Управление поведением в конфликтных ситуациях (Оценка уровня состояния конфликтов организации и его причины)

Содержание:

Введение

Не так уж редко позиции определенных работников организации или руководителя и коллектива относительно трудовых вопросов не совпадают, что может повлечь за собой возникновение конфликта.

Конфликты не могут быть причислены к однозначно негативным явлениям, негативным способно быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда работник рассматривается в качестве ценного участника всех процессов, а не получателя распоряжений и команд, создает ситуацию, в которой представлены разные мнения и позиции.

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными отношениями между собственниками, департаментами и сотрудниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.

Руководить без конфликтов можно, если научиться управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими все деструктивное устраняется. Это является трудной задачей. Однако в настоящий момент мы имеем знания и опыт, которые позволяют приблизить данную цель. Не использовать эти возможности, не принимать их в расчет или проходить мимо них, значит, утратить квалификацию управляющего, руководителя.

Управление организацией является, в первую очередь, управлением людьми. В современном обществе именно искусство управления поведением людей превращается в решающее условие, обеспечивающее конкурентоспособность организаций и предприятий, устойчивость в их развитии. Кроме того, исследование управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований превращается в один из путей совершенствования государственной системы. По собственным свойствам человеческий ресурс имеет существенные отличия от любых иных ресурсов, которые используются организациями, и, значит, нуждается в особых методах управления. По этой причине научные основы организационного поведения и их использование в практической сфере посредством управления персоналом организаций становятся важным направлением в сфере менеджмента.

Актуальность темы обусловливается потребностью в постоянном изучении и обобщении материалов исследований в сфере организационного поведения при конфликтах, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях в целях выработки самой оптимальной модели поведения в организации.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- разработать мероприятия по регулированию управления поведением в конфликтных ситуациях.

Объект исследования этой работы – это поведение в конфликтных ситуациях. Предмет курсовой работы – это подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях представляет собой важную задачу менеджеров организации. Исследователями отмечается многообразие конфликтов, не только их негативные, но также позитивные последствия. Во множестве ситуаций управленческой деятельности конфликт позволяет выяснить истину и решить проблему. По этой причине полное отсутствие конфликтов на предприятии представляет собой невозможное явление (поскольку люди отличаются по своему жизненному опыту, характеру, занимаемой позиции и т.д.).

Глава 1: Природа возникновения конфликта. Управление конфликтом

Понятие конфликта

Чем же является конфликт? Есть разные определения конфликта, однако все они подчеркивают существование противоречия, принимающего форму разногласий, если речь идет о взаимодействии между людьми. Так, у различных авторов разные определения, к примеру:

• Конфликт является осознанным противоречием между общающимися личностями при наличии попыток разрешить противоречие на фоне эмоциональных состояний.
• Конфликт является действием противоположных, несовместимых в данной ситуации интересов, мотивов, тенденций, типов поведения.
• Конфликт (лат. conflictus - столкновение) является столкновением противоположно направленных позиций, интересов, целей, взглядов или мнений оппонентов или субъектов взаимодействия.[6]

В структуру конфликта включаются участвующие стороны, образ конфликтной ситуации, предмет противостояния, мотивы конфликта и позиции конфликтующих сторон.

Конфликты способны являться явными или скрытыми, однако их основой всегда является отсутствие согласия.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок конкретных событий довольно часто влекут за собой спорную ситуацию. Если, помимо этого, создавшаяся ситуация является угрозой для достижения поставленной цели по меньшей мере для одного участника взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Зачастую основой конфликтной ситуации являются объективные противоречия, однако в некоторых случаях достаточной бывает какая-либо мелочь: неудачно сказанное слово, мнение, то есть инцидент – и конфликт может начаться.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов кроются в несовершенстве самого человека и аномалиях общественной жизни. В ряду причин, которые порождают конфликты, есть, в первую очередь, нравственные, политические и социально-экономические. Они представляют собой питательную среду для возникновения разных конфликтов. На возникновение конфликтов влияют биологические и психофизические особенности людей. Бывает так, что в определенных ситуациях конфликты разрешаются очень корректно и профессионально грамотно, а в иных, что бывает чаще, - безграмотно, непрофессионально, с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где отсутствуют победители, а есть лишь побежденные.

Конфликты не могут быть причислены к однозначно негативным явлениям, негативным способно являться поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда работник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не в качестве получателя распоряжений и команд, создает ситуацию, в которой представлены разные мнения и позиции.

Некоторые конфликты - надуманные, искусственно раздутые, созданные в целях прикрытия профессиональной некомпетентности определенными лицами и вредные в коммерческой деятельности.

Движущая сила конфликта – это любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить собственное положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение цели, которая была поставлена в явном или не явном виде.

Зачастую конфликтам свойственна неопределенность исхода, что обусловливается несовпадением интересов участников, их психологическими отличиями, случайными обстоятельствами. Однако, тем не менее, в некоторых случаях последствия конфликтов являются прогнозируемыми.

Как правило, человек вступает в конфликт только в ситуации, значимой для себя, когда не видит возможностей для ее изменения (в некоторых случаях из солидарности). Однако в большей части случаев он стремится не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Определенные участники конфликта, преследующие собственные цели, превращаются в деятельных его инициаторов, иные, имеющие интерес в конкретном исходе, организационно, материально или морально поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, которые заинтересованы в завершении противостояния, делают все возможное для этого.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а кроме того, между конкретными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные).

Типы конфликтов

Конфликты неизбежны в любой организационной структуре, так как постоянно происходит столкновение целей и интересов, а кроме того, борьба за ресурсы. Выделяются такие виды конфликтов:

1) с позиции организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты могут быть смешанными, вертикальными и горизонтальными;

2) в соответствии со сферой возникновения и развития конфликты могут быть разделены на деловые, связанные с выполнением должностных обязанностей человеком, и личностные, которые затрагивают его неофициальные отношения;

3) по распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты могут рассматриваться как симметричные и асимметричные;

4) с позиции внешнего проявления рассматриваются скрытые и открытые конфликты;

5) в зависимости от последствий конфликты могут быть конструктивными, способствующими рациональным преобразованиям в организации, и деструктивными, вносящими дезорганизацию в процесс управления. [1.с.186-187]

Кроме того, конфликт способен являться функциональным и повлечь за собой повышение эффективности организации. Или он способен являться дисфункциональным и повлечь за собой снижение личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. В основном роль конфликта находится в зависимости от того, с какой эффективностью им управляют. Для управления конфликтом требуется понимание причин возникновения конфликтной ситуации.

Есть четыре ключевых типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт является внутриличностным противоречием, воспринимаемым и эмоционально переживаемым человеком в качестве значимой для него психологической проблемы, требующей своего разрешения и вызывающей внутреннюю работу сознания, направленной на его преодоление. Его потенциальные дисфункциональные последствия являются аналогичными последствиям иных типов конфликта. Одной из наиболее распространенных форм является ролевой конфликт, когда в отношении одного человека предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен являться результат его работы. Также внутриличностный конфликт способен возникнуть вследствие того, что производственные требования не соответствуют личным потребностям или ценностям. Также внутриличностный конфликт способен представлять собой ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Согласно исследованиям, такой внутриличностный конфликт имеет связь с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а кроме того, со стрессом.

1. Межличностный конфликт.

Возможно, межличностный тип конфликта является самым распространенным. Он по-разному проявляется в организациях. Зачастую это борьба руководства за ограниченные ресурсы, рабочую силу или капитал, одобрение проекта или час использования оборудования. Каждый из них полагает, что так как ресурсы являются ограниченными, он должен убедить начальство вышестоящего уровня выделить данные ресурсы именно ему, а не иному руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и в качестве столкновения личностей, взгляды которых в корне отличаются. Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все для того, чтобы была принята ее позиция или поставленная проблема, и мешает иной стороне делать то же самое, по этой причине конфликт ассоциируется с угрозами, агрессией, враждебностью, спорами, напряжением и иными эмоционально-негативными явлениями.

Итак, можно сказать, что межличностные конфликты имеют отношение к виду конфликтов, являющемуся одним из самых тяжелых, разрушающих социально-психологический климат в коллективе.

1. Конфликт между личностью и группой.

Возникновение конфликта между группой и личностью происходит, если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности или если личность занимает позицию, которая отлична от позиции группы.

Такой конфликт может возникать на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать процедуры и правила организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать меры дисциплинарного характера, непопулярные среди подчиненных. В таком случае группа способна нанести ответный удар — поменять отношение к руководителю и, может быть, понизить производительность труда.

1. Межгрупповой конфликт.

Межгрупповой конфликт является столкновением, разногласием между конкретными группами или подразделениями, вызываемым несовершенством организационной структуры и неотлаженностью функционального взаимодействия, потребностью в распределении ограниченных финансовых, материальных и других ресурсов, недостаточностью взаимной информации, отличиями взглядов на служебную мотивацию, деловое сотрудничество, формы стимулирования и т.п.

Чаще всего, его причина заключается в разных подходах к проблемам, преданности группе и борьбе за ресурсы. К примеру, отдел маркетинга, который ориентирован на покупателя, требует улучшения качества продукции посредством увеличения инвестиций, а производственный отдел, стремящийся к сохранению необходимого соотношения затрат и эффективности, выступает за снижение дополнительных капиталовложений. Естественно, между ними возникает конфликт. [2.с.171]

Причины конфликтов

Конфликты могут быть разными, вследствие этого и причины их возникновения отличаются. Основные из них могут быть сведены к следующим: организационные изменения; распределение ресурсов; угроза статусу; различия в системах ценностей; личностные расхождения; неудовлетворительные коммуникации; недостаток доверия.

• Распределение ресурсов. Здесь противоречия появляются, так как, с одной точки зрения, ресурсы всегда являются ограниченными, а с иной, человеческая психология такая, что он желает получать больше, а не меньше. Столкновение желаний и возможностей влечет за собой конфликт.
• Организационные изменения. Члены группы по-разному смотрят на необходимость изменений в организации, на формы таких изменений, время их осуществления и т. д. Вследствие этого происходит возникновение противоречий в отношениях группы и личности, группы и организации, способных выступать в качестве источника конфликтов.
• Личностные расхождения. В первой и третьей главах мы говорили о том, что индивидуальные различия людей являются основой поведения человека в организации. Личностные расхождения способны представать в качестве причины конфликта, но они же представляют собой одно из условий результативности организации и группы. По этой причине требуется умение использования этих различий.
• Разные ценностные системы. Известно, что любой человек дает оценку той или иной ситуации, в соответствии со своими представлениями и нравственными установками. На этом базируются его поведение и позиция. А поскольку сколько людей, столько и мнений, то противоречия и столкновения неизбежны.
• Угроза статусу. Как известно, одна из причин объединения людей в группы заключается в получении конкретного статуса. Социальный ранг личности в группе обладает огромным значением для людей, и любая угроза ему вызывает у человека стремление сохранить свое лицо. Как правило, конфликт возникает между тем, на чье достоинство покушаются, и тем, кто покушается.
• Недостаток доверия. Отношения в группе строятся, помимо прочего, на доверии друг к другу. Доверие помогает людям в построении своих отношений отношения на основе мнения и поступков иных членов группы. Когда такого доверия нет, может возникнуть конфликт.
• Неудовлетворенные коммуникации. Если информация понимается разными группами или членами одной группы неадекватно, если в ней есть взаимоисключающие требования, если в ней неточно определяются работа, должностные обязанности и функции, то конфликт является неизбежным.[2.с.172]

Модели управления конфликтом

Управление конфликтами является процессом целенаправленного воздействия на персонал предприятия для ликвидации причин, которые породили конфликт, а также приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.[7]

Для обеспечения эффективного управления требуется знание того, как происходит развитие конфликта. Невзирая на многообразие и специфику, в целом конфликты обладают общими стадиями протекания. Как правило, рассматриваются 5 стадий. (рис.1)

1. Возникновение разногласий.

2. Рост напряженности в отношениях.

3. Осознание ситуации в качестве конфликтной по меньшей мере одним ее участником.

4. Само конфликтное взаимодействие (рост или понижение эмоциональной напряженности).

5. Исход (разрешение) конфликта.

Первую стадию характеризует возникновение условий, которые создают возможность для возникновения конфликта. К таким условиям могут быть отнесены:

• проблемы, которые связаны с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);

• проблемы, которые связаны со спецификой функционирования организации (авторитарный управленческий стиль, отсутствует четкая система оценки работы персонала и вознаграждений);

• личностные качества сотрудников (догматизм, несовместимые системы ценностей, неуважение к интересам иных членов коллектива).

Вторую стадию характеризует такое развитием событий, при котором конфликт превращается в очевидный для его участников. Об этом может свидетельствовать изменение отношений между участниками конфликта, возникновение напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.

На третьей стадии становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить возникшую конфликтную ситуацию.

В зависимости от складывающейся ситуации один и тот же участник конфликта способен использовать различные стратегии разрешения конфликта.

Рис.1 Этапы развития конфликта

Четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в определенные формы поведения. В практической сфере может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его участников в отношении приемлемых путей его разрешения. В то же время поведение участников конфликта способно принимать и контролируемые, и неконтролируемые формы (столкновения группировок, войны и т.д.).

Пятую стадию конфликта характеризует то, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.[4.с. 302-303]

Конфликты способны выполнять как позитивные, так и негативные функции (рис.2).

Рис.2 Позитивные и негативные функции конфликта

Конструктивное разрешение конфликта находится в зависимости от адекватности его восприятия, результативности общения и обеспечения атмосферы доверия.

В целях описания конфликтного взаимодействия на практике используется двумерная модель К.У.Томоса и Р.Х. Клименна. Основой ее является степень ориентации участников ситуации на собственные интересы и интересы партнера.

Выделяются пять ключевых стратегий поведения в конфликтных ситуациях (рис. 3)

Рис.3 стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Есть ряд результативных способов управления конфликтной ситуацией. Они могут быть разделены на две категории: межличностные и структурные. Разрешая конфликт, руководитель должен начать с анализа фактических причин, а потом применить соответствующую методику. Уменьшение возможности возникновения конфликта возможно при применении методик разрешения конфликта. К этим методам могут быть отнесены четыре структурных метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе.

Один из лучших методов управления, который предотвращает дисфункциональный конфликт, заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются от конкретного работника и подразделения. Здесь должны упоминаться такие параметры как уровень результатов, которого требуется достичь, кто предоставляет и кто получает разную информацию, система полномочий и ответственности, а кроме того, должны четко определяться политика, процедуры и правила. При этом, руководитель уясняет все указанные вопросы не для себя, а для того, чтобы у его подчиненных было хорошее понимание того, чего от них ждут и в какой ситуации.

1. Координарные и интеграционные механизмы.

Установление иерархии полномочий удовлетворяет взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки в организации. Принцип единоначалия упрощает использование иерархии для управления конфликтом, поскольку подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться. Используются такие средства интеграции, как службы, которые осуществляют связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевые группы и межотдельские совещания (комиссии).[4.с..307]

1. Общеорганизационные комплексные цели:

Установление общеорганизационных комплексных целей является еще одним структурным методом управления структурной ситуацией. Для эффективного осуществления данных целей требуются совместные усилия двух или более работников, групп или отделов. Идея, заложенная в данные высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также поспособствует тому, что руководство отделов будет принимать решения, которые благоприятствуют всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания стремится к уменьшению возможностей конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, для достижения большей слаженности и деятельности всего персонала.

1. Структура системы вознаграждений:

Вознаграждения могут использоваться в качестве метода управления конфликтной ситуацией, влияния на поведение людей во избежание дисфункциональных последствий. Люди, вносящие собственный вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогающие иным группам организации и старающиеся комплексно подойти к решению проблемы, должны вознаграждаться премией, благодарностью, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение конкретных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов следующие:

• Уклонение: Данный стиль подразумевает, что человек стремится к тому, чтобы уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, которые чреваты разногласиями. В таком случае не потребуется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и решая проблему.
• Сглаживание: Данный стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не следует сердиться, так как “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. Вследствие этого может наступить мир, гармония и тепло, однако проблема останется. Возможности для проявления эмоций больше не существует, однако они живут внутри и накапливаются. Общее беспокойство становится очевидным, увеличивается вероятность того, что, в конечном итоге случится взрыв.
• Принуждение: В рамках данного стиля превалируют попытки любой ценой заставить принять собственную точку зрения. Тот, кто стремится сделать это, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует подобный стиль, как правило, ведет себя агрессивно, и для влияния на прочих, как правило, использует власть посредством принуждения. Конфликт можно взять под контроль, продемонстрировав то, что имеешь самую сильную власть, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Данный стиль принуждения способен являться эффективным в ситуациях, где у руководителя есть значительная власть над подчиненными. Недостаток данного стиля состоит в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учитываться не все важные факторы, так как представлена только одна позиция. Он может вызвать возмущение.
• Компромисс: Данный стиль характеризует принятие точки зрения иной стороны, однако только до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в ситуациях управленческого характера, поскольку это минимизирует недоброжелательность и зачастую позволяет быстро решить конфликт в пользу удовлетворения обеих сторон. Но использование компромисса на раннем этапе конфликта, возникшего по важному решению, способно помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Подобный компромисс предполагает согласие лишь во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что логично в свете имеющихся данных и фактов.
• Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль - признание различий во мнениях и готовность к ознакомлению с другими позициями для понимания причин конфликта и нахождения курса действий, приемлемого для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не стремится к достижению собственной цели за счет прочих, а скорее ищет лучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается в качестве неизбежного результата того, что умные люди имеют собственные представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции могут быть устранены только посредством путем прямых диалогов с лицом, взгляды которого отличны от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта представляются возможными, только для этого необходимы искусство работы с людьми и зрелость. Подобная конструктивность в разрешении конфликта (посредством решения проблемы) благоприятствует тому, чтобы была создана атмосфера искренности, столь необходимая для успеха личности и всей компании.

Согласно исследованиям, что в конфликтных ситуациях высокоэффективные компании использовали стиль решения проблем больше, нежели малоэффективные компании. В данных высокоэффективных организациях руководство открыто обсуждало свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, однако не делая при этом вида, что они вовсе отсутствуют.

Из всего сказанного выше может быть сделан такой вывод: хоть в каждом определенном случае причина конфликта является совершенно конкретной, все конфликты обладают сходной основой: фактическое положение дел противоречит ожиданиям людей. Если это так, то могут быть намечены два стратегических пути разрешения конфликта: либо внесение изменений в реальное положение дел согласно ожиданиям оппонентов, либо попытка изменения их отношения к нему.

Практически требуется действовать в такой последовательности:

• Создайте атмосферу сотрудничества.
• Стремитесь к ясности общения.
• Признайте наличие конфликта.
• Договоритесь о процедуре.
• Определите границы конфликта.
• Исследуйте возможные варианты решения.
• Добейтесь соглашения.
• Установите срок решения.
• Воплощайте план в жизнь.

Два возможных способа разрешения конфликта:

1. трансформация объективных факторов, которые породили конфликт;
2. преобразование психологической, субъективной стороны, идеальных образов конфликтной ситуации, которые сформировались у сторон.

Но результативность применения указанных методов способна являться различной. Их использование способно повлечь за собой или полное, или только частичное разрешение конфликта.

Частичного разрешения конфликта удается достичь, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, однако еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, эмоциональная и интеллектуальная сфера, которой было порождено конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полного разрешения конфликта удается достичь только тогда, когда оба компонента конфликтной ситуации преобразуются — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такого полного результата удается достичь, к примеру, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон посредством изыскания дополнительных ресурсов.

Требуется постоянно иметь в виду, что самая сложная задача управления конфликтом на разрешительной стадии заключается в преобразовании субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от посредника или руководителя высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций.

Также требуется заметить, что конфликт не всегда проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. В таком случае, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.[9]

Глава 2:характеристика фирмы и оценка уровня состояния конфликтов организации

2.1.характеристика фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Связи» занимается продажей цифровой техники, сотовых телефонов, аксессуаров, автоаксессуаров. Предоставляет качественную связь абонентское обслуживание. Оказывает услуги в сфере сервисного обслуживания

Основные этапы развития компании:

• В 2002 году начинает работать на рынке сотовой связи виде первой торговой точки.
• В июне 2003 года свою деятельность запустил первый Сервисный Центр " Центр Связи - Сервис".
• На сегодня по всей территории России работают более 50 точек различных форматов и направлений.

Рассмотрим кадровую стратегию организации.

Управлению персоналом отводится ведущее место в системе управления организации. Методологически данная область управления обладает отличительными характеристиками и показателями деятельности, специальными методами и технологиями, среди которых отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и прочие.

Все аспекты, которые связаны с подбором персонала в ООО «Центр Связи», регламентируются «Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников» ООО. Цель этого положения заключается в создании единой системы подбора, назначения и отстранения персонала ООО «Центр Связи» от должностей.

По согласованию с директором, руководство структурных подразделений ООО «Центр Связи» способно поручать отделу персонала работу по вакансиям. Принцип разделения вакансий между помощниками по персоналу и отделом по персоналу – это равномерность загрузки работников.

Перед началом подбора персонала менеджер, ответственный за заполнение вакансии, обязан проверить наличие этой вакансии в организационной структуре и штатном расписании предприятия. Если в штатном расписании компании данная вакансия отсутствует, или сотрудник, который занимает эту должность, не сообщил о собственном намерении освободить ее, то работы, связанные с подбором персонала, могут быть начаты лишь по письменному согласованию с генеральным директором организации.

Менеджер, который отвечает за заполнение вакансии, сам выполняет весь комплекс работ, связанных с поиском и первичным отбором кандидатов. На стадии начала работ по подбору персонала менеджер, ответственный за заполнение вакансии, анализирует рынок труда этих специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Деловая оценка персонала является целенаправленным процессом установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Центр Связи», которая направлена на определение уровня эффективности выполнения работ. Она представляет собой составную часть деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и заключается в определении соответствия результатов труда сотрудника поставленным целям и плановым показателям.

Оценка персонала в ООО «Центр Связи» выполняется в целях определения соответствия сотрудника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и проводится посредством аттестации кадров.

Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

2.2. Оценка уровня состояния конфликтов организации и его причины

Торговля считается конфликтной сферой. В торговой фирме ООО «Центр Связи» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

• сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;
• покупателями и менеджерами по продажам;
• менеджерами по продажам;
• руководителем и подчиненным;
• фирмой и администрацией города;
• фирмой и поставщиками;
• фирмой и конкурентами;
• фирмой и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно психологическими травмами.

Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому в ООО «Центр Связи» уделяется большое внимание профилактике организационных конфликтов. Профилактика конфликтов предполагает создание условий для их предотвращения:

1. Распределение задач. Чем понятнее разделены и распределены задачи между сотрудниками, тем легче им включиться в работу и меньше возникает разногласий.
2. Передача компетенций. Правильная передача и четкое разграничение компетенций руководителем усиливают чувство ответственности за дело.
3. Ответственность и полномочия. Задача, полномочия и ответственность каждого работника должны находиться в полном соответствии, т.к. составляют неделимое целое. Если кто-либо, несмотря на имеющиеся в его распоряжении средства, не в состоянии выполнить возложенную на него задачу, он обязан отказаться от ее выполнения.
4. Соблюдение инстанций. При ознакомлении с приказами и распоряжениями необходимо строго соблюдать их передачу по инстанции.
5. Обязанность информировать. Каждый сотрудник должен знать, что является самым главным на его участке работы.
6. Замещение. В каждой должности важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя, который должен быть хорошо знаком с делом и хорошо информирован.
7. Контроль. Ни один приказ не должен быть издан до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель обязан контролировать выполнение приказов. Контроль можно упростить: его может заменить оперативная информация руководителя, регулярные обсуждения вопросов с непосредственными исполнителями и возложение определенных функций на специализированные службы.
8. Координация (согласованность действий). Особенно эффективными в согласовании являются умело организованные совещания и небольшие комиссии специалистов, создаваемые с целью решения возникшей проблемы.
9. Методическое руководство. Точное определение задач и полномочий фиксируется в соответствующих директивах.
10. Человек и организация. Хорошие отношения между людьми возможны только в такой организации, где созданы необходимые предпосылки для взаимодействия всех сотрудников.

В случае несоблюдения основных организационных правил невозможно избежать нарушений, важных конфликтов и серьезных интриг.

Трезвая оценка своих способностей и достижений, умение замечать положительные и отрицательные реакции на свое поведение и определять их причины, откровенность и прямота - помогают руководителю удерживать в коллективе атмосферу деловой, товарищеской критики и самокритики, в наладить с подчиненными и коллегами нормальные взаимоотношения. Это позволит предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения - различать их характер и находить наиболее рациональные приемы действий по их преодолению, обуздывать собственный гнев и раздражительность, подавлять в себе желание припомнить все прошлые ошибки и просчеты провинившегося, приводить в поддержку своей позиции доводы рассудка, а не прибегать к средствам административного давления.

2.3. Тестирование сотрудников на стрессоустойчивость, составление модели поведения персонала в условиях состояния конфликта

В ООО «Центр Связи» было признано, что от того, какие люди придут на работу в данную организацию, зависит и уровень конфликтности в этой организации, который, в свою очередь, существенным образом влияет на результаты функционирования предприятия. В этой связи в ООО «Центр Связи» решили по-новому подойти к проблеме подбора кадров.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ООО «Центр Связи» осуществляется:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени. Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Анкета - может являться тестом на стрессоустойчивость. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло. Тест на стрессоустойчивость может включать в себя разнообразные вопросы, например:

• Я думаю, что меня недооценивают в коллективе
• Я стараюсь работать, даже если бываю не совсем здоров
• Я постоянно переживаю за качество своей работы
• Я бываю настроен агрессивно
• Я не терплю критики в свой адрес
• Я бываю раздражителен
• Я стараюсь быть лидером там, где это возможно
• Меня считают человеком настойчивым и напористым
• Я страдаю бессонницей
• Своим недругам я могу дать отпор
• Я эмоционально и болезненно переживаю неприятность
• У меня не хватает времени на отдых
• У меня возникают конфликтные ситуации
• Мне недостает власти, чтобы реализовать себя
• У меня не хватает времени, чтобы заняться любимым делом
• Я все делаю быстро
• Я испытываю страх, что не поступлю в институт (или потеряю работу)
• Я действую сгоряча, а затем переживаю за свои дела и поступки

Но поскольку конфликты могут происходить, даже в идеально подобранном коллективе необходима некая модель поведения персонала в условиях конфликта.

В специальной литературе рассматривают три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую.

Конструктивная модель поведения личности в конфликте ха­рактеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к рас­ширению и обострению конфликта, унижает соперника, негатив­но отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения сопер­ника, уходит от острых вопросов.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить кон­структивный конфликт в деструктивный и поэтому является не­желательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.[5.с. 94-95]

Примером конструктивной модели поведения личности в кон­фликте может служить разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. (рис.3)

Глава 3. Стратегия управления коммуникациями в условиях конфликта

3.1 Предотвращение конфликта на стадии отбора сотрудников

Цель предотвращения конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Для предупреждения негативных последствий конфликтов необходимо вовремя распознать конфликтную ситуацию и не допустить развитие конфликта в коллективе.

Всем знакома прописная истина: проблему легче предотвратить, чем искать потом способы ее решения. Уже на собеседовании следует обращать внимание на личные качества человека, которые могут привести к конфликтам и противоречиям, чтобы исключить заведомо острые случаи несовместимости. Например, следует отказать кандидату, если видно, что он не впишется в сложившийся коллектив или может не сработаться со своим непосредственным руководителем. [8]

Если в организации существует своя атмосфера, сформировавшаяся корпоративная культура, которая благоприятна для людей только определенного психотипа, то лучше набирать именно такого типа сотрудников. Но, как правило, в жизни все бывает намного сложнее. Бывает человек вредный, не очень коммуникабельный, но при этом имеет прекрасные профессиональные качества аналитика и способность решать любые задачи в короткий срок. Таких людей и уволить жалко и перевоспитать трудно. Приходится подстраиваться под них. В этом случае важным фактором который может предотвратить конфликт, будет авторитет руководителя. Руководитель должен быть всегда компетентным, организованным, принципиальным честным, справедливым, требовательным, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже.

3.2.Методы разрешения конфликтов

Поскольку конфликты неизбежны в любом коллективе, одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, это разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• Разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
• Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджеру необходимо применять различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах сторон.
4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение разных сторон.

3.3. Переговоры как метод разрешения конфликта

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения.

Переговоры могут являться методом разрешения конфликта. Для эффективности, переговоров необходимо соблюдать следующие условия:

1. существование взаимозависимости сторон;
2. отсутствие значительного различия в силе субъектов;
3. стороны реально могут принимать решения;
4. соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров напряженность - рано еще не определились позиции сторон, соперничество враждебность – рационально, агрессивность, эскалация - посредник нужен, насилие - переговоры невозможны).

Стадии переговоров:

1. подготовка (провести диагностику, сильные и слабые стороны участников, определить цель, каковы альтернативы, каковы последствия , в чем взаимозависимость, важны ли дальнейшие отношения)
2. первоначальный выбор позиции (заявление обеих сторон об их желании и позиции),
3. возможные тактики: (оказание давления, агрессивность , взаимовыгодный компромисс, маленькие уступки, небольшое доминирование манипуляция, новая информация, - позитивные личные отношения);
4. поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба;
5. завершение или выход.

Общие рекомендации по ведению эффективных переговоров:

• сделать разграничения между участниками переговоров и предметов переговоров (не искать врага, сдерживать эмоции);
• сосредоточиться на интересах, а не на позициях (позиция – это то, о чем вы принимаете решение, а интересы – это то, почему вы это решение принимаете);
• прежде, чем решать, что делать, выделите круг возможностей (продумайте максимально возможное количество вариантов решения проблемы);
• настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался на какой-либо объективной форме (выработайте критерии).

Заключение

Подводя итоги, можно сказать что, если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями.

Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Список литературы

1. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, И.В. Вдовина, Е.В. Доценко. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012. - 284 с.
2. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 256 с.
3. Организационное поведение: Учеб. пособие / С.Д. Резник. - М.: ИД РИОР, 2016. - 127 с.
4. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 с.
5. Емель­янов С. М. Практикум по конфликтологии. — 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, СПб.: Питер, 2009 г. - 384 с.
6. Кевашин А.В. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010. – 179 с.
7. Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. – 251 с.
8. Экономико- правовая библиотека URL: http://www.psichology.vuzlib.org