Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение, роль и сущность конфликта в организации)

Содержание:

Введение

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом. Поэтому становится актуальной проблема изучения, управления и разрешения конфликтов не только как негативного явления, которые являются причиной возникновения споров, но позитивных его качеств, способствующих развитию организации.

Работа с людьми – это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности. Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Данная тема на сегодняшний день на предприятиях очень актуальна и интересна, в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Таким образом, целью моей курсовой работы является анализ причин возникновения, развития и возможных способов выхода из конфликтных и стрессовых ситуаций, включая и психологическую сторону, оценка роли и места менеджера в конфликте, в том числе на примере конкретного случая.

Глава 1. Теоретические основы конфликтных ситуаций

1.1 Определение, роль и сущность конфликта в организации

Конфликт (от лат. сonflictus - столкновение) – столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие; спор, грозящий осложнениями. Также конфликт можно охарактеризовать как отсутствие согласия между двумя и более сторонами которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив выхода из него. Из этого следует, что конфликт приносит не только вред. Многие социологи и политологи считают что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее отчетливо этот подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера.^[1]

Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. По мнению К.А. Радугина конфликт – это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Исходя из этого, можно выделить еще один подход к предмету конфликта:

Конфликт – это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.^[2]

Причинами конфликта обычно считаются противоречия интересов, неудовлетворенные потребности, нехватка, дефицит чего-то, причем не только чего-то материального. Конечно, это могут быть и неудовлетворенные материальные потребности, например невыплаченная заработная плата. Но могут быть и беспредметные, внутренние, психологические причины, вызывающие конфликты, особенно трудно разрешимые и нередко заканчивающиеся трагически. Совокупность причин конфликтов называют конфликтогенами. Сложность регулирования конфликтов связана и с тем, что среди порождающих их причин часто оказываются очень сильными иррациональная, бессознательная составляющая, мотивы, чувства, зачастую смутно осознаваемые самими участниками конфликта.

Конфликтная ситуация – это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия между интересами коллектива предприятия и группы работников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих – участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта. ^[3]

Участники конфликта в силу различной роли их в структуре управления не одинаковы между собой по «весу». Эта характеристика называется рангом оппонента. Если человек, участник конфликта, выступает в конфликте лишь от своего имени и преследует только личные интересы и цели, то его относят к оппоненту I ранга. Если в конфликт вступает группа отдельных лиц, преследующих общую цель, то речь идет об оппоненте II ранга. Оппонентом III ранга считается структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп II ранга.

Первопричина, лежащая в основе конфликтной ситуации, является предметом конфликта. Определение предмета конфликта основная, наиболее сложная задача, решаемая одновременно с выявлением причин конфликта. Чтобы произошел конфликт, необходимы участники, цель их действий, то есть предмет конфликта, а также определенные действия со стороны оппонентов. Такие действия называются инцидентом.

Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдёт прямое столкновение оппонентов. Она может передаваться «по наследству» и переходить к новым оппонентам даже тогда, когда причины конфликта уже исчезли. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам, независимо от их воли и желания, например, вследствие выпуска брака или ошибки руководителя.^[4]

Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по-разному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Причины:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Поэтому, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её видов, т.к. это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если ассортимент менее разнообразен.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.^[5]

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

1.2 Типология конфликтов

При единой сущности конкретные формы конфликтов могут быть очень многообразными. Их многообразие порождает необходимость их классификации, цель которой – способствовать более глубокому уяснению сущности конфликта и найти наиболее эффективные способы его разрешения и предупреждения.

По сферам деятельности выделяют бытовые, семейные, трудовые, учебно-педагогические конфликты; по характеру причин, вызывающих конфликты, - ресурсные, статусно-ролевые, идеологические; по характеру взаимоотношений участников – конфликты «по вертикали» (начальник - подчиненный) и «по горизонтали» (между работниками одного ранга). ^[6]

Одним из наиболее распространенных оснований классификации конфликтов является их разделение по субъектами или сторонам конфликта:

• Внутриличностные;
• Межличностные;
• Между личностью и группой;
• Межгрупповые.

Рассмотрим эти виды конфликтов подробнее.

Внутриличностный конфликт. Его носителем является отдельная личность, а его сторонами выступают различные психологические факторы ее внутреннего мира, ее потребности, мотивы, интересы, ценностные ориентации. Противоречия между этими психологическими факторами могут сопровождаться негативными переживаниями, эмоциональным напряжением. Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта – ролевой конфликт, выражающийся в необходимости разрешения человеком противоречивых требований, предъявляемых ему производством, семьей, учебным заведением (при совмещении работы с учебой). Подобного рода конфликт может возникать у работника и при необходимости выполнения противоречивых требований начальников разных уровней. Как и любой другой конфликт, он может иметь как отрицательные, так и позитивные последствия, носить как конструктивный, так и деструктивный характер.

Межличностный конфликт. Конфликты этого рода возникают постоянно и по самым разным поводам, они широко распространены в самых различных сферах общественной жизни – в быту, в политической жизни, на производстве. На производстве подобные конфликты чаще всего возникают между руководителем и подчиненным (например, из-за размера заработной платы, установленных норм выработки) или из-за использования ограниченных материальных ресурсов – производственных площадей, оборудования, ресурсов рабочей силы и т.п. Конечно, межличностные конфликты могут возникать не только на объективной, но и на субъективной, чисто психологической почве, на основе несходства характеров, неприязни и т.п.

Конфликт между личностью и группой. Группа включает в себя целую систему отношений: в ней имеется формальный, а иногда еще и неформальный лидер, складывается структура командования и подчинения. Вместе с тем группа состоит из отдельных людей, каждый из которых имеет свои личные потребности и интересы. Из противоречий между групповыми и личными, общими и частными интересами и возникает потенциальная возможность конфликтов этого типа. То или иное отступление члена группы от общепринятых норм группа рассматривает как негативное явление. Наиболее распространенный конфликт этого типа возникает из противоречий между руководителем и группой, рядовые члены которой считают, что руководитель предъявляет к ним несправедливые требования. Иногда причины внутриличностных, межличностных и групповых конфликтов суммируются, что делает конфликт между личностью и группой особенно трудно разрешимым. Но и результат конструктивного разрешения такого конфликта может быть очень высоким: укрепляются связи личности с группой, становятся более прочными межличностные контакты в группе в целом. Напротив, при деструктивном исходе конфликта связи между членами группы ослабевают, возникает опасность разрыва отношений личности с группой или даже разрушения группы, особенно когда речь идет о конфликте между группой и ее авторитарным руководителем.

Межгрупповой конфликт. Сторонами этого конфликта являются отдельные формальные или неформальные группы, которые, как правило, существуют в организациях. Таковы, например, разногласия между дирекцией предприятия и его коллективом, между управленцами высшего и низшего уровней, между администрацией и профсоюзной организацией предприятия. Главными источниками межгрупповых конфликтов является борьба за ограниченные материальные ресурсы, а также социальные противоречия.

Также существует такой подвид как конфликт принадлежности. Такой конфликт происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например, когда они образуют группу внутри другой, большей группы или когда индивид входит одновременно в две конкретные группы, преследующие одну цель.^[7]

Конфликты, зарождающиеся между оппонентами разливных рангов, называются вертикальными. Вертикальный конфликт втягивает постепенно в свою работу других членов коллектива и может породить побочную форму – горизонтальный конфликт. Смешанные содержат элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов. Существуют и так называемые эмоциональные конфликты (конфликты - склоки), причинами которых чаще всего бывают недоверие, мнительность, основанные не на объективных факторах, а на субъективных суждениях.

Рассмотрение типологии конфликтов по их субъектам помогает понять как структуру, так и динамику конфликтов, а также способы их регулирования.

Также конфликты разделяются по конечному результату:

Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

Существуют и другие условия разделения типов конфликтов, их я рассмотрю вкратце:

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на: деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей; личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на: симметричные, с распределением поровну результатов конфликта; ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на: скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Открытые находятся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.^[8]

1.3 Модели управления конфликтом

В этой части работы я рассмотрю три основные модели управления конфликтной ситуацией: конструктивную, деструктивную и конформистскую.

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.^[9]

Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации, особенностями межличностных отношений и индивидуально-психологического состояния субъектов конфликтного противостояния. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.

Примером конструктивной модели поведения личности в конфликте может служить разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы соперника.^[10]

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю...?», «Что потеряю...?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника...?» и т.д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уклонение, конфронтация, компромисс, приспособление или сотрудничество). Как правило, достижение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии сопряжено с мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

1.4. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.^[11]

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.^[12]

Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

• когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
• когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив. Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

• иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
• уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
• данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.^[13]

Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки. Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

• компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
• иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
• компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
• условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.^[14]

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.^[15]

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Пять типов конфликтных личностей

Исходя из результатов исследований отечественных психологов можно выделить пять основных типов конфликтных личностей. Рассмотрим их основные особенности.

Конфликтная личность — демонстративный тип:

• хочет быть в центре внимания;
• любит хорошо выглядеть в глазах других;
• его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся;
• ему легко даются поверхностные конфликты, присуще любование своими страданиями и стойкостью;
• хорошо приспосабливается к различным ситуациям;
• рациональное поведение выражено слабо, налицо поведение эмоциональное;
• планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает его в жизнь;
• кропотливой систематической работы избегает;
• не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо;
• часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.

Конфликтная личность — ригидный тип:

• подозрителен;
• обладает завышенной самооценкой;
• нуждается в постоянном подтверждении собственной значимости;
• часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств;
• прямолинеен и негибок;
• с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением;
• выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное;
• выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимает как обиду;
• малокритичен по отношению к своим поступкам;
• болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимой или действительной несправедливости.

Конфликтная личность — неуправляемый тип:

• импульсивен, недостаточно контролирует себя;
• поведение трудно предсказуемо;
• ведет себя вызывающе, агрессивно;
• часто в запале нарушает общепринятые нормы;
• обычно имеет высокий уровень притязаний;
• несамокритичен;
• во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других;
• не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь;
• недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами;
• из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы.

Конфликтная личность — сверхточный тип:

• скрупулезно относится к работе;
• предъявляет повышенные требования к себе;
• предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что люди, с которыми он работает, воспринимают это как придирки;
• обладает повышенной тревожностью;
• чрезмерно чувствителен к деталям;
• склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих;
• иногда резко порывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели;
• страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т. п.);
• сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях;
• не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе.

Конфликтная личность — бесконфликтный тип:

• неустойчив в оценках и мнениях;
• обладает легкой внушаемостью;
• внутренне противоречив;
• для него характерна некоторая непоследовательность поведения;
• ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях;
• недостаточно хорошо видит перспективу;
• зависит от мнения окружающих, особенно лидеров;
• излишне стремится к компромиссу;
• не обладает достаточной силой воли;
• не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

Хотя это может показаться странным, здесь уместно дать один важный совет: относитесь с сочувствием к людям, типичные особенности которых описаны выше. Конфликтность, ставшую свойством личности, трудно преодолеть посредством рационального самоконтроля и усилий воли. «Воспитательные» воздействия со стороны руководителя здесь также редко приносят пользу. Конфликтность — не вина, а беда таких людей. Реальную помощь им может оказать специалист — практический психолог.

Глава 2. Аналитическая основа конфликтов в организации

2.1. Оценка уровня состояния и причины конфликта

Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

После этого исполнитель вновь пытался передать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов" Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, исполнителю был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор. Рассмотрим составляющие данного конфликта. Это один из самых распространенных типов конфликта - межличностный, который перерастает в конфликт между личностью и группой (секретарь привлекает на свою сторону старшего инспектора и начальника отдела ДОУ) и впоследствии влечет за собой межорганизационный конфликт (начинают приходить жалобы от других организаций). Секретарь в соответствии с должностной инструкцией обязан проверять правильность составления и оформления документов и не может принимать документы, оформленные неправильно. Но из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликт. Складывание конфликтной ситуации. В данной конфликтной ситуации оппонентами являются: секретарь заместителя генерального директора и исполнитель, оба они являются оппонентами первого ранга. Кроме того, в данной конфликтной ситуации присутствует пособник - руководитель, принимавший документы, оформленные с отступлением от принятых норм. Объектом конфликта является документ, который должен выйти из организации. Оппоненты преследуют единую цель - документ должен быть отправлен в другую организацию, однако у них разный подход к оформлению документов. Секретарь, в должностной инструкции которого зафиксированы обязанности по проверке правильности оформления документов, требует от исполнителей переделки неправильно оформленных документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителям необходимо исполнить документы в срок, поэтому они часто составляют документы без учета требований Инструкции по делопроизводству, считая, что на это уйдет много времени. Это противоречие образует на первом этапе предмет конфликта.

Объективным фактором этого "противостояния" является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней были даны образцы оформления документов и она была бы переработана в соответствии с последними Государственными стандартами, то составление "правильного документа", возможно, не отнимало бы много времени. При рассмотрении этого конфликта важно учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия. У исполнителя в качестве декларируемого мотива или позиции выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Сотрудникам базовых отделов, как правило, свойственно воспринимать деятельность секретаря как несущественную, якобы не влияющую на деятельность предприятия в целом. Исполнители редко учитывают тот факт, что неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия как для структурного подразделения, так и для организации в целом.

Кроме того, в действиях исполнителя присутствует и скрытый мотив: необходимость выполнить документ к назначенному сроку и нежелание дорабатывать его. Целью исполнителя является скорейшее прохождение его документа без малейших препятствий и "головной боли". При этом его потребности выражаются в желании поскорее закончить работу, связанную с этим документом, а интересы - в том, чтобы документ не был задержан старшим инспектором. Мотивы секретаря связаны с нормами, регламентирующими его деятельность. Он отвечает за правильность составления и оформления документов и обязан не допускать прохождения неправильно оформленных документов. Нежелание исполнителя исправить документ побудило секретаря к вступлению в конфликт. При этом потребностью секретаря является качественная организация прохождения внутренних и исходящих документов в соответствии с требованиями его должностной инструкции.

Цель – не пропускать документы, оформленные с отступлениями от требований стандартов. Позиция - отказ пропустить такой документ. Открытое столкновение, или инцидент (исполнитель отказывается переделать неправильно оформленный документ), переводит конфликтную ситуацию в конфликт. Эскалация конфликта выражена тем, что сотрудники начинают привлекать на свою сторону новых людей, чтобы повысить свой ранг: секретарь - старшего инспектора и начальника ОДОУ. Начальник отдела обладает в данном случае большей властью, чем исполнитель, являясь оппонентом второго ранга. Он курирует деятельность секретарей генерального директора, поэтому ему удается повлиять на исполнителя и обязать его переделать документ. Конфликт разрастается и превращается в конфликт между личностью и группой (личность (оппонент первого ранга) - исполнитель, группа: секретарь, старший инспектор, начальник ОДОУ (оппонент второго ранга). После того как секретарь отказывается принимать неправильно оформленные документы, начинается деструктивный этап конфликта. В процессе противоборства исполнитель начинает передавать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, что привело к утере некоторых документов и к жалобам со стороны филиалов и других организаций. При этом и исполнитель, и начальник ОДОУ, и старший инспектор используют стратегию соперничества - каждый стремится настоять на своем.

2.2. Модель поведения персонала в условиях состояния конфликта

Оппоненты используют разные тактики: исполнитель - тактику санкционирования (отказывается исполнять вполне законные требования под предлогом того, что это мешает оперативной работе) и тактику коалиций (попытка привлечь на свою сторону заместителя генерального директора), а секретарь - тактику коалиций (он привлекает на свою сторону старшего инспектора, начальника отдела, а тот в свою очередь - генерального директора).

Деструктивная стадия приводит к тому, что в конфликт вмешивается генеральный директор, который занимает сторону секретаря и начальника отдела ДОУ. Так как он обладает властью большей, чем у любого из оппонентов, то при его содействии конфликт завершается. Исполнитель был переведен в один из филиалов. Но эта ситуация может повториться, так как требования Инструкции по делопроизводству остались на прежнем уровне. Тактика коалиций привела к тому, что на стороне секретаря оказались большие силы, чем на стороне исполнителя. Обладая наибольшей властью генеральный директор разрешил конфликт в его пользу.

Данный конфликт был завершен при участии третьего лица - руководителя организации. При разрешении конфликта была использована модель арбитр (руководитель изучил конфликт, а затем вынес окончательное решение, которое обязательно для выполнения). Но, возможно, что с переводом данного исполнителя в филиал, конфликты подобного рода повторятся, но уже с другими действующими лицами. Поэтому важно рассмотреть факторы, позволяющие предупредить подобный конфликт.

В данном случае конфликт можно было предупредить следующими мерами:

• включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов;

• включение в приказ генерального директора о введении в действие Инструкции по делопроизводству пункта об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации (такой пункт в приказе отсутствует).

Каждому человеку изначально присуще стремление к свободе и независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого не должна обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому если человек считает свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны. Слишком большая зависимость человека от партнера ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. Вышеуказанные меры будут способствовать поддержанию баланса взаимозависимости в решениях и действиях, так как разработка нового варианта Инструкции по делопроизводству облегчит правильное составление и оформление документов, а включение соответствующего пункта приказа явится обязательной нормой правильного составления и оформления документов.

Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов и конфликтных ситуаций невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации.

В рассматриваемой ситуации разработка новой Инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов с исполнителями, не желающими переделывать документы, но и ускорить процесс составления документов, что естественным образом приведет к более оперативной работе в организации. Недостатки в организации документационного обеспечения могут приводить к возникновению других конфликтных ситуаций, которые также могут быть рассмотрены и проанализированы.

2.3. Тестирование работников на стрессоустойчивость

Суть этого тестирования заключается в том, чтобы выявить психологическое состояние и потенциальные возможности сотрудников, которые работают в вашей организации. Результаты оценки персонала наглядно покажут вам, кто давно исчерпал себя и свои ресурсы, кто явный лидер и сможет управлять командой, кому можно доверить и поручить дела особой важности, а кто просто хороший исполнитель.

Нельзя отрицать значения крылатой фразы «кадры решают все». Правильный отбор кадров при открытии бизнеса становится очень важным для его дальнейшего роста и развития. Такую услугу как оценка персонала или тестирование сотрудников руководство компании задействуют, когда необходимо определить профессиональные и личные качества работников компании, а также для оценки кандидатов на вакансии. Приняв на работу некомпетентного или неподходящего психологически к остальному коллективу кандидата, вы рискуете потерять деньги и время. А если сразу прибегнуть к профессиональным методам оценки персонала этого не произойдет.

Во время тестирования сотрудников оценивается:

• стрессоустойчивость сотрудника
• психологические качества сотрудника
• мотивация к выполняемой деятельности
• психологические и психические отклонения
• склонность к совершению противоправных действий
• наличие зависимостей (наркотики, алкоголь, игра)
• выявление перспективных сотрудников для обучения и повышения квалификации
• выявление кандидатов на руководящие посты
• оценка степени переутомления, психоэмоционального напряжения и других нарушений состояния сотрудников.

Как частный пример я приведу данный психологический тест, служащий для оценки степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. На предложенный список вопросов следует отвечать одним из трех способов - "да, безусловно", "да, но не очень" или "нет, ни в коем случае".

Раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

2. Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?

3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

6. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

7. Когда кто-то смеется невпопад?

8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

12. Когда Вам дарят ненужные вещи?

13. Громкий разговор в общественном транспорте?

14. Слишком сильный запах духов?

15. Человек, жестикулирующий во время разговора?

16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

"Ключ"

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно"- 3 балла;

"да, но не очень" - 1;

"нет, ни в коем случае" - 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

РЕЗУЛЬТАТЫ.

Более 36. Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36. Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13. Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

Глава 3. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами и разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта.

3.1. Профилактика конфликтов

Опираясь на теоретические выводы психологии и теории управления, а также на богатую практику, современная конфликтология разработала целый арсенал способов предупреждения конфликтов.

Профилактика конфликта представляет собой вид управленческой деятельности, который состоит в своевременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их деструктивного развития. Как уже отмечалось, каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных интересов людей, как материальных так и духовных. Поэтому начинать работу по его предупреждению следует с дальних, глубинных предпосылок, с выявления потенциальных причин конфликта.

Один из ключевых моментов профилактики конфликтов – прогнозирование возможных последствий своих действий, развития ситуации и поведения оппонентов. Такое прогнозирование целесообразно по нескольким обстоятельствам. Прежде всего, оно позволяет своевременно диагностировать появление неблагоприятных тенденций в отношениях, обнаруживать и избегать зон потенциального возникновения конфликтов, предотвращать неблагоприятное развитие конфликтных ситуаций. Кроме того, становится возможной заблаговременная подготовка программы действий, избавляющая от необходимости принятия решений post factum в стрессовой ситуации дефицита времени, что чревато неизбежными ошибками, промахами и психоэмоциональными перегрузками, затрудняющими, в свою очередь, точность и правильность решений.

Выделяют две группы причин конфликта – объективные (социальные) и субъективные (психологические). В соответствии с этим применяют и две группы методов профилактики конфликтов.

Метод предупреждения объективных конфликтов достаточно хорошо известен – это реализация различных социальных программ – от экономических до культурных, образовательных, с помощью которых эти причины постепенно устраняются, хотя и медленнее, чем хотелось бы.

Но проблема профилактики конфликтов состоит в том, что многие из них, как упоминалось, возникают без видимых объективных, социальных, материальных причин, из мира человеческой психики, который по своей сложности сравним только с безмолвным и бесконечным космосом.

Наиболее действенным способом устранения субъективных конфликтов является применение психологических методов, к которым относятся:

• тщательный психологический анализ идейных, эмоциональных мотивов сторон зарождающегося конфликта; это эффективно особенно на латентной стадии конфликта, до его перерастания в открытое столкновение;
• проведение систематической работы по психологическому, и особенно по конфликтологическому, просвещению работников;
• использование психологического метода блокирования агрессивных намерений людей с помощью развития у них контрмотивов путем, например, последовательного проведения в организации политики продвижения по службе, карьерного роста;
• последовательное поддержание в организации атмосферы сотрудничества; этот метод является главным в системе мероприятий по предупреждению конфликтов, особенно конфликтов субъективного характера;

Одной из лучших при профилактике конфликта и устранении его на начальной стадии является тактика поддержания сотрудничества. Данная тактика представляет собой совокупность управленческих методов преимущественно психологического содержания, важнейшими из которых являются следующие:

Метод согласия. Предполагает вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

Метод доброжелательности, эмпатии, развития способности к сопереживанию, сочувствию другим людям, пониманию их внутренних состояний. Предполагает также и развитие умения выражать такое сочувствие товарищу по работе, оказывать ему практическое содействие; этот метод требует исключения немотивированной враждебности, агрессии; проявления терпимости к тем или иным особенностям других людей.

Метод уважения достоинства, репутации партнера. Требует, чтобы при возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, в целях предупреждения дальнейшего негативного развития событий постоянно выражалось признание достоинства партнера, уважение к его личности; этот метод требует наличия умения разделять дело и личность.

Метод недопущения дискриминации людей. Указывает на недопустимость подчеркивания превосходства одного работника над другим, каких бы то ни было различий между ними; с этой целью в практике управления, особенно японских фирм, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работников фирмы. Сточки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, поскольку позволяет избежать таких негативных эмоций, как зависть, обида, способных спровоцировать конфликтное противоборство.

Метод «поглаживания». Понятен каждому, кто когда-либо имел дело с домашними животными. Он применим и к людям, хотя, конечно, в модифицированном виде, поскольку люди тоже нуждаются в одобрении и поддержке. Для этого выработано множество способов – презентации, юбилеи, совместный отдых трудовых коллективов и т.п.

Метод, использующий чувство юмора. Наличие этого чувства – одно из свидетельств духовного здоровья человека, его оптимистического взгляда на мир. Юмор сплачивает людей даже в тех ситуациях, когда, казалось бы, не осталось уже никаких надежд на примирение. Это происходит потому, что с помощью юмора обнаруживается какая-то общность между людьми, общее для всех понимание смешного. Конечно, этим средством следует пользоваться, соблюдая чувство меры, поскольку с помощью юмора можно добиться лишь кратковременного повышения позитивной активности людей. Но и пренебрегать этим средством не следует, поскольку в таком ответственном деле, как предотвращение конфликта, не может быть мелочей. Австрийский психолог и философ Зигмунд Фрейд утверждал, что юмор предупреждает недовольство, а знаменитый английский писатель Бернард Шоу шутливо замечал, что иногда надо рассмешить людей, чтобы отвлечь их от желания вас повесить.

Совокупность всех этих методов обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие, создает в организации атмосферу сотрудничества и тем самым способствует предотвращению деструктивных конфликтов.

3.2. Выбор стратегии управления в конфликтной ситуации

В ходе длительной истории человечества накоплен богатый опыт регулирования конфликтов, их конструктивного разрешения. Вся совокупность этих методов может быть сведена к двум основным стратегиям:

1. Насилия, подавления.
2. Компромисса, сотрудничества.

Сущность стратегии насилия – принудительное навязывание одной из сторон своего решения проблемы. Силовая стратегия пренебрегает интересами того участника конфликта, на которого она направлена. Сторона, применяющая эту стратегию, стремится к победе над противником любой ценой. Несмотря на внешнюю неприглядность этой стратегии, именно она является предпочтительной при наличии следующих условий:

• При необходимости принятия администрацией в силу внезапно возникшей необходимости непопулярного решения, например о временном снижении заработной платы.
• Возникновении чрезвычайной ситуации, требующей незамедлительных действий.
• Любых проявлениях в организации таких деструктивных форм поведения, как пьянство, наркомания, хищение имущества, прогулы, нарушение техники безопасности и т.п.

Однако и в этих случаях данная тактика будет иметь негативные последствия, если применяется слишком часто или используется без предварительных попыток достигнуть соглашения, компромисса.

Более надежным, эффективным методом регулирования конфликтов является стратегия компромисса, сотрудничества. Эта стратегия рассматривается в психологии управления в качестве образцового способа разрешения конфликтных ситуаций. Признается, что именно эта стратегия учитывает лучшие качества человека как существа разумного, умеющего учитывать не только личные интересы, но и интересы других, а поэтому способного к диалогу.

В реализации этой стратегии большую роль играет такой универсальный механизм регулирования конфликтов, как переговоры. Однако успешная реализация этой стратегии возможна при наличии ряда условий, в частности, если обе стороны готовы к взаимным уступкам. Естественно, эта стратегия применяется в том случае, когда силовой вариант решения полностью исключен.

Вместе с тем, применение данной стратегии сопряжено с рядом трудностей:

• в ходе переговоров одна из сторон может неожиданно отказаться от первоначально занятой позиции, обнаруживая ее неприемлемость;
• выработанное решение из-за содержащихся в нем взаимных уступок может оказаться трудноосуществимым, не обеспеченным ресурсами;
• отказ от первоначально занятой позиции, неизбежно содержащийся в каждом компромиссном соглашении, может впоследствии повлечь за собой оспаривание первоначально принятого решения.

Но несмотря на эти и некоторые другие трудности, компромиссные решения являются оптимальными для разрешения конфликтной ситуации. В психологии управления разработаны основные механизмы достижения компромиссных решений; эти механизмы призваны обеспечивать две основные группы задач:

• создание полной базы данных о конфликте, сбор всесторонней информации о нем;
• определение основных форм поведения участников конфликта, обеспечивающих его успешное урегулирование.

Далее будет рассмотрен четырехшаговый метод, который на мой взгляд, является наиболее эффективным способом преобразования конфликтного взаимодействия в отношениях сотрудничества:

1. выделить специальное время для общения – разговора, дискуссии. При этом часто приходится преодолевать желание другой стороны уйти от контакта. Чтобы этого не произошло, нужно не связывать встречу с предварительными условиями; важно также убедить другого в том, что преодоление разногласий выгодно и ему;
2. обеспечить благоприятную обстановку проведения встречи. Так, в помещении, где проходит беседа, не должны присутствовать посторонние лица; следует избегать и телефонных звонков. Полезно обратить внимание и на температуру в помещении, освещение и т.п.;
3. строго соблюдать правила обсуждения проблемы. Особенно важно с самого начала беседы выразить надежду на достижение взаимовыгодного соглашения. Обсуждение сути проблемы следует начать с предоставления собеседнику возможности изложить свое видение возникшей ситуации. Далее, выразив понимание проблем собеседника и свою готовность пойти на уступки, нужно изложить собственную точку зрения на суть проблемы. После такого обмена жестами примирения наступает решающий момент диалога, в итоге которого ослабевает напряженность, усиливается доверие, обнаруживается общность интересов, что и позволяет заключить договор о разрешении конфликта на взаимовыгодных условиях;
4. для того чтобы договор был прочным, выполнимым, он должен быть взаимовыгодным, сбалансированным. Решение должно быть конкретным, точно определять сроки и ответственных лиц. Достигнутое соглашение лучше всего оформить в письменном виде, а его копию вручить каждой стороне конфликта.

Конечно, все указанные приемы могут уточняться, совершенствоваться в целях регулирования конкретных конфликтных ситуаций, каждая из которых неповторима.

Заключение

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены виды конфликты, модели и стратегии поведения, был проведен анализ конфликта в организации, показаны способы профилактики конфликтов и выбрана стратегия выхода из них. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликты необходимо предупреждать, тщательно их анализировать и сглаживать возможные отрицательные последствия.

Список литературы

1. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2. Менеджмент: учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др.. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010.

3. Психология управления: учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008.

4. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004.

5. Управление организацией: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / Л. И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина – 5-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009.

6. Глухов В. В. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2004.

7. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010.

8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

9. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. — Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009

10. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. — 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

11. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. — М.: Экономика, 2009.

Электронные ресурсы и программное обеспечение

1. «Менеджмент (Основы менеджмента)». Компьютерная обучающая программа (бакалавры) / Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Ременников В.Б., Романов А.Н., Торопцов B.C., Григорович Д.Б. , Галкина Л.А. — URL: http:// repository.vzfei.ru.

2. Административно-управленческий портал. — URL: http://www.aup.ru/books/i002.htm.

3. Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). - URL: http://akeu.ru.

4. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». — URL: http://www.mevriz.ru.

5. Информационно-методические материалы по построению систем управления, примеры бизнес-моделей и процессов предприятий. — URL: http://www.betec.ru.

Тестовые задания

1. Организация как социальное явление:

А. Группа людей, объединившихся для достижения определенной цели в области производства товаров, услуг, информации и знаний.

Б. Большая группа разных людей, собравшихся для чего-либо в определенное время в каком-нибудь одном месте.

В. Частный предприниматель, ведущий самостоятельную коммерческую деятельность.

2. Организационная система:

А. Коллектив сотрудников, выполняющих общую работу в строгом соответствии с полученным от руководителя задания.

Б. Единое образование из взаимодействующих между собой звеньев, предназначенное для целенаправленной деятельности.

В. Сложный механизм, состоящий из различных частей и элементов и выполняющий различные функции.

3. Объекты внешней среды организации:

А. Люди и организации, с которыми взаимодействует рассматриваемая организация.

Б. Все то, что находится за пределами данной организации.

В. Природные и климатические условия, в которых функционирует рассматриваемая организация.

4. Общественные организации:

А. Группа друзей, отправившихся во время отпуска в туристический поход.

Б. Объединение людей, выработавших определенную, общественно значимую цель.

В. Организации, специализирующиеся на производстве товаров народного потребления.

5. Ассоциативные организации:

А. Религиозные организации.

Б. Потребительские кооперативы.

В. Семья, неформальные группы.

6. Неформальные организации:

А. Кооперативные организации с небольшой численностью персонала.

Б. Не зарегистрированные в государственном порядке ор¬ганизации.

В. Государственные и муниципальные предприятия.

7. Закон Самосохранения:

А. Стремление организации к получению любыми способами максимальной прибыли.

Б. Поддержание жизнедеятельности организации путем сохранения заемных средств.

В. Обеспечение выживаемости организации с максимальным использованием ресурсов.

8. Закон развития:

А. Реализация выпущенной продукции с целью получения

максимальной прибыли.

Б. Обеспечение наибольшего суммарного потенциала на

этапах жизненного цикла организации.

В. Повышение производительности труда для обеспечения жизнедеятельности организации.

9. Закон информированности и упорядоченности:

А. В условиях глобального информационного пространства (выживают только очень крупные организации.

Б. Наибольшими возможностями устойчивого, поступательного развития обладает организация, обеспеченная полной, достоверной, структурированной информацией.

В. В конкурентной борьбе побеждает организация, обладающая максимальными денежными средствами, которые она может тратить на рекламу и создание положительного имиджа.

10. Закон единства анализа и синтез:

А. Научно обоснованный метод перехода от общего к частному и от частного к общему.

Б. Метод, основанный на изучении экономической деятельности организации на всех этапах ее развития.

В. Методика описания работы подразделений организации /четом их функциональной направленности.

11. Закон композиции:

А. С целью получения максимальной прибыли организации должны стремиться к полной самостоятельности.

Б. На всех этапах своего развития организации должны придерживаться стратегии минимизации расходов и накопления ресурсов.

В. В рамках достижения единой цели существует объективная тенденция организаций к объединению.

12. Проектирование организаций:

А. Процесс создания прообраза будущей организации.

Б. Проектирование служебных помещений в создаваемой организации.

В. Подбор персонала для создаваемой вновь организации.

13. Жизненный цикл организации:

А. Время от момента зарождения организации до ее ликвидации.

Б. Подготовительный этап, предшествующий созданию ор-анизации.

В. Период стабильной и эффективной работы организации.

14. Коллектив организации:

А. Группа лиц, являющихся учредителями организации и вложивших значительные материальные средства в ее создание и развитие.

Б. Группа лиц, с которыми непосредственно контактирует администрация организации при решении практических задач.

В. Объединение сотрудников организации, осуществляющих совместную трудовую деятельность для достижения общих целей.

15. Организационная культура:

А. Исторически определенный уровень развития общества и человека, сформировавшийся к настоящему времени.

Б. Система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации.

В. Образовательный и профессиональный уровень членов производственного коллектива организации

1. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑

2. Менеджмент: учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др.. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010. ↑

3. Психология управления: учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008. ↑

4. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. ↑

5. Управление организацией: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / Л. И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина – 5-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. ↑

6. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. — Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009 ↑

7. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. — 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009. ↑

8. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. ↑

9. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑

10. Менеджмент: учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др.. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010. ↑

11. Глухов В. В. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2004. ↑

12. Психология управления: учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008. ↑

13. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. — 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009. ↑

14. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

15. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑