Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение конфликтов)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что конфликты являются неотъемлемым элементом жизни, а в пределах организаций и предприятий они случаются на постоянной основе. Общество складывается из сложных отношений: экономических, социальных, политических, духовных и многих других. Основой для отношений выступают интересы и потребности людей. Регулярные проблемы и затруднения на пути реализации этих потребностей и целей приводит к обострению отношений, вследствие чего образуется конфликт.

Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. [11, с. 39]

Объектом исследования выступает организация ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций».

С октября 1951 года ведёт отчёт своей истории Череповецкий Завод Железобетонных Изделий и Конструкций. Продукция завода не только востребована на стройках города Череповец, но и по всей России.

На сегодня ПАО «Завод Железобетонных Изделий и Конструкций» - это группа предприятий по производству бетона, раствора, сборного железобетона, арматуры и асфальтобетона в составе цехов сборного железобетона № 2, 7, 10, 12, 13, бетонно-растворного, арматурного и асфальтобетонного.

За 68 лет трудовой деятельности коллектив завода с честью справлялся с поставленными перед ним задачами и на сегодняшний день готов к выполнению самых строгих требований потребителей продукции.

Предметом исследования, проводимого в рамках данной работы, выступают конфликтные ситуации, поведение внутри конфликта и решение проблемы.

Целью курсовой работы является всесторонне рассмотреть причины возникновения конфликтов в организации, и научиться управлять поведением конфликтующих.

Основные задачи курсовой работы:

Теоретические исследования конфликтов и их типов;
Изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;
Изучение способов и методов разрешения конфликтов;
Анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях на предприятии ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций».

Структура курсовой работы состоит из ведения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Понятие и классификация конфликтов

1.1 Определение конфликтов

Для начала следует разобраться, что же такое конфликт. Первое, что приходит в голову обратиться к авторитетной литературе. Конфликт - несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".[5, с. 22]

Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с конкуренцией, адаптацией и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, конкуренция, которая является социальной формой борьбы за существование, будучи сознательной, превращается в конфликт, который, благодаря ассимиляции, призван вести к прочным взаимным контактам, сотрудничеству и способствовать лучшей адаптации.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологический феномен, отражающий чаяния и чувства отдельных лиц и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценка ценностей и т. п. Ценность конфликтов заключается в том, что они препятствуют окостенению системы, скрывают дорогу к инновациям. [3, с. 96]

Конфликт как социальное действие, несомненно, дает хорошо известный ярко выраженный негативный эффект, но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт - это выражение недовольства или протеста, информирование конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В целом конфликты помогают объединить других, мобилизовать волю, повод решать принципиально важные проблемы, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, в ситуациях, когда предпочтительнее сталкиваться между командами, открытые и принципиальные аргументы: лучше вовлекать, предупреждать, осуждать и обходиться без неправильного поведения коллег, чем беспокоить его, не реагировать на страх, бояться портит отношения. Как сказал М. Вебер, «конфликт очищается». Такой конфликт положительно влияет на возникновение, динамику и эффективность социально-психологических процессов и приводит к самосовершенствованию и саморазвитию человека, вызванному продуктивным (конструктивным) конфликтом.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Сама по себе конфликтная ситуация может существовать длительный период времени и не перерастать в конфликт. Для того чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент. Инцидент - это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. [7, с. 56]

Инцидент может произойти случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта. Инцидент может также явиться результатом естественного хода развития событий. Бывает, что инцидент готовит и провоцирует некая «третья сила», преследующая свои интересы в предполагаемом «чужом» конфликте.

Инцидент знаменует собой переход конфликта в новое качество. В сложившейся ситуации возможны три основных варианта поведения конфликтующих сторон.

стороны (сторона) стремятся уладить возникшие противоречия и найти компромисс;
одна из сторон делает вид, что «ничего особенного не произошло» (уход от конфликта);
инцидент становится сигналом к началу открытой противостояния.

Выбор того или иного варианта во многом зависит от конфликтной установки (целей, ожиданий) сторон.

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Конечно, конфликт не всегда положительны. Некоторые конфликты являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для того, чтобы скрыть профессиональную некомпетентность некоторых людей, и наносят ущерб коммерческой деятельности. Например, человек, который спорит на заседании комитета только потому, что не может спорить, вероятно, уменьшит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех неприятностей, связанных с ним, даже не будучи уверенными, что они поступают правильно. Другие конфликты, являющиеся неизбежным спутником жизни для любой команды, могут быть очень полезными и послужить стимулом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление различных точек зрения, предоставление дополнительной информации, помощь в выявлении новых альтернатив или проблем и т. д.).

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели. [4, с. 265]

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.

Примером позитивных могут быть:

разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
объединение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;
стимулирование к изменениям и развитию.

Примером отрицательных являются следующие функции:

сильные эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;
увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
сложное восстановление деловых отношений.

Одной из главных особенностей любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;
взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;
плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2 Виды конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации). [1, с. 588]

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Часто из-за различий в целях функциональные группы в организации начинают конфликтовать друг с другом. Например, отдел продаж, как правило, ориентируется на покупателя, тогда как производственная единица больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также экономии от масштаба. Хранение больших запасов для быстрого выполнения заказов, как того требует отдел продаж, означает увеличение затрат, что противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медперсонала может винить ночную смену в плохом уходе за пациентами.

Третий - межличностные конфликты (межличностные). Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. В организациях это проявляется по-разному. Чаще всего это борьба менеджеров за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время на использование оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить высшие органы власти выделить эти ресурсы ему, а не другому лидеру. Межличностный конфликт также может проявляться как столкновение личностей.

Четвертый - между человеком и группой. Производственные группы устанавливают стандарты поведения и выпуска. Они должны соответствовать их социальным потребностям. Однако могут возникнуть конфликты. Кто-то хочет получить больше, получить сверхурочную работу, сделать все возможное, чтобы группа сочла такое «чрезмерное» усердие негативным поведением. [10, с. 133]

Конфликт может возникнуть между человеком и группой, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, при обсуждении на собрании возможности увеличения продаж большинство будет полагать, что это может быть достигнуто путем снижения цен. Но кто-то один, однако, будет твердо убежден в том, что такая тактика приведет к снижению прибыли и создаст мнение, что их продукция ниже по качеству, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, чье мнение отличается от мнения группы, может принять интересы компании близко к сердцу, его или ее все же можно рассматривать как источник конфликта, поскольку он или она противоречит мнению группы.

Конфликты делятся по направлению, на горизонтальные (в которых лица, подчиненные друг другу, не участвуют), вертикальные (в которых участвуют лица, подчиненные друг другу) и смешанные (представленные как «вертикальными», так и «горизонтальными» компонентами). Конфликты «вертикального» характера наиболее нежелательны для руководителя, поскольку его действия рассматриваются всеми работниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности лидер увидит махинации по отношению к своим противникам на любом этапе. А поскольку подчиненным часто не хватает информации или компетенции для оценки действий руководства, недоразумения обычно компенсируются спекуляцией. Наиболее распространенные конфликты являются вертикальными и смешанными. Они составляют в среднем 70–80% от всех остальных.

По значимости для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные (разрушительные). Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами обычно являются недостатки в организации деятельности и управлении. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению организационной эффективности. [6, с. 132]

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

1.3 Методы решения конфликтных ситуаций

Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие:

- создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

- справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;

- наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

- успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).

Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний - важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.

Объективно-субъективные условия предотвращения конфликтов включают в себя организационные и управленческие факторы, в том числе оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимоотношений, мониторинг соответствия сотрудников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и компетентную оценку результатов других сотрудников. Социальное взаимодействие является последовательным, когда оно сбалансировано.

Зачастую эффективным способом разрешения конфликта является приглашение третьей стороны - консультанта. Диагностика типов конфликтов, выбор подхода к их разрешению с последующим выбором методов вмешательства являются традиционными этапами работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть разнообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. В то же время опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им. [3, с. 169]

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее:

- интенсивность конфликта;

- уровень симметрии и силовой баланс;

- природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

- деловыми ("инструментальными") отношениями;

- социо-эмоциональными отношениями;

- отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

- силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует в вопросах делового характера, это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез из выработки решения, понимания и достижения компромисса.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. [4, с. 62]

2. Управление конфликтными ситуациями на ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций» город Череповец

2.1 Перечень и краткая характеристика осуществляемых видов деятельности организации ОАО «Завод железобетонных изделий и конструкций»

Деятельность ОАО "ЗЖБИиК" – производство изделий из бетона, гипса и цемента:

Производство строительных материалов производственно-технического назначения, в том числе конструкций и сборных железобетонных деталей для промышленного, жилищного и культурно-бытового строительства;
Выполнение строительно-монтажных работ;
Осуществление мероприятий по охране природы, гражданской обороны;
Выполнение инженерных изысканий;
Выполнение проектных работ;
Погрузочно-разгрузочные работы;
Выполнение функций «Заказчика» и ведение технического надзора на объектах собственной базы;
Другие виды деятельности.

Сборные железобетонные конструкции (сборный железобетон) представляют собой крупноразмерные железобетонные элементы, изготовляемые на ОАО «Завод железобетонных изделий и конструкций». Основное преимущество таких конструкций - высокомеханизированные и автоматизированные методы их производства при надлежащем контроле за качеством; на строительной площадке эти элементы только монтируют, что резко сокращает сроки строительства, повышает производительность труда и позволяет широко применять новые эффективные материалы (легкие и ячеистые бетоны, отделочную керамику, пластмассы и др.). [1,стр. 80]

2.2 Организационная структура управления организацией

Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления организацией ОАО «ЗЖБиК».

2.3 Анализ конфликтных ситуаций предприятия

Анализ конфликтных ситуаций строится на разных уровнях организации, но мы рассмотрим экономический отдел, который подвергся реорганизации и был разделен на главного бухгалтера и бухгалтеров специалистов. [8, с. 26]

При делении главный бухгалтер был избран на совете директоров, основываясь на опыте и профессиональных навыках, кроме того, он оказался самым возрастным человеком в финансовом отделе. Был проведен психологический опрос среди всех сотрудников, с каждым был проведен разговор и заполнен акт разговоров.

По результатам опросов нам удалось выявить проблемы в экономическом отделе организации, а именно конфликт между главным бухгалтером и его подчиненными, и мелкие межличностные конфликты среди персонала.

Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в организации, относятся к сфере производственных отношений между новым руководителем и подчиненными (70% работников не устраивает заработная плата, условия труда, процессы и методы руководства). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (30% внутренние споры, бытовые отношения).

Показательно, что, по мнению руководителя, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководитель, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу профессиональную, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По словам менеджеров, до 20% конфликтных ситуаций не находят своего решения, превращаясь в межличностные конфликты. В связи с этим следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к главному бухгалтеру могут быть удовлетворены, поскольку невозможно принципиально изменить условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство работников по таким вопросам не должно рассматриваться как причина конфликта, так как устранение их причин не входит в обязанности руководителя этого отдела.

Главный бухгалтер или руководство выше, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что можно считать оправданным. В существующих конфликтах нет ни накала страстей, ни чрезмерного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений. В организациях, где конфликты возникают нечасто, они обычно заканчиваются примирением и поддержанием хороших профессиональных отношений, что, как правило, не влияет на деятельность работников.

Вместе с тем в отдельных работников конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Важным моментом является нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивает свое мнение, занижение профессиональной деятельности, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководитель не принимает участия в конфликтах и не наблюдает их со стороны, работники предъявляют претензии друг к другу (65 - 80% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в их поведении.

Происхождение конфликтного поведения может быть частично обоснованным и иметь негативные мотивы среди работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители организаций задают вопрос: «Какой итог они видят после завершения конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий, или более правильного распределение рабочей нагрузки, либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении, что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут понять причины конфликта либо не вникают в них. [9, с. 177]

Для нас представляла определенный интерес не только точка зрения главного бухгалтера и главного инженера по поводу возникающих конфликтов, но и сотрудников экономического отдела. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 70% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. Когда главный бухгалтер признавал вину, сотрудник был более удовлетворен решением и итогом конфликта.

При обследовании работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 20% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, большинство подчиненных считают, что они происходят из-за неправильного распределения нагрузки и упрямого отстаивания своей точки зрения. Тем не менее, трудно определить доминирующую форму конфликтов. В случаях затяжных конфликтов подчиненные возлагали ответственность за них на своего руководителя. Только в 15–20% случаев обе стороны признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Это может быть частично объяснено отсутствием опыта среди молодых сотрудников, их неуважительным отношением к подчиненным и неспособностью понять, что происходит в организации.

Многие из респондентов считают, что большинство конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и профессионально-кадровом обеспечении, некомпетентности некоторых сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной компетенции, например, работы по настройке системы 1С. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 60% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное нами исследование показало также, что на предприятиях работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу.

Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что чаще нарушаются и требования дисциплины (опоздания, более ранний уход с рабочего места). Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.

На основании нашей работы была подтверждена гипотеза о том, что отсутствие или небольшое количество конфликтов внутри организаций напрямую связано со стилем руководства. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности сотрудников при исполнении служебных обязанностей. Межличностные конфликты в основном возникают между сотрудниками и только в определенных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось определить разрешение межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в трудовых коллективах, проводимых на другом контингенте людей и в разных производственных условиях.

Общеизвестным фактом является то, что решение одной проблемы часто приводит к решению связанных с ней проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается нерешенной в течение длительного времени - возникает ряд других проблем. Многие сложные проблемы организации ПАО «ЗЖБИиК» имеют это происхождение. Они не могут быть решены, так как они тянут за собой необходимость решения ряда других.

Один из возможных конфликтов возникает между бухгалтерами-специалистами и главным бухгалтером, другими словами, это конфликт между руководителем и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворены.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1) неудовлетворенность работников;

2) высокая текучесть кадров на заводе;

3) снижение производительности труда;

4) нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

5) незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что перемещение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные связи между сотрудниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и не позволяет отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием этого является неоднозначность критериев и качественных показателей выполняемой работы, невозможность однозначно определить обязанности и функции всех сотрудников, а также представление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством ПАО «ЗЖБИиК» является снижение производительности труда. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с внешними контрагентами. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции снизилось.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Исходя из последствий данного длительного конфликта можно предложить следующие пути решения:

1. Руководство ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций» должно предпринять меры по урегулированию конфликта. Нужно чаще проводить собрания, на которых каждый сотрудник в полной мере может выразить свое недовольство. Руководство, в свою очередь, обязано выслушать. По итогам собрания делаются выводы из сложившейся ситуации.

2. Повысить мотивацию сотрудников, за счет поощрительных бонусов. Это является ключевым фактором заинтересованности экономического отдела предприятия в повышении качества выполняемых действий, что способствует росту производительности труда.

3. Создание четкой иерархии руководителей и подчиненных. Данный прием решения конфликта подразумевает, что наличие четкой иерархии позволит каждому работнику организации знать, к кому обратиться с вопросом о решении конфликтных ситуаций. В данной ситуации проблема больше психологическая, так как раньше все сотрудники были равны, а теперь один из них руководитель. Необходимо провести несколько профессионально-психологических тренингов, которые решат данный момент.

4. Проблему коммуникации между работниками и руководством завода решит размещение стендов с интересующей работников информации, а так же обо всех нововведениях и изменениях в процессе деятельности завода.

Предпринятые меры в значительной степени снизят конфликты между работниками и руководством предприятия.

3. Рекомендации по управлению конфликтными ситуациями

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации на предприятии ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций» могут быть сведены к следующему.

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить всех этих участников. В данной курсовой работе существование конфликтов выявлено достаточно. Руководство признает наличие сложных и неразрешенных проблем между работником и организацией.

Согласовать процедуру переговоров. Данную информацию можно разместить на стендах, где каждый работник сможет ознакомиться с процедурой проведения собрания.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий, так же возможно общие положительные движения.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров. Одним из таких важных решений на ПАО «ЗЖБИиК» может быть коллегиальный выбор сотрудниками второго главного бухгалтера, следствием этого действия может быть решение конфликта главного бухгалтера и подчиненного, и равномерное распределение между ними обязанностей и единиц персонала. На предприятии шесть бухгалтеров, которые занимаются каждый своим направлением, соответственно при назначении второго руководителя в экономическом отделе, будет равное разделение, три к одному, три к другому.

После попыток выхода из ситуации внутри организации, приглашение внешнего человека, может сыграть как решающий фактор. Временный главный бухгалтер сроком на один год, по договору без продления. Данный человек, придя в организацию, занимает место действующего руководителя, а он в свою очередь получает свои прежние обязанности. Каждому бухгалтеру будут выставлены одинаковые требования, и их работа будет оцениваться в балловой системе. По итогам года, будут выявлены результаты профессиональной деятельности, которые передадут руководству для вынесения окончательного решения.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе.

В современных теориях конфликта принято проводить «профилактику». Профилактика конфликтов - работа с еще не начатыми, а только возможными конфликтами. Это предполагает их прогнозирование с постоянной информационной и аналитической поддержкой. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в вашей организации и в организациях такого типа. Следует помнить, что не существует объективного описания конфликта, это всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий конфликта в конфронтационной форме, требующей радикального перераспределения дефицитного ресурса, в отношении которого возникает конфликт.

С учетом рекомендаций, предложенных автором, руководитель ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций» сможет стабилизировать ситуацию и в будущем избегать и предотвращать конфликтные ситуации.

Заключение

В данной курсовой работе было изучено управление поведением в конфликтах на предприятии.

Оказалось, что конфликт является признаком неэффективной организации и плохого управления. В настоящее время теоретики и практики управления все больше склоняются к точке зрения, что некоторые конфликты, даже в самой эффективной организации с лучшими отношениями, не только возможны, но и желательны. Надо только урегулировать конфликт. Роль конфликтов и их регулирование в современном обществе настолько велика, что во второй половине ХХ в. выделена особая область знаний - конфликтология. Большой вклад в его развитие внесли социология, философия, политология и, конечно же, психология.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

В качестве объекта изучения конфликтов в курсовой работе выступает ПАО «ЗЖБИиК», а именно экономический отдел организации. Были выявлены конфликты и предложены практические меры по их решению.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться при решении проблемы на ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций».

К отрицательным последствиям конфликта, наблюдаемым на исследуемом предприятии, относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Для преодоления кризисной ситуации в экономическом отделе необходимо проделать большую работу. Но первое, что следует сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. В противном случае возможных выходов из кризиса не будет, и собственными силами решить многие проблемы не удастся: потребуется реорганизация всего отдела и обновление кадров.

В заключительной части предложены методы профилактики устранения или эффективного управления конфликтами.

Библиография

1. Румянцева З.П., Филинов Н.В., Шрамченко Г.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФА-М, 2008 – 674 c.

2. Обозов Н.Н., Щекин Г.В., "Психология работы с людьми", Киев, 2017 – 205 c.

3. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н, Кудрявцев С.Н.“Введение в общую теорию конфликтов.”- М., 2009 – 212 c.

4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 1 – К: Ника – Центр, 2009.- 391 с.

5. Экономический анализ: Учебник для вузов/Под ред. Л.Т. Гиляровской. — 2-е изд., доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 421 с

6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления / Пер. с англ. - М.: Дело, 2003-254 c.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002 – 663 c.

8. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ, 2016 – 128 c.

9. Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. – М.: МГУ. 2015 – 177 c.

10. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА, 2000 – 688 c.

11. Шейнов В.П. «Управление конфликтами», Питер, 2014 - 647 с.

12. В.В. Бабков, Ю.М. Баженов, А.А. Быкова, А.Н. Володченко, В.Д. Галдина. Бетон. Цементы, бетоны, строительные растворы и сухие смеси. – 1-е изд.- М.: «Золотая книга», 2010 – 501с.