Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и сущность конфликтов в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обуславливается следующим. Так как любая организация является своего рода объединением людей для какой-либо совместной деятельности, то в развитии их отношений внутри нее всегда наблюдаются различные признаки, понимание которых сегодня является очень важным. Один из таких общих признаков состоит в том, что любая организация в своем развитии проходит через некоторые внутренние конфликты. Она просто не может существовать без столкновений между какими-либо противоположными позициями, которые в ней представлены.

Управление конфликтами в организации, в целом, обладает своими определенными методологическими основаниями, концептуальной прагматикой. Именно поэтому важным можно назвать осуществление комплексного подхода непосредственно к выявлению, регулированию возникающих конфликтов, оказывающих воздействие на деятельность любого предприятия.

Проблема разрешения различных конфликтов является особенно актуальной сегодня, когда наша страна находится на переходном этапе становления современных рыночных отношений. Постепенный переход непосредственно из одного определенного качественного состояния в иное, различные инновационные процессы являются всегда довольно сложными и болезненными. Они оказывают существенное воздействие на эмоциональное определенное состояние людей. Именно поэтому на протяжении нескольких лет в российском обществе сохраняется высокий уровень социально-психологического напряжения. Это, в свою очередь, приводит к увеличению конфликтности всего населения. Это также отражается и на отношениях людей в разных областях, также и в процессе активной их определенной трудовой деятельности. Но это не значит, что в условиях достаточно стабильного состояния современной экономики различные конфликты в отношениях между людьми на предприятии исчезнут, и данная проблема потеряет свою актуальность.

Хотелось бы отметить, что изменения определенных социальных реалий современного российского общества, а также его структуры, в первую очередь, увеличение, численности управленческого персонала, от менеджеров требуют осознания ключевых общепринятых правил поведения абсолютно в любой определенной конфликтной ситуации, а также необходимости обладать хотя бы основными навыками разрешения любых проблем. Добиться данной цели можно двумя основными способами. Так, с одной стороны, постепенно преодолевая определенную атмосферу конфронтации и недоверия, создавая атмосферу сотрудничества и доверия, а с другой – активно формируя определенный механизм нормальной коммуникации людей от высшего уровня и до рядовых граждан.

В период существования СССР изучение конфликтов особенно не занимало обществоведов, так как речь шла по большей части о наличии во всем обществе различных неантагонистических противоречий. В тот период времени до признания конфликтов дело вообще не доходило. Методологическая установка заключалась в подчеркивании единства сторон, целостности социально-политической системы СССР. Разработка же различных проблем конфликтологии главным образом осуществлялась чисто теоретически. Это сужало возможности, а также рамки данных разработок. В настоящее время очевидной является иллюзорность и ограниченность представлений непосредственно о возможности бесконфликтного активного развития общества, в целом, тем более общества, которое переживает резкий определенный трансформационный переход.

Таким образом, изучение сущности и специфики управления поведением в конфликтных ситуациях представляет на сегодняшний день большой интерес. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Степень разработанности темы. Попытки выяснения определенной сущности феномена социального конфликта можно найти в трудах философов прошлых столетий (Аристотель, Ф. Аквинский, Г. Гегель, Т. Гоббс, Гераклит, И.Кант, Платон, Н. Макиавелли, Ж.-Ж. Руссо и др.). Различные фундаментальные положения современной конфликтологии разрабатывались такими учеными, как М. Веберо, Г. Зиммель, Р. Коллинз, Т. Парсонс и др. Среди российских исследователей, которые занимались разработкой темы управления конфликтами, можно отметить таких ученых, как Быков В.М., Дроздова Ю.А., Семененко В.С., Семенов А.К. и других.

Объектом исследования являются конфликты в организации.

Предметом исследования является предприятие ООО «Инструмент Плюс».

Целью курсовой работы является выявление сущности и специфики управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «Инструмент Плюс».

Задачами курсовой работы являются:

• определить понятие и сущность конфликтов в организации;
• выделить виды конфликтов в организации;
• рассмотреть управленческое консультирование как способ урегулирования конфликтов в организации;
• охарактеризовать предприятие ООО «Инструмент Плюс»;
• проанализировать причины возникновения конфликтов в ООО «Инструмент Плюс»;
• выявить проблемы управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Инструмент Плюс»;
• дать рекомендации по предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций в ООО «Инструмент Плюс».

Методы исследования: обобщение, классификация, анализ, синтез.

Структура исследования: содержание, введение, основная часть, заключение, список литературы и приложение.

1. Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Понятие и сущность конфликтов в организации

Такое слово, как конфликт, в целом, произошло от определенного латинского понятия conflictus. Хотелось бы отметить, что в современной психологии оно определяется как отсутствие какого-либо согласия между двумя или же более сторонами [16, c. 58].

Можно выделить также обыденное представление этого понятия: конфликт является лишь негативным явлением, вызывающим обиды, угрозы, враждебность и непонимание. Всего этого нужно избегать. Различные представители определенных ранних научных школ всегда считали конфликт основным признаком недостаточно хорошего управления, а также неэффективной деятельности любой организации. Однако в настоящее время ученые говорят о том, что многие конфликты являются возможными и даже желательными. В данной ситуации нужно правильно управлять определенным конфликтом.

Конфликтную ситуацию можно определить как некоторое противоречие определенной позиции различных сторон по какому-либо спорному моменту, активное стремление к совершенно разным целям, применение разных средств для их достижения, а также несовпадение интересов и желаний [17, c. 513].

Достаточно часто основой конфликтной ситуации являются какие-либо объективные противоречия, однако часто конфликт происходит из-за мелочей. Основным толчком к возникновению конфликта является повод, то есть активизация определенной деятельности какой-либо стороны, которая ущемляет интересы совершенно другой стороны. Далее для того чтобы определенное противоречие в итоге переросло в полноценную конфликтную ситуацию требуются такие условия [10, c. 54]:

• значимость определенной ситуации для всех участников данного конфликта;
• какое-либо препятствие, которое выдвигает одного из различных оппонентов на пути к непосредственному достижению цели прочими участниками;
• определенное превышение личной или же групповой терпимости к какому-либо возникшему препятствию.

Участниками будущего конфликта являются его субъекты или оппоненты, так же есть предмет спора (объект конфликта) [11, c. 97].

Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия (отдельные личности, группы или организации). Объект конфликта – это то, на что претендует каждая из противоборствующих сторон (предмет их спора). При активном взаимодействии основных субъектов конфликта на их определенное поведение влияет неформальный или же формальный статус различных оппонентов, а также их ранг, т.е. определенный уровень власти, которым все они, в целом, располагают.

В настоящее время конфликт может быть функциональным, вести в итоге к росту эффективности работы организации, а также дисфункциональным, что в итоге приводит к понижению удовлетворенности всех сотрудников, общей эффективности работы всей организации [10, c. 55].

В целом, конфликты можно назвать наиболее важной стороной взаимодействия всех индивидуумов в современном обществе. Такая своеобразная определенная форма отношений возникает между различными актуальными, а также потенциальными субъектами социального действия. Хотелось бы отметить, что мотивация этих субъектов, прежде всего, обуславливается противостоящими ценностями, потребностями и интересами, нормами [17, c. 513].

Конфликтология именно как современная самостоятельная наука – это одна из самых молодых определенных отраслей научного познания, даже несмотря на то, что различные проблемы конфликта всегда волновали человечество. Подтверждение этому можно найти в легендах, сказаниях, древних эпосах, мифах, сказках, религиозных трактатах. Самые первые попытки определенного научного объяснения конфликта как социально-психологического явления предприняты были еще в трудах античных и древнекитайских философов.

Например, Конфуций в своих различных философских трактатах говорил о том, что конфликты всегда порождаются несхожестью и неравенством людей, различными их пороками. Улучшение нравов, полное устранение пороков, воспитание доброты, нравственности, справедливости, а также благочестия в итоге способствовали бы недопущению и предупреждению конфликтов [11, c. 97].

Одновременно с Конфуцием определенные попытки рационального осмысления конфликта также предприняты были и античными философами древней Греции, например, Гераклитом, Платоном, Эпикуром, Аристотелем. Так, Гераклит, считал, что в мире абсолютно все рождается через вражду и распри, различные конфликты – это важнейшее и непременное условие общественной жизни. Эпикур разделял данную точку зрения. Платон и Аристотель считали, что человек – это часть более широкого целого – общества, именно поэтому заложенное в нем общественное начало всегда предполагает сотрудничество и взаимопонимание. Однако не исключалась также склонность к вражде насилию, ненависти. Основным источником их возникновения является неравенство людей, а также их пороки, некоторое несходство характеров [17, c. 515].

Очень многие положения ключевых концепций, которые были разработаны психологами и социологами в разные периоды истории, свое дальнейшее развитие в итоге получили в современных концепциях конфликта как определенного социально-психологического феномена. К ним можно отнести [10, c. 33]:

• конфликт – нормальное, многообразное современное социально-психологическое явление в жизни человека, всего социума;
• вместе с деструктивными функциями современный конфликт также выполняет ряд конструктивных функций;
• конструктивное решение конфликта всегда способствует развитию личности, всего социума;
• рассмотрение каких-либо конкретных конфликтов в конкретных сферах жизнедеятельности современного человека, выявление их основных причин, определение наиболее оптимальных методов, способов и приемов их предупреждения и разрешения.

Основоположниками современной конфликтологии именно как науки считается немецкий социолог Р. Дарендорф, а также представитель американской социологии Л. Козер. Л. Козер в своем классическом произведении под названием «Функции социального конфликта», которое вышло в 1956 году, дал глубокое обоснование позитивной роли определенного конфликтного взаимодействия в жизни всего общества [10].

Таким образом, в настоящее время сложилась ситуация, когда конфликтная проблематика актуализирована также в реалиях общественной жизни, в сознании современного общества. Полностью осознается необходимость создания институтов и механизмов регулирования конфликтов, а также осуществления постоянного контроля над конфликтным процессом. Все это создает совершенно новые, не существовавшие ранее возможности для исследовательской и практической работы в области конфликтов [11, c. 100].

В современной организации руководитель не застрахован от возникновения конфликтов. Вся деятельность руководителя состоит из анализа ситуации, а также урегулирования конфликта. Весь процесс урегулирования состоит из выбора основного способа непосредственного урегулирования конфликта, а также типа медиаторства, реализации данного выбранного способа, уточнения информации, а также принимаемых решений, снятия послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализа опыта урегулирования различных конфликтов [29].

Хотелось бы отметить, что выбор руководителем основного способа разрешения конфликта оказывает существенное влияние на уровень эффективности его урегулирования. Существует два основных подхода к пониманию общей роли руководителя в непосредственном урегулировании конфликта [10].

Первый состоит в том, что руководителю нужно ориентироваться на определенную роль посредника в конфликте, а не на арбитра. Совершенно иной подход состоит в том, что руководителю нужно уметь достаточно гибко использовать абсолютно все типы медиаторства. Ключевыми являются роли посредника, а также арбитра [11].

В целом, основным средством в разрешении любого конфликтов является различные действия руководителя. Руководитель всегда должен вмешиваться в конфликт, то есть, ему не нужно оставаться в стороне. Он всегда должен четко знать, а также разграничивать свои моральные и юридические права.

Для непосредственного разрешения конфликта современный руководитель должен уметь [6, c. 54]:

• четко и объективно оценивать ситуацию, и если это требуется, признать наличие определенного конфликта. В целом, признание наличия конфликта часто снимает многие отрицательные моменты, например, недомолвки и недоговоренность между сотрудниками, какие-либо закулисные действия. Признание конфликта несколько приблизит его к непосредственному разрешению;
• отличить определенный повод конфликта от его основного предмета, то есть, непосредственной причины, которая достаточно часто субъективно или объективно маскируется;
• определить основной вид конфликта, а также его стадию, выявить ключевой предмет конфликта, основные цели всех участников конфликта;
• установить, в какой мере определенный предмет разногласий касается организации производства, управления и труда, а в какой–особенностей личностных и деловых отношений всех конфликтующих сторон;
• выяснить определенные субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно очень хорошо знать всех своих подчиненных, их жизнь, интересы, взгляды, что даст возможность предвидеть конечный результат конфликта, а также выбрать высокоэффективные способы влияния на конфликт [6, c. 54].

Таким образом, можно сказать, что роль руководителя в разрешении конфликта является огромной. Руководителю для разрешения конфликтную ситуации, в первую очередь, нужно устранить причины разногласий, а также снять какие-либо отрицательные эмоции всех участников конфликта.

Управление конфликтной ситуацией является достаточно сложным процессом, который включает в себя определенные виды деятельности. Рассмотрим их более подробно [13, c. 118]:

1. Прогнозирование конфликтов, а также оценка их функциональной направленности. Можно сказать, что это один из наиболее важных видов деятельности. Данный вид деятельности направлен именно на выявление причин данной конфликтной ситуации.

2. Предупреждение или же стимулирование конфликтной ситуации. Данный вид направлен именно на недопущение возникновения конфликтного взаимодействия. Предупреждение конфликта основывается именно на их прогнозировании. В данном случае на основе полученной информации о причинах конфликта может быть предпринята активная деятельность по нейтрализации действий всех факторов, вызывающих конфликт. Можно сказать, что это является вынужденной формой предупреждения конфликта [10].

3. Регулирование конфликтного взаимодействия. Данный вид направлен именно на ослабление, а также ограничение конфликта и обеспечение его развития в направлении разрешения. Регулирование является сложным процессом и предполагает определенные этапы. Рассмотрим их более подробно: 1. Признание факта конфликта его сторонами. 2. Достижение определенного соглашения между сторонами конфликта по соблюдению и признанию установленных правил и норм конфликта. 3. Создание определенных органов или же рабочих групп для регулирования конфликтных взаимодействий [10].

4. Разрешение конфликта. Данный вид деятельности связан именно с завершением конфликта. Это завершающий этап управления конфликтной ситуацией. Разрешение конфликта, в целом, может являться полным или неполным. Стоит отметить, что полное разрешение какой-либо конфликтной ситуации всегда достигается именно при устранении основного предмета конфликта, ключевых причин, всей конфликтной ситуации. Что же касается неполного разрешения конфликта, то оно происходит в ситуации, когда устраняются различные причины конфликта, однако они устраняются не до конца. Управление конфликтной ситуацией является достаточно сложным процессом, который включает в себя определенные виды деятельности [2, c. 313].

Управление конфликтами на предприятии можно охарактеризовать некоторыми существенными моментами. Ключевым из них является именно компетентность кадровика. То есть для управления проблемными, а также предконфликтными ситуациями, кадровый работник обладать определенными компетенциями в области конфликтологии. Основные особенности управления конфликтами по большей части определяются именно их спецификой достаточно сложного социального явления. Ключевым принципом управления конфликтами можно назвать именно принцип компетентности [11]. Люди, которые вмешиваются в определенное развитие конфликтной ситуации, в первую очередь, должны обладать наиболее общими знаниями о характере развития, возникновения, а также завершения конфликтов в принципе. Данные знания могут являться следствием определенной теоретической подготовки, а также достаточно богатого жизненного опыта [17, c. 515].

Требуется сбор максимально разносторонней, подробной, а также содержательной информации об определенной ситуации. Степень вмешательства кадрового специалиста в конфликты на предприятии не должна быть больше глубины его знаний о данных конфликтах. То есть управлять можно лишь тем, что достаточно хорошо знаешь и понимаешь. В противном же случае управление приводит к худшим результатам, чем при естественном ходе событий [10]. Специалист по персоналу не должен блокировать развитие противоречий. Его ключевой задачей является постараться решить противоречие различными именно неконфликтными способами. Особенно часто предупреждение конфликтов рассматривается именно в виде достаточно жестких мер по принуждению оппонентов в конфликте отказаться от их намерений, а также не допускать борьбы. Однако многие специалисты считают, что намного лучше будет дать возможность оппонентам защищать их интересы. Здесь нужно добиться, чтобы люди делали это именно путем сотрудничества, а также компромисса и избегания конфронтации. Особенно желательным является не изменять кардинальным образом содержание и развитие событий, а сделать таким образом, чтобы форма разрешения определенного противоречия была именно конструктивной, а также мирной [16, c. 105].

В организации управление конфликтами всегда будет высокоэффективным, только если оно проводится на самых ранних этапах возникновения каких-либо противоречий. Психологическими исследованиями было выявлен, что существует определенная зависимость успешного разрешения конфликтной ситуации и точности прогноза ее развития (приложение 1) [4, c. 88].

Исходя из рисунка в приложении 1, можно сделать вывод, что чем более значительной является ошибка при прогнозе развития определенной ситуации, тем намного ниже будет уровень эффективность разрешения некоторого противоречия между оппонентами в конфликте [24]. То есть если руководитель или же просто участник определенной проблемной ситуации не прогнозирует развитие данного противоречия, то, как показали данные исследования, такую проблему удается полностью решить лишь в 37,6% случаев. В 40,4% данное противоречие не разрешается или же еще больше обостряется. Если же на предприятии удается точно или же почти точно спрогнозировать определенное развитие проблемной ситуации, то в 56,4% данная проблема полностью или же в основном решается. Только в 19,8% случаев определенное противоречие не разрешается или же в 4,6% оно обостряется [4, c. 88].

Таким образом, можно говорить о том, что конфликт – это отсутствие какого-либо согласия между сторонами. Точный прогноз развития определенной конфликтной ситуации способствует намного более эффективному ее решению. Если же существенно возрастает вероятность ошибки при данном прогнозе, то требуется перестраховаться, то есть намного лучше именно переоценить негативные тенденции, чем их недооценить.

Далее выделим методы разрешения конфликтов. Прежде всего, стоит рассмотреть внеюридические методы разрешения конфликтов в системе управления организацией (предприятием, фирмой, компанией) [16, c. 105].

Управленческая деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях. Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами [3, c. 107].

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические. Стратегические методы – применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще: планирование социального развития; информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации; использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации; организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников; наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы; адекватное восприятие неконструктивного поведения, как отдельных работников, так и социальных групп [3, c. 107].

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики: соперничество, приспособление, а также три производные тактики: уклонение, компромисс, сотрудничество [28].

Далее выделим юридические способы разрешения конфликтов. Юридический конфликт – любой конфликт, в котором спор, так или иначе, связан с правоотношениями сторон (их юридическими правами и обязанностями), а сам конфликт влечет юридические последствия. Юридическим следует считать любой межгосударственный конфликт, даже если стороны не связаны договором, т.к. отношения любых государств подпадают под действие норм международного права. Юридическими по своей природе являются все трудовые, многие семейные, производственные, бытовые, межнациональные конфликты. Можно утверждать, что не каждый конфликт – юридический, но практически каждый может завершиться юридической процедурой [9, c. 107].

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления. Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению – очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Метод неприменим в случаях: важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение); перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время; когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам [12, c. 212].

2. Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий. Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий [10].

3. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов [28]: когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность; когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций; когда наблюдается явное превосходство другой стороны; когда стабильность наиболее важна; когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

4. Метод сглаживания. Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе. Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

5. Метод скрытых действий. Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования. Причины выбора данного метода: стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт; нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам; отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску). Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех) [28].

Негативные последствия метода: скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям; акты саботажа; распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству; возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности [12].

6. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно. Данный метод разрешения конфликта используется [10]: при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств; когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации; когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений; когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений; при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта. Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса. Компромисс – вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов. Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон [28].

Метод компромисса применяется в случаях: когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости; когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели; достижения временных соглашений по комплексным проблемам; достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени; выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха; когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»; если обе стороны имеют достаточно времени; ограниченности ресурсов; нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш». Технология метода: переговоры; каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу; поиск приемлемых решений [12].

Достоинства метода: возможность решения спорных вопросов для обеих сторон; фокусирование внимания на взаимных интересах; использование объективного критерия в ходе переговоров; ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон; разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества – соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Применяется в случаях [11]:

• выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;
• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;
• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;
• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;
• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;
• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Ограничения в применении метода [12]: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

9. Метод силы – стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в следующих ситуациях: когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств; в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты); в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту; против социальных групп с деструктивным поведением [28].

Вероятные модели поведения: навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»; использование конкуренции; использование власти путем принуждения; требование подчинения. Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками [10].

Таким образом, если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемная и говоря о ее разрешении, имеется ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

1.2. Виды конфликтов в организации

Так как любая организация является своего рода объединением людей для какой-либо совместной деятельности, то в развитии их отношений внутри нее всегда наблюдаются различные признаки, понимание которых сегодня является очень важным.

Один из таких общих признаков состоит в том, что любая организация в своем развитии проходит через некоторые внутренние конфликты. То есть можно сказать, что она просто не может существовать без внутреннего напряжения и без столкновений между какими-либо противоположными позициями, которые в ней представлены [12].

На сегодняшний день, как уже говорилось выше, существуют самые разнообразные определения конфликта, однако все они подчеркивают именно наличие центрального противоречия, которое принимает форму разногласия. Вообще конфликты в организации могут быть: скрытыми; явными.

В основе конфликта всегда будет находиться именно отсутствие согласия между сторонами. Именно поэтому наиболее рациональным определением конфликта является именно процесс взаимодействия между лицами или же группами лиц по поводу различия в их интересах [23].

Отсутствие согласия в первую очередь обусловлено именно наличием разнообразных идей, мнений, взглядов, а также интересов. Но можно сказать, что оно далеко не всегда выражается в форме явного противодействия. Это происходит именно тогда, когда существующие разногласия нарушают повседневное взаимодействие людей или ж препятствуют достижению поставленных задач и целей. Однако в этом случае люди бывают просто вынуждены преодолевать различные разногласия в организации и вступать в открытые конфликты [11].

В процессе конфликта его стороны получают непосредственную возможность выразить своим разнообразные мнения, а также выявить больше альтернатив при принятии различных решений. Можно сказать, что именно в этом и заключается очень важный положительный смысл конфликтного взаимодействия. Однако это, конечно же, совсем не означает, что конфликт всегда носит исключительно положительный характер.

В зависимости от цели, количества участников и других факторов все конфликты можно поделить на несколько групп. Рассмотрим самые распространенные из них более подробно. Социальные конфликты – это высшая стадия развития противоречия в системе отношений между людьми, социальными группами [8, c. 107].

Данный вид конфликтов характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов коллективов, социальных общностей и индивидов. Такие конфликты предполагают наличие большого промежутка во времени между причинами, которые породили конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Личностные или эмоциональные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов какой-либо отдельной личности тут же приводит к ее столкновению с окружающими. Такие конфликты вызываются чувствами враждебности, зависти и являются реакцией человека на ущемление его интересов [1, c. 55].

Существуют также вертикальные и горизонтальные конфликты. Они характеризуются объемом власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные конфликты предполагают распределение власти сверху вниз по вертикали, что определяет разные стартовые условия у участников конфликта.

При горизонтальном конфликте предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти субъектов. Такой вид конфликтов, как открытые конфликты характеризуются ярко выраженным столкновением сторон. Это могут быть споры, ссоры, военные столкновения [12].

Взаимодействие сторон в таком конфликте регулируется нормами, которые соответствуют ситуации и уровню участников конфликта. При скрытом конфликте внешние агрессивные действия отсутствуют, но при этом используются косвенные способы воздействия [12].

В зависимости от количества участников в менеджменте различают следующие виды конфликтов [18, c. 116]:

• Внутриличностный – это вид конфликта, который возникает вследствие разных условий, например, человек, который стремится к разным целям, должен выбрать вариант поведения, но ощущает при этом внутренний разлад, влияющий на его поведение.
• Межличностный – это такой вид конфликта, который оказывает наиболее сильное влияние на производственный процесс.
• Конфликт между личностью и группой. На поведение людей оказывает влияние окружение. Ведь в нем разрабатываются групповые нормы труда и нормы поведения. Развитие таких конфликтов дестабилизирует деятельность любой организации [16].
• Конфликт между группами людей, или межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из разных групп, как формальных, так и неформальных. Конечно же, между группами могут возникать противоречия, которые нередко проявляются в форме конфликтов.

Таким образом, сегодня в условиях постепенного перехода к рынку, усиления экономического хаоса огромное значение приобретают трудовые конфликты как разновидность определенное социального конфликта. Трудовые конфликты определяются как столкновение различных интересов, мнений, оценок между представителями разных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

1.3. Управленческое консультирование как способ урегулирования конфликтов в организации

Консалтинг является обособленным в определенную самостоятельную область комплексом услуг именно коммерческого характера, который имеет основной целью подготовку, а также обеспечение всего процесса производства, реализации какой-либо продукции. То есть, консалтинг является совокупностью услуг, которые связаны с обработкой различной информации именно по заказам клиентов, а также информационным обслуживанием в виде информации, какой-либо консультации, экспертизы разных видов определенной хозяйственной деятельности. Сегодня рынок различных консалтинговых услуг является одним из самых динамичных [26].

Основной целью консультирования можно назвать помощь клиенту в осуществление прогрессивных изменений на его предприятии. Консультант оказывает помощь в выявлении и решении достаточно специфических технических проблем, касаясь, в это же время, также и человеческих проблем, различных аспектов определенных организационных изменений. Ключевой задачей современного консалтинга можно назвать идентификацию и нахождение различных путей разрешения каких-либо имеющихся проблем [30].

На сегодняшний день консалтинговые услуги могут осуществляться в форме каких-либо разовых консультаций, а также в форме различных консалтинговых проектов. Есть множество разделений определенного консалтингового процесса на различные этапы. Абсолютно любой современный консалтинговый проект включает такие ключевые этапы, как: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений [12].

Таким образом, можно сказать, что в современных условиях возрастает роль консалтинга. Его ключевой целью можно назвать осуществление помощи клиенту в проведении прогрессивных изменений на его предприятии.

Быстро меняющиеся определенный условия всей внешней среды, существенное усиление конкурентной борьбы во всех отраслях бизнеса сегодня предъявляют руководителям предприятий высокие требования именно по управлению персоналом. Достаточно часто люди с их различными профессиональными навыками становятся ключевым конкурентным преимуществом предприятия на современном рынке [22]. Бизнес-консалтинг в сфере управления персоналом направлен на оценку имеющегося персонала компании и эффективное выстраивание бизнес-процессов по привлечению и управлению этим ресурсом с целью получения от сотрудников максимальной отдачи и принятия эффективных управленческих решений в HR [7, c. 45].

Кадровый консалтинг (или HR консалтинг) – услуга, направленная на построение эффективной системы управления персоналом с целью повышения эффективности его работы. Благодаря использованию услуги кадрового консалтинга предприятие получает возможность сконцентрироваться на основных стратегических задачах развития бизнеса. Многие компании, обладая рядом преимуществ перед конкурентами, терпят неудачу и несут постоянные убытки. Имея передовые технологии, гениальную бизнес-идею, качественное сырье, но, не располагая квалифицированным и, что главное, мотивированным персоналом, компания может отставать в своем развитии и впустую растрачивать свои ресурсы. Помочь в организации эффективной трудовой деятельности на предприятии способно кадровое консультирование или консалтинг [25].

Как считает П.В. Клопотовская, под кадровым консалтингом нужно понимать вид определенной деятельности, который связан с анализом и обоснованием, активной разработкой, непосредственным внедрением методических и организационных рекомендаций, направленных на разрешение проблем организаций в управлении персоналом [12].

Н. Арефьева указывает на то, что посредством непосредственного применения в рамках организации кадрового консалтинга возможным является улучшение многих производственных показателей хозяйствующих субъектов с учетом оптимизации общего психологического климата в коллективе, а также усиления мотивации кадровых ресурсов [12].

Помимо этого, ученый считает, что под этой дефиницией стоит понимать систему различных организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, существенного изменения организационной структуры организаций для улучшения производственных показателей деятельности хозяйствующих субъектов [19].

На наш взгляд, под современным кадровым консалтингом стоит понимать вид различных консультационных услуг, который связан с решением задач в сфере управления персоналом, также включая организацию, оптимизацию и разработку некоторых процедур по кадровому менеджменту, именно по результатам, которых организации услугополучателю представляется обоснованное определенное заключение для принятия наиболее оптимальных решений, влияющих на прибыльность бизнеса [15, c. 307].

Привлекая бизнес-консультантов в области кадрового консалтинга можно решить ряд важнейших задач [14, c. 79]:

• кадровый аудит, который дает возможность провести независимую экспертизу общего кадрового потенциала организации для оценки его наиболее оптимального состава, структуры с учетом всех профессиональных компетенций сотрудников. Это предопределяет обеспечение прибыльности всех хозяйствующих субъектов;
• организация административного управления, что подразумевает под собой содействие менеджерам в разрешении вопросов, которые связаны с подбором кадров для всех структурных подразделений хозяйствующих субъектов с обязательным учетом анализа, оценки их профессиональных компетенций;
• разработка и организация отдельных процедур именно в рамках управления персоналом, также включая документальное обеспечение современного кадрового менеджмента, делопроизводство в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

В целом, кадровый консалтинг является системой диагностики. Это определенная система для осуществления коррекции существующей организационной структуры, а также культуры компании, оптимизация всего социально-психологического климата. Данные мероприятия, предусматриваемые кадровым консалтингом, в итоге приводят к росту производственных показателей [14, c. 79].

Кадровое консультирование – это разновидность профессиональной деятельности именно по совершенствованию управления, основным звеном которой является определенная экспертная помощь руководителям предприятий в решении ключевых проблем управления кадрами [5].

В современной практике руководители организаций часто привлекают консультантов в сфере управления персоналом в таких ситуациях, когда:

• они не могут осознать определенных прямую связь между существующей корпоративной стратегией и структурой организации, а также проблемой кадровых ресурсов;
• неправильно определены ключевые функции работников организации, существенно оценка важности роли, которую высший менеджмент должен играть в управлении кадрами;
• руководители предприятия плохо понимают весь процесс управления кадрами;
• отмечается неблагоприятный моральный климат, который руководители не могут преодолеть, некоторый разрыв в коммуникациях между менеджментом предприятия и его работниками.

Сегодня в современных условиях руководители предприятий все чаще стали обращаться к консультантам для помощи в разрешении конфликтов. В настоящее время возникла острая необходимость учитывать, как рационально-инструментальные различные условия нововведений, так и мотивационную составляющую современной трудовой деятельности, общий психологический климат во всем коллективе, определенную степень конфликтности внутри какой-либо социальной организации [19].

Логика активного развития современных социальных организаций требует достаточно серьезного и глубокого анализа совершенно новых управленческих отношений, которые сформировались в посткризисных условиях определенной российской действительности.

Основной проблемой, которая стоит перед различными российскими специалистами по управлению персоналом, становится осмысление совершенно новых способов оптимизации системы управления организациями, непосредственно позволяющих минимизировать общее негативное воздействие конкретных проявлений несколько повышенной социальной напряженности.

В целом, острая необходимость поиска самых современных подходов к определенному управленческому процессу достаточно четко проявилась именно в процессе урегулирования различных конфликтных ситуаций, которые возникают в ходе активного функционирования социальных организаций [19].

На данной социально-психологической и организационно-социологической основе сформировалась необходимость в совершенно новых способах эффективного управления организацией [5].

Сегодня российские специалисты по управлению персоналом стали восприимчивее к каким-либо новым технологиям и разработкам, которые связаны с улучшением общего организационно-управленческого развития социальных организаций, так как период кризисной «встряски» выявил очень многие так называемые «болевые точки» в их активном функционировании.

В настоящее время теория конфликтов в целом, и организационная конфликтология, в частности, переживают определенный этап стремительного развития [17].

Существенно возросший интерес к каким-либо социальным конфликтам сегодня заставляет намного серьезнее задуматься об основных причинах их появления, об общем характере их протекания, а также о возможных путях их урегулирования. Все это связано, как с логикой преобразования российского общества, так и с ростом эффективности тех социальных технологий и практических действий, которые должны быть применены именно в интересах реализации различных управленческих решений, принятых на основе определенных научных рекомендаций [20].

Причины непосредственного обращения к теме конфликтологического консультирования именно как определенному способу урегулирования конфликтов на предприятиях, прежде всего, связаны с ключевыми особенностями современного состояния российского общества, которое находится на несколько переломном этапе своего развития. В настоящее время наша страна претерпевает достаточно серьезные изменения. Активные трансформации затрагивают политическую и социальную, культурную, экономическую сферы [5].

Данные тенденции также не могли обойти стороной современные организационные структуры разного уровня.

В современных условиях, для того, чтобы выжить, в целом, преуспеть, индивидам и организациям нужно гибко и своевременно реагировать, как на социальные, экономические, технические и политические процессы, которые происходят в обществе, так и на организационные, управленческие, мотивационные изменения в непосредственном функционировании, активном развитии разных социальных структур. Все это означает, что устойчивость в активном развитии какой-либо социальной структуры по большей части зависит от ее определенной способности полностью соответствовать совершенно новым требованиям, выдвигаемым обществом. Все это в итоге порождает острую необходимость в постепенном расширении круга различных организационно-управленческих знаний, а также умений социально-активных групп и индивидов [19].

Сегодня возникла определенная необходимость учитывать, как рационально-инструментальные условия различных нововведений, так и мотивационную составляющую современной трудовой деятельности, общий психологический климат в коллективе, определенную степень конфликтности внутри какой-либо социальной организации. В это же время, логика активного развития организаций требует достаточно серьезного анализа совершенно новых управленческих отношений, которые сформировались в посткризисных условиях современной российской действительности [20].

Основной проблемой, которая стоит перед современными российскими специалистами по управлению, является осмысление совершенно новых способов оптимизации системы управления организациями, позволяющих минимизировать общее негативное влияние каких-либо конкретных проявлений повышенной социальной напряженности. Необходимость поиска различных современных подходов к современному управленческому процессу достаточно четко проявилась в процессе урегулирования каких-либо конфликтных ситуаций, которые возникают в процессе функционирования социальных организаций. На данной организационно- социально-психологической и социологической основе сформировалась необходимость в новых способах управления современной организацией [19].

Сегодня российские специалисты в сфере управлении стали намного более восприимчивы к совершенно новым разработкам, технологиям, которые связаны с улучшением организационно-управленческого развития социальных организаций, так как период кризисной «встряски» выявил многие так называемые «болевые точки» в их непосредственном функционировании [21].

В целом, конфликтологическое консультирование можно определить как современный способ разрешения разнообразных видов конфликтов, который обобщил наработки управленческого консультирования и организационной конфликтологии, способствующий оптимизации всего процесса урегулирования различных конфликтных ситуаций в современных социальных организациях.

Конфликтологическое консультирование является достаточно молодым направлением в общей теории управления различными социальными организациями. Подробному исследованию данной сферы посвящено мало работ. Достаточно часто ученые обращаются к консультированию в целом, при этом, рассматривая конфликты только как второстепенный, не особенно значимый момент в процессе функционирования предприятия [21].

Конфликтологическое консультирование – это мобильный инструмент позитивного влияния на конфликтную ситуацию, который способен учитывать своеобразие каждой определенной ситуации.

Конфликтологическое консультирование, в целом, сочетая в себе определенный опыт, который накоплен управленческой теорией и конфликтологией, дает возможность решать конкретные задачи, а также несет обучающую функцию, при этом, помогая сотрудникам высокоэффективно воздействовать на разнообразные виды конфликтных ситуаций [20].

Консультирование сегодня можно применять в разнообразных ситуациях. К примеру, когда два руководителя основных подразделений компании находятся в состоянии соперничества, при этом, принуждая своих подчиненных вступать в определенную конфронтацию. В данной ситуации личная неприязнь двух работников является настолько очевидной, что это препятствует высокоэффективному функционированию одного из структурных подразделений. В основе этой ситуации лежит конфликт (столкновение определенных интересов). Всем участникам, в первую очередь, нужно проговорить проблему, то есть, вербализовать свои собственные переживания [18].

Сегодня высокоэффективный консультант никогда не пытается сразу же давать рекомендации и советы, он дает возможность другому человеку проговорить вслух все основные аспекты ситуации, вызывающей у него различные затруднения. Непосредственно после такой вербализации постепенно начинает прорисовываться более ясная картина, которая отражает всю суть проблемы или проблем. Далее наступает следующая стадия, в ходе которой и консультант, а также клиент занимаются совместной разработкой стратегий, позволяющих облегчить или же разрешить вызывающую затруднения ситуацию. На данном этапе наиболее яркой характеристикой процесса можно назвать способность консультанта слушать, не стремиться сразу же оценивать или давать советы. Часто процесс обучения консультированию – это также и процесс «потери» различных приобретенных навыков [20]. Многие из нас в самом начале жизни уже были запрограммированы на высказывание своего собственного мнения в отношении людей или же на внесение каких-либо позитивных предложений: что можно было бы сделать в определенной ситуации. Основной задачей современного консультанта-конфликтолога можно назвать обучение сотрудников способности высокоэффективно управлять всеми возникающими конфликтными ситуациями, а также направлять высвобожденную энергию именно во благо организации [21].

В целом, современные руководители проявляют достаточно серьезную заинтересованность в конфликтологическом консультировании. При урегулировании различных конфликтных ситуаций многие руководители опираются на личный, далеко не научный опыт в этом вопросе. Среди основных причин, по которым руководители прибегают к конфликтологическому консультированию можно назвать следующие: уровень развития предприятия требует самых современных технологий урегулирования различных конфликтных ситуаций; существует определенная необходимость в повышении конфликтологической грамотности работников [18].

Конфликтологическое консультирование, в целом, сочетая в себе определенный опыт, которые был накоплен конфликтологией и управленческой теорией, дает возможность решать какие-либо конкретные задачи, а также несет обучающую функцию, при этом, помогая сотрудникам предприятия высокоэффективно воздействовать на разные виды конфликтных ситуаций [12].

Конфликтологическое консультирование можно назвать мобильным инструментом влияния на конфликтную ситуацию, который способен учитывать индивидуальность каждой конкретной определенной ситуации [21].

Таким образом, конфликтологическое консультирование в настоящее время является наиболее частой формой определенной работы медиатора в разрешении различных категорий конфликтов. Оно легко, органично вписывается в современную российскую культурную традицию, а также помогает усвоению идей медиации представителями самых различных групп населения. В это же время, несомненно, совместное участие всех сторон в преодолении каких-либо разногласий увеличивает эффективность их взаимодействия в работе, существенно ускоряет разрешение проблемы, является желательным продолжением процедуры консультирования.

2. Анализ системы управления конфликтами на примере ООО «Инструмент Плюс»

2.1. Характеристика ООО «Инструмент Плюс»

Предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Инструмент Плюс» (Кемеровская область; ИНН 4205235924) было зарегистрировано 12 января 2012 года регистрирующим органом Инспекция ФНС России по г Кемерово. Уставный капитал компании составляет 10000 руб. Директором предприятия является Ермаков Михаил Юрьевич.

Основные характеристики предприятия:

1. Тип собственности компании – Общество с ограниченной ответственностью.

2. Форма собственности – Частная собственность.

3. Основные виды деятельности ООО «Инструмент Плюс»: прочая оптовая торговля (51.70), розничная торговля бытовыми электротоварами (52.45.1), розничная торговля скобяными изделиями (52.46.1).

Основными направлениями деятельность предприятия являются следующие: торговля крепежом; торговля ручным и электрическим инструментом; торговля различными расходными материалами. Рассмотрим персонал предприятия (таблица 1). Общее количество сотрудников составляет 18 человек.

Таблица 1 – Персонал ООО «Инструмент Плюс» [27]

Должность	Количество сотрудников
Генеральный директор	1
Заместитель директора	1
Главный бухгалтер	1
Менеджер по оптовым закупкам	1
Менеджер по персоналу	1
Старший кладовщик	1
Работники склада	3
Оператор	1
Кассир	1
Менеджер торгового зала	5
Дворник	1
Техничка	1

Таблица составлена автором по данным отчетности предприятия.

Структура предприятия такова: во главе ООО «Инструмент Плюс» находится генеральный директор, и все подразделения подчиняются непосредственно генеральному директору. Структура образуется в результате построе­ния аппарата управления в виде иерархической лестницы. Преимущества организационной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; исключение дублирования в выполнении функций; освобождение исполнительного директора от глубокого анализа проблем; высокая личная ответственность работников за выполнение своих обязанностей. Недостатки организационной структуры: длительная процедура принятия решений; организация с трудом реагирует на изменения; отсутствие тесных взаимосвязей между подразделениями; сложная структура соподчинения [27].

Рассмотрим кадровую политику в компании ООО «Инструмент Плюс». Основной целью политики компании ООО «Инструмент Плюс» в области управления человеческими ресурсами является обеспечение максимальной гибкости, а также адаптивности управления персоналом и организационного управления компанией. Можно сказать, что для достижения указанной выше цели руководство предприятия предпринимает определенные действия.

Рассмотрим данные действия более подробно:

1. Компания ООО «Инструмент Плюс» строит прочные взаимоотношения с сотрудниками, при этом, строго соблюдая все основные требования законодательства нашей страны, а также принципы социального партнерства, которые направлены на достижение общих интересов, а также социальной стабильности в организации и, конечно же, общего благосостояния компании. Руководство ООО «Инструмент Плюс» активно проявляет большую заботу о своих сотрудниках. Для этого руководство ООО «Инструмент Плюс» создает для работников конкурентоспособные условия труда, а также требуемую степень уверенности в своем будущем.

2. Руководство предприятия ООО «Инструмент Плюс» формулирует, а также ставит перед своими сотрудниками четкие, реалистичные и измеримые цели. Также оно осуществляет контроль их достижения и определяет справедливое, а также достойное вознаграждение именно в зависимости от полученных в итоге результатов.

3. Руководство компании ООО «Инструмент Плюс» формирует, а также поддерживает свою внутреннюю корпоративную культуру, которая основана на общечеловеческих, а также корпоративных ценностях.

Назовем основные корпоративные ценности, которые определены руководством ООО «Инструмент Плюс»:

1. Работники являются главной ценностью компании, так как именно они ежедневно решают различные коммерческие, производственные, а также всевозможные финансовые и управленческие вопросы.

2. Эффективность, так как именно от эффективности работы каждого сотрудника компании и зависит рост, а также развитие предприятия в целом.

3. Качество, то есть качество труда работников на каждом отдельном рабочем месте оказывает ключевое влияние на качество предоставляемых услуг компанией.

4. Ответственность, так как именно от ответственности каждого сотрудника ООО «Инструмент Плюс» всегда зависит исполнение всех обязательств, которые взяты компанией перед клиентами, а также партнерами.

5. Доверие также является одной из ключевых ценностей компании, так как именно доверие является так называемым фундаментом для достижения ключевых целей, а также залогом успешной работы команды. Именно доверие требует получение результатов, которые были обещаны другим людям, а также порядочности и проявления заботы о благополучии других людей.

Рассмотрим процесс приема сотрудников на работу в ООО «Инструмент Плюс». Прием начинается с четкого и детального определения того, кто же нужен компании. После определения основных требования к кандидату, менеджер по персоналу может приступать к привлечению потенциальных кандидатов для работы в компании. При привлечении сотрудников для работы в компании ООО «Инструмент Плюс» менеджер по персоналу применяет следующие методы [27]:

1. Поиск кандидатов внутри компании. То есть перед тем, как выйти на рынок труда, изначально проводится поиск среди сотрудников компании. Объявления об открытых вакансиях размещаются на стендах компании ООО «Инструмент Плюс», также менеджер по персоналу может обращаться к начальникам структурных подразделений компании с просьбой выдвинуть потенциальных кандидатов, также проводится анализ личных дел работников для их подбора по требуемым характеристикам.

2. Следующим методом поиска сотрудников являются объявления в средствах массовой информации. Для привлечения потенциальных кандидатов ООО «Инструмент Плюс» производит размещение объявлений в специализированных рубриках, а также газетах. К преимуществам данного метода можно отнести достаточно широкий охват населения, при этом затрачивается достаточно небольшое количество средств на поиск персонала. Однако у данного метода есть и недостатки. К ним можно отнести большой наплыв потенциальных кандидатов для работы в компании, большинство из них не обладает нужными для работы характеристиками.

3. И следующим методом является поиск персонала с помощью частных агентств по подбору персонала. При обращении в одно из таких агентств, отдел по работе с персоналом существенно облегчает себе работу в процессе первоначального отбора кандидатов, так как здесь рассматриваются лишь кандидатуры, которые будут предложены специалистами кадрового агентства по подбору персонала. Также для более эффективного поиска работников для компании нужно размещать вакансий в сети Интернет. Данный метод поиска кандидатов не требует достаточно больших затрат, однако он является не менее эффективным, чем размещение информации, например, в средствах массовой информации.

Можно сказать, что для подбора сотрудников в компанию ООО «Инструмент Плюс» нет какого-либо универсального метода, именно поэтому сотрудники отдела персонала применяют самые различные методики именно в зависимости от вакантной должности и других немаловажных условий. Вообще этап подбора можно назвать фундаментом для следующего этапа отбора потенциальных сотрудников компании. Данный этап начинается с составления и анализа списка потенциальных кандидатов именно с точки зрения их соответствия требованиям компании ООО «Инструмент Плюс» к своим будущим работникам. Задачей первичного отбора является определение четко ограниченного числа потенциальных кандидатов, с которыми компания могла бы работать в индивидуальном порядке. На данном этапе менеджер по персоналу проводит индивидуальные собеседования с выбранными кандидатами. Целью данных собеседований является оценка степени соответствия потенциального кандидата так называемому портрету «идеального» сотрудника, а также проводится оценка его способностей к выполнению обязанности определенной должности, способности к адаптации в компании и прочее. Именно на основе собеседования происходит окончательный отбор кандидата, который больше всего и подходит для вакантной должности. После отбора сотрудника принимают на работу с обязательным испытательным сроком, который может быть от 1 до 3-х месяцев. На данном этапе сотруднику предоставляется возможность показать себя перед руководством, а у менеджмента компании появляется возможность оценить кандидата. Если по окончанию испытательного срока каких-либо претензий к данному новому сотруднику нет, то он в итоге принимается именно на постоянную определенную работу. Далее начинается его адаптация на новом рабочем месте.

Подбор кадров в компании ООО «Инструмент Плюс» осуществляется именно с расчетом на достаточно длительную перспективу. Также поиск персонала кроме внутреннего поиска в компании осуществляется и через определенные личные контакты. При отборе новых сотрудников в различные структурные подразделения компании принимают участие их руководители, а также менеджер по персоналу и, конечно же, руководство компании. Таким образом, можно сказать, что в компании ООО «Инструмент Плюс» люди являются главным ресурсом роста и ценностью.

ООО «Инструмент Плюс» финансирует проведение спортивных мероприятий для коллектива. Кадровая политика ООО «Инструмент Плюс» направлена на развитие собственного персонала. ООО «Инструмент Плюс» также предоставляет возможность совмещать работу с получением высшего образования. Поэтому для всех желающих специалистов открыты перспективы дальнейшего продвижения на различные должности.

2.2. Анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Инструмент Плюс»

Основным искусством современного руководителя организации является умение хорошо предвидеть все конфликты, а также разрешать их еще в зародыше. Однако далеко не всегда руководитель может знать, как же правильно разрешить определенный конфликт именно в положительную сторону. Иногда особенно важным является проведение анализа ошибок руководителя в различных конфликтных ситуациях именно для того что бы их полностью исключать. В ситуации, когда конфликт уже не удалось предупредить, его нужно преодолевать. Для этого применяются самые разнообразные приемы, а также методы.

Далее следует рассмотреть ключевые конфликтные ситуации, возникающие в ООО «Инструмент Плюс».

1. В ООО «Инструмент Плюс» руководитель очень часто старается, привлекать своих подчиненных к процессу принятия управленческих решений, то есть он воспитывает в них самостоятельность. Но это приводит как к межличностным конфликтам, так и к конфликтам между личностью и группой. Ключевая ошибка руководителя здесь состоит в том, что он совершенно не учитывает определенные психологические особенности людей, а также уровень их. Проанализируем данную ошибку. Можно сказать, что сотрудник, подчиненный не знает, что и как ему нужно сделать, то есть ему требуется простая, а также точная информация. Он нуждается в управлении по типу указания. Но руководители стараются давать сложную информацию, или же, спрашивают мнение у сотрудника о том, как же выполнить определенную работу. Сотрудник все хорошо знает, он делал данную работу уже много, а руководитель снова и снова поясняет ему. Подчиненный готов выполнить порученную ему достаточно сложную работу, однако сотрудник не полностью уверен во всем, а также он хочет обсудить различные вопросы со своим руководителем. В данной ситуации руководитель, имея желание подбодрить его, говорит: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». Далее работник может просто завалить данное задание. А это в свою очередь негативно скажется на работе всей организации.

2. Руководитель из-за своего служебного положения часто дает распоряжения сотрудникам. Данные распоряжения часто вызывают определенную негативную реакцию, которая приводит к различным конфликтам. Ошибкой руководителя здесь является то, что большое количество опасностей подстерегают руководителя, как со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей, также они быть обусловлены и неправильной тактикой поведения, а также особенностями употребления власти. Проанализируем данную ошибку. Данная тактика может быть отрицательной или же положительной, то есть применение власти также является конструктивным или же сильно мешающим продуктивной работе. Руководитель обладает, а также использует властные полномочия, как правило, вызывает этим эмоциональное напряжение у подчиненных.

3. Руководитель в компании должен создавать определенное ощущение стабильности, а также безопасного существования у всех сотрудников. То есть он должен: ознакомить сотрудников, особенно новых, с историей компании и различными «мифами» об ошибках, а также найденных решениях в достаточно сложных ситуациях; ежемесячно или же ежегодно, посвящать сотрудников в стратегические планы компании; поддерживать в компании корпоративный дух при помощи проведения праздников и вечеринок, которые посвящены, например, историческим событиям компании, то есть это может быть день рожденья работников, которые родились в один месяц; отмечать значимость определенных работников для предприятия при условии того, что они отличились при выполнении определенных заданий; заботиться именно о разумном сочетании усилия, а также отдыха в работе сотрудников компании.

Все это активно способствует улучшению работы компании.

Среди ключевых ошибок руководителя можно назвать следующие: активное распространение слухов о плохом финансовом положении компании или же финансовой нестабильности предприятия; отсутствие определенных исторических справок о работе компании, ее подъемах и спадах; конфликт между учредителями именно на глазах у сотрудников; работа на так называемое «выжимание» ресурсов из работников, об этом говорит текучка кадров в компании; отсутствие определенной системы поощрения в компании.

Проанализируем указанные ошибки. Можно сказать, что у работников не будет определенного чувства уверенности в долгом существовании компании, а также и в определенных сроках своего пребывания в компании. Все решения будут приниматься очень медленно, а также безынициативно, именно с оглядкой на свое руководство. Будет царить общая атмосфера уныния, а она будет активно способствовать различным вспышкам немотивированного раздражения. То есть сотрудники будут сбрасывать ответственность с себя за различные совершенные действия, а также очень сложно продвигаться к установленным целям.

Основным искусством современного руководителя организации является умение хорошо предвидеть все конфликты, а также разрешать их еще в зародыше. Однако далеко не всегда руководитель может знать, как же правильно разрешить определенный конфликт именно в положительную сторону. Иногда особенно важным является проведение анализа ошибок руководителя в различных конфликтных ситуациях именно для того что бы их полностью исключать.

Таким образом, ключевыми причинами возможных организационных конфликтов в ООО «Инструмент Плюс» являются следующие:

1. Организационная болезнь, то есть функционализм. Он вырастает именно из сверхспециализации. Она ослабляет горизонтальные связи.

2. Является возможной неверная определенная организация всего рабочего времени работников, а также неправильный менеджмент всего руководства предприятия ООО «Инструмент Плюс».

3. Основными причинами конфликтной ситуации в ООО «Инструмент Плюс» являются события и эмоции, происходящие в личной жизни.

4. Самым распространенным типом конфликта является межличностный, который возникает между двумя различными индивидами.

5. Определенный учет количества различных выполненных работ, а также человеческий фактор оказывает влияние на различные конфликтные ситуации.

2.3. Проблемы управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Инструмент Плюс»

Основной причиной конфликтов на предприятии ООО «Инструмент Плюс» является неопытность и некомпетентность руководителя в сфере управления конфликтом. Поэтому каждому руководителю необходимо не только обладать достаточным количеством знаний, интуицией и умением, чтобы чувствовать потребности коллектива, но и обладать большим опытом работы в определенном должностном статусе.

Руководитель предприятия несколько запускает управление конфликтами, давая им разрастаться до пиковых размеров. Директор должен подходить к этой проблеме более тщательно и активно. На предприятии несколько не здоровая обстановка, ибо во время работы смешиваются все стороны жизни работников (о них я уже упоминал). Руководителю просто необходимо создать единственно верную чисто рабочую обстановку на предприятии и чем скорее он это сделает, тем скорее организация начнет работать еще эффективнее.

Психологическая несовместимость сотрудников также имеет большое влияние на возникновение конфликтной ситуации. Многие сотрудники не всегда находят свое место именно в отделе, так как зачастую общие и частные цели сотрудников могут сильно различаться. В этом случае вмешательство руководителя является необходимой мерой, поскольку основная функция успешного менеджера – всемерная интеграция работников для достижения общих целей, а также сплочение единой команды путем постоянного выявления предпочтений работников и учета их склонности к совместной работе.

Таким образом, конфликты в ООО «Инструмент Плюс» являются следствием неэффективного управления организационными рисками, а также упущением руководством возможности предотвратить возникающую конфликтную ситуацию. Грамотно выстроенные процессы управления организационными рисками и деятельность конфликтной комиссии должны быть интегрированы в общеорганизационное управление современными организациями.

3. Рекомендации по предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций в ООО «Инструмент Плюс»

Прежде всего, рассмотрим способы предупреждения конфликтов на предприятии.

Создание благоприятной обстановки для общения членов коллектива между собой с целью предотвращения конфликтов, поддержка сотрудничества как универсальный способ предотвращения и профилактики конфликтов, поддержка и укрепление сотрудничества, отношения взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликтов.

Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно-управленческого и нравственно-этического характер.

Управление конфликтами является намного более эффективным, если оно проводится на самых ранних этапах появления каких-либо противоречий.

То есть, чем раньше руководитель предприятия ООО «Инструмент Плюс» обнаружит какую-либо проблемную ситуацию в определенных отношениях со своими подчиненными или же руководством, тем меньшее количество усилий ему нужно будет приложить для ее конструктивного разрешения.

Определенное заблаговременное обнаружение различных межличностных противоречий, активное развитие которых в итоге может привести именно к серьезным конфликтам в компании ООО «Инструмент Плюс», в настоящее время обеспечивается прогнозированием.

Профилактика различных конфликтов в компании ООО «Инструмент Плюс» может состоять именно в такой определенной организации всей жизнедеятельности сотрудников, которая полностью исключает или же сводит к самому минимуму общую вероятность появления каких-либо конфликтов.

В целом, профилактика конфликтов является их предупреждением. Профилактика конфликтов сегодня является не менее важной, чем определенное умение разрешать их конструктивно.

Можно сказать, что она требует намного меньших затрат средств и сил, времени. В настоящее время прогноз активного развития ситуации на предприятии ООО «Инструмент Плюс» существенно понижает величину данной неопределенности, увеличивает вероятность наиболее оптимального разрешения какого-либо противоречия.

Если же конфликт на предприятии не удалось предотвратить, то его нужно решить наиболее эффективными методами. В деятельность ООО «Инструмент Плюс» следует внедрить систему методов управления конфликтами.

Все методы разделим на структурные и межличностные. Разрешение любого конфликта начинается с определения реальных причин его возникновения, а затем с учетом данного фактора используется соответствующая методика.

Итак, в ООО «Инструмент Плюс» следует внедрить такие структурные способы управления конфликтами:

1. Четкое разъяснение требований к выполняемой работе.

Использование данного метода позволяет разрешать конфликты, возникающие между сотрудниками и отделами из-за противоречий в выполняемых функциях и заданиях, и предполагает разъяснение ожидаемых результатов как от отдельного работника, так и группы в общем. При этом создаются соответствующие инструкции, системы полномочий и ответственности.

2. Интеграция и координация совместной работы.

Суть этого метода заключается в создании иерархической системы полномочий для упорядоченного взаимодействия сотрудников. Таким образом, при возникновении каких-либо разногласий работники всегда могут обратиться к их общему начальнику, который примет решение.

3. Структурирование системы вознаграждений.

Сотрудников, которые качественно и своевременно выполняют работу, привносят большой вклад в развитие предприятия, необходимо поощрять (благодарностью, премией и т.п.). Это способствует улучшению микроклимата организации.

4. Установление общеорганизационных комплексных целей – это метод, который способствует организации совместной деятельности работников или отделов, благодаря чему снижается уровень конфликтности в коллективе.

В ООО «Инструмент Плюс» следует применять также и межличностные методы:

1. Уклонение от конфликта.

При использовании данного способ сотрудник пытается избежать конфликта, не участвуя в обсуждении таких вопросов, в которых могут возникнуть противоречия и разногласия. Такой человек занимает пассивную позицию в коллективе и не желает испытывать стресс.

2. Сглаживание конфликта (уступка).

Сущность данного способа состоит в том, что одна из противоречащих сторон пытается погасить стремление другой к конфликту. В итоге наступает мир, но проблема не решается.

3. Принуждение.

Способ, при котором одна из сторон конфликта пытается любой ценой заставить другую принять ее точку зрения. Таких людей не интересуют другие мнения, зачастую они ведут себя агрессивно. Недостаток данного метода состоит в подавлении инициативы работников и в повышении вероятности упущения каких-либо значительных факторов, так как учитывается только одна точка зрения.

4. Компромисс.

При этом способе человек принимает мнение своего оппонента, но не полностью. Способность найти компромисс высоко ценится в управленческих ситуациях, так как возникает возможность быстрого разрешения конфликта.

5. Сотрудничество.

При данном способе обе стороны конфликтной ситуации признают несходство во мнениях и готовы рассмотреть иные варианты и точки зрения, чтобы разобраться в причинах возникшего противоречия и найти его решение, подходящее обеим сторонам.

Таким образом, конфликтов в рабочей деятельности невозможно избежать, так как все люди индивидуальны и имеют свое собственное мнение. Но правильное применение различных методик управления конфликтами позволит устранить или минимизировать причины конфликта в ООО «Инструмент Плюс», скорректировать поведение его участников и позволить поддерживать контролируемый уровень конфликтности в рассматриваемой организации.

Заключение

Таким образом, цель и задачи, поставленные в данной курсовой работе, были успешно выполнены. По итогам курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Конфликты непосредственно в производственных коллективах в итоге могут серьезно мешать всему производственному процессу. Отыскать высокоэффективные пути их решения – важнейшая производственная задача управления. Анализ конфликтов следует начинать с определения его причин и вида. Признаки конфликта: наличие конфликтной ситуации; неделимость и целостность объекта конфликта; желание всех участников конфликта продолжить активное конфликтное взаимодействие для достижения каких-либо целей. Основными видами внутриличностный; межличностный; конфликт между личностью и группой; конфликт между различными группами людей. Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие непосредственно на устранение, минимизацию основных причин, которые породили конфликт, а также на коррекцию поведения всех участников конфликта.

2. Система управления конфликтами была рассмотрена на примере предприятия ООО «Инструмент Плюс». По итогам анализа можно сделать выводы, что на предприятии имеется ряд проблем в сфере управления конфликтами. Для разрешения проблем предложена система методов по управлению конфликтами.

Таким образом, для управления конфликтами наиболее оправданным и рациональным можно назвать использование комплекса различных методов воздействия непосредственно на конфликтную ситуацию, поведение всех участников конфликта.

Список использованных источников

1. Абузярова Я.Э. Решение проблем управления конфликтами в современных организациях // Научные записки молодых исследователей. – 2017. – №3. – С. 55-58.
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – М.: Университет, 2016. – 656 с.
3. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
4. Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 208 с.
5. Богданов И.К. Консалтинг как институт современной экономики и его влияние на развитие среднего и малого бизнеса / И.К. Богданов // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 2.
6. Быков В.М. Роль руководителя в конфликтной ситуации // Science Time. – 2015. – №5 (17). – С. 54-56.
7. Дроздова Ю.А. Кадровый консалтинг в HR-менеджменте / Ю.А. Дроздова // Научный Вестник Волгоградского филиала РАНХИГС. – 2015. – №3. – С. 45-48.
8. Зеленков М. Ю. Конфликтология. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 324 c.
9. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
10. Конфликтология: учеб. для вузов / под ред. В.П.Ратникова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 544 с.
11. Курбатов В.И. Конфликтология. – М.: Феникс, 2016. – 448 c.
12. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
13. Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность. – М.: Экзамен, 2015. – 320 c.
14. Семененко В.С. Кадровый консалтинг и аутсорсинг как виды управленческого консультирования / В.С. Семененко // IN SITU. – 2016. – №1-2. – С. 79-82.
15. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2015. – 492 с.
16. Современный менеджмент : учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва : ИНФРА-М, 2017. – 299 с.
17. Спатарь А.В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. – 2015. – №3. – С. 513-517.
18. Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. – М.: Социс, 2015. – 297 с.
19. Административно-управленческий портал aup.ru. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm (дата обращения: 28.02.2019).
20. Берсенева Н.В. Развитие теории конфликтологического консультирования. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: ipi1.ru/images/PDF/2016/44/razvitie-teorii-konfliktologicheskogo.pdf (дата обращения: 28.02.2019).
21. Зернышко И.А. Конфликтологическое консультирование как способ урегулирования конфликтов в организации. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.dslib.net/sociologia-upravlenia/konfliktologicheskoe-konsultirovanie-kak-sposob-uregulirovanija-konfliktov-v.html (дата обращения: 28.02.2019).
22. Институт управления образованием [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iuorao.ru/images/jurnal/13_2/sosnina.pdf (дата обращения: 28.02.2019).
23. Конфликты в организации. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.managment.aaanet.ru/management/konflikti2.php (дата обращения: 28.02.2019).
24. Конфликты можно предупредить. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.dis.ru/library/archive/142/2002/16238/ (дата обращения: 28.02.2019).
25. Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум» - 2016 [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2016/1657/17666 (дата обращения: 28.02.2019).
26. Научная библиотека [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://naukarus.com/stanovlenie-ekonomicheskogo-ponyatiya-konsalting-i-konsaltingovye-uslugi-klyuchevye-opredeleniya-i-klassifikatsiya (дата обращения: 28.02.2019).
27. ООО «Инструмент Плюс», Кемеровская область. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.k-agent.ru/?mod=obj&id=6174121 (дата обращения: 28.02.2019).
28. Разрешение конфликтов. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/razreshenie-konfliktov.html (дата обращения: 28.02.2019).
29. Роль руководителя в конфликте. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.psikonsalting.ru/articles/manager's+role+in+conflict/ (дата обращения: 28.02.2019).
30. Электронная библиотека [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/mezhdunarodnye-otnosheniya-1/85.htm (дата обращения: 28.02.2019).

Приложение 1

Зависимость успешного разрешения конфликтной ситуации и ее прогноза