Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и сущность конфликта))

Содержание:

Введение

Конфликт является распространенной чертой социальных систем. Он неизбежен и неотвратим, а потому должен рассматриваться как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия. Хотя конфликт, возможно, и не лучшая форма человеческого взаимодействия. Оценка конфликта зависит от отношения к нему.[7,с 377]

Можно также сказать, что конфликт – это высшая степень разногласий между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы.

Самые разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов, например, конфликт, касающийся материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций по коммуникациям в условиях конфликта.

В первой главе рассматривается понятие и сущность конфликта, изучаются теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Так же рассматриваются типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтных ситуаций.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуаций в АО «Электросвет».

В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуациями и методические решения.

В приложении в данной работе приложены:

- тест №1 на оценку степени раздражительности;

- тест №2 для определения уровня стрессоустойчивости работников.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Конфликт, как социальное явление

Главным условием возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства.

Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности.

Для понимания сущности конфликта, как социального явления, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта.

Функции конфликта – воздействие конфликта или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду.

По направленности воздействия выделяют деструктивные и конструктивные функции конфликта.

Деструктивные функции:

- большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

- увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

- представление о побежденных группах как о врагах;

- чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

- после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

- сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Конструктивные функции:

- выявление проблем;

- разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

- получение новой информации об оппоненте;

- сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

- стимулирование к изменениям и развитию;

- снятие синдрома покорности у подчиненных;

- диагностика возможностей оппонентов. [7, с380]

В зависимости от сферы влияния можно выделить следующие основные функции конфликта:

• воздействие на психические состояния и, как следствие, на здоровье

участников;

• воздействие на взаимоотношения оппонентов;

• на качество их индивидуальной деятельности;

• на социально-психологический климат группы, в которой развивался

конфликт;

• на качество совместной деятельности членов группы. [7, с381]

Классификация социальных конфликтов

В конфликте всегда принимают участие несколько сторон (не важно, отделы ли это психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Поэтому базисная классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон.

Кроме того, важнейшей особенностью конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения.

В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.

1.2 Понятие конфликта, его сущность

Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу. Можно также сказать, что конфликт – это высшая степень разногласий между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы.

Так же, под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

1.3 Конфликт, как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся стороны-противники, и сами эти стороны имеют определённые интересы. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает основу конфликта.

Конфликтная ситуация - противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для различного противоборства между социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Однако, каждая ситуация определяется происходящими событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта - это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту, реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Участниками в любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).

Объект конфликта - это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.

Микросреда и макросреда - это условия, в которых действуют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, представителем которых является сторона, и качества которых она унаследовала.

1.4 Типы конфликтов

Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования общепринятых правил и норм, реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, и межгрупповой.

Как отмечает Н.В.Гришина, конфликт так же протекает в сферах:

- совместной деятельности людей и групп;

- в межличностных отношениях;

- в личности участников конфликта.

Внутриличностный конфликт – это конфликт в самой личности, при котором происходит столкновение субъективно значимых мотивов, интересов, ценностей, идеалов и других личностных образований. [8, с.1369]

Внутриличностный конфликт свойствен индивиду и по своей природе чаше всего является конфликтом целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом.[7,с 383]

Примером внутриличностного конфликта могут быть:

1) необходимость выбора:

- между приемлемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а надо выбрать одно);

- неприемлемым и неприемлемым (из двух зол);

- приемлемым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия - отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого).

2) несовпадение внешних требований и внутренних позиций, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и обязанностей; разного рода интересов, постановка перед собой объективно и субъективно нереальных задач и т. п.

Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта, он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг другу с позиции целей, ценностей или поведения. [7,с 383]

Межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

Реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера. Поэтому разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных ценностей и норм поведения.

Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповые (трудовые коллективы, подразделения, организации) конфликты порождаются прежде всего различиями в интересах (экономических). В любой организации имеются подразделения, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. [5, c.467]

Межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане - нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя отделами одного цеха, или между отделами разных цехов.

1.5 Причины возникновения конфликта

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения.

Чаще всего конкретными причинами конфликтов в организации могут стать следующие:

- несправедливое распределение обязанностей, ресурсов и вознаграждения;

- плохая организация деятельности, слабая ее регламентация;

- стремление к власти и лидерству;

- неблагоприятные условия труда и его низкая (несправедливая) оплата;

- социальные проблемы;

- несовместимость вследствие антипатии, разницы в мировоззрении, образовании, возрасте и проч.);

- искаженная информация;

- противоречие поведения субъекта принятым нормам и правилам;

- различие интересов, целей;

- зашоренность, однобокость взглядов, подходов;

- неопределенность ситуации;

- неожиданные изменения в окружении. [5, c.469]

Причины возникновения конфликтов так же могут быть незначительными. Однако они разрастаются таким образом, что отдельные малые причины суммируются и со временем начинают оказывать серьезное воздействие. Конфликтные ситуации подразделяются на первичные, вторичные и третичные.

К Первичным могут быть отнесены следующие:

- конкуренция в области одинаковых, недостающих ресурсов, например, времени, финансов, информации;

- конкуренция в областях достижения цели, интересов и мнений;

- меры по реорганизации, например, при слиянии или развитии организаций.

К вторичным могут быть отнесены следующие:

- неуравновешенность групп в вопросе их взаимной зависимости;

- доминирование одной групп или членов группы;

- разделение ответственности(частичная ответственность за результат);

- организация с неясной, многозначной ответственностью.

К третичным могут быть отнесены:

- различия в восприятии;

- действенность различных правил для соседствующих групп;

- поощрение группового эгоизма посредством систем стимулирования.

Значимые для проекта конфликты многогранны по своей природе и практически неизбежны ввиду комплексности проектов и относительной сложности их выполнения. Отсюда происходит значительное количество альтернатив, которые по-разному оцениваются сотрудниками, участвующими в осуществлении проекта. Таким образом, кроме прочего, возникают дискуссии по поводу правильности хода проекта, которое зачастую завершается возникновением конфликтной ситуацией. .[4,с 83]

Объективные причины конфликтов - это причины, обуславливающие формирование предконфликтной обстановки. В некоторых случаях они могут являться реальными, а в некоторых - мнимыми, представляя собой лишь искусственно выдуманный человеком повод

Объективными причинами конфликтов могут выступать:

а) Управленческие факторы:

- несовершенство организационной структуры предприятия;

- нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

- несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

- противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

б) Организационные факторы:

- неудовлетворительная организация труда;

- нарушение режима труда и отдыха;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

- неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

- отсутствие гласности.

в) Профессиональные факторы:

- низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

- несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

- неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

г) Санитарно-гигиенические факторы:

- неблагоприятные условия труда;

- нарушение режима работы.

д) Материально-технические факторы:

- дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

- старое оборудование и техническое обеспечение.

е) Экономические факторы:

- несовершенство системы оплаты труда и премирования;

- задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

а) нарушения служебной этики;

б) нарушения трудового законодательства;

в) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

- навязывание своего мнения;

- невыполнение обещаний, обязательств;

- нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

- неумение правильно критиковать действия подчиненных;

- наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

- замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

Источниками конфликтности (конфликтогенам) конфликты могут быть:

- Структурными – между структурными подразделениями организации (например, между отделами производства - бухгалтерии и отделом развития);

- инновационными – связанными развитием организации, ее структурными изменениями;

- позиционными – возникающими в сфере значимости тех или иных субъектов социального взаимовоздействия внутри организации;

- ресурсными – возникающими в процессе распределения и использования ресурсов;

- динамическими – происходящими в процессе социально-психологического изменения, функционирования организации.[8, с.1376]

1.6 Модели управления конфликтами

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствии со сложившимся нормами взаимоотношений.[3,c 571]

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - несдержанный, нетерпеливый и возбужденный собеседник. Характерной чертой его является , что он часто отклоняется от темы разговора.

Форма поведения – стараться поставить такого человека «на место»

«Всезнайка» - уверенный, что знает все обо всем. По любому вопросу имеет свое мнение, которое хочет высказать.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - человек с которым переговоры могут затянуться, так как «болтун» часто без особых причин прерывает ход беседы, вставляет неуместные, нередко - бестактные, замечания

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Хладнокровный неприступный собеседник» - замкнут, часто очень рассеянный.

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов, пытаться заинтересовать.

«Почемучка» - беспрестанно задает вопросы, ко поводу и без повода.

Форма поведения – признавать его правоту суждений или выводить его вопрос на всеобщее обсуждение.

«Ломака» - человек, которому прежде, чем принять какое либо решение, нужно, что бы его долго уламывали.

Форма поведения – предложить максимально больше выбора решений вопросов.

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Это может быть достигнуто усилиями как самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех подходах участников к проблеме конфликта:

- деструктивном, ориентированном на достижение преимуществ только для себя;

- конформном, связанном с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивном, предполагающем совместный поиск решения, выгодного для всех.

Обобщенная классификация возможных стратегий участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.:

1. Стратегия ухода от конфликта (игнорирования) применяется, если стороны:

- мало заинтересованы в его разрешении (имеют близкий ранг, конфликт не созрел или его предмет для них второстепенен);

- пытаются сохранить хорошие отношения;

- попали в тупиковую ситуацию.

Если причины конфликта субъективные, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность оценить положение дел и, возможно, прийти к выводу, что противостояние бессмысленно.

Если же конфликт объективный, то эта стратегия ведет к проигрышу обеих сторон, поскольку причины, вызвавшие конфликт, сохраняются. Это может вынудить участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

2. Стратегия приспособления предполагает, что сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична и может предоставить оппоненту получить то, что для него важнее, а самой остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3. Силовую стратегию использует более сильный оппонент для разрешения конфликта в свою пользу с помощью запугиваний, угроз, шантажа, дезинформации, провокаций, настаивании на собственных вариантах решения и проч.

Стратегия целесообразна, если есть шанс добиться победы, но поскольку проигравшая сторона с поражением обычно не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и не известно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого быть не может.

4. Компромиссная стратегия предполагает разделение примерно поровну выгод и потерь, применяется, когда:

- ранг, стремление к преодолению конфликта и аргументы оппонентов примерно одинаковы;

- их интересы противоположны, но взаимозависимы;

- проблема относительно проста;

- необходимо срочно найти хотя бы временное решение;

- не удается достичь соглашения иным способом.

Поскольку все стороны оказываются не в проигрыше, стратегия широко используется на практике, но оптимального решения она, как правило, не дает, так как сама проблема сохраняется

5. Стратегия окончательного разрешения конфликта предполагает прекращение сторонами противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условия применения стратегии:

- отношение к конфликту как к нормальному явлению;

- признание равноправия, законности интересов и взглядов сторон, готовность воспринимать точку зрения оппонента;

- отношение к проблеме как к общей;

- неприемлемость компромисса, желание добиться долгосрочного взаимоприемлемого решения, а поэтому необходимость длительного изучения и точного диагноза проблемы;

- возможность достижения выгод при объединении ресурсов;

- присутствие личной заинтересованности участников;

- наличие времени;

- необходимость приобретения совместного опыта, обмена информацией;

- исключение угроз и использования ошибок другой стороны ей во вред.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не загоняется вглубь, а исчезает вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они распределяются неравномерно, превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В то же время действия сторон в конфликте могут отличаться от реальных намерений, так как на них влияет конкретная ситуация.

Чаще конфликты не саморазрешаются, а разрастаются. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

При работе с противоборствующими сторонами руководитель может использовать ряд стратегий:

1. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность следующих мероприятий организационного и разъяснительного характера:

- улучшение условий труда;

- справедливое распределение ресурсов, вознаграждения;

- изменение структуры организации, системы управления ею;

- введение дополнительных интеграционных и координационных механизмов;

- обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

2. Стратегия игнорирования конфликта целесообразна если:

- он сам по себе малозначим, но скрывает более серьезные проблемы и надо время для их всестороннего изучения, более важного, чем немедленное решение;

- предмет конфликта не имеет отношения к делу;

- могут уладить разногласия сами;

- вмешательство руководителя только подливает масло в огонь;

- надо дать возможность подчиненным учиться на своих ошибках;

- рассмотрение проблемы в данный момент не целесообразно.

В конце концов ресурсы сторон постепенно исчерпываются и они приходят к соглашению. Активные действия прекращаются, и возобновляется нормальная работа.

3. Стратегия отсрочки конфликта применяется для временного ослабления остроты ситуации и предполагает изменение отношения одной стороны к другой (силу или роль в воображении), представления сторон о ситуации (условиях, отношениях, людях), воображаемой значимости объекта конфликта, превращение его в менее нужный, не имеющий смысла.

4. Стратегия перестройки руководителем собственного поведения используется, если:

- в конфликте одной из сторон является он сам;

- необходима срочная стабилизация ситуации;

- предмет расхождения более существен для подчиненных;

- затруднительно отстаивать свою точку зрения и надо признать собственную неправоту.

Это помогает упрочить взаимное доверие.

5. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель:

- овладевает обстановкой;

- выясняет восприятие сторонами конфликта, причины его возникновения (основную и вторичные), границы, интересы и позиции (общность и различия в точках зрения), психологические ощущения;

- убеждает в невозможности добиться путем конфликта желаемых целей;

Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на последних, так как в них решение проблемы.

Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по ее решению.

- формулирует права конфликтующих сторон;

- совместно с участниками пытается найти выход из сложившегося положения.

Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска путей решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация не агрессивности намерений, жеста доброй воли, а не слабости позволяет смягчить негативное восприятие сторонами друг друга.

При этом используются следующие приемы:

- консультации, переговоры;

- убеждение на основе общей системы ценностей, традиций, опыта;

- изоляция проблемы;

- арбитраж, посредничество;

- приведение сил в равновесие;

- устранение или подмена объекта конфликта;

- содействие в сохранении репутации;

- исключение дискриминации;

- активизация коммуникаций;

- разъяснение прав, обязанностей и ответственности;

- разработка и реализация общих целей;

- психологическое настраивание на положительные эмоции и проч.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, требуются быстрые и решительные меры для преодоления опасной ситуации, руководитель уверен в своей правоте, а подчиненные готовы безоговорочно повиноваться, то он использует административные меры.[5, с479]

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика акционерного общества «Электросвет»

В акционерном обществе «Электросвет» насчитывает более 1000 сотрудников и множество цехов.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде поощрений по результатам работы в каждом квартале.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в АО «Электросвет»

Конфликтные ситуации присутствуют постоянно связанное с необычной, новой работой или при появлении нового работника, у которого нет опыта работы и соответственно тормозит график выполняемой работы.

Ситуация № 1.

Задания работников в цехе связаны выполнение работ совместно с людьми из других цехов и представительств организаций, с привлечением работников этих ведомств. Однако при обращении к сотрудникам в сообщениях или лично результата нет. Мастер цеха не может решить проблему на своем уровне и для этого приходится подключать начальника участка. Работники цеха недовольны, что работа двигается очень медленно из-за долгой обработки информации («бумажная волокита»), что сказывается на зарплате, т.к. работа не выполняется.

Ситуация № 2.

В цех пришел новый начальник участка. Он стал часто задерживать на работе работников и построению новых планов, создание новых функций отдела и привлечение другого отдела не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников участка, а так же привело к конфликту между мастерами и новым начальником участка.

Ситуация № 3.

Мастер в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работникам, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до заместителя директора цеха. Это привело к конфликту между мастером, работником и заместителем директора цеха.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в цехе АО «Электросвет»

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, описанные в разделе 2.2.

Ситуация №1:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание мастера того, что сотрудники одного цеха должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов (представительств, цехов);

- нет оперативного решения вопросов в оформлении бумаг.

Ситуация №2:

- строгая позиция начальника участка и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- непонимание начальника участка последствий выполняемых им действий;

- стремление «выслужиться» перед вышестоящим руководством

- работа «в одиночку», нет работы «в команде»

- привлечение к работе работников не принадлежащих к участку.

Ситуация №3:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в цехе появилась конфликтная ситуация;

- принуждение сотрудников цеха к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников цеха в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в АО «Электросвет».

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками цехов для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы участка;

- вести мониторинг совместной деятельности цехов и отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений;

- разработать электронную систему оформления, подписания документов, для ускорения решения вопросов;

- создание дополнительного отдела для решения конфликтных ситуаций и проблем.

Для разрешения ситуации № 2:

- заместителю директора необходимо показать начальнику участка, что к каждому участку подчиняются определенные отделы;

- начальник участка должен прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных может только при помощи телефона, корпоративной электронной почты и условий договоренности (дополнительной оплаты труда и премий за выполнение дополнительной работы);

- для привлечения посторонних работников других отделов, необходимо обсуждать с руководством, непосредственно отвечающих за безопасность тех работников.

Для разрешения ситуации № 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать мастеру, начальнику участка и работнику, т.к. ее причиной стали отношения внутри отдела, которые так же подчиняются непосредственно цеху;

- заместителю директора цеха нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения;

- необходимо найти причину задержки обработки документов, для предотвращения впредь такой ситуации, при необходимости ввести дополнительную должность (при больших нагрузках на должность мастера).

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников в АО «Электросвет»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест (тест №2) и его расшифровка, представлены в Приложении 2.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Данный тест (тест №1) и его расшифровка представлены в Приложении 1.

Для улучшения климата в организации предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено само руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

- различать повод конфликта и его причины;

- определить предмет конфликта;

- охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;

- определить мотивы действий участников конфликта;

- выслушать обе конфликтующих стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

- разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

- координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

- общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

- структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренингу и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1) Определить проблему в категориях целей, а не решений.

2) После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

3) Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4) Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5) Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

- ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

- хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

- не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

- решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

Подводя итоги рассматриваемой темы, можно сказать, что в общении с людьми в деловых контактах возможно возникновение конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения, которые могут быть спровоцированы специально или случайно. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда может скрывать под собой робость и застенчивость, а страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом.

Так же бывает, что если в коллективе или между сотрудниками другой организации возник конфликт, не следует уходить от него, по возможности решать причину конфликта на месте, чтобы не усугубить ситуацию. Если же ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем всех работников, участвующих в беседе. Умение решать конфликты на этапе развития или уже состоявшийся конфликт - это является одним из важных качеств хорошего руководителя.

Нужно понимать, что конфликт необходимо взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей в своих интересах.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие:

- умение отличить главное от второстепенного;

- внутреннее спокойствие;

- эмоциональная зрелость и устойчивость к стрессам;

- знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

- умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

- готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;

- восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;

- стремление к разрешению ситуации;

- наблюдательность, которая необходима не только для оценки окружающих и их поступков, но и понимание человека в целом как личности;

- дальновидность.

Так же существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой любыми средствами.

Позитивный - это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога, с возможным привлечением посредника спорных вопросов, с целью достижения согласия обеих сторон конфликта для взаимно выгодного решения для обеих сторон.

Для предотвращения конфликта, руководителям необходимо идти «на контакт» с работниками и быть цельной «частью команды». Любая проблема в начале конфликта решается быстрее (если принять необходимые меры), чем когда из маленькой превратится в большой конфликт, в решение которой уже придется привлекать вышестоящее руководство.

Библиография

Основные ресурсы:

1. Левин С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству/ С.Левин; (пер.с англ. А. Логвинская), Москва: Олимп – Бизнес, 2008.-246[1]с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И Наумов. – 5-е изд.стереотипн., М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.-576с.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, Учебник/ А.Я. Кибанов.– 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М 2010.-695с.

4. Дитхелм Г. Управление проектами - В 2т. Т.П. Пер.с нем.-СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса» 2004.-288с.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: КНОРУС, 2009.-517с.

6. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. Спб.: Питер, 2008.-544с.

• 1. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие / А.П. Добровинский; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 416 с.
  2. Ушамирская Г.Ф. Социальная психология. Конфликтология. Сборник студенческих работ.-М.: Студенческая наука, 2012-1942с.
  3. Карнеги Д. Как найти выход из любой конфликтной ситуации/ Д . Карнеги; пер с англ. Л.Г. Третьяк.- Минск: Попурри. 2017.-177с.

Электронные ресурсы:

10. Психологические типы общения

http://delovoi-etiket.ru/psihologiua-delovogo-obscheniya/tippu-obschenia.html

11.Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.

http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610

12. Тест на оценку степени раздражительности

http://univer64.ru/test-na-stressoustoychivost.html

13. Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге.

https://psycabi.net/testy/629-test-na-stressoustojchivost-metodika-opredeleniya-stressoustojchivosti-i-sotsialnoj-adaptatsii-kholmsa-i-rage

Приложение 1

Тест №1 «На оценку степени раздражительности»

Раздражает ли Вас:

- Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

- Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?

- Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

- Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

- Человек, кашляющий в Вашу сторону?

- Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

- Когда кто-то смеется невпопад?

- Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

- Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

- Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

- Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

- Когда Вам дарят ненужные вещи?

- Громкий разговор в общественном транспорте?

- Слишком сильный запах духов?

- Человек, жестикулирующий во время разговора?

- Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

Ответы теста №1:

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно"- 3 балла;

"да, но не очень" - 1;

"нет, ни в коем случае" - 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

Более 36 - Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 - Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 - Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

Приложение 2

Тест №2 «На стрессоустойчивость»

№	Жизненные ситуация	Баллы
1	Смерть супруга (супруги)	100
2	Развод	73
3	Разъезд супругов, разрыв отношений	65
4	Тюремное заключение	63
5	Смерть близкого члена семьи	63
6	Травма или болезнь	53
7	Женитьба или свадьба	50
8	Увольнение с работы	47
9	Примирение супругов	45
10	Уход на пенсию	45
11	Изменение в состоянии здоровья членов семьи	44
12	Беременность партнерши	40
13	Межполовые проблемы	39
14	Рождение ребенка	39
15	Реорганизация на работе	39
16	Изменение финансового положения	38
17	Смерть близкого друга	37
18	Изменение профессиональной ориентации, смена места работы	36
19	Усиление конфликтности отношений с супругом	35
20	Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)	31
21	Окончание срока выплаты ссуды или займа	30
22	Изменение должности, повышение служебной ответственности	29
23	Сын или дочь покидают дом	29
24	Проблемы с родственниками мужа (жены)	29
25	Выдающее личное достижение, успех	28
26	Супруг бросает работу или приступает к работе	26
27	Начало или окончание обучения в учебном заведении	26
28	Изменений условий жизни	25
29	Отказ от каких то индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения	24
30	Проблемы с начальством, конфликты	23
31	Изменение условий работы, часов работы	20
32	Перемена места жительства	20
33	Смена места обучения	20
34	Изменение привычек, связанных с проведением досуга и отпуска	19
35	Изменение привычек, связанных с вероисповеданием	19
36	Изменение социальной активности	18
37	Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)	17
38	Изменение привычек, связанных с нарушением сна	16
39	Изменение характера и частоты встреч с другими членами семьи	15
40	Изменение привычек, связанных с питанием	15
41	Отпуск	13
42	Рождество, встреча Нового года, день рождения	12
43	Незначительное нарушение правопорядка (например, штраф)	11

Ключ к тесту

Обработка проводится в форме сложения баллов событий, которые присутствовали в жизни тестируемого за последний год.

Общая сумма баллов	Степень сопротивляемости стрессу
150 и меньше	Большая
150-199	Высокая
200-299	Пороговая
300 и более	Низкая

Интерпретация полученных результатов.

Большая степень сопротивляемости стрессу - работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Для такого человека характерна минимальная степень стрессовой нагрузки. Любая деятельность личности, независимо от ее направленности и характера тем эффективнее, чем выше уровень стрессоустойчивости. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет сильный стрессовый характер. Повышение уровня стрессоустойчивости личности прямо и непосредственно ведет к продлению жизни.

Высокая степень сопротивляемости стрессу - работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Свою энергию и ресурсы работник тратит не на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Поэтому любая деятельность, независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет стрессовый характер.

Пороговая (средняя) степень сопротивляемости стресса - характерна средняя степень стрессовой нагрузки. Стрессоустойчивость работников снижается с увеличением стрессовых ситуаций в жизни. Это приводит к тому, что личность вынуждена большая часть своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая в малой степени носит стрессовый характер. Следует заметить, что верующий человек, как правило, более стрессоустойчив, благодаря своей внутренней способности к духовному самоограничению и смирению.

Низкая степень сопротивляемости стресса - характерна высокая степень стрессовой нагрузки. Вы выявляете низкую степень стрессоустойчивости (ранимость). Это приводит к тому, что личность вынуждена львиную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Большое количество баллов (больше 300) - это сигнал тревоги, следовательно, необходимо что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.