Содержание:

Введение

Актуальность темы. Основой любой организации являются люди, и без них организация не будет функционировать. А любое общение - это столкновение разных взглядов на происходящие вокруг события. В связи с этим в коллективах часто возникают производственные ситуации, в результате которых между людьми возникают разногласия по широкому спектру вопросов. Эти разногласия могут выступать в роли положительного момента, например, движения творческой мысли. Однако, если разногласия приобретают острый характер, они могут привести к конфликтам и препятствовать успешной работе.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, которое сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. Часто конфликты возникают помимо желания их участников. Это случается из-за того, что большая часть людей не придает им значения и не имеет никакого представления о конфликтах.

Руководитель организации в соответствии со своей ролью всегда находится в центре любого конфликта, и его долг - разрешать конфликты любыми доступными методами. Умение управлять конфликтами - одна из важнейших функций руководителя. На разрешение различных конфликтов руководители в среднем тратят примерно двадцать процентов рабочего времени. Каждый управленец должен иметь представление о конфликтах, средствах и методах их предотвращения и разрешения, а также способах поведения при их возникновении. Большинство людей не умеет находить достойные выходы из конфликтных ситуаций.

В современных российских организациях, как правило, конфликты носят неконструктивный характер, что приводит к ухудшению морально-психологического климата в коллективе и, как следствие, к текучести кадров, снижению продуктивности, производительности труда и качества продукции. Все это отражается на целях и прибыли организации. Именно поэтому проблема конфликтов на предприятиях особенно актуальна. Необходимо так же отметить слишком общий характер универсальных нормативно-правовых механизмов, например, трудового или гражданского кодексов, регулирующих конфликтные ситуации. Эффективное управление конфликтами может благоприятно сказаться не только на отношениях между сотрудниками, но и на принятии наиболее результативных управленческих решений. Из этого следует, что система управления конфликтами играет значимую роль в деятельности организации, поэтому существует необходимость в ее регулярной оценке и совершенствовании.

Целью данной работы является исследование системы управления конфликтами и выявление путей ее совершенствования на примере АО «ЗИСО «ROMANA».

Задачи:

1. изучить понятие, виды и типы конфликтов;

2. исследовать структуру и систему управления конфликтами в организации;

3. провести анализ конфликтных ситуаций в АО «ЗИСО «ROMANA»;

4. разработать предложения, рекомендации по совершенствованию систем управления конфликтами в АО «ЗИСО «ROMANA».

Объектом исследования является АО «ЗИСО «ROMANA».

Предметом исследования является поведение в конфликтах в организации.

В процессе исследования использовались общенаучные методы исследования – изучение и анализ научной литературы; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики; сравнение, анализ, синтез, наблюдение, анкетирование, опрос персонала.

Научно-методической основой работы явились труды известных западных и отечественных ученых в области управления персоналом, психологии конфликта, социологии организации.

Структура и состав работы подчиняются содержанию поставленных задач. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами

в организациях

1.1. Понятие конфликта

Для того, чтобы полно изучить сущность и содержание процесса управления конфликтами в организации, нужно определиться с понятием конфликта. Поэтому следует ознакомиться с терминологией и исследовать, как трактуют разные авторы это понятие.

Среди множества определений, раскрывающих в той или иной степени понятие конфликта, следует выделить несколько, в силу того, что все они имеют схожие определения.

Как считает А. Я. Кибанов, конфликт - это «нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух и более сторон»^[1].

А. В. Дайнека трактует схожее понятие конфликта и понимает его как «отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое»^[2].5

В книге «Конструктивная психология конфликта»^[3] Б. И. Хасана конфликт рассматривается как «специфическая организованность деятельности, в которой противоречие удерживается в процессе его разрешения».

По мнению других деятелей, конфликт – это самый острый метод разрешения имеющих значение противоречий, которые формируются в процессе взаимодействия. В его основе лежит противоречие сторон.

Как правило, конфликт сопровождается негативными переживаниями.

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий: спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели; единоборство - вооруженный конфликт; борьба - столкновение индивидуальных соперников; скандал - публичное столкновение или шумная ссора^[4].

По версии портала «Грамота.ру» этимология слова конфликт восходит к латинскому conflictus и означает столкновение противоположных сторон, мнений, сил; серьёзное разногласие, острый спор.

В определении конфликта часто встречается такое понятие как «противоречие». Однако в этих определениях не до конца раскрыты понятия «противоречие» и «значимость противоречий».

Некоторыми авторами конфликт трактуется как противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство^[5].

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть всегда согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью^[6].

Противоречие определяется как диалог (речевое действие), при котором выражаются различия сторон. Конфликт – это любые речевые воздействия сторон, которые направлены на причинение различного вреда противоположной стороне.

Сущность данного явления должна излагаться в понятийной схеме. При этом должны охватываться четыре главные характеристики. К ним относят динамику, структуру, управление и функции.

Структура конфликта содержит объект (спорный предмет), субъекты (группы, организации, индивиды), условия, масштаб (межличностный, глобальный), тактики и стратегии поведения сторон, исходы^[7].

Любой реальный конфликт – это достаточно сложный динамический процесс. В него включены следующие фазы: предметная ситуация (формирование объективных причин); взаимодействие (развивающаяся ситуация или инцидент); частичное или полное разрешение.

В зависимости от характера, различают ситуации: объективные (связаны с действительными недостатками и проблемами); субъективные (обусловлены различными оценками тех или других поступков и событий)^[8].

В зависимости от последствий определяют деструктивные (действующие разрушительно) и конструктивные (предусматривающие рациональные преобразования) ситуации^[9].

Среди существующей определенной классификации противоречивых ситуаций достаточно распространенными являются конфликты интересов. К ним относят ситуации, при которых затрагиваются вопросы распределения, или которые возникают на фоне соперничества за обладание.

Другими словами, конфликт интересов – это ситуация, в которую вовлекаются интересы участвующих сторон (планы, цели, мотивы, устремления и прочие), оказывающиеся противоречащими друг другу или несовместимыми друг с другом. К ним можно отнести, например, разногласия супругов по поводу планов на предстоящий отпуск.

Данная ситуация относится к противоречиям. При их несовместимости ситуации переходят в разряд ресурсных конфликтов. Это обусловлено часто возникающими у сторон желаниями заполучить один и тот же ресурс или наиболее выгодную его часть. При этом противники стремятся к одной цели, однако ввиду ограниченности или единичности ресурса их интересы противоречат друг другу^[10].

Такие проблемы достаточно часто возникают в повседневной жизни. Все события, явления социального характера, общности (политические партии, семьи и прочие) можно рассмотреть с позиции конфликта. При этом результат противоречивой ситуации может привести как к разногласию и борьбе, так и к сплоченности и солидарности людей.

Понятие «конфликт интересов» существует также в юриспруденции. Например, в пункте 1 статьи 10 Федерального закона от 25.12.2008 года № 273-ФЗ «О противодействии коррупции» под конфликтом интересов понимается ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) лица, замещающего должность, замещение которой предусматривает обязанность принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов, влияет или может повлиять на надлежащее, объективное и беспристрастное исполнение им должностных (служебных) обязанностей (осуществление полномочий).

Таким образом, социальный конфликт – это понятие, содержащее в себе некую двойственность. Такая природа противоречивой ситуации, выраженная в созидательном или разрушительном начале, играет важнейшую роль в развитии общества^[11].

Некоторые авторы отмечают особенности конкретного проявления конфликта в условиях социально-экономической трансформации общества при очевидной правовой пассивности. В настоящее время в современной России в связи с обострением политической и экономической ситуаций, ростом интенсивности различных форм социальных конфликтов происходит деформация процесса осуществления правовой институционализации. Неоднозначность трансформационного периода, являющаяся источником многих проблем, порождает противоречия в любом обществе, еще не успевшем достаточно полно адаптироваться к новым условиям развития^[12].

Конфликт как существенная сторона социальных связей, взаимодействий и отношений людей, их повседневного поведения, с незапамятных времен притягивал к себе острое внимание человека.

1.2. Организационные конфликты

Организационный конфликт — это столкновение, разногласие отдельных лиц, групп в пределах социальной системы, вызванное изменениями внешней среды или нарушением внутреннего регламентированного порядка. Столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп безотносительно к целям друг друга.

Субъективные причины возникновения конфликтов в организации связаны в основном с индивидуальными и психологическими характеристиками оппонентов. Именно они приводят к появлению такого способа взаимодействия^[13].

Человек не пойдет на компромиссное разрешение возникшей проблемы. Он не будет уступать, избегать конфликта, искать обоюдовыгодное устранение возникшего противоречия. Если появляются субъективные причины конфликтов, то выбирается так называемая стратегия противодействия^[14].

Дело в том, что в каждой предконфликтной ситуации имеется реальная возможность предотвращения столкновения. Но предпосылки, из-за которых человек выберет именно противодействие, будут носить субъективный характер.

Типичные социально-психологические причины возникновения конфликтов: потеря, искажение информации в коммуникации; выбор разнообразных способов в оценке результатов профессиональной деятельности^[15].

Основные межличностные причины появления противодействия следующие: наличие субъективной оценки поведения своего партнера как недопустимого; недостаточная социально-психологическая компетентность; искаженный уровень притязаний; холерический темперамент и выраженная акцентуация характера сотрудников^[16].

Вторая же группа более многочисленна и сложна.

Объективные причины возникновения конфликта включают в себя организационно-управленческие предпосылки, которые касаются создания и функционирования организации, коллектива и группы. Их можно разделить на несколько больших групп^[17].

Во-первых, структурно-организационные причины возникновения конфликтов возникают тогда, когда имеется несоответствие устройства Компании требованиям осуществляемой деятельности.

Организация фирмы определяется решаемыми задачами, поскольку она для их разрешения и создается. Но противодействие появляется, когда не удается достичь идеального соответствия в данной структуре.

Во-вторых, функционально-организационные причины возникновения конфликтов вызываются не оптимальностью в функциональных связях организации со средой^[18].

Предпосылкой может быть несоответствие в структурных элементах Компании, а также между конкретными работниками. Чтобы этого избежать, внешние связи в Компании должны соответствовать максимально тем функциональным вопросам, которые нужно разрешить, обеспечивая их выполнение.

В-третьих, личностно-функциональные причины возникновения конфликтов связываются с невозможностью работника соответствовать этическим и профессиональным качествам в соответствии с требованиями, которые предъявляет занимаемая должность. Именно поэтому появляется противостояние между ним и руководителем.

В-четвертых, ситуативно-управленческие причины возникновения конфликта определяются ошибками, которые допускаются руководителями и подчиненными при решении разного рода задач^[19].

При выборе неправильного варианта есть вероятность появления противостояния между его автором и исполнителями. Помимо этого, если происходит невыполнение сотрудниками задач, которые поставлены руководством, то это также вызовет возможность конфликта по данному поводу. Поэтому, без наличия знаний о причинах появления и развития конфликтов, будет трудно достичь эффективного и своевременного их урегулирования.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов^[20].

Управление конфликтами в организации - это очень актуальная проблема в наше время. «Проблема» конфликтов остро стоит в любой организации. Но можно ли назвать это проблемой. Одни говорят, что конфликты приносят вред, а другие, что конфликты полезны организации^[21].

Если же конфликты неизбежны, людям надо научиться управлять ими для того, чтобы у них была возможность контролировать ход событий и не дать конфликту развиться до такой степени, которая может разрушить организацию.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии^[22].

1.3. Методы, техники управления конфликтами в организации

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости^[23].

После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов) ^[24].

Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей^[25].

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью) ^[26].

5. Решение проблемы. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

В организациях существуют конфликты, несущие как позитивные, так и негативные явления. Менеджеры должны делать все, чтобы у сотрудников не возникло причин для конфликтов. Конечно, это сложно, и может потребовать больших затрат.

Первостепенной задачей менеджера является создание хорошего климата внутри организации для эффективной работы ее подразделений и сотрудников. Следует прогнозировать ведение бизнеса, то есть менеджер должен просчитать все ходы, выявить возможные причины конфликтов и пресечь их еще на стадии зарождения. Менеджер обладает большим спектром методов по разрешению конфликтов, их надо лишь умело применять^[27].

От своевременного применения того или иного метода может зависеть ход всего конфликта. Менеджер не должен ждать пиковых явлений, он должен действовать, предвидя ход развития. При анализе на конфликтность организации менеджеру придется попотеть, ибо причин для возникновения конфликта может быть огромное множество и каждую нужно рассматривать отдельно и тщательно^[28].

К официальным способам управления конфликтами относят:

1. Медиация – это гибкий процесс, который проводится конфиденциально, в рамках которого нейтральное лицо помогает сторонам достичь согласия по поводу спора, возникшего между ними, но проводит процесс под контролем сторон над средствами и условиями разрешения спора.

2. Арбитраж – способов разрешения споров и конфликтов, при котором стороны обращаются к судьям (арбитрам) избираемым самими сторонами или назначаемым по их соглашению либо в порядке, установленном законом, и рекомендации которых обязательны (авторитетны). Различные формы арбитража с давних времен и поныне используются для регулирования межгрупповых (в том числе внутригосударственных и межгосударственных) и межличностных конфликтов.

3. Переговоры-механизм ненасильственного разрешения (урегулирования) конфликта; совместная деятельность оппонентов по поиску взаимоприемлемого решения проблемы. В переговорах возможно участие третьей стороны^[29].

Выводы

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Полное отсутствие конфликтов внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Конфликты – явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Анализ и оценка конфликтов в организации предполагает их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам.

Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия сторон, исходу и последствиям. Последствия конфликта оказывают определенное влияние как на предприятие в целом, так и на его отдельных работников. В этом воздействии как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, высокая целесообразность, или, напротив, крайняя нецелесообразность.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Глава 2. Управление конфликтами в организации на примере АО «ЗИСО «ROMANA»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности  АО «ЗИСО «ROMANA»

АО «Завод игрового спортивного оборудования» «ROMANA» является юридическим лицом: имеет собственный баланс, обособленное имущество, проданное по договору Учредителем на право полного хозяйственного ведения, имеет расчетный и иные счета в банках, может от своего имени заключать договоры и выступать в судах, арбитражном и третейском судах, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.

Целью деятельности АО «ЗИСО «ROMANA» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли, удовлетворения потребностей других предприятий и населения в товарах и услугах производственного назначения с высокими потребительскими свойствами и качеством.

Уже более 20 лет АО «Завод игрового спортивного оборудования» «ROMANA» проектирует, выпускает и продает по всему миру спортивно-игровое оборудование и малые архитектурные формы, создавая условия для полноценного развития детей и взрослых.

Основная продукция - это домашние детские спортивные комплексы (ДСК), игровое оборудование для детских спортивных площадок, площадок в детских учреждениях, спортивно-игровые комплексы для школ, многоуровневые лабиринты, мягкие игровые комплексы. Конструкция детских спортивных комплексов (ДСК), разработанная на «Заводе игрового спортивного оборудования», не имеет аналогов в России и защищена многими патентами РФ, обеспечивает высокую надежность и безопасность при эксплуатации.

Продукция АО «ЗИСО «ROMANA» поставляется во все регионы России и за ее рубеж, в общей сложности в 18 стран мира.

Миссия - создание самотренирующей, саморазвивающей среды для ребенка, благодаря которой возможно воспитание человека нового поколения, гармонично развитого интеллектуально и физически. Именно поэтому мы руководствуемся девизом: «Мы работаем для воспитания здорового поколения».

На рис. 1 представлена организационная структура АО «ЗИСО «ROMANA».

Рисунок 1. Организационная структура АО «ЗИСО «ROMANA»

АО «ЗИСО «ROMANA» имеет линейно-функциональную структуру управления. Данная схема управления в АО «ЗИСО «ROMANA» включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и другие). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, что все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных исполнителей.

Данная структура управления имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

- один канал связи (простота управления);

- обеспечивает единство распоряжения в системе управления организации, ориентирует руководителей на решение оперативных задач;

- выражена четкая ответственность руководителей за результаты деятельности организации своего подразделения.

Недостатки:

- большой объем информации для руководителей;

- затруднительные связи между подразделениями.

Общая численность персонала организации на 31.12.2018 г. 181 чел.

2.2. Действующая практика управления конфликтами на предприятии

На первом этапе анализа конфликтности в АО «ЗИСО «ROMANA» было проведено исследование на состояние социально-психологического климата в коллективе. Всего в анкетировании приняли участие 42 сотрудника, занимающие различные управленческие должности.

На рис. 2 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы оцениваете атмосферу в своем коллективе?».

Рисунок 2. Атмосфера в коллективе

Большинство сотрудников оценивают атмосферу в коллективе, как благоприятную, однако, довольно большой процент (33%) сотрудников отметили, что атмосфера бывает неблагоприятной, напряженной.

На рис. 3 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в ваш коллектив?».

Рисунок 3. Уровень легкости вхождения сотрудников в коллектив

Большинство сотрудников отметили, что вхождение нового сотрудника в коллектив затруднено и происходит тяжело и долго.

На рис. 4 представлены результаты опроса на вопрос: «Сплоченность коллектива».

Рисунок 4. Сплоченность коллектива

Как видно из рисунка 4, сплоченность коллектива приоритетно низкая, хотя также большой процент опрошенных отметил ее как высокую, что свидетельствует о непостоянстве социально-психологического климата.

При ответе на вопрос: «Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из сотрудников коллектива?», выяснилось, что в конфликтные ситуации попадают редко или от случая к случаю большинство сотрудников, избегают конфликтных ситуаций также большое количество сотрудников (27%).

Рисунок 6. Уровень желания поддерживать общение

При увольнении большинство сотрудников продолжат общение с некоторыми коллегами и лишь 19% со всем коллективом.

На рис. 7 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение вашего коллектива?».

Рисунок 7. Желаемые методы сплочения коллектива

Для сплочения коллектива большая часть сотрудников хотела бы проводить совместный отдых и досуг, 27% хотели бы вместе решать рабочие проблемы. На рис. 8 представлены результаты опроса на вопрос: «Что Вас раздражает на работе?».

Рисунок 8. Факторы раздражения в работе

Раздражающими факторами в большей степени являются организация дисциплины труда и окружающая обстановка.

На рис. 9 представлены результаты опроса на вопрос: «Пользуетесь ли Вы доверием и уважением у ваших коллег?».

Рисунок 9. Доверие в коллективе

66% сотрудников хотели бы пользоваться доверием в коллективе, но не уверены, что это так, 24% считают, что им доверяют.

На рис. 10 представлены результаты опроса на вопрос: «Изменился ли, на Ваш взгляд, климат в вашем коллективе за последние 3-4 года?».

Рисунок 10. Изменение климата в коллективе

Климат в коллективе за последнее время стал хуже по мнению большинства опрошенных, также большой процент сотрудников, считает, что он не изменился.

По итогам анкетирования, можно сделать вывод о том, что в данной организации присутствует неблагоприятный социально-психологический климат. Он затрудняет условия повышения производительности труда, снижает удовлетворенность работников трудом и коллективом. Коллектив с неблагоприятным социально-психологическим климатом склонен к аффектам, стрессам, внутригрупповым и межличностным конфликтам, не имеет конструктивную направленность.

Также было проведено анкетирование на удовлетворённость трудом работников.

Таблица 1

Общая характеристика удовлетворенности трудом

Показатели	Оценка в баллах
	1-2	3	4-5
1. Удовлетворенность профессией	3	18	21
2. Удовлетворенность организацией труда	-	27	15
3. Удовлетворенность социальными условиями	-	19	23
4. Удовлетворенность заработной платой	7	29	6
5. Удовлетворенность отношениями в коллективе	27	12	3
6. Удовлетворенность отношениями с руководством	16	19	7
7. Оценка перспектив роста	18	21	3

Можно отметить, что общая удовлетворенность трудом находится на среднем уровне, но удовлетворенность отношениями в коллективе большинством опрошенных сотрудников оценена как низкая. Это свидетельствует о неэффективных коммуникациях и повышенной конфликтности.

Для определения стиля поведения в конфликтных ситуациях был использован тест К. Томаса.

По результатам теста на определение стиля поведения в конфликте были выявлены следующие результаты: Большинству работникам присущ стиль соперничества (21 человек) - характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства. Данное поведение имеет негативные последствия, так как суждения сотрудника, использующего такой стиль, носят субъективный характер, а также его поведение не дает возможности реализации идей сотрудников, использующих стиль поведения – избегание. Он оказался присущим 13 сотрудникам. Работники в таком случае находятся в положении «угнетенной» стороны. Подлинное решение ситуации невозможно, поскольку всегда остается проигравшая сторона, вследствие чего могут разгораться старые конфликты и возникать новые.

Выводы

Проведение анализа существующего уровня разрешения конфликтных ситуаций в АО «ЗИСО «ROMANA» было выявлено, что в организации неблагоприятный социально-психологический климат, недостаточная удовлетворенность трудом, довольно часто возникают конфликты, которые в большинстве случаев имеют стили разрешения соперничество и избегание.

Дать работникам почувствовать себя часть единой команды, выделяются следующие мероприятия:

- предоставление сотрудникам существенной скидки на товары в магазинах компании;

- подарки работникам ко дню рождения и основным праздникам;

- забота о детях сотрудников: бесплатные детские утренники, сладкие новогодние подарки;

- предоставление сотрудникам помещения корпоративного ресторана для празднования свадеб, юбилеев;

- проведение корпоративных мероприятий (празднование Нового года, дня рождения компании).

Глава 3. Оптимизация процесса управления конфликтами на предприятии

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов АО «ЗИСО «ROMANA»:

• глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;
• создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;
• формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;
• привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;
• введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности;
• воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью;
• своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации;
• предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;
• совершенствование организации труда.

Опираясь на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешений конфликтов АО «ЗИСО «ROMANA» стараться не обижать людей, беречь их нервную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторитетом и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убедились бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добровольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться перевести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.

Что касается способов управления конфликтными ситуациями, то они подразделяются на структурные и межличностные (психологические). Общепринятые структурные методы, призванные решить в основном внутриорганизационные конфликты: разъяснение требований к работе, применение координационных и интеграционных механизмов, постановка общеорганизационных комплексных целей, установление системы вознаграждений.

Более предпочтительны психологические способы управления конфликтными ситуациями. Основные психологические стили разрешения конфликтов представлены на рисунке 11.

Рисунок 11. Стили разрешения конфликтов

Соперничество (конкуренция, разрешение конфликта силой) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Этот стиль разрешения конфликтов, сублимированный до принуждения, типичен для взаимоотношений типа «начальник—подчиненный».

Сотрудничество (проблемно-разрешающий стиль), напротив, позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны. Сторонники этого стиля рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее нахождению более творческого решения возникающих проблем.

Его противоположность — уклонение, когда участник находится в ситуации конфликта, но не принимает каких-либо активных действий по его разрешению.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон; при этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность.

Исходя из стилей разрешения конфликтов, существует несколько типичных вариантов разрешения конфликтных ситуаций АО «ЗИСО «ROMANA»:

1) Выработка совместных решений при возникновении конфликтных ситуаций. Он рекомендуется в случае: если каждый из подходов слишком важен и не допускает компромиссных вариантов; когда необходимо преодолеть негативные эмоции; если представляется важным укрепление сплоченности подчиненных.

2) Компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации рекомендуется, когда: приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций; требуется временное урегулирование проблем; необходимо принять срочное решение при дефиците времени; директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху.

3) Утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется: когда требуются решительные и быстрые меры в случае непредвиденных ситуаций; при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный (нажимной) стиль руководства.

4) Изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применяется, если: предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания; наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности; появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период; необходимо признать собственную неправоту.

5) Игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда: источник разногласий несуществен; подчиненные сами могут успешно его уладить; необходимо время для его разрешения; предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач; в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчужденности, непримиримости.

Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в коллективе, но и обеспечивают эффективное достижение целей организации.

Выводы

По результатам анкетирования «Удовлетворенность трудом» было выявлено, что в коллективе, низкий уровень удовлетворенности трудом и средний уровень конфликтности. В результате проведения теста К. Томаса было выявлено, что разрешение конфликтных ситуаций в большинстве случаев достигается путем соперничества и избегания. Данное состояние неблагоприятно сказывается на общей эффективности работы персонала и всего предприятия.

Для исправления данной ситуации необходимо совершенствование разрешения конфликтных ситуаций. Соответственно, необходимо совершенствование по следующим направлениям:

• улучшение социально-психологического климата в коллективе АО «ЗИСО «ROMANA»;
• повышение уровня удовлетворенности трудом среди персонала;
• повышение сплоченности коллектива;
• изменение поведения сотрудников в конфликтных ситуациях.

Заключение

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Полное отсутствие конфликтов внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Конфликты – явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Анализ и оценка конфликтов в организации предполагает их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам.

Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия сторон, исходу и последствиям. Последствия конфликта оказывают определенное влияние как на предприятие в целом, так и на его отдельных работников. В этом воздействии как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, высокая целесообразность, или, напротив, крайняя нецелесообразность.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Проведение анализа существующего уровня разрешения конфликтных ситуаций в АО «ЗИСО «ROMANA» было выявлено, что в организации неблагоприятный социально-психологический климат, недостаточная удовлетворенность трудом, довольно часто возникают конфликты, которые в большинстве случаев имеют стили разрешения соперничество и избегание.

Дать работникам почувствовать себя часть единой команды, выделяются следующие мероприятия:

- предоставление сотрудникам существенной скидки на товары в магазинах компании;

- подарки работникам ко дню рождения и основным праздникам;

- забота о детях сотрудников: бесплатные детские утренники, сладкие новогодние подарки;

- предоставление сотрудникам помещения корпоративного ресторана для празднования свадеб, юбилеев;

- проведение корпоративных мероприятий (празднование Нового года, дня рождения компании).

По результатам анкетирования «Удовлетворенность трудом» было выявлено, что в коллективе, низкий уровень удовлетворенности трудом и средний уровень конфликтности. В результате проведения теста К. Томаса было выявлено, что разрешение конфликтных ситуаций в большинстве случаев достигается путем соперничества и избегания. Данное состояние неблагоприятно сказывается на общей эффективности работы персонала и всего предприятия.

Для исправления данной ситуации необходимо совершенствование разрешения конфликтных ситуаций. Соответственно, необходимо совершенствование по следующим направлениям:

• улучшение социально-психологического климата в коллективе АО «ЗИСО «ROMANA»;
• повышение уровня удовлетворенности трудом среди персонала;
• повышение сплоченности коллектива;
• изменение поведения сотрудников в конфликтных ситуациях.

Список литературы

1. Аборкев Р. А. Проблемы конфликтов в организациях // Форум молодых ученых. 2017. № 1 (5). С. 3-10.
2. Абузярова Я. Э. Решение проблем управления конфликтами в современных организациях // Научные записки молодых исследователей. 2017. № 3. С. 55-60.
3. Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2014. – №7. – С. 134-140.

Александрова Н. А. Управление персоналом : практическое пособие. – М.: Инфра-М, 2014.

1. Анцупов А. Я. Конфликтология : учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2015.

Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб: Питер, 2014.

1. Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: . Дата обращения 12.03.2019.
2. Деева О. С., Труфанова Т. А. Методы разрешения конфликтов в современных организациях // Державинские чтения. Материалы XXII Всероссийской научной конференции. 2017. С. 225-230.
3. Емельяненко Л.М. Конфликтология [Электронный ресурс] // Lybs. – Режим доступа: http://lybs.ru/index-259.htm. Дата обращения: 13.03.2019.
4. Злотина Е. М. Проблема разрешения конфликтов в организациях // Актуальные проблемы современной науки. Сборник тезисов научных трудов XIX Международной научно-практической конференции. Международный научный центр. 2017. С. 48-50.
5. Кибанов А. Я. Управление конфликтами и стрессами: учебник. М., 2016.
6. Кондрашин О. Ю. Конфликт как инструмент эффективного менеджмента современных организаций // В сборнике: Наука и искусство управления материалы III международного конкурса студенческих научных работ. 2016. С. 72-80.
7. Нигматьянова Д. Р. Влияние конфликтов на эффективность деятельности организаций // NovaInfo.Ru. 2014. № 29. С. 349-360.
8. Оришев А. Б. Социология. - М.: ИНФРА-М, 2016.
9. Патлах И. Конфликт – менеджмент в организации стратегии и тактики [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/ management/ people/motivation/conflict.shtml. Дата обращения: 13.03.2019.
10. Прибутько П. С. Конфликтология [Электронный ресурс] // Uchebniki online. – Режим доступа: http://uchebnikionline.com/psihologia/konfliktologiya_-_pributko_ ps/struktura_ konfliktu.htm. Дата обращения: 12.03.2019.
11. Пряжникова Е. Ю. Психология труда: теория и практика. – М.: Юрайт, 2016.
12. Ставский В. Н. Конфликты в организациях и их регулирование // В сборнике: Итоги научных исследований ученых МГУ имени А. А. Кулешова 2015 г Материалы научно-методической конференции. Редактор: Сычова Е. К., 2016. С. 298-300.
13. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта : учеб. пособие. - СПб., 2013.
14. Хвиць Л. Р., Субботина Т. Н. Конфликты в организациях: причины и последствия // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции: б 5 частях. 2017. С. 186-190.

1. Кибанов А. Я. Управление конфликтами и стрессами: учебник. М., 2016. С. 84. ↑

2. Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.monographies.ru/. Дата обращения 12.03.2019. ↑

3. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта : учеб. пособие. - СПб., 2013. С. 115. ↑

4. Деева О. С., Труфанова Т. А. Методы разрешения конфликтов в современных организациях // Державинские чтения. Материалы XXII Всероссийской научной конференции. 2017. С. 225. ↑

5. Аборкев Р. А. Проблемы конфликтов в организациях // Форум молодых ученых. 2017. № 1 (5). С. 3. ↑

6. Абузярова Я. Э. Решение проблем управления конфликтами в современных организациях // Научные записки молодых исследователей. 2017. № 3. С. 55. ↑

7. Анцупов А. Я. Конфликтология : учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2015. – С. 219. ↑

8. Прибутько П. С. Конфликтология [Электронный ресурс] // Uchebniki online. – Режим доступа: http://uchebnikionline.com/psihologia/konfliktologiya_-_pributko_ ps/struktura_ konfliktu.htm. Дата обращения: 12.03.2019. ↑

9. Буртовая Е. В. Конфликтология [Электронный ресурс]: учеб. пособие – Режим доступа: http://uchebnik-online.com/soderzhanie/textbook_71.html. Дата обращения: 12.03.2019. ↑

10. Александрова Н. А. Управление персоналом : практическое пособие. – М.: Инфра-М, 2014. С. 135. ↑

11. Александрова Н. А. Управление персоналом : практическое пособие. – М.: Инфра-М, 2014. С. 134. ↑

12. Оришев А. Б. Социология. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 82. ↑

13. Емельяненко Л.М. Конфликтология [Электронный ресурс] // Lybs. – Режим доступа: http://lybs.ru/index-259.htm. Дата обращения: 13.03.2019. ↑

14. Емельяненко Л.М. Конфликтология [Электронный ресурс] // Lybs. – Режим доступа: http://lybs.ru/index-259.htm. Дата обращения: 13.03.2019. ↑

15. Патлах И. Конфликт – менеджмент в организации стратегии и тактики [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/ management/ people/motivation/conflict.shtml. Дата обращения: 13.03.2019. ↑

16. Ставский В. Н. Конфликты в организациях и их регулирование // В сборнике: Итоги научных исследований ученых МГУ имени А. А. Кулешова 2015 г Материалы научно-методической конференции. Редактор: Сычова Е. К., 2016. С. 298. ↑

17. Злотина Е. М. Проблема разрешения конфликтов в организациях // Актуальные проблемы современной науки. Сборник тезисов научных трудов XIX Международной научно-практической конференции. Международный научный центр. 2017. С. 48. ↑

18. Нигматьянова Д. Р. Влияние конфликтов на эффективность деятельности организаций // NovaInfo.Ru. 2014. № 29. С. 349. ↑

19. Пряжникова Е. Ю. Психология труда: теория и практика. – М.: Юрайт, 2016. – С. 52. ↑

20. Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2014. – №7. – С. 134. ↑

21. Хвиць Л. Р., Субботина Т. Н. Конфликты в организациях: причины и последствия // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции: б 5 частях. 2017. С. 186. ↑

22. Нигматьянова Д. Р. Влияние конфликтов на эффективность деятельности организаций // NovaInfo.Ru. 2014. № 29. С. 349. ↑

23. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб: Питер, 2014. – С. 91. ↑

24. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб: Питер, 2014. – С. 93. ↑

25. Кондрашин О. Ю. Конфликт как инструмент эффективного менеджмента современных организаций // В сборнике: Наука и искусство управления материалы III международного конкурса студенческих научных работ. 2016. С. 72. ↑

26. Нигматьянова Д. Р. Влияние конфликтов на эффективность деятельности организаций // NovaInfo.Ru. 2014. № 29. С. 349. ↑

27. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб: Питер, 2014. – С. 91. ↑

28. Хвиць Л. Р., Субботина Т. Н. Конфликты в организациях: причины и последствия // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции: б 5 частях. 2017. С. 186. ↑

29. Хвиць Л. Р., Субботина Т. Н. Конфликты в организациях: причины и последствия // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции: б 5 частях. 2017. С. 186. ↑