Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта, источники и причины его возникновения)

Содержание:

Введение

Конфликт (лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Актуальность исследования обусловлена тем, что эффективную деятельность того или иного предприятия обеспечивают выбранная стратегия руководства, конкурентоспособность товаров или услуг, производимых предприятием, квалифицированные сотрудники, а так же эмоциональная ситуация в коллективе. В современном быстроразвивающемся мире появляются новые подходы, взгляды, теории и как следствие непересекающиеся мнения по поводу их применения, из-за которых возникают различные конфликтные ситуации. Это относится и к сфере управления.

Руководитель желает не иметь предпосылок возникновения и эскалации конфликтов, а для этого необходима постоянная работа как внутри групп, так и между группами подчиненных — это один из важных аспектов работы менеджера, так как каждый сотрудник имеет свой характер, темперамент, жизненные ситуации. Основная работа менеджера в данной сфере — это изучение причин возникновения конфликтов и их разрешение.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Цель данной работы состоит в изучении конфликтных ситуаций, их видов, причин возникновения и путей разрешения.

В работе выдвигаются следующие задачи:

- рассмотреть понятие конфликта и конфликтной ситуации, основные виды конфликтов и их особенности;

- изучить причины возникновения конфликтов;

- проанализировать основные методы разрешения конфликтов;

- изучить последствия конфликтов;

- проанализировать основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ЗАО «Автомир» и действующую систему их профилактики и разрешения.

Гипотеза работы: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества в конфликте и конфликтностью испытуемого.

Объект - конфликт как одно из состояний отношений людей.

Предмет – процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов.

Методы исследования: теоретический анализ литературы по теме исследования; методы изучения педагогического опыта: наблюдение, беседа, анкетирование; эксперимент (констатирующий).

Для написания данной работы была использована учебная литература, периодические издания, материалы справочной системы «Гарант» и Internet.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в том, что предложенные в работе мероприятия по снижению конфликтности в коллективе ЗАО «Автомир» можно использовать для внедрения в реальной деятельности предприятия.

Структура работы. Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. Сущность, природа и управление конфликтной ситуацией на предприятии

1.1 Понятие конфликта, источники и причины его возникновения

Отношения внутри производственного коллектива сказываются на работе всего предприятия. То, как сотрудники относятся друг другу, влияет на их эмоциональное состояние, производительность и так далее. Управление конфликтами на предприятии дело сложное. Необходимо знать своих подчиненных, их психологические особенности, предугадывать их настроения.

Сотрудники любого предприятия много чем отличаются друг от друга. Конечно же, все они по-разному воспринимают то, что происходит вокруг. Различные взгляды на одни и те же события являются явлением вполне естественным, однако не стоит забывать то, что именно с них и начинаются конфликты.

Сущность конфликта заключается в том, что противоположные мнения, позиции, интересы сталкиваются, пытаясь подавить друг друга. Все это приводит к тому, что работа коллектива ухудшается, нормальное взаимодействие исчезает. Управление конфликтами в организации должен взять на себя менеджер. Ситуации, которые могут перерасти в нечто неприятное, он должен предвидеть и пресекать еще до момента их появления. Управление конфликтами в организации – это своего рода искусство, которым, кстати, не так-то просто овладеть.

Сущность конфликта многие отечественные исследователи определяют как столкновение противоположных сторон (сил), но это понятие является слишком широким, так как конфликт — сложное психологическое и общественное явление.

А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов [2, с. 97—103; 248] в своих работах отмечают, что конфликт — наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

По мнению социолога Льюиса Альфреда Козера [5, с. 36; 37], целью конфликтующих сторон является не только достижение желаемого, но также и нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника.

Чтобы руководитель конкретной организации смог успешно минимизировать возможность появления конфликтов, ему необходимо уметь распознать предконфликтные ситуации — те, в процессе которых сотрудники чувствуют неприязнь друг к другу, но не выражают этого, либо выражают, но без желания нанести ущерб и т. д. Но, чаще всего, подобные ситуации обнаруживаются, когда уже перерастают в полноценные конфликты.

Существует большое разнообразие классификаций конфликтов, каждая из которых верна и неоспорима.

Психологи выделяют пять уровней конфликтов:

- внутри личности;

- между личностями;

- внутри группы;

- между группами;

- внутри организации.

Выделим следующие конфликты (Таблица 1) [3, с. 87—88]

Таблица 1 - Классификация конфликтов

личностный	психологическое состояние одного определенного человека, которое может привести к плохой работоспособности
межличностный	неприязнь между определенными работниками, конфликт между личностью и группой (в случае, если сотрудника «не любит» вся группа, при этом, к данному типу можно отнести непонимание между руководителем и подчиненными);
групповой	общая психологическая напряженность в группе
межгрупповой	конфликт между группами подчиненных

Источники конфликтов также различны:

- недостаточная самостоятельность;

- дефицит ресурсов;

- разные обязанности и так далее.

Управление конфликтами в организации осуществляется при помощи различных методов. К ним относят:

- те, которые основаны на использовании занимаемого руководящего положения;

- те, которые связаны с разделением конфликтующих сторон;

- те, которые связаны с интеграционным механизмом, предназначенным для контроля конфликтующих (куратор и так далее);

- методы, которые связаны с объединением людей посредством общей деятельности.

Функциональными называются те конфликты. Которые находятся под контролем руководства. Они являются предусмотренными и несут определенную пользу для самой организации. Как правило, они возникают во время деловой полемики, совещаний и так далее. Важным является то, что обе стороны полностью контролируют не только себя, но и всю ситуацию в целом.

Дисфункциональным называется тот конфликт, который вышел из-под контроля руководства. Он обязательно приведет снижению уровня производства, появлению враждебных отношений, неправильному распределению ресурсов и так далее.

Если не удалось пресечь ненужный конфликт заранее, то лучше всего устранить его максимально мягко и незаметно. В некоторых случаях достаточно просто изменить условия, в которых находятся сотрудники. Опытные менеджеры прекрасно знают, когда нужно пытаться сплотить людей общим делом, а когда их лучше максимально отдалить друг от друга.

В крайних случаях менеджеры могут прибегнуть к откровенной беседе. Во время нее высказывается свое мнение к происходящему, говорится о том, как конфликт сказывается на работе предприятия, обязательно оговариваются последствия, которые станут возможны, если конфликт не завершится здесь и сейчас.

Исследуем причины возникновения каждого из конфликтов.

Личностный конфликт может возникнуть в случаях, когда сотрудник слишком перегружен, имеет свои личные обстоятельства, которые не позволяют ему выполнять все обязанности, или, возможно, у него физические недостатки, мешающие ему чувствовать себя на ровне с остальными, вероятно также недовольство заработной платой. Все эти случаи — прямой путь к стрессам и хронической усталости, но они также могут привести к межличностному конфликту — к примеру, если сотрудник недоволен заработной платой, то он может либо не выражать этого, либо выражать, и это будет проявляться неприязнью к управляющему или к тем сотрудникам, которые имеют такой же статус, но зарабатывают больше.

Межличностные конфликты могут возникать в рамках карьерных соревнований между работниками — например, состязание между двумя, сотрудниками, претендующими на одну должность, следующую в карьерной лестнице.

Конфликт между личностью и группой в большинстве случаях возникает из-за характера и поведения определенного человека. Практически в каждом коллективе есть сотрудник, которого не любят. Чаще всего подобное происходит из-за его характера и поведения — возможно пренебрежительного, но могут быть и иные основания, например, получение, незаслуженно высокой и нечестно достигнутой должности или заработной платы (поэтому часто информация о зарплате является конфиденциальной). Данный вид конфликта, является противоположностью личностного конфликта: в первом случае ярко выражается самоуверенность личности, во втором — наоборот, зажатость, неуверенность в себе.

Следствием обозначенных выше конфликтов являются групповые, в которых рождаются психо-эмоциональная напряженность и стрессы, отрицательно влияющие на работоспособность всего коллектива.

Межгрупповой конфликт возможен между образующимися малыми группами сотрудников с одинаковыми целями, интересами или желаниями, либо между целыми отделами.

Как говорилось ранее, менеджеру необходимо выяснять причины конфликтной ситуации, а не делать поспешных выводов. Важно выяснить цели и неудовлетворенные потребности сотрудников, причины отрицательных настроений в коллективе, вследствие которых и разразился конфликт. Получив информацию, руководитель должен проанализировать ситуацию и принять решение об использовании конкретного метода регулирования. Выполнение этих задач поможет выбрать стратегию действий в разрешении конфликта.

Если конфликт является личностным, то менеджер должен быть компетентным психологом, чтобы суметь «выйти на контакт» с подчиненным, суметь понять его проблему и дать совет, совет является помощью в преодолении барьеров, блокирующих мысли и способности работника.

В случае, когда конфликт относится к типу «личность-группа», руководителю необходимы те же компетенции, а именно понять в чем проблема человека, которого не воспринимает общество, и указать ему на данный факт.

Когда же конфликт значителен в масштабах организации, руководителю требуется больше информации, необходимо больше анализировать, разговаривать со всеми сотрудниками и выбирать путь решения, при котором все стороны смогут получить максимально возможное удовлетворение. Если же это неприятные отношения между руководителем и подчиненным, то первому нужно суметь выслушать сотрудника, вникнуть в суть волнуемой его проблемы, аргументировать свою точку зрения, заинтересовать «оппонента» в принятии решения в пользу предлагаемого начальником решения. Необходимо заметить, что руководитель не должен бояться идти на компромисс или признавать свою ошибку/неправоту, это обстоятельство скорее подкрепит доверие и уважение к нему и поможет нейтрализовать конфликт.

Отметим следующее, какие бы не возникали конфликты на предприятии, менеджеру необходимо быть готовым к любым оборотам событий, так как каждый сотрудник — прежде всего человек, имеющий свое собственное субъективное мировоззрение, характер и свои принципы. Предупредить конфликты трудно, а иногда невозможно.

После того, как удалось ликвидировать конфликт, руководителю необходимо оценить результат своих действий по нескольким критериям: удовлетворение сторон конфликта, прекращение противодействия, изменение позиции сотрудников, формирование у них навыков активного поведения в подобных ситуациях в будущем.

Разногласия и ссоры – это часть нашей жизни, которой следует научиться управлять, поворачивать подобные ситуации в правильное русло. Ведь часто, где присутствует человек, есть место конфликту, т. к. это часть бытия и развития общества.

Конфликт можно охарактеризовать следующим образом:

в нем участвуют как минимум два лица или группы;
цели или средства лиц или групп взаимно исключают друг друга;
воздействие на противостоящее лицо или группу оказывается посредством борьбы или подавления, для утверждения интересов спорящей стороны;
осуществляемые лицами или группами действия либо проявляемые реакции частично противоречат друг другу.

Вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения сторон конфликта, обусловленного случайными факторами, скрытыми целями, психологией, воздействия внешнего окружения, которые в последующем могут трансформироваться, для конфликтов часто характерна неопределенность исхода. Любой конфликт можно скорректировать в нужное вам русло, прогнозируя события на пару шагов вперед.

Далее будут приведены инструменты управления конфликтными ситуациями, которые позволят разобраться, как удовлетворить взаимные интересы сторон конфликта, изменить курс своего поведения и более эффективно вести переговоры в спорных вопросах.

Конфликты можно условно распределить по трем основным категориям:

Люди и группы, работающие в организации, могут иметь разные цели и ожидания.
Существует высокая степень неопределенности в отношении того, кто обладает властью принятия решений.
Есть межличностные конфликты между людьми, работающими в одной организации.

В деятельности бизнеса конфликты могут играть как отрицательную, так и положительную роль. По значению для организации и группы они делятся на конструктивные (позитивные, созидательные) и деструктивные (негативные, разрушительные).

Характеристики конструктивного конфликта:

процедура взаимодействия определена и согласована;
оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов;
усилия сторон направлены на созидание;
партнеры представляют совместную невыгодность деструктивного разрешения ситуации;
конфликт заканчивается выходом, приемлемым для всех или большинства участников.

Характеристики деструктивного конфликта:

процедура взаимодействия не определена и не согласована;
усилия сторон направлены на разрушение;
одна сторона упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой;
у участников взаимоисключающие цели;
разрабатываются планы усиления давления на партнеров, изначальная проблема забывается;
определяются параметры победы над противником.

В таблице 2 отображены результаты влияния на организацию конструктивных и деструктивных конфликтов.

Таблица 2 – Влияние конструктивных и деструктивных конфликтов на сотрудника

Конфликты можно рассматривать как в узком, так и в широком смыслах. В узком – это непосредственное столкновение сторон, в широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

Возникновение и развитие конфликтной ситуации. На этом этапе интересы, ценности, установки сторон вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Осознание конфликтной ситуации. Один из участников, осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активной конфронтации, привлечению аргументов и доказательств.

Развитие конфликта. На этом этапе противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы – участники конфликта открыто заявляют о своих позициях, выдвигают требования, привлекают сторонников.

Разрешение конфликта. Пути разрешения конфликтных ситуаций разнообразны и зависят от многих причин. В зависимости от формы и содержания конфликт может быть урегулирован посредством игнорирования, предотвращения или разрешения.

Уже давно известно, что любой конфликт стимулирует воображение и остроту ума человека. В нем просыпается любопытство, которое отвлекает от монотонного хода жизни, спор заставляет его использовать накопленный жизненный опыт и повышает работоспособность. Без эмоциональных напряжений и переживаний человек останавливается в своем развитии, что пагубно влияет на его работу и соответственно на деятельность организации в целом.

Таким образом, конфликт (от лат. konfliktus) – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций людей или группы в процессе взаимодействия. Конфликт является естественным явлением, бояться или избегать его - не способ решения возникшей проблемы, а лишь ее отсрочка.

1.2. Управление конфликтной ситуацией

Конфликт и споры повышают активность людей, позволяя найти взаимный ответ в ходе конструктивной дискуссии. Как говорит мудрая пословица: «В споре рождается истина». Следовательно, конфликтные ситуации желательно не замалчивать, а регулировать с помощью конструктивного диалога сторон.

В конфликтной ситуации руководителю необходимо установить диалог и сообщить, что он внимателен и открыт к потребностям сотрудников, а далее обсудить возникшую проблему, разрешив ее, выслушивая каждую из версий сторон оппонентов.

Переосмысливая всю полученную информацию и моменты возникновения конфликта, руководитель достигает согласия с людьми, обсуждая их разногласия и пересматривая позиции.[10]

По итогам выявления яблока раздора в ситуации ваша цель – решить, как действовать дальше, чтобы достигнуть обоюдного компромисса. Существует три варианта урегулирования конфликта: проигнорировать его, предотвратить или разрешить (см. рис. 1).

Рисунок 1. Варианты урегулирования конфликта

Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой Кенетта У. Томаса и Ральфа Х. Килменна, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других.

В терминологии Кенетта У. Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество:

избегание – отсутствие тенденции к достижению собственных целей и стремления к кооперации;
приспособление – жертвование собственными интересами;
конкуренция – удовлетворение собственных интересов за счет потребностей других;
компромисс – разрешение конфликта частичными уступками обеими сторонами;
сотрудничество – поиск решений, полностью удовлетворяющий интересы обеих сторон.

На рисунке 2 отображено представление того, какую модель поведения предпочитает участник конфликта в ситуациях разногласия.[9]

Рисунок 2. Модели поведения участника конфликта

Анализ конфликтной ситуации из фильма «Гараж» (1979 г.). На примере всем известной сатирической комедии Э. Рязанова мы можем определить стратегии, которые использовали герои для разрешения конфликтной ситуации. Они идеально отображают схему поведения участников конфликта в ситуациях разногласия.

Напомним сюжет фильма: на заседании гаражного кооператива необходимо выбрать четырех людей, которые добровольно откажутся от своего будущего гаража, вследствие чего происходит бунт и конфликт между людьми.

Рассматривая основных персонажей фильма, можно проследить, что член правления гаражного кооператива Аникеева (играет И. Саввина) использует стратегию конкуренции по отношению к людям. Она настойчива, и ею двигают ее собственные интересы – быстрее устранить четырех нежелательных конкурентов и уйти домой.

Другой персонаж – председатель правления гаражного кооператива Сидорин (играет В. Гафт) склонен к стратегии избегания спора, произносит перед людьми речи, которые не решают конфликтной ситуации. Он моментами хладнокровен и не входит в положение сложившейся проблемы, тем самым проигрывая в данной ситуации, усугубляя ее. Но, осознавая безвыходное положение, персонаж переходит в стратегию компромисса.

Третий герой фильма – молчаливый участник конфликта Хвостов, который использует стратегию сотрудничества. Хотя его и не слышно (а порой и не видно), он является важным связующим звеном между героями, призывая к действенному сотрудничеству с помощью голосования.

Из вышеприведенного анализа персонажей фильма «Гараж» можно сделать вывод, что единственно верной стратегией, которая предполагает выигрыш обеих сторон, является сотрудничество, подразумевающее поиск решений, которые осознаются и оцениваются обеими сторонами оппонентов. Акцент ставится на решении проблемы, а не на личности, пустых обвинениях или поступках. Это стратегия грамотного распределения сил и времени, которая является наиболее эффективной в подобных конфликтных ситуациях.[24]

Как и в хорошем кино, главный герой должен пройти через конфликт, эффективно разрешая его в развязке сюжета. Поэтому руководителю, как и главному герою в жизни организации, необходимо обладать умением разбираться во множестве точек зрения, чувствовать разногласия, вовремя и мудро разрешая их. Следует постоянно проявлять и поощрять внимание к качеству работы внутри коллектива, контролировать критические и стрессовые ситуации.

Как говорил Ч. Ликсон: «Конфликты неистребимы – они появляются при любых жизненных обстоятельствах и сопровождают нас от рождения до самой смерти... Конфликты – это норма жизни».

В таблице 3 представлены основные аспекты поведения руководителя (желательные и нежелательные), которые следует учесть при разрешении конфликта в команде.[24]

Таблица 3 – Аспекты поведения руководителя, которые надо учитывать при разрешении конфликта

Выводы по главе 1

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

ГЛАВА 2. Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ЗАО «Автомир» и действующая система их профилактики и разрешения

2.1. Конфликтные ситуации в ЗАО «Автомир»

Объектом исследования стала система профилактики и разрешения конфликтных ситуаций закрытого акционерного общества «Автомир», далее сокращенно ЗАО «Автомир». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными на вторичном рынке.

В ЗАО «Автомир», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ЗАО «Автомир»:

1. Между работодателями и служащими (внутриличностный) – самый распространенный.

Руководство ЗАО «Автомир» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ЗАО «Автомир» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.
Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ЗАО «Автомир», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.

2. Межличностные конфликты:

Как и в любой другой организации, в ЗАО «Автомир» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;
В работе менеджеров ЗАО «Автомир» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются всеми методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»). В ЗАО «Автомир» имеются свои традиции и «кодексы чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.

3. Между личностью и группой:

Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ЗАО «Автомир» существует неписаный закон: «Мой клиент – это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.
Директор ЗАО «Автомир» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.

4. Между подразделениями организации:

ЗАО «Автомир» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта. Производственная база выполняет заказы по установке на а/м «КамАЗ» двигателей ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей. Заказы собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже, чем у менеджеров. Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров. Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров на производственной базе.

Ситуация 1.

На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата организации в связи с тем, что упал объем продаж, и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

В результате этого между сотрудников возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.

Ситуация 2.

В коллективе прослеживается конфликт рядовых сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что недалеко от организации располагается парковочная площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому на ней могут оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась в том, что фактических мест для парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить машину, возникал спор, его последствиями и были частые опоздания сотрудников и их недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.

Менеджер принял решение, что теперь оставлять свою машину на данной стоянке могут только сотрудники – лидеры по объему личных продаж. Свое решение он довел до сотрудников на общем собрании.

В результате конфликт был исчерпан, а объемы продаж организации значительно выросли.

2.2. Методика оценки глубины конфликта

Рассматриваемые далее конфликты будут подвергаться анализу через «Методику оценки глубины конфликта». Методика предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт.

В методике представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны методики оценивается — в 1 балл, а правой — в 5 баллов.

Шкала глубины конфликта:

1) Стороны осознают причину конфликта.— 12345 — Стороны не осознают причину конфликта.

2) Причина конфликта имеет эмоциональный характер.— 12345 — Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер.

3) Цель конфликтующих, устремленность к социальной справедливости.— 12345 — Цель конфликтующих получение привилегий.

4) Есть общая цель, к которой стремятся все.— 12345 — Общей цели нет.

5) Сферы сближения выражены.— 12345 — Сферы сближения не выражены.

6) Сферы сближении касаются эмоциональных проблем.— 12345 — Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем.

7) Лидеры противоположных мнений не выделяются.— 12345 — Замечено влияние лидеров противоположных мнений.

8) В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения.— 12345 — В процессе общения оппоненты не придерживаются норм поведения.

Обработка и интерпретация результатов: После оценки каждой позиция следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

Сумма в 35–40 баллов свидетельствует о том, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия.

Сумма в пределах 25–34 баллов указывает па колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Сумма меньшая 25 баллов свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.

2.3 Конфликты в фирме ЗАО «Автомир» и способы их решения

Существующие конфликты.

Конфликт I. Хроника конфликта: Недавно в фирму пришел новый человек. Это женщина с высшим образование по специальности «инженер-строитель». Она была приглашена на место ушедшей, на пенсию работницы.

В ее обязанности входит расчет строительных объемов.

Ее рабочим местом была контора фирмы, находящаяся на территории базы. В конторе помимо ее кабинета располагаются кабинеты: бухгалтеров, секретаря, начальника базы и директора.

С самого первого дня пребывания новой работницы на рабочем месте можно было наблюдать, назревающий конфликт между ней и главным бухгалтером. Возникла некая психологическая борьба между двумя женщинами. Описывая обе личности можно сказать, что они обе хороши собой, у них есть вкус, и они хорошо одеваются, имеют высшее образование, и у каждой высокое самомнение.

Поначалу это был конфликт межличностный, но вскоре он трансформировался в конфликт между личностью и группой. Личность — это новая работница, а группа — это бухгалтерия, состоящая из двух человек.

Основным яблоком раздора или главной причиной, стала низкая корпоративная культура (которая будет рассмотрена в дальнейшем) в организации. Все началось с того, что новой работнице не понравилось, что к ней обращались не по имени отчеству, как это по идее принято в организациях, а по имени. Работница была не из робких, и она указала, как мы можем догадаться, главному бухгалтеру на то, что в организациях принято все же обращаться друг к другу официально. Новая работница быстро наладила неплохие отношения с остальными конторскими.

Видно, противоположную сторону это задело. Она почувствовала конкуренцию со стороны нового члена организации, ведь теперь в конторе помимо нее появилась еще одна привлекательная и умная женщина.

При каждом удобном случая стороны пытались ужалить друг друга какими-либо замечаниями или легкими усмешками в противоположный адрес. Видно вскоре новая работница решила применить тактику состоятельной дамы, она частенько стала менять наряды, в которых приходила на работу, верно возможности позволяли. Конфликт нарастал.

На одной из корпоративных вечеринок страсти накалились. Главный бухгалтер вел себя вызывающе, цепляясь к словам и поступкам новенькой работницы. Ее даже не понравился салат, приготовленный новенькой. Одному из работников, мужчине, все это не понравилось, и он высказал главбуху все, что о ней думал в очень грубой форме. Она обиделась, гордо встала и ушла. Легкие конфликтные ситуации продолжаются между ними и по, сей день.

Способ решения: Проанализируем конфликт по методике, описанной выше.

Таблица 4 - Оценка глубины 1-го конфликта

Суммируем выставленные оценки и получим 30. По методике руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Мы имеем дело с межличностным конфликтом. Можно добавить, что это чувственный конфликт, ибо у его участников различны чувства и эмоции. Можно также предложить менеджеру тактику сглаживания конфликта. Для создания благоприятных отношений между конфликтующими сторонами. Ну а если конфликт зайдет слишком далеко, директору придется уволить наименее важного работника для того, чтобы сохранить здоровый климат в коллективе.

Конфликт II. Хроника конфликта: На предприятии существуют две высокие должности, выполняющие одинаковые функции — это замы по строительству. Есть конечно одно различия между ними они курируют разные объекты строительства. И здесь как раз и происходят между ними конфликты. Причиной этих конфликтов является борьба за ресурсы. Возможности предприятия не резиновые и частенько приходится принимать решения в пользу одного или другого объекта.

Не всегда хватает на всех техники, которая заказывается на определенное время. Приходится варьировать, пока одни принимают бетон, другие вяжут опалубку.

Люди могут перебрасываться с одного объекта на другой в зависимости от сроков. Материалы: бетон, цемент, арматура и т.п. могут быть доставлены одним и не доставлены другим.

Например, начальнику базы дают задание заказать на 10:00 бульдозер на 1 — й объект находящийся в одном квартале. По какой-то ошибки бульдозер привозят на 2 — й объект другого квартала. В 10:10 директору сообщают, что в назначенное время техника не была доставлена. Он едет разбираться. На 1-ом объекте бульдозера нет, тогда где же он? Руководитель едет на 2-й объект, благо объекты расположены неподалеку, и там обнаруживается одинокий бульдозер, выполняющий бог знает какую работу. Директор в ярости, теперь, чтобы доставить бульдозер туда куда нужно потребуется большое количество времени, а это простой и дополнительные расходы. Начинают разбираться: «Кто виноват?». Или замы плохо согласовали действия или начальник базы ошибся.

Начинает назревать конфликт с участием трех сторон, подогреваемый недовольством директора за простой в работе. Этот случай может свидетельствовать о некоем недопонимании замов друг друга, плохой корректировки отношений, вызванных возможно конфликтом.

Возникает некоторая борьба за ресурсы, потому что деньги работникам платят не только за время, проведенное на стройке, но и в зависимости от объема выполненных работ. А если нет материала и техники трудновато достигать поставленных результатов и получать вознаграждение. Может получиться даже так, что одни рабочие за месяц получат больше, чем другие, а это будет первым звоночком для конфликта.

Способ решения: Проанализируем конфликт по методике, описанной выше.

Таблица 5 - Оценка глубины 2-го конфликта

Суммируем выставленные оценки и получим 24. По методике: у нас есть основание полагать о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.

Руководитель при нехватке ресурсов, по причине их отсутствия, должен стараться распределять их как можно ровнее, но без ущерба для эффективности предприятия.

Ведь может быть и такое, что в данный момент целесообразней предоставить больше ресурсов одному из объектов, ибо это сулит большую выгоду. Здесь директор должен задействовать межличностные рычаг — компромисс с элементами убеждения в педагогической форме для того, чтобы объяснить сторонам существующее положение вещей и пообещать, что сегодня будет хорошо одним, а завтра другим. Директор мог бы конечно обеспечить всех материалами и техникой в равной мере, но если ресурсов нет, директор их из воздуха не создаст. Это и надо объяснить работникам.

Конфликт III. Хроника конфликта: В конце прошлого года на работу была принята женщина на должность секретаря. Она, как и подобает секретарю, должна была отвечать на звонки, и печатать какие-либо документы, но также она занимается кадрами и по совместительству должна была работать уборщицей небольшого конторского помещения.

Шло время. Новый работник прижился в коллективе. Она хорошо выполняла свои обязанности секретаря, кадрового работника, но с обязанностями уборщицы дела обстояли туго. Через некоторое время она начала жаловаться руководителю, что ей мало платят, проще сказать стала надевать маску «жертвы». Следует заметить, что зарплата этого работника составляет 30.000 рублей.

Анализируя то, что работой она не так уж и загружена, мы можем сказать, что по меркам города это довольно хорошая заработная плата. Жалобы продолжаются, по сей день, а работа уборщицы выполняется изредка. Мы наблюдаем здесь некоторый конфликт, когда работник думает, что заслуживает большего, а руководитель думает, что нет. А также руководителю несколько надоело невыполнение подчиненным обязанностей в полной мере.

Способ решения: Проанализируем конфликт по методике, описанной выше.

Суммируем выставленные оценки и получим 27. По методике руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Таблица 6 - Оценка глубины 3-го конфликта

А психологическая мера может быть следующая. В начале при помощи структурного метода разрешения конфликтов директор в проводимой беседе с секретарем напоминает ему все обязанности, по которым она была принята на работу. После этого он, ставит секретаря перед выбором: «Если вы не хотите выполнять такую-то обязанность, я урезаю вам зарплату на 5.000 (или 7.000) рублей и вы продолжаете работу, а на освободившееся деньги найму нового сотрудника на место уборщицы». Ну, здесь секретарь либо соглашается выполнять свой обязанности и начинает работать лучше или отказывается от одной из обязанностей и теряет часть зарплаты. Думаю, сотрудница не станет идти на конфликт с директором, да и потеря части зарплаты для нее нежелательна в данный момент.

Причины, которые могут развить конфликты.

На предприятии низкая организация корпоративной культуре. Все это также дополняется преобладанием в ней неформальных отношений.

Почему так сложилось? Во-первых, многие работники знают друг друга не первый год. Некоторые из них работают друг с другом уже не одно десятилетие. Между ними сложились добротные дружеские отношения. В таких дружеских отношениях должности отходят на второй план, но отношения вне работы вклиниваются затем в организацию. У многих работников язык не поворачивается обратиться к своему товарищу официально. Если общение идет на одном структурном уровне, то оно может выбираться свободно. Но когда в рабочее время подчиненные обращаются к руководителям по имени, это не допустимо.

В-вторых, манера общения между членами организации оставляет желать лучшего. Причем жесткое словцо присутствует, как у высоких руководителей, так и у простых рабочих. Не нормативная лексика частенько возникает при разъяснении особо непонятливым подчиненным их задач. Большинство работников фирмы не являются ярыми интеллигентами, и что жесткое словцо иногда результативней спокойного разговора, но такое положение вещей следует все же искоренять на предприятиях.

Все это может стать причиной конфликта между членами организации. Но если люди, работающие на предприятии, привыкают к действующему положению вещей, то возможному новому работнику это может не понравиться и ему будет сложно прижиться в коллективе, потому что его взгляды по поводу отношений в организации могут разойтись с принятым положением вещей. Конфликт взглядов в этом положении неизбежен.

Способ решения: Руководитель предприятия должен активно действовать в направлении по улучшению корпоративной культуры. Он должен задействовать весь спектр структурных методов разрешения конфликтов для не допущения конфликта. Конфликт, который может возникнуть на почве неприемлемой корпоративной культуры может довольно сильно ударить по имиджу предприятия, а также может сильно повлиять на климат в организации.

Руководителю фирмы надо предложить следующее: Для усиления корпоративной культуры директор должен придумать некий письменный «свод законов», где бы было написано о поведении сотрудников на рабочем месте, не только их право на зарплату, отпуск и т.д., но и обязанности, касающиеся культурного общения между собой. Этот некий приказ по общению, должен быть размещен в офисе фирмы, на объектах и каждый сотрудник должен быть с ним ознакомлен. Вид этого устава, к примеру:

Приказ № … «Общение сотрудников внутри организации»

… На рабочем месте сотрудники не должны употреблять ненормативную лексику. Они должны проявлять выдержку и стойкость в общении даже с самым непонятливым работником.

… В общении между сотрудниками должны присутствовать официальные обращения, при использовании имени и отчества, в не зависимости от пола или возраста члена организации.

Также для лучшего эффекта можно разработать систему штрафов и вычетов для нарушающих приказ сотрудников. Конечно же, по условно второму пункту нашего условного приказа будет достаточно замечания или легкого выговора. А вот для условно первого нужна система. К примеру, первое нарушение первое замечание, второе нарушение еще замечание, ну а если третье нарушение, то определенная сумма денег из заработной платы. Люди, следящие за выполнением приказа должны пользоваться авторитетом у работников и как минимум они должны сами следовать «букве закона».

Для большей эффективности этого приказа, руководители должны подавать пример, нижестоящим членам организации. То есть начать перемены с себя.

Выводы по главе 2

Подводя итог по организации ОАО «Автомир», можно сказать, что руководитель предприятия несколько запускает управление конфликтами, давая им разрастаться до пиковых размеров. Директор должен подходить к этой проблеме более тщательно и активно. На предприятии несколько не здоровая обстановка, ибо во время работы смешиваются все стороны жизни работников. Руководителю просто необходимо создать единственно верную чисто рабочую обстановку на предприятии и чем скорее он это сделает тем скорее организация начнет работать еще эффективнее.

Описанные конфликты в некоторой мере являются следствием описанных причин. Не структурированные отношения порой веду к недопониманию, что может привести к нестандартным ситуациям и стать причиной конфликта. Руководитель выбрал мягкий тип руководства, а должен выбрать более жесткий, несколько авторитарный, потому что многие конфликты, происходящие на предприятии можно отнести к дисфункциональным, а такие конфликты могут привести к нежелательным последствиям.

Заключение

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Список использованной литературы

1. Авдыев М. А. Бизнес, собственность и конфликт // ЭКО. – 2013. - № 9.

2. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 2011. - стр. 187.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2010.

4. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование М.,2012. – С.118.

5. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. – М.: Высшая школа, 2012. – С.270.

6. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта. – Назрань, 2011. – С. 288.

7. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. – М.: Экономика, 2010.

8. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента – М.: МГУ, 2011. - стр. 213.

9. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб: Питер, 2012.

10. Соловьев А.В. Конфликты в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогулы // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. №4- С. 71.

11.Н. Н. Тренев Управление конфликтами. – М.: ПРИОР, 2011. – С. 96.

12. Управление организацией: учебник / под. ред. В.Н. Мельникова, Н.Л. Маренкова. – М.: КНОРУС, 2012. – С.240.

13. Управление современной компанией: учебник / под. ред. Б. Мильнера, Ф. Лиса. – М.:ИНФРА-М, 2011. – С. 586.

14.Шейнов В.П. Практические приемы менеджмента. – Минск: Амалфея, 2010. – С. 160.

15.Чалдини Р. Психология влияния. 4-е международное издание. – СПб: Питер, 2011. – С. 288.

16. Яккока Л. "Карьера менеджера" М,2010. – С. 101.

17. Андрей Александрович. Независимые профсоюзы предлагают прекратить голодовку на Мозырском НПЗ — Ежедневник (Беларусь). URL:http://www.ej.by/news/economy/2013/10/17/nezаvisimye_profsoyuzy_predlаgа... (дата публикации 17.10.2013)

18. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. 5 издание — СПб.: Питер, 2013, 512 с.

19. Истратова О.Н., Эксакусто Т.В.. Справочник психолога-консультанта организации, издание второе. — Ростов-на-Дону. Феникс, 2013.

20. Ликсон Чарльз. Конфликт. Семь шагов к миру. — СПб.: Питер, 2012, 160 с.

21. Льюис Козер. Функции социального конфликта. Перевод с английского языка О. Назаровой. Под общей редакцией Л.Г. Ионина. — М. «Идея-Пресс». 2013.

22. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 95-98.

23. Шнуровозова Т.В.. Конфликты на работе и способы их разрешения — Социально-экономический портал Exrus. URL: http://ru.exrus.eu/Конфликты-на-работе-и-способы-их-разрешения-id4e70e45f6ccc1903790041а1

24. Роля А. Управление конфликтами/ Режим доступа: http://www.hrd.com.uа/index.php/upu/bestupu/1266-2014-09-29-12-07-42

Приложения

Приложение 1

Последствия конфликтов

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома покорности у подчиненных	после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов	сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Приложение 2

Модель конфликта как процесса