Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, функции и причины конфликтов в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случая он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает вы явить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Цель работы заключается в анализе системы управления конфликтами в организации.

В соответствии с объектом, предметом и целью исследования нами были определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и практические аспекты управления конфликтами в организации;

- провести анализ и оценку управления конфликтами в конкретной организации;

- проанализировать полученные результаты проведенных исследований и предложить рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами;

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России». Предметом исследования является процесс по управлению конфликтами в организации.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, разрабатывающих проблемы трудовых отношений, обеспечения их стабильности, способы предупреждения и разрешения организационных конфликтов.

Методы исследования. Для проверки указанной рабочей гипотезы и решения поставленных задач использовались следующие методы:

1) методы теоретического исследования: изучение и анализ литературы по тематике исследования, системный анализ, логическое моделирование социальных процессов, на основе чего определены исходные теоретические положения исследования, его основные понятия, направления;

2) эмпирические методы: наблюдение, опрос и анкетирование, изучение документации; анализ полученных результатов.

3) математические методы: статистическая обработка полученных данных.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, функции и причины конфликтов в организации

Термин «конфликт» происходит от латинского слова «conflictus», что в переводе означает «столкновение» «борьба», «удар», «ожесточенный спор». Из латинского это слово пришло во многие европейские языки. Конфликты известны с глубокой древности, но до 18 в. конфликт рассматривался с позиции господства и подчинения, то есть в политической плоскости.

Следует отметить, что конфликт связан с сущностью человеческого общения, его рассматривают как одну из нескольких форм внутривидовой и межвидовой борьбы за существование или как один из механизмов естественного отбора. Философы Древнего Китая понимали конфликт как постоянное противоборство положительных сторон материи (Ян) и отрицательных ее сторон (Инь) сторон. В Древнем Египте были разработаны на законодательном уровне методы разрешения конфликтов. Древнегреческие философы также придерживались той точки зрения, что конфликт характерен для всего живого, и он неизбежен, поэтому он не должен оцениваться как «хорошо или плохо», конфликт нейтрален. ^[1]

Конфликт как социально-экономическое понятие был впервые отражен в конце 18 в. в трудах А.Смита, в частности, в «Исследовании о природе и причинах богатства народов». При этом основой конфликта классик политэкономии признал деление общества на классы и экономическое соперничество, которые являются главной силой развития общества.

В менеджменте конфликты стали изучать, используя научный подход, только в 19-20 вв. Это связано с развитием теории организации в менеджменте, а также дальнейшим развитием конфликтологии в социологии и психологии. Теория конфликта начинается с работ английского социолога Г.Спенсера, который объяснял конфликты неизбежностью развития обществ, а также считал их причиной общественного развития. Аналогично понимали сущность конфликт и М.Вебер, Г.Зиммель. причем в то время конфликт рассматривался как отрицательное явление^[2].

В 19-20 в. в менеджменте эволюционировало отношение к конфликту от резко к отрицательного (необходимо проводить политику избегания конфликта) до положительного, когда пришло понимание, что определенный тип конфликта может помочь в решении проблем, так как с его помощью можно установить различия во взглядах на ту или иную проблему, получить новую информацию. ^[3]

Период 19-20 вв. – это время развития бизнеса в плоскости научного подхода к нему. Развитие бизнеса в современном понимании привело к тому, что конфликты стали там проявляться со всей очевидностью и остротой. В 20 в. выделили и стали изучать конфликты в коммерческих организациях, в которых они назывались организационными конфликтами. И если конфликт в организации становился не управляемым, это вело к конфронтации: структурные подразделения организации, члены группы или коллектива переставали сотрудничать друг с другом, и это способствовало снижению эффективности деятельности организации. В то же время вовремя захваченный конфликт, решенный специальными методами, приводил к выходу организации на новый, более высокий уровень развития.

В связи с этим постепенно изменялись и определения конфликтов. В настоящее время в менеджменте под конфликтом понимается такая ситуация, когда происходит столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей^[4].

Согласно другому определению, более конкретизированному, конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами^[5].

Зарубежные классики менеджмента определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; при этом возникает такая ситуация, когда каждая сторона стремится сделать все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое^[6].

Сущность появления конфликтов в организации обусловлена тем, что работники по-разному реагируют на возникновение различных ситуаций, в которые они попадают. Это различие и приводит к появлению противоречий, несогласий между работниками или рабочими группами. Эти противоречия, несогласия возникают и проявляются в том случае, если ситуация имеет в своей сути конфликтный характер. Сущность конфликта заключается в том, что сознательное поведение одной из сторон (работника, или группы работников, или подразделений) входит в противоречие с интересами другой стороны, и конфликт проявляется как отсутствие согласия между несколькими сторонами.

В основе организационного конфликта лежит ситуация, которая включает или противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.^[7] Конфликтная ситуация включает объекты и субъекты конфликта, которые служат базой конфликта.

Рассмотрим основные этапы развития конфликтов (таблица 1).

Таблица 1 - Основные этапы развития конфликтов^[8]

Этап	Характеристика этапа	Признаки появления
Скрытое созревание (начальный)	Формирование готовности к конфликту у субъектов. Формируется осознанно или неосознанно. Продолжительность – от нескольких минут до нескольких лет	Стихийные беседы работников; сокращение производительности труда; рост увольнений по собственному желанию; негативные эмоции
Проявление конфликта (подъем)	Появление инцидента. Четко проявлен во времени	Конфликтные действия со стороны одного из субъектов
Реализация конфликта (пик)	Протекает в одном из трех вариантов: поступательное, лавинообразное, взрывообразное	Ярко выраженное противостояние оппонентов
Завершение и спад конфликта (спад)	Полное окончание конфликта; возврат к этапу I; видимость выхода из конфликта; переход в хроническое состояние	Скрытое противостояние или замедление признаков противостояния оппонентов
Последствия конфликта	Изменение связей и отношений внутри групп, усиление тенденций к авторитарному управлению	Заметные изменения внутри групп

Как видно из таблицы 1, в период скрытого созревания конфликта происходит сокращение основных трудовых показателей, ухудшение психологического фона в организации, а также растет число работников, которые увольняются по собственному желанию. Может проявляться как один, так и несколько признаков созревания конфликта.

На втором этапе один из субъектов начинает конфликтные действия, причем инициатор действует либо расчетливо, заранее выбрав время, место, ситуацию, либо в результате случайного эмоционального поступка.

На третьем этапе могут реализоваться три варианта протекания:

-поступательное (конфликт развивается спокойно, последовательно);

-лавинообразное (конфликт стремительно набирает силу, часто теряя связь с вызывающими его причинами, поводом, превышает их по масштабам; разрастается ущерб, причиняемый сторонами друг другу; достигнув максимума, идет на спад);

-взрывное развитие (после значительного «накапливания энергии» на первом этапе; конфликт мгновенно достигает максимума).

Эти варианты течения конфликта могут не совпадать у оппонентов и переходить из одного в другой.

На четвертом этапе происходит спад конфликта на основе четырех вариантов:

- разрешение конфликта (примирение);

- переход на этап 1 (конфликтные действия прекращаются, субъекты не удовлетворены решением проблемы);

-мнимый выход из конфликта (отстранение одного из оппонентов от конфликта).

- спад при переходе в хроническое состояние (начатый на деловой основе предметный конфликт переходит на личностный конфликт с оскорбительными действиями.

Пятый этап - это последствиями конфликта, как положительные, так и отрицательные.

В управленческой среде существует три подхода относительно конфликтов:

- конфликт не нужен, наносит вред организации, руководитель должен устранить его любым способом;

- конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации; руководитель должен устранить конфликт;

- конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен.

В целом же руководитель любой организации должен ориентироваться не столько на устранение конфликта, сколько на эффективное управление им, опираясь на определенную последовательность действий.

1.2. Уровни и подходы к управлению конфликтами в организации

Основные уровни конфликтов в организации: внутриличностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутриорганизационные. Они тесно связаны друг с другом.

Внутриличностные конфликты связаны с тем, что в процессе работы человек пытается достичь взаимоисключающих целей. Чем больше альтернатив или сторон проблемы появляется, тем сильнее конфликт. По сути представляет собой конфликт взглядов, когда организационные цели противоречат ценностям или установкам самого работника.

Внутриличностные конфликты приводят к тому, что на рабочем месте человек чувствует себя некомфортно, и пытается ликвидировать дискомфорт через изменение либо рабочей обстановки, либо своих мыслей и ценностей. Межличностные конфликты характеризуются участием двух или нескольких человек, если их цели, распоряжения, задачи, поведение или ценности противоречат друг другу. Самый распространенный тип конфликтов в организации. Делятся такие конфликты на две группы:

- горизонтальные (между сотрудниками одной ступени иерархии);

- вертикальные (руководитель и подчиненные).

Межличностные конфликты проявляются как борьба за ресурсы, статус, место в иерархии, доход, или как отстаивание собственных взглядов и ценностей.

Внутригрупповые конфликты характеризуются противостоянием между несколькими частями группы или между всеми ее участниками (случаются, например, в отделах, цехах, бригадах). Они влияют на работу группы в целом. Возникают на почве изменения баланса власти внутри группы в результате смены руководителя, появления неформального лидера, давления большинства на меньшинство и т.д. Эффект от внутригрупповых конфликтов выше, чем эффект от суммы нескольких межличностных конфликтов.

Один из подвидов внутригруппового конфликта – конфликт между отдельной личностью и группой людей. Группа как большинство имеет сложившиеся нормы поведения и стиль работы. Чтобы быть принятым в неформальную группу, нужно их соблюдать. Если человек не соблюдает нормы, возникает противостояние.

Происходят либо на почве производственного процесса (между отделами), либо на социальной почве (нижестоящие работники и их руководители), либо на основе ценностей. Обычно протекают интенсивно, но ни одной из групп не приносят хорошего результата, решаются путем компромиссов.

Таблица 2 - Классификация межгрупповых конфликтов по причинам возникновения^[9]

Если такие конфликты переходят из области столкновения интересов на уровень эмоций, они разрушают не только индивидуальное состояние участников, но и рабочий процесс организации в целом.

Внутриорганизационные конфликты чаще всего возникают на почве стратегического развития организации, или затрагивают формальное разделение власти среди ступеней иерархии. По механике протекания во многом похожи на межгрупповые конфликты. Выделяют четыре подвида внутриорганизационного конфликта:

- вертикальный (между уровнями иерархии). Возникает из-за целей, распределения власти, качества коммуникации и т.д.;

- горизонтальный (между равными ступенями иерархии). Возникает из-за целей;

- линейно-функциональный (руководство и подчиненные). Связан с качеством отношений между ними, часто решается с помощью создания целевых групп; ролевой (межличностный или внутриличностный). Появляется, когда задача, поставленная перед исполнителем, неадекватна его роли в организации.

Каждый из типов конфликта может влиять на эффективность организации в целом, а существование нескольких конфликтов на разных уровнях может оказать сильное влияние. Поэтому конфликтами необходимо управлять, чтобы они несли конструктивные изменения.

Стили разрешения конфликтов:

1.Уклонение. Связан с необходимостью кооперации с другими людьми после разрешения конфликта. Нейтралитет может как дать возможность для развития конфликта, так и снизить интенсивность. Но не сводит конфликт к нулю.

2.Принуждение (силовой метод). Навязывание необходимых действий или точки зрения. Происходит, когда стоит острая необходимость разрешения, применяется там, где есть властные отношения (руководитель и подчиненные). Он оставляет негативные последствия в виде снижения уровня комфорта для работников.

3.Сотрудничество. Происходит при сильном желании и необходимости разрешить конфликт с минимальными потерями для всех сторон. Наиболее продуктивный стиль решения конфликта, но может занимать длительное время.

4.Сглаживание. Происходит кооперация с противником, уступка сопернику, таким образом одна из сторон выигрывает больше, а другая – почти ничего. Проблема не решается, а просто откладывается на неопределенный срок.

5.Компромисс. Учитываются интересы каждой из сторон, но до определенной степени, проводятся переговоры, делаются уступки. Ни одна из сторон не выигрывает. Помогает быстро разрешить конфликт, но сокращает возможные альтернативы для окончательного решения проблемы.

1.3 Методы управления конфликтом в организации

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности.

К психологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов относится общий характер отношений сложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой^[10].

Существуют пять основных стратегий разрешения конфликта. В основу их положена система, называемая методом Томаса - Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

1. Стиль уклонения, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.
2. Стиль конкуренции или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.
3. Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.
4. Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «невыигрыш-выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.
5. Стиль компромисса заключается в таком поведении входе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций включает в себя следующие пункты:

1. Выявление конфликта;
2. Установление источника конфликта;
3. Определение проблем в категориях целей;
4. Определение возможных решений;
5. Структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;
6. Оценка функциональных и дисфункциональных последствий.

При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникновения конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. Следующая стадия процесса – это управление конфликтом.

Управление – это особый вид деятельности, превращающий «неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией – это, прежде всего, разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе – один из лучших методов управления, предотвращающих Дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчинённые всё хорошо уяснили.

Координация и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны чётко упорядочивать взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчинённые должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, то есть должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта т производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут благодарности, премии, повышения по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относят пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанном на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчинённых, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы – это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Управление производственными конфликтами основывается на:

• разработке обще фирменных правил и процедур разрешения конфликтов;
• принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования;
• использовании мнений и решений вышестоящих начальников;
• прямых контактах и открытом обсуждении.

Обще фирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные все заранее «правила игры». Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.

Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.

Не стоит игнорировать также стратегии предотвращения конфликтов. Один из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов - умение менеджера соблюдать принципы "социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми. Причем нет, и не может быть единой, раз и навсегда данной дистанции, которой необходимо придерживаться во взаимодействиях с разными людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до "стайерской" и даже "марафонской". Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно. Получается, что вр взаимоотношениях в кругу сотрудников необходимо стремиться к тому, чтобы предел психологического сближения никогда не был достигнут, чтобы оставалась возможность движения, осталось пространство, в котором еще можно сближаться.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Одним из важных способов предотвращения межличностных конфликтов является правило, согласно которому во взаимодействиях близких людей, в том числе мужа и жены, необходимо не сводить друг на друге свет клином, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость даже от любимого человека.

Д. Карнеги в разрезе предотвращения конфликтов предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства - начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком - предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения».

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Если же производственного конфликта избежать не удалось, при его возникновении менеджеру следует:

• изучить проблему и собрать всю доступную информацию;
• использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;
• формировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

• сформировать подходящий климат: желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;
• анализировать образы: как каждый из участников конфликта видит себя и других;
• собирать информацию и быть максимально открытым:
• определить проблему: максимально прояснить все интересы и позиции;
• делать информацию доступной для всех участников;
• сформировать приоритеты: провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок;
• организовывать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
• решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразделениями, приоритеты и временные рамки;
• разработать план действий: встать во главе решения проблемы;
• внедрить план действий;
• получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфликтов включают:

• временные паузы и обдумывания перед действиями;
• меры по формированию доверия;
• усилия по пониманию мотивов конфликта:
• выслушивание всех заинтересованных сторон;
• поддерживание позиции равноценного обмена;
• деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;
• готовность признавать ошибки;
• поддерживание равного статуса всех участников конфликта,

Эффективное управление производственными конфликтами требует:

• знания организации;
• акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;
• выявления природы конфликта:
• понимания чувств и эмоций участников;
• предложения процедур для разрешения разногласий;
• поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;
• облегчения процессов коммуникации;
• поиска путей решения.

Таким образом, конфликт в коллективе организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Для разрешения конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.

Эффективное управление конфликтами в команде требует, в первую очередь наличия определенной квалификации у руководителя или специально сформированных органов, отвечающих за разрешение конфликтов в организации. При разрешении конфликтов команде следует уделять внимание структурным методам управления конфликтной ситуацией: разъяснению требований к работе, использованию координационных и интеграционных механизмов, установлению общеорганизационных комплексных целей и использованию системы вознаграждений.

2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТАХ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Общая характеристика предприятия и управленческих конфликтов ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество Сбербанк России – это кредитная организация. ПАО «Сбербанк» является наибольшим банком банковской системы РФ, и руководствуется нормативными правовыми актами при осуществлении своей деятельности, в том числе и нормативными актами Банка России и Уставом.

ПАО «Сбербанк» (Банк) в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации и контролируется Банком России. Кроме этого, банк является приемником Федеральной службы по финансовым рынкам, которая была реформирована в 2015 году с передачей всех функций Банку России.

Основными видами деятельности банка является предоставление услуг корпоративным и розничным клиентам по кредитованию, а также услуги по сбережению и переводу средств.

ПАО «Сбербанк» работает на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций № 2748, выданной Банком России 15 марта 1993 года. Кроме того, ПАО «Сбербанк» имеет лицензии на осуществление банковских операций на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, другие операции с драгоценными металлами, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на ведение брокерской, дилерской, депозитарной деятельности, а также на деятельность по управлению ценными бумагами.

ПАО «Сбербанк» и его филиалы осуществляют деятельность в соответствии с Уставом ПАО «Сбербанк России» утвержденным общим собранием акционером.

Деятельность ПАО «Сбербанк» регулируется и контролируется Банком России, который является единым регулятором банковской деятельности и финансовых рынков в Российской Федерации. Иностранные банки/компании Сбербанк России осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством своих стран.

В 2018 году Банк продолжил проводить модернизацию филиальной сети. В 2018 году банком было организовано 302 подразделения, 1138 офисов по банковскому обслуживанию прекратили свое существование. При этом закрытие городских офисов произошло из-за несоответствия текущего местонахождения и установленных критерием геомаркетинга, или в результате неудовлетворительного состояния помещений. Закрытие сельских офисов происходило по объективным причинам, к примеру, из-за неудовлетворительного состояния помещений, отсутствия альтернативных вариантов в конкретном населенном пункте. При этом на отдельных территориях осуществляют работу мобильные банковские подразделения, созданы создаются офисы в быстровозводимых модульных конструкциях. В сельских районах, имеющих необходимые технические возможности установлены устройства самообслуживания.

Фактическая численность сотрудников банка по состоянию на 31. 2018 года составила 325 075 человек (31 декабря 2017 года: 330 677 человек). Организационная структура управления банком представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ПАО «Сбербанк»

Высшим органом управления банка является общее собрание акционеров.

В ПАО «Сбербанк» структура управления имеет линейно-функциональною структуру, что предполагает наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.

На сегодняшний день Сбербанк России является самым крупным банков по работе с физическими и юридическими лицами.

Структура и штатное расписание дополнительных офисов утверждаются в составе структуры и штатного расписания. Штатное расписание и структура дополнительных офисов могут изменяться по мере изменения выполняемых им задач.

Общее количество зарегистрированных внутренних структурных подразделений составило 59 единиц, в том числе 18 дополнительных офисов, 1 операционный офис и 4 кассы вне кассового узла. Обособленных структурных подразделений, расположенных в других регионах Российской Федерации и на территории иностранных государств, Банк в своем составе не имеет.

ПАО «Сбербанк России» в 2018 году находиться на 1 месте по размеру капитала в 2821,6 млрд руб. по состоянию на 31.12.2018 г. В соответствии с аналитическими данными ПАО «Сбербанка России», на данный банк приходится 28,9% активов всех банков, которые на сегодня работают в стране. Капитал банка содержит в себе 27,4% совокупного капитала всей банковской системы России, в абсолютном выражении – 1,7 трлн. рублей. Эти показатели деятельности банка являются значимыми, что говорит о надежности и устойчивости

ПАО «Сбербанк России», доверие которому оказало огромное количество людей. Одно из основных направлений деятельности банка – это привлечение средств от частных клиентов для обеспечения сохранности их. ПАО «Сбербанк» оказывает в регионе своего присутствия широкий спектр банковских услуг розничным и корпоративным клиентам, осуществляет операции на финансовых рынках. Все операции проводятся в соответствии с полученными лицензиями национальных регуляторов.

Структурными подразделениями Сбербанка считаются территориальные банки, в состав которых входят отделения, которые имеют филиалы. В базу структурной организации положен территориальный принцип

2.2 Количественное оценивание и урегулирование межличностных конфликтов и пути их решения для ПАО «Сбербанк России»

Исследуя основные этапы механизма управления конфликтами на предприятии ПАО «Сбербанк России», остановимся более подробно на оценке текущей ситуации, которую мы анализировали с помощью опросов и анкетирования.

Респондентами были выделены следующие причины возникновения конфликтов в организации, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные причины конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России», выявленные в результате проведенного исследования

Как показал анализ результатов опроса, высокий балл получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями. На вопрос о том, как часто в организации возникают конфликтные столкновения, 32% респондентов ответили, что такие явления происходят на предприятии периодически, а 7% опрошенных работников сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Для 35% респондентов характерна ситуация, когда работники не возмущаются по поводу наличия конфликтной ситуации в трудовом коллективе, но постепенно снижают показатели производительности труда. На вопрос, «Какие конфликты чаще всего возникают в вашей организации?» респонденты дали, следующие ответы: конфликт между руководителем и подчиненным – 42 %; конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам – 30 %; конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам – 28 %.

Основными причинами возникновения организационных конфликтов являются: не совершенство системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности; неэффективность организации труда персонала; деформация информации в процессе деловых коммуникаций; не высокий уровень конфликт логической компетентности персонала; слабая разработанность нормативных процедур разрешения, урегулирования конфликтов; отсутствие медиативных технологий.

Управление конфликтами и организации – это стратегия кадровой политики, предполагающая наличие принципов, методов, программ и социально-экономических механизма, позволяющих диагностировать причины возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов и минимизировать деструктивные последствия конфликтного взаимодействия. В качестве субъекта технологии управления конфликтами и стрессами в промышленной организации выступают субъекты управления персоналом: высшее руководство (руководитель, начальник отдела кадров, руководитель службы управления персоналом); линейные и функциональные руководители (руководитель подразделения); конфликт менеджеры (менеджер по управлению персоналом, психолог, конфликтолог, работник отдела кадров); первичные коллективы организации; работники.

Объектом управления конфликтами в организации ПАО «Сбербанк России» выступают все человеческие ресурсы, начиная с руководителя и заканчивая рядовыми работниками. Непосредственно управление конфликтами направлено на социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе трудовой деятельности и на систему нормативно-правового регулирования трудовой деятельности работников организации.

Технология управления конфликтами предполагает формирование социально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников. Под механизмом технологии управления конфликтами следует понимать экономические, социальные, управленческие, юридические и психологические методы, обеспечивающих их функционирование в системе трудовых отношений организации. Социально-экономический элемент включает в себя методы и инструменты регулирования трудовых отношений между работодателями, работниками и государством. Организационно-экономический элемент предполагает выявление организационных форм выражения трудовых отношений: методы и технологии разрешения конфликтного противоборства. Правовой элемент заключается в формировании нормативно-правового и документационного обеспечения системы управления конфликтами в организации.

На основе выявленных проблем и определенного видения борьбы с конфликтами в организации, нами определены основные пути предотвращения возникновения конфликтов в анализируемой организации:

- постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и тому подобное.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов, которая широко распространена на предприятии ПАО «Сбербанк России», называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование в своем целесообразном отношении является одним из видов конструктивных конфликтов. На предприятии ПАО «Сбербанк России» существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре) критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности. Основные этапы механизма управления конфликтами в ПАО «Сбербанк России» представлены включают в себя:

I этап. Признание реальности конфликта сторонами-конфликтерамы.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между сторонами-конфликтерамы о признании и соблюдение установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России» учитываются некоторые технологии, представленные в таблица 3.

Таблица 3 - Технология регулирования конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России»

№ п/п	Название	Основное содержание
1	Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т.д.
2	Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения
3	Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
4	Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т. д.

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления на предприятии ПАО «Сбербанк России», которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций.

Выявление причин конфликта в ПАО «Сбербанк России» является одним из первых задач при построении схемы управления конфликтами в целом или отдельным конфликтом в частности. Понятно, что причин конфликтов существует множество. Однако если сконцентрироваться на некоторых из них, а именно: взаимозависимость задач; противоречивые задачи; неправильное распределение ресурсов; неэффективная система мотивирования; недостижимые цели и т.д., - то можно сделать один очень важный вывод: все эти причины прямо или косвенно связаны с управляющей системой организации, которая в условиях существования этих причин не смогла найти эффективные методы управления ПАО «Сбербанк России». Ведь собственно руководители осуществляют управление организацией и реализуют процессы планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования.

В ПАО «Сбербанк России» выделяют четыре структурных метода разрешения конфликта, а именно представленные на рисунке 3.

Процесс конфликта и управления конфликтной ситуацией в ПАО «Сбербанк России» осуществляется по модели. Центральным элементом модели на анализируемом предприятии является управление конфликтом, методы осуществления которого можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Рисунок 3 Основные структурные методы разрешения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России»

Итак, к основным межличностным способам решения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России» относятся: уклонение (человек уклоняется от конфликта); сглаживания (погашение желание к конфликту) принуждение (конфликт ликвидируется силой власти или иным принудительным способом); компромисс (сочетание точек зрения) решения проблемы, которая привела к конфликту.

Проанализировав существующую систему управления конфликтами на предприятии ПАО «Сбербанк России», можно отметить, что для того, чтобы научиться умело управлять стрессом, руководители могут использовать некоторые из приведенных нами способов:

-разработать систему приоритетов в работе (важным условием успешного руководства является правильное определение срочности и качества работы, которую необходимо выполнить);

-говорить "нет", когда достигнут предела напряжения, после которой невозможно дополнительное нагрузки; (не стоит загружать себя большим объемом работы, если можно этого избежать);

-использовать коучинг как новый метод управления персоналом. Очень часто стрессы на предприятии ПАО «Сбербанк России» возникают из-за внедрения организационных изменений. Коучинг является одним из средств, которое позволяет разъяснить сущность внедряемых изменений, их целесообразность, не вызывая стресса в работника, а наоборот, поощряя его.

Таблица 4 - Пути управления стрессом

Классификационный признак	Вид конфликтов и стресса	Пути управления конфликтами и стрессом
По месту возникновения	на производстве; в системе управления; внеорганизационный.	1. Чтобы управлять стрессом на производстве, необходимо правильно организовать работу, составить план хода операций на производстве, определить необходимый объем работы для каждого работника. 2. О стресса в системе управления, то следует обратить внимание на поведение руководителей, их отношение к подчиненным. Управленцу необходимо делегировать свои полномочия в такой степени, чтобы он сам мог выполнить то, что должен, и чтобы объем полномочий, он делегировал другим, также отвечал возможностям работников. 3. Управление вне организационные стрессом менеджерам труднее, поскольку невозможно проконтролировать его возникновения, но, со своей стороны, руководители должны создавать надлежащие условия для подчиненных, чтобы этот стресс не влиял на работу, которую они выполняют.
По характеру эмоций	позитивный; негативный.	4. Положительный стресс может привести к снижению производительности, поскольку под его влиянием человек становится невнимательным, поскольку думает о причинах этого стресса. Чтобы положительный стресс действительно хорошо сказался на работе, необходимо, чтобы источником его зарождения также была работа. 5. Негативный стресс подавляет работника, под его влиянием он неспособен хорошо выполнять свои обязанности. Поэтому в таких случаях следует хорошо обдумать свои действия руководителю. Возможно, лучше на этот период ограничить круг обязанностей работника, поручать ему меньше работы, то есть только ту, с которой он может справиться.
по составу участников	6) групповой; 7) межличностный	6. Если на предприятии возник групповой стресс, то к его решение также надо отнестись комплексно. Как и в любом противном случае, сначала следует определить проблему, причину массового недовольство. Чтобы вывести коллектив из стресса, менеджеру нужно организовать совместное мероприятие, которое поможет сблизиться коллегам по работе в нерабочей обстановке. В неформальной ситуации лучше решаются проблемы, касающиеся многих людей. 7. В межличностном стрессе стресс-фактором является конкретное лицо. Если руководитель отметил, что общение двух работников приводит одного из них в стрессовое состояние, то лучше разделить их работу, перевести их в различные группы, то есть свести к минимуму их общения.
по источнику происхождения	8) личный; 9) рабочий; 10) общественный	8. В таком случае руководителям необходимо внимательно относиться к подчиненным, максимально создать условия, которые бы не напоминали работникам о личном стрессе. Необходимо заверить его, что это никак не влияет на работу. 9. В зависимости от того, что стало причиной рабочего стресса, можно использовать способы, рекомендованные для группового стресса, и межличностного. 10. Можно проводить семинары или просто обсуждение общественных тем, создать комнату отдыха для работников и тому подобное.
по характерувоздействия	11) материальный; 12) духовный	11. Управление материальным стрессом предусматривает увеличение заработной платы работников, выдачу премий за выполнение или перевыполнение плана, за особые заслуги. 12. Для устранения духовного стресса менеджерам надо изучать особенности характера, уровень знаний подчиненных, совершенствовать коммуникации, использовать коучинг.

Одним из простых способов уменьшения стресса является обычное физическую нагрузку. С ежедневными нагрузками очень помогает изменение положения, рода работы. Стоит делать перерывы во время выполнение умственной работы, например, пойти на прогулку.

По приведенной выше классификации, предложим несколько путей управления стрессом.

Исследуя особенности управления конфликтами и стрессом на предприятии ПАО «Сбербанк России», можно отметить, что существуют проблемы, связанные с нежеланием руководства рассматривать определенные виды конфликтов и оказывать на них влияние. В связи с этим нами будут предложены направлении усовершенствования деятельности по борьбе и предотвращению конфликтов и стресса на анализируемом предприятии.

Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оценивается как главный показатель ее прогресса.

Управление конфликтом в ПАО «Сбербанк России» предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключения возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращение конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России» способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После проведенного исследования, нами были сделаны следующие выводы:

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

К педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

К административным методам относят решение конфликта с помощью издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.

Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем. Таким образом, главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

В качестве объекта для анализа было выбрано предприятие ПАО «Сбербанк России».

Исследуя основные этапы механизма управления конфликтами и стрессами на предприятии ПАО «Сбербанк России», нами определены основные пути предотвращения возникновения конфликтов в анализируемой организации:

- постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и тому подобное.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов ,, которая широко распространена на предприятии ПАО «Сбербанк России», называют превентивной.

К основным межличностным способам решения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России» относятся: уклонение (человек уклоняется от конфликта); сглаживания (погашение желание к конфликту) принуждение (конфликт ликвидируется силой власти или иным принудительным способом); компромисс (сочетание точек зрения) решения проблемы, которая привела к конфликту.

Руководители могут использовать некоторые из приведенных нами способов:

- разработать систему приоритетов в работе (важным условием успешного руководства является правильное определение срочности и качества работы, которую необходимо выполнить);

- говорить "нет", когда достигнут предела напряжения, после которой невозможно дополнительное нагрузки; (не стоит загружать себя большим объемом работы, если можно этого избежать);

- использовать коучинг как новый метод управления персоналом. Очень часто стрессы на предприятии ПАО «Сбербанк России»» возникают из-за внедрения организационных изменений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. 2016. №7-2. - С.134-135.

В.А. Тарандушка. Моделирование бизнес-процессов в современных предприятиях. LABGermany, 2017г., 320с., с.155-157.

1. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби-Проспект, 2017. - 504 с.

Волков Б.С. Конфликтология: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Б.С. Волков, Н.В. Волкова. – 3-е изд. испр. и доп. – М.: Академический Проект; Альма Матер, 2017. – С. 376.

1. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. №5. – С.55-57.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2018. - 655 с.
3. Зайдуллина Ч.Н., Иванов Н.Г., Орлов И.Ю. Кооперационный эффект в корпоративном и инновационном управлении: инфраструктурные аспекты // Вестник АГТУ. Серия: Экономика . 2018. №2. С.180-187.

Захарова, Л. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия / Л. Захарова, И. Леонова // Проблемы теории и практики управления. — 2017 .— N 11/12 .— С. 147-157.

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2017.- 323 с.
2. Кибанов А.Я. Конфликтология- М.: ИНФРА-М, 2018. – 300с.
3. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Фундаментальные исследования. 2016. №8-1. - С.227-232.

Меркулова Ю.В. Ситуационно-стратегическое планирование в экономике: [в 2 томах] / Ю.В.Меркулова. — Москва: Экономика, Т. 1: Методология оптимизации показателей спроса и предложения .— 2-е изд., с доп. и изм. — 2017 .— 479 с.

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://polbu.ru/mescon_management/ch22_all.html.

Общество в зеркале социологии: Сб. науч. тр. / Под ред. У.С. Борисовой. – Вып. 3. – Якутск: Изд-во ЯГУ, 2012. – С. 304–310.

1. Оксинойд К.Э. Организационное поведение. – М.: КНОРУС, 2018. – 471 с.
2. Пирс Дж. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер, 2018. - 560 с.
3. Понятие и модель конфликта [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://live-management.ru/ponyatie-i-model-konflikta.html.
4. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КноРус, 2018. - 623 с.
5. Технологии эффективного управления конфликтами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mosmediator.narod.ru/index/0-910.
6. Управление конфликтами в организации.- [М.: МЦФЭР, 2017]. - 63 с.
7. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2017. С. 163
8. https://www.sberbank.ru/ru/person - Официальный сайт ПАО «Сбербанк России».

1. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. №5. – С.55-57. ↑

2. Цибульская М.В., Яхонтова Е.С.. Конфликтология. – М.: Изд-во Московского междунар. ин.-та эконометрики, информатики, финансов и права, 2012. – 100 с., с. 5. ↑

3. Зайдуллина Ч.Н., Иванов Н.Г., Орлов И.Ю. Кооперационный эффект в корпоративном и инновационном управлении: инфраструктурные аспекты // Вестник АГТУ. Серия: Экономика . 2018. №2. С.180-187. ↑

4. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби-Проспект, 2017. - 504 с. , с. 176. ↑

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2017.- 323 с. , с. 112. ↑

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://polbu.ru/mescon_management/ch22_all.html. ↑

7. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. 2016. №7-2. - С.134-135. ↑

8. Технологии эффективного управления конфликтами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mosmediator.narod.ru/index/0-910. ↑

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2017.- 323 с. ↑

10. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / Под ред. Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой.- М.,: Изд-во Мос. ун-та, 2017. ↑