, позиции, а также взгляды оппонентов или субъектов которые взаимодействуют. Английский социолог Э. Гидденс дал такое определение конфликта: "Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы, ее способы и средства, мобилизуемые каждой из сторон". Конфликт – это частое повсеместное явление. Любое общество, любая социальная группа, социальная общность подвергается конфликтам. Выделяют разные определения конфликта, но у всех есть общее - они отмечают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, в том случае, когда имеется ввиду взаимодействие людей. Можно выделить скрытые или явные конфликты. Но в их основе всегда лежит принцип отсутствие согласия. Одна из сторон будет стараться навязать свои взгляды и не дать это сделать другой стороне. Каждая сторона сделает все для того, чтобы была принята именно ее точка зрения, которая будет отличаться от точки зрения и целей другой стороны[6,с.98].

Из-за того, что у каждой стороны есть свое мнение, свои интересы, взгляды и возникает отсутствие согласия. Тем не менее, данное несогласие не всегда представляет собой явное столкновение или конфликт. Может это случиться лишь тогда, когда имеются противоречия, разногласия, которые нарушают нормальное взаимодействие людей и препятствуют достижению поставленных целей. В данной ситуации сотрудники становятся вынужденными каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

В представлениях многих людей конфликты ассоциируются с сугубо отрицательными явлениями: войнами и революциями, междоусобицами и скандалами. Именно поэтому, чаще всего, конфликт выступает явлением нежелательным и вредным. Но на самом же деле это не всегда так. У конфликта может быть как отрицательный, так и положительный исход. Для того, чтобы объяснить функции социального конфликта нужно обратиться изначально, к самому понятию "функция". В общественных науках функция (от лат. functio - совершение, исполнение) означает значение и роль, которую определенный социальный институт или частный социальный процесс выполняет относительно потребностей социальной системы более высокого уровня организации или интересов составляющих ее общностей, социальных групп и индивидов. Исходя из этого, под функцией конфликта следует понимать ту роль, которую выполняет конфликт по отношению к обществу и его различным структурным образованиям: социальным группам, организациям и индивидам.

1.2. Конфликт как процесс

Если существует один или более источников конфликта, то увеличивается возможность образования конфликтной ситуации в процессе управления. Тем не менее, даже если есть высокая вероятность возникновения конфликта, то стороны могут и не захотеть реагировать так, чтобы ситуация усугубилась и дальше. Были проведены исследования, где обнаружилось, что люди не всегда будут реагировать на конфликтные ситуации, которые повлекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Иными словами, иногда люди осознают, что потенциальные выгоды принятия участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему»[5,с34].
Но, чаще всего человек будет делать так, чтобы не дать возможность другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется, когда одна сторона хочет убедить другую, что именно его точка зрения является правильной и приводи доводы - почему именно так. Человек может предпринять попытку убедить остальных принять его точку зрения или заблокировать чужую, применив с первичные средства влияния, например такие как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Этапы процесса конфликта:
1. Ситуация, предшествующая конфликту – решающая для выявления ее причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его сути.
2. Одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определенной цели инициатора и причина конфликта почти всегда сопровождается угрозой или причинением санкций. Они выражаются в виде определенных мер: от кратковременного прекращения работы до длительной массовой забастовки. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.
3. Происходит первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых снизить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить свои возможные потери.
4. Момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с елью преодоления сопротивления, то есть выведение ситуации из тупика и решение конфликта в чью-либо пользу.
5. Урегулирование конфликта. Согласовываются условия заключения перемирия, достигаются новые договоренности: или о положении, существующем до начала конфликта, или внесении в него корректив. В результате заключается договор на приемлемых для обеих сторон условиях.
6. Определение последствий. Происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате нового развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые ведут за собой малые потери. Происходит оценка индивидуальной эффективности конфликта. Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта намного больше затрат, то конфликт неминуемо происходит. Степень эффективности управления конфликтами будет влиять на возможность будущих конфликтов[4,с.134].

1.3. Типы конфликтов

Конфликты, которые помогают принять обоснованное решение и способствуют развитию взаимоотношений, называются функциональными (конструктивными). А если конфликты, препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений, то их называют дисфункциональными (деструктивными). Необходимо научиться анализу конфликтов, а также понимать их причины и возможные последствия[7,с86].

Исходя из классификацией Л. Коузера, конфликты разделяются на: реалистические (предметные) или нереалистические (беспредметные).

Реалистические конфликты появляются, когда есть неудовлетворение отдельных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между сторонами каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты – это открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. в этом случае имеет место острое конфликтное взаимодействие, которое выступает не средством достижения конкретного результата, а уже самоцелью.

Реалистический конфликт может перейти в нереалистический. Например, в том случае, когда предмет конфликта имеет большое значение для участников, и они не могут принять приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это приводит к повышению эмоционального напряжения и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда являются дисфункциональны. Их намного сложнее урегулировать, направить в конструктивное русло. Для профилактики данных конфликтов в организации нужно создавать благоприятную психологическую атмосферу, а также повысить психологическую культуры руководителей и подчиненных, нужно овладеть приемами само регуляции эмоциональных состояний в общении.

Есть четыре основных типа конфликта: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой[4,с117].

1)Внутриличностный конфликт. Данный тип не совсем отвечает определению. Тут участниками конфликта выступают не люди, а разные психологические факторы внутреннего мира личности, которые часто кажутся или являются несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

Внутри личностные конфликты, которые связаны с работой в организации, могут представляться в различных формах. Одна из самых частых форм - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, когда сотрудник является хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: когда начальник цеха дает мастеру задание выпустить указанное количество деталей, а в это время технический руководитель поручает произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта выступает рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго конфликта - нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты часто появляются на производстве из-за перегруженности работой или, наоборот, если работы нет, но приходится находиться на рабочем месте.

2)Межличностный конфликт. Это тип конфликта самый распространенный. В организациях он может проявляется в различных формах. В основном руководители придерживаются мнения, что основной его причиной выступает несходство характеров. Действительно, есть люди, для которых различия в характере, взглядах, манере поведения - это очень важно, и из-за этого таким людям очень сложно найти общий язык друг с другом. Тем не менее, после того, как более детально были изучены данные конфликты, сложилось мнение, что в основе данных конфликтов, как правило, лежат объективные причины. В основном - это борьба за какие-либо ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. У каждого сотрудника складывается мнение, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты проявляются между руководителем и подчиненным. Например, в ситуации, когда подчиненный уверен, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель в свою очередь уверен, что подчиненный не хочет работать в полную силу.

3)Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отхождение от таких норм группа принимает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой часто встречающийся конфликт этого типа - конфликт между группой и руководителем. Если стиль руководства на предприятии авторитарный, то такие конфликты протекают наиболее тяжело.

4)Межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут появляться конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом[4,с.118].

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т. е. между линейным и штабным персоналом. Такие случаи являются яркими примерами дисфункционального конфликта.

Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

Межгрупповые конфликты сопровождаются:

- проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение.

Деиндивидуалиэация облегчает проявление агрессивности к другим группам;

-проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку («они злодеи, они глупые, они отсталые» и т. п.). Социальное сравнение может инициировать конфликты, а также поддерживать, «оправдывать себя» в конфликте, ведь чтобы победить, надо оценивать себя как «положительную группу, которая правильно поступает» и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от ин-формации с чужой стороны о чужой группе («железный занавес»); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге;

-проявлениями групповой атрибуции, т. е. думают, что именно «чужая группа виновна в негативных событиях». Объяснение причин событий координально отличается для своей и чужой группы:

• 1) так положительному поведению своей группы и негативному поведению чужой группы приписываются внутренние причины («мы поступаем правильно, потому что мы хорошие», «они поступают плохо, потому что они плохие»);
• 2) негативное поведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняются внешними причинами, внешними обстоятельствами. Так, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними причинами («нас вынудили обстоятельства»), а нападения противников объясняют внутренними причинами («они плохие люди»). Конструктивные положительные действия чужой группы оценивают, как внешне обусловленные («у них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти на «мировую») или порой воспринимаются как подвох, «военная хитрость» («что-то здесь не так, нельзя доверять их «миролюбивым» предложениям»). Даже раскол внутри своей группы склонны объяснять действиями «чужой группы», которые «вредят нам, строят заговоры против нас»[6,с.145].

Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1. Характеристика ролевых конфликтов

Выявление и управление ролевым конфликтом - это определенная сложность, которая появляется прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

"Роль - это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации."[7,с.213]

Организация определяет функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего определенную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и основанные на дружбе) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила будут соблюдаться членами группы. Так получается, что имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Любой сотрудник играет различные роли, и их множество. Они выполняются одновременно, потому что человек занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой такой роли есть очертание, т.е. ожидания определенного поведения от человека, в какой-либо определенной роли, т.к. большинство групп имеют собственные ожидания от роли[4,120].

Для индивида, который играет многочисленные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, присуща предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли складываются в множественные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Разные люди неодинаково воспринимают поведение, которое связанно с ролью. Точность восприятия роли в организационной структуре может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации возможно три разных восприятия одной и той же роли, которые могут сильно отличаться и более сильно увеличивать возможность противоречия роли:

*Восприятие организаций – это положение, положение, занимаемое индивидом в организации. Является суммой организационно определенных ролей личности, которая включает в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения. Однако все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

*Восприятие группы - восприятие роли находится в развитии, и это связывает индивидов с разными, как формальными, так и неформальными группами, в которые они входят. Тем не менее, со временем ожидания меняются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

*Восприятие индивида - каждый индивид, занимающий определенное положение в организации или группе, четко понимает и воспринимает свою роль. В свою очередь на его восприятие имеет влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они оказывают влияние на основные ценности и отношения, с которыми индивид появляется в организации, и на восприятие своей роли. В итоге из-за того, что у индивида имеется множество ролей и очертания ролей он может прийти к сложной ситуации, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. Являясь членом группы, индивид начинает испытывать сильное давление на себя, отказывается от своего "я" и обязательств перед собой для того, чтобы к нему появилась лояльность со стороны группы. Когда наступает данная ситуация, индивид сталкивается с определенной проблемой, которая представляет собой ролевой конфликт[5,143].

В основном проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Рассмотрим основные типы конфликтов, которые связанны с ролями личности в группе.

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Случается он в тот момент, когда требование исполнить роль начинает угрожать базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда."

Внутриролевой конфликт. Роль, исполняемая индивидом, часто представляет собой противоречивую схему, или реально, или в восприятии индивида. В первом случае внутриролевой конфликт возникает из-за плохо продуманных и неясных должностных инструкций, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Т.к. четко отделить одну роль от другой представляется достаточно сложно и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя различные роли, индивид хочет соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом ему приходится нарушать ожидания других членов той же группы. Иными словами степень "ожидаемости" поведения определенного индивида будет неодинакова относительно всех участников группы. В таком положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты оказывают серьезное влияние на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру нужно иметь определенные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин[6,с.109].

2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте

Теперь, когда мы определились с понятием конфликта, необходимо перейти к стратегии поведения в конфликте. Их несколько:

1. Уклонение (избегание) – пассивный стиль поведения в конфликте, когда у человека нет стремления, ни пойти навстречу оппоненту, ни так защищать собственные интересы. Данный стиль поведения в конфликте существует как в сознательной, так и бессознательной форме. Например, сотрудник, который не видит наличие конфликтной ситуации, в то время, как такая ситуация на самом деле существует, он также выбирает, но на подсознательном уровне, стратегию уклонения от конфликта.

Тем не менее, уход от конфликта можно посчитать правильным решением, если дальнейший поворот событий будет благоприятен для человека, либо принесет ему успех без каких либо особых усилий, либо откроет для него более выгодные возможности и т.д.

Нужно отметить, что если достаточно часто применять этот стиль поведения в конфликте, то это может привести к снижению самооценки человека, и у него может появиться чувство неуверенности в своих силах. Поэтому, если выбирать уклонение, то стоит сначала оценить все плюсы и минусы данного поведения[4,с.99].

2. Приспособление (уступка) можно представить как форму пассивного сотрудничества, которая имеет своей особенностью склонность смягчить конфликтную ситуацию и направить силы на сохранение существующих отношений между людьми. В это время у человека, который выбирает такую стратегию поведения, нет желания достичь поставленной цели, а иная сторона конфликта сохраняет интерес к собственным целям.

В ситуации, когда у Вас нет времени для решения конфликта, данная стратегия приспособления может являться самой выгодной стратегией поведения в этой ситуации. Есть и иные положительные стороны приспособления, к примеру, такое поведение помогает сохранить отношения между людьми, помогает снять напряжение, предполагает наименьших затрат ее ресурсов от личности, приводит к мирному существованию конфликтующих сторон. Но есть и отрицательные стороны, такой стиль поведения может быть воспринят другой стороной как слабость, и это может привести к увеличению давления и требований. Нужно помнить при этом, что если следовать только данному стилю поведения в конфликте, то Вы скорее всего не сумеете достичь желаемого результата и удовлетворить свои интересы.

3. Конфронтация (конкуренция, соперничество, доминирование, подавление) – это такое активное поведение человека, которое в первую очередь направляется на удовлетворение собственных интересов, при этом не учитываются интересы других, и может быть нанесен ущерб противоположной стороне. Человек, который выбирает соперничество как стратегию поведения в конфликте, преследует удовлетворение только своих целей, поэтому он может сделать все необходимое, чтобы убедить или принудить оппонента пойти ему на уступки[4,с.100].

Положительными сторонами этого стиля поведения в конфликте является стимулирование развития и прогресса, и высокая эффективность в достижении нужных результатов. Тем не менее человек, постоянно соперничающий и конкурирующий с окружающими станет для них конфликтным. В это время есть и отрицательные стороны соперничества. Это постоянная необходимость в точности информации и затратах физических и психических сил человека, что в дальнейшем может способствовать появлению стресса.

4. Место посередине среди разных стилей поведения занимает такая стратегия как компромисс, которая означает расположенность сторон к взаимным уступкам при достижении частичного удовлетворения своих целей. Иначе говоря, это поведение выражается как стратегия взаимной уступки, которая соблюдает баланс интересов между сторонами. Но это не означает, что компромисс может быть решением проблемы на постоянной основе, так как никто из сторон не удовлетворит собственные интересы в полной мере, и это может стать причиной для продолжения конфликта.

Если человек может регулировать конфликты, используя компромисс, то это свидетельствует о высокой культуре общения. Данное качество определенно является важным в ведении переговоров и процессе управлении людьми. Конечно, компромисс не будет выступать способом полного разрешения конфликта, но он может послужить хорошим методом его регулирования.

5.Стратегия сотрудничества (интеграции) направлена на осуществление интересов всех участников конфликта. Данный стиль поведения в процессе конфликта, возможно использовать при точной и своевременной диагностике проблемы, выявлении всех причин конфликта( внешних и скрытых) , и готовности сторон, которые конфликтуют, действовать для достижения их общей цели[4,с.105].

Стержнем для такого стиля поведения в условиях конфликта как сотрудничество выступает осознание и признание сторонами ценности межличностных отношений. Если Вы выбираете сотрудничество, то Вы показываете желание к совместным усилиям, чтобы разрешить конфликтную ситуацию. Тем не менее, чтобы осуществить эту стратегию нужно, чтобы все конфликтующие стороны опирались на позицию сотрудничества друг с другом, что в наше время встречается крайне редко. 

2.3. Методы разрешения конфликтов

Существует несколько способов управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

- определение требований к выполнению работы;

- использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.п.);

- выделение общих организационных комплексных целей для того, чтобы направить все усилия работников на достижение одной, общей цели;

- применение системы вознаграждений (премий, материальных поощрений, повышение по службе и т.д.)[8,с.56].

Можно говорить о пяти главных межличностных способах решения конфликта:

- уклонение, избегание;

- сглаживание, приспособление;

- принуждение, конкуренция;

- компромисс;

- решение проблемы (сотрудничество).

Рассмотрим эти стили подробнее.

Уклонение, избегание. Его особенность состоит в том, что человек старается отодвинуться от конфликта. Основные способы уклонения от конфликта это: избегание ситуаций, которые провоцируют появление противоречий, и обхождение выяснения вопросов, которые могут вызывать несогласие.

Сглаживание, приспособление. Данный стиль выражается таким поведением, что имеется стремлением принимать логические, а не эмоциональные решения. Однако подавление эмоций, в итоге, окажет отрицательное влияние на весь коллектив. Наоборот, необходимо стимулировать чувство общности между членами коллектива.

Принуждение, конкуренция. В рамках данного стиля берет верх стремление принудить кого-то принять свою точку зрения любым путем. Того, кто это делает мало интересует мнением остальных людей, он ведёт себя достаточно агрессивно и для того, чтобы повлиять на окружающих использует власть принуждения. Данная манера будет эффективной в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчинёнными. Но есть у данного стиля и недостаток - это то, что он угнетает инициативу подчинённых, и приводит к большой вероятности игнорирования многих организационных факторов, так как отражает только один взгляд.

Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием чужого мнения, но не полностью, а лишь до определенной черты. Умение найти компромисс очень ценят в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и почти всегда появляется возможность решить конфликт, удовлетворив все стороны. Тем не менее, использование данного стиля на ранней стадии развития конфликта несет опасность повреждения диагнозу проблемы и не возможности оценки всех альтернативных подходов к ее решению[8,с.77].

Решение проблемы (сотрудничество). Данный стиль разрешения конфликтов характеризуется признанием разногласий во взглядах и готовностью познакомиться с иными мнениями, для того, чтобы лучше понять причины конфликта и найти выход, который устроит обе стороны конфликта.

В зависимости от эффективности управления конфликтной ситуацией выделяют такие последствия:

Функциональные (положительные):

- принятие эффективных решений;

- склонность к сотрудничеству;

- улучшение взаимоотношений между работниками, подчинёнными и руководителями;

- появление дополнительных идей;

- возникновение дополнительных альтернатив и т.п.

Дисфункциональные (отрицательные):

- ухудшение взаимоотношений между работниками;

- неудовлетворительный моральный климат, снижение производительности труда, текучесть кадров;

- ослабление сотрудничества в будущем;

- непроизводственная конкуренция с другими группами или работниками;

- поиск «врагов»;

- уменьшение взаимодействия сторон конфликта;

- увеличение враждебности между субъектами конфликта;

- преувеличение значения «победы» и т.п.

Подробнее разберем главные методы решения конфликта, в основе которых находится система, которая зовется методом Томаса - Килменна (данный метод разработан К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году). Такая система помогает каждому менеджеру найти собственный стиль и определить методы решения конфликта. Оттого, насколько руководитель стремиться реализовать собственные интересы (действует пассивно или активно) и интересы сторон (действует индивидуально или совместно) зависит выбор того или иного метода[7,с.156].

Если попробовать представить это графически, то получим сетку Томаса - Килменна, которая помогает определить место и название для каждого из пяти главных методов решения конфликта. Данная сетка помогает менеджеру найти свой стиль или определить стиль иного человека. Любой руководитель может в какой то мере воспользоваться всеми этими стилями, но, конечно, в итоге выбирает приоритетный для себя. Кроме того, некоторые методы могут быть наиболее эффективными для решения конфликтов определённого типа.

Метод конфронтации. Данный метод может являться эффективным в том случае, если:

-управляющий имеет определенную власть;

-он уверен, что его решение или подход в конкретной ситуации являются правильными, и может настаивать на них. Однако, это не тот метод, который нужно применять к личным отношениям;

-если руководитель хочет иметь доверительные отношения с подчиненными, то данный стиль конкуренции будет способствовать появлению у подчинённых отчуждение. Наиболее эффективен он для решения организационных конфликтов.

В том случае, если данный метод применять в ситуации, когда не имеется достаточная власть, и мнение руководителя расходится с мнением обеих сторон конфликта, то конфликт может только усугубиться. То есть на деле конфликт решается благодаря авторитарному решению, административным методом, о чем мы упоминали ранее. Стороны конфликта должны поменять своё поведение исходя из данного этого решения, при этом нет возможности переговоров или дебатов[3,с84].

Приведем примеры случаев, когда следует использовать данный стиль:

- результат крайне важен для организации, и руководитель делает основной упор на собственное решение проблемы;

- руководитель обладает необходимым авторитетом для принятия решения, и целесообразно, что решение, которое он предложил наиболее правильное;

- решение нужно принять быстро;

- нет возможности выбора;

- нужно укрепить авторитет руководителя, повести людей «за собой»;

- нужно неординарное решение.

Метод избегания можно применять в том случае, когда проблема не влияет в большой степени на организацию, а у руководителя есть наиболее значимые задания. Одним из приёмов может быт делегирование полномочий[3,с.85].

Данный метод также рекомендуется в тех случаях, когда руководитель не в полной мере уверен в правильности своего решения, не совсем разобрался в сложившейся конфликтной ситуации и ее причинах. Менеджер может воспользоваться сменой темы разговора, выйти из комнаты или произвести некое действие, которое отклонит, или отложит конфликтную реакцию подчинённых.

Многие исследователи считают метод избегания «бегством» от проблем и ответственности, а не эффективным подходом к решению конфликта. На самом деле уклонение на определенном этапе может быть вполне применимой и подходящей реакцией на конфликтную ситуацию.

Метод приспособления хорош в использовании, когда исход дела очень важен для сторон конфликта и в это же время не существенен для организации. Данный метод применим также и в тех ситуациях, когда по некоторым причинам руководство вынуждено пойти на уступки подчинённым. Он предусматривает активное использование переговоров, дискуссий. Такой метод подойдет для решения межличностных конфликтов с разнообразными, в т.ч. неопределёнными причинами их зарождения[4,с.192].

В случае, когда руководитель не может уступить подчинённым, одной из сторон конфликта, беря во внимание значимость вопроса для всего коллектива, организации, этот метод, очевидно, не подходит. Он может быть не подходящим в ситуации, если руководитель понимает, что у другого человека нет желания уступать в чем-либо.

Данный стиль нужно применять тогда, когда руководитель понимает, что, может чуть - чуть уступить, и при этом утратит самую малость. Возможно прибегнуть к данному принципу, если нужно смягчить конфликтную ситуацию на какое-то время, а в будущем вернуться к этому вопросу и применить уже другой метод и приём решения конфликтов.

Приведем наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется использовать метод приспособления:

- ситуация не является критической и не оказывает никакого воздействия на результаты организации;

- цель руководителя сохранить мир и добрые отношения с сотрудниками;

- менеджер убежден в том, что в приоритете сохранить с кем-то отношения, чем защищать свои интересы.

- руководитель понимает значимость вопроса для одного человека или нескольких людей в среде подчинённых.

- руководитель осознает, что одна из сторон конфликта неправа;

- руководитель не имеет достаточную власть;

- коллегам нужно преподать урок терпимости.

Метод сотрудничества. Используя данный метод, менеджер активно участвует в разрешении конфликта, и выступает в защиту интересов организации, активно стремится сотрудничать с коллегами.

Для такого метода необходим наиболее длительной опыт работы в сравнении с другими подходами к конфликту, так как руководитель в такой ситуации сначала «выкладывает на стол» потребности и интересы обеих сторон, а потом переходит к совместному обсуждению их с ними. Данный метод применяется при решении производственных и межличностных конфликтов, в которых чётко определены причины их возникновения.

Однако, если имеется достаточно времени, а решение этой проблемы для руководителя и организации достаточно важно, то в этом случае сотрудничество - наиболее подходящий метод получения взаимовыгодного решения. Основа этого метода - переговоры.

Данный метод будет максимально эффективен в том случае, когда у сторон имеются различные потребности, которые скрыты. На первый взгляд может показаться, что обе стороны хотят одного и того же, но на самом деле они стратегические цели и планы на будущее могут оказаться совсем различными и это станет самим источником конфликта.

Данный подход рекомендован к использованию в ситуациях, когда:

- решение проблемы является крайне важным для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

- руководитель находится в тесных, продолжительных и взаимозависимых отношения с противоположной стороной;

- руководитель располагает достаточным запасом времени для того, чтобы разобраться и поработать над сложившимся конфликтом;

- потребности обеих сторон известны и достаточно хорошо изучены;

- руководитель и стороны конфликта способны объяснить сущность своих интересов и обсудить все возможные пути решения.

Тут мы также можем заметить, что используется прием ведения переговоров. Переговоры должны основываться на поиске объективных путей решения конфликта, проводится в спокойной обстановке, быть максимально беспристрастными, а не переходящими на обсуждение личностей.

Компромисс в данном случае достигается на поверхностном уровне, чего не скажешь о методе сотрудничества. Компромиссное решение является методом наиболее эффективен в случаях, если у сторон имеется одна цель, но обе они осознают, что данная цель будет недостижима для них. Он может применяться только в качестве временного метода частичного решения межличностных, а иногда организационных и производственных конфликтов.

Если говорить в общем, то руководителю необходимо стремиться к улучшению психологической атмосферы среди сотрудников, и налаживанию эффективной организационной культуры среди подчинённых.

2.4. Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Можно выделить две основные категории: структурные и межличностные. Не нужно считать, что причиной возникновения конфликта банальное различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."[2,с.56]

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций[5,с.183].

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его[5,с.221].

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью.Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.    Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ. // "Российская газета", N 256, 31.12.2001.

2.    Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: ПИТЕР, 2010. – 288 с.

3.    Бизюков П.В. Индивидуальные трудовые конфликты: могут ли работники защитить свои права в одиночку. – М.: ЦСТП, 2011.

4.    Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. – М.:Элит, 2011. – 392 с.

5.    Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 504 с.

6.    Виханский О.С. Менеджмент. – М.: 2011. – 528 с.

7.    Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 223 с.

8.    Гаврилов М. Увольнение сотрудников или аутплейсмент. // Финансовая газета. – 2011. – №27.

9.    Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 480 с.

10.    Дорофеева Л.И. Менеджмент: конспект лекцій. – М.: Эксмо, 2010. – 192 с.

11.    Заренин М. В. Менеджмент. Организация управленческой деятельности. – Гомель, 2010. – 288 с.

12.    Кирпичникова В. Типы личности: ищем рычаги управления. // Отдел кадров. – 2012. – №7. – с. 74-76.

13.    Коноваленко Т. Конфликт: победить или выиграть. // Отдел кадров. – 2011. – №2 – с. 67-70.

14.    Лановенко Е. Конфликт-менеджмент: диагностика, модерация и интервенции // Отдел кадров. – 2010. - №8 – с.64-68.

15.    Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2012. – 229 с.

16.    Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко; Моск. экон.-фин. ин-т. – М.:Трикста Акад. Проект, 2010. – 461 с.

17.    Минченкова О. Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2011. – 512 с.

18.    Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2013. – 482 с.

19.    Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2011. – 360 с.