Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, цели и виды конфликтов в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе осуществления трудовой деятельности сотрудники организации оказываются в определенной совокупности организационных условий, которые, в свою очередь, диктуют свои правила их взаимодействия между собой. При коммуникации работников друг с другом часто выявляются всевозможные противоречия по различным вопросам. По этой причине любой организации следует обращать особое внимание на возникающие трудовые конфликты.

Проблема изучения конфликтных ситуаций актуальна на протяжении многих лет, с момента появления человечества и по настоящее время, так как есть большое количество причин их возникновения, основной из которых является наша человеческая сущность, то есть неспособность уберегать себя от срывов, негативных эмоций, неприятного общения и тому подобное.

Цель курсовой работы – совершенствование практики управления поведением в конфликтных ситуациях в ПАО «Троицкая бумажная фабрика» (ПАО «ТБФ»).

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические основы конфликтов в организации;
провести анализ конфликтов ПАО «Троицкая бумажная фабрика»;
разработать рекомендаций по управлению конфликтами в ПАО «Троицкая бумажная фабрика»

Объект исследования – ПАО «Троицкая бумажная фабрика».

Предмет исследования – совокупность факторов, влияющих на уровень конфликтности в ПАО «Троицкая бумажная фабрика».

Структура курсовой работы определена целью и задачами работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, цели и виды конфликтов в организации

Любая организация создается для достижения определенной цели. Цель является фактором, объединяющим людей в организацию. При этом совсем не обязательно, чтобы цель организации и цели входящих в нее индивидов совпадали. Таким образом, достижение общей цели способствует достижению цели индивида.

В любой организации основой является коллектив, то есть люди, и без них функционирование организации невозможно. Однако, каждый человек в коллективе неоднократно сталкивался с таким социальным феноменом, как конфликт. А.В. Вишневская считает, что конфликт – это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений, взглядов и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями [2, С. 37].

С давних пор сложилось мнение, что конфликт – это явление всегда нежелательное и его следует избегать, если такая возможность имеется. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М. Веберу. Автор А.К. Зайцев в своей работе указывает, что в рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов [5, С. 47].

Конфликт является различными видами противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий.

Внутри организации функциональные группы начинают конфликтовать между собой, чаще всего, из-за различия целей. Пытаясь повысить свой статус в конфликте, главный участник конфликта любыми способами пытается переманить как можно большее количество работников организации на свою сторону.

Наиболее широким основанием классификации конфликтов является разделение их по субъектам или сторонам конфликта [11, С. 177]:

внутриличностный;
межличностный;
между личностью и группой;
межгрупповой.

1. Внутриличностный конфликт. Носителем данного вида конфликта является конкретная личность. Содержание такого конфликта выражается в острых негативных переживаниях личности, порожденных ее противоречивыми стремлениями. Данный конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями [13, С. 59].

2. Межличностный конфликт. Является самым распространенным типом конфликта, это столкновение между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия. Примерами таких конфликтов являются: люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей совершенно не совпадают. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу [17, С. 110].

3. Конфликт между личностью и группой. По мнению автора С.Г. Попова, данный конфликт имеет много общего с межличностным, только он более многоплановый. Группа включает в себя целую систему отношений, организованную определенным образом, имеющую формального и неформального лидера, координационную и субординационную структуры и так далее. Ввиду этого потенциальная возможность конфликта возрастает. К внутриличностным и межличностным причинам конфликта добавляются еще и причины, обусловленные групповой организацией [19, С. 121].

4. Межгрупповой конфликт – столкновение интересов различных групп: конфликты между малыми, средними и большими социальными группами. Малая социальная группа – совокупность людей, находящихся в непосредственном взаимодействии и объединенных общими целями и задачами совместной деятельности: студенческая группа, производственная бригада, коллектив кафедры, семья. Средние социальные группы – группы для которых характерна институциональная организация, а их основная роль и задача обусловлены официальным общественным статусом (например, коллектив предприятия). К большим социальным группам относятся такие образования, как социальные классы, политические партии, касты, социальные слои, этнические общности, национальные образования, крупные религиозные объединения [14, С. 66].

Причины межгрупповых конфликтов различные: экономические, национальные и другие. Разный уровень социальных групп имеет свои особенности возникновения конфликта и способов их разрешения

По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными, то есть опасными для жизни и динамичными, то есть опасными для здоровья. Затяжные конфликты делятся на остростатичные: опасные для психологического состояния и статичные: снижающие активность личности.

По мнению автора И.А. Кочетковой, также существуют и другие типы конфликтов:

1) по сферам жизнедеятельности людей: бытовые, семейные, трудовые, воинские, учебно-педагогические и так далее.

2) по характеру объектов, по поводу которых возникают конфликты: ресурсные, социокультурные, статусно-ролевые, идеологические и другие.

3) по направленности воздействия и распределения полномочий:

конфликты по вертикали (начальник – подчиненный, вышестоящая организация – нижестоящая организация);
конфликты по горизонтали (между руководителями одного ранга, между коллегами) [10, С. 77].

Так же различают конфликты явные и латентные; деструктивные (разрушительные, вредные) и конструктивные (созидательные, полезные); кратковременные и длительные; реалистические и нереалистические; локальные, региональные и международные и так далее.

1.2. Управление поведением в конфликтных ситуациях

Н.И. Кабушкин считает, что управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. По его мнению существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные (рис. 1.1) [8, С. 216].

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

1. Координационные и интеграционные механизмы. Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник. Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт [6, С. 134].

Рис. 1.1. Способы управления конфликтами в организациях

2. Система вознаграждений. Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией [7, С. 115].

3. Разъяснение требований к работе. Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов [1, С. 95].

4. Установление общеорганизационных комплексных целей. Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации [4, С. 47].

Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. По их мнению, стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально [9, с. 69].

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Стиль сотрудничества можно использовать при отстаивании собственных интересов, одна сторона вынуждена принимать во внимание желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

Суть стиля компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.

Г.М. Магомедов считает, что стиль уклонения обычно реализуется, когда затрагиваемая проблема не столь важна, не отстаиваются права, нет сотрудничества ни с кем для выработки решения и нет времени тратить силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов [15, С. 237].

Так же автор Г. Саймон считает, что стиль приспособления означает, что одна стороны действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы [20, С. 161].

Существуют и другие методы управления конфликтами. Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться [16, С. 463].

Авторитарный метод – разрешение конфликта через применение властных полномочий.

Главное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

Партнерский метод разрешения конфликта – разрешение конфликта через применение конструктивных способов.

Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, то есть удовлетворить интересы сторон.

По мнению И.Н. Герчиковой, переговоры являются наиболее эффективным из всех способов преодоления противоборства сторон. Стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы [3, С. 102].

Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Любая организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации [18].

Так же существуют методы, включающие ответные агрессивные действия. Данная группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Ни один из рассмотренных стилей управления конфликтами в организации не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

По итогам первой главы можно сделать вывод, что конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством.

Целью конфликта в организации является увеличение своего статуса, реализация определенных целей в конфликте. Существуют следующие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой, межгосударственный, каждый из которых находится во взаимодействии и влияет друг на друга. Их общая характеристика, в основе которой лежит социально-экономическая сфера, противоречия во взглядах. Межличностный конфликт является самым ярким, причиной которого стали расхождения в целях между сотрудниками одного ранга, которые старались предложить разные точки зрения, с целью повышения самооценки, повышения по служебной лестнице. Межличностный конфликт можно рассматривать, как столкновение личностей.

Существуют различные методы управления конфликтами: структурные и межличностные, внутриличностные, авторитарные и партнерские, переговоры, методы управления поведением личности, методы, включающие ответные агрессивные действия. На основе этого можно сделать вывод, что у каждого метода управления конфликтами имеется свой определенный характер, позволяющий грамотно управлять ситуацией, направленный на достижение главной цели.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ В ПАО «ТРОИЦКАЯ БУМАЖНАЯ ФАБРИКА»

2.1. Краткая характеристика организации

Публичное акционерное Общество «Троицкая бумажная фабрика» относится к числу старейших российских промышленных предприятий и является единственным в России и странах СНГ производителем высококачественного натурального растительного пергамента и упаковочных видов бумаг. Предприятие входит в состав «ЛПК Континенталь Менеджмент». Полное фирменное наименование Общества на русском языке: публичное акционерное Общество «Троицкая бумажная фабрика». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ПАО «Троицкая бумажная фабрика». Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Место нахождения компании: Россия, Калужская область, Дзержинский район, г. Кондрово, улица Маяковского, дом 1. Уставный капитал Общества составляет 85301 тыс. рублей.

Основными видами деятельности ПАО «Троицкая бумажная фабрика» являются:

производство натурального растительного пергамента для упаковки жировлагосодержащих пищевых продуктов, медикаментов;
жиростойкой бумаги «подпергамент»;
бумаги упаковочной влагопрочной для изготовления пакетов, мешков, упаковки различных продуктов и товаров.

ПАО «Троицкая бумажная фабрика» прошло сертификацию ISO9001, IQNet, имеет сертификаты FDA(США), Isega (Международный европейский сертификат).

На предприятии работает лаборатория, оснащенная современным оборудованием, проходящим регулярные поверки. Вся продукция предприятия производится из 100% беленой целлюлозы. Огромное внимание уделяется как качеству поступающего сырья и материалов, так и качеству готовой продукции.

Продукция ПАО «Троицкая бумажная фабрика» имеет широкое применение в пищевой, текстильной и медицинской промышленности, используется в производстве упаковки для сыпучих продуктов, дрожжей, пищевых продуктов с повышенным влагосодержанием и жирностью.

ПАО «Троицкая бумажная фабрика» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество в установленном порядке законодательством Российской Федерации (РФ) осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива работников, самостоятельно в соответствии с действующим законодательством РФ устанавливает цены на производимую продукцию и оказываемые услуги, определяет формы и размеры оплаты труда работников.

2.2. Оценка кадрового состава организации

В ходе исследования был проведен анализ состава персонала в ПАО «Троицкая бумажная фабрика, результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Численность персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика», чел.

Категории персонала	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменения
Категории персонала	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсол. (+/-)	Относит. %
Производственных и вспомогательный персонал	518	434	364	-70	16,1
Руководители	64	60	59	-1	1,7
Специалисты	70	67	64	-3	4,5
Служащие	35	32	28	-4	12,5
ИТОГО	687	593	515	-78	13,2

Представим графически динамику структуры персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика» за 2017-2019 гг.

Рис. 2.1. Динамика структуры персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика» за 2017-2019 гг.

Исходя из данных таблицы 2.1 видно, что к концу 2019 года наблюдается заметное сокращение численности персонала, в особенности категории производственных и вспомогательных рабочих на 16,1%, что напрямую связано со снижением прибыли предприятия, и вместе с тем возможным увеличением затрат на социальные нужды, экологию и другие производственные расходы. Общая численность персонала предприятия сократилась на 13,2%, что связано с нестабильностью организации в 2019 году. Была выявлена взаимосвязь уровня квалификации персонала от его возраста.

Таблица 2.2

Возрастной состав персонала по категориям за 2019 г. в ПАО «ТБФ», чел.

Возраст	Вспомогательные и производственные рабочие	Руководители	Специалисты, служащие	Итого
Возраст	Вспомогательные и производственные рабочие	Руководители	Специалисты, служащие	Чел.	%
16-30	65	3	19	87	16,9
30-40	142	37	38	217	42,1
40-50	118	12	29	159	30,9
50-60	36	7	6	49	9,5
от 60	3	0	0	3	0,6
ИТОГО	364	59	92	515	100

Рис. 2.2. Структура персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика» за 2017-2019 гг. по категориям

Рис. 2.3. Структура персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика» за 2017-2019 гг. по возрастным категориям

Как видно из данных таблицы 2.2 и рисунков 2.2 и 2.3, в основном возрастной состав персонала составляет от 30 до 40 лет, что составляет 42,1%. Это касается всех видов работников, производственных работников (142 человека), причем набольшую часть из них составляют высококвалифицированные рабочие с большим стажем работы на данном предприятии. Также это наблюдается у руководителей и специалистов, основной возрастной состав которых также составляет от 30-40 лет (37 и 38 человек соответственно).

Основываясь на результатах анализа состава персонала, было выяснено, что большая часть персонала находится в возрасте 30-40 лет, но она уменьшается, поскольку растет группа рабочких, которые находяться в возрасте 40-50 лет, что составляет 30,9%. Можно заметить, что вскором времени персонал организации по большей части будет состоять из старшего поколения, что может негативно казаться на результативности работы.

Также видно что, работников моложе 30 лет, как среди руководящего состава и специалистов, так и среди производственных рабочих достаточно велико, в целом 16,9%. При этом данное число ежегодно увеличивается, что говорит о растущей заинтересованности многих молодых специалистов работать на данном предприятии. Число работников от 50-60 лет составляет 9,51%. Это объясняется, во-первых, большим стажем работы данных специалистов, большим накопленным опытом и передачей его молодым специалистам. Многие люди, вышедшие на пенсию имеют возможность подработать в качестве вспомогательных работников. Начав работу на данном предприятии уже не один ее сотрудник сделал хорошую карьеру. Руководству ПАО «Троицкая бумажная фабрика» и отделу кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приемами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодежь. Рассмотрим структуру персонала зависимости от стажа работы (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Средний стаж персонала ПАО «ТБФ» по состоянию на 2019 г., лет.

Возрастная группа	Вспомогательные и производственные рабочие	Руководители	Специалисты, служащие
16-30	1,8	1,2	4
30-40	8,3	9,2	10,3
40-50	20,3	18,9	25,3
50-60	30,5	32,1	30,7
от 60	43,2	0	0

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод о приверженности персонала предприятию «ТБФ», поскольку многие имеют большой стаж работы на данном предприятии более 20 лет. Эта тенденция прослеживается и среди работников старшего возраста: среди работников от 30 до 40 лет многие рабочие имеют стаж работы в среднем около 10 лет, что говорит о хороших условиях работы и удовлетворенности работников. Стаж работников руководящего состава составляет в среднем около 10-30 лет, что говорит о постоянстве руководства и положительно сказывается на деятельности предприятия.

В целом, можно сделать вывод, что многие работники, причем разного возраста имеют очень большой стаж работы на предприятии, это во многом связано с хорошими условиями труда, повышения квалификации и разряда, поэтому это вызывает заинтересованность многих работников в работе на данном предприятии. Стратегической целью кадровой политики исследуемого предприятия является формирование лучшей команды сотрудников и организации управления персоналом, что является достижением высокой производительности и качества труда.

2.3. Особенности конфликтных ситуаций в организации

Чтобы выявить, какие причины возникновения конфликтных ситуации преобладают в организации, был проведен анонимный анкетированный опрос сотрудников, а также каждого руководителя подразделений организации (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Варианты поведения сотрудников ПАО «ТБФ» в конфликтных ситуациях

В ходе данного опроса выяснилось, что на предприятии не часто возникают конфликтные ситуации, поскольку большинство опрошенных сотрудников оценивают себя как неконфликтного человека и стараются избегать конфликтных ситуаций, поскольку они приносят им лишнюю напряженность в трудовой процесс. Однако, несмотря на то, что в организации большинство респондентов ведут бесконфликтную трудовую деятельность, в коллективе организации есть небольшое количество конфликтного персонала. В ПАО «ТБФ» преобладает благожелательный социально-психологический климат. Из результатов опроса было установлено, что 58% сотрудников предпочитают компромиссный вариант выхода из конфликта, 34% – отстаивают свою позицию, несмотря ни на что и не заботясь о чувствах других сотрудников, а оставшиеся 8% персонала обращаются за поддержкой к другим коллегам, которые еще не участвуют в споре, или руководству.

Большая часть споров среди персонала, появляющиеся на предприятии «Троицкая бумажная фабрика», практически полностью контролируемы ответственными за разрешение конфликтов людьми. Однако возникают спорные ситуации, которые весьма сложно поддаются контролю, и единичные – неконтролируемые. Самым распространенным мотивом разногласий внутри предприятия выступает неправильная организация труда. Однако разные интересы и цели, которые пытаються достичь люди внутри организации, часто приводят к возникновению конфликта. Большинство количества респондентов ответили, что они сами разберутся с возникающими конфликтами и нет необходимости введения специалиста, занимающегося процессами разрешения конфликтов, а 37% персонала ответили, что специалист все же нужен, ведь такой человек сможет объективно посмотреть на сложившуюся конфликтную ситуацию со стороны, поможет советом.

По мнению коллектива ПАО «ТБФ» нужно ввести совместное времяпровождения вне работы (праздники, отдых на природе) хотя бы пару раз в год, чтобы сплоченность коллектива была на высоком уровне, развивать корпоративную культуру и дух товарищества. Наибольшая часть персонала ответили, что в коллектив состоит из хороших людей, вследствие этого на исследуемом предприятии царит положительная атмосфера.

Для определения причин появления конфликтов ПАО «Троицкая бумажная фабрика» использовался опросник Кеннета Томаса «Определение способов регулирования конфликтов» (приложение). К. Томас отмечал, что не нужно избегать конфликтов или разрешать их любой ценой, а необходимо грамотно управлять ими. В данном исследовании приняло участие 318 респондентов. Анкеты раздавались сотрудникам руководителями отделов (цехов).

Данный опросник был апробирован и выяснилось, что 174 сотрудника организации используют стиль соперничества в разрешении конфликтов, 62 – стиль сотрудничества и приспособления, 71 – использует компромиссные методы и только 11 сотрудников предпочитают избегать конфликтов. Большинство сотрудников предприятия не могут полностью отстоять свою позицию, поэтому в большинстве случаев стороны ищут компромиссы или идут путем сотрудничества.

Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения персонала, работающего на производстве. В конфликтных ситуациях сотрудники используют различные стили. Не наблюдается таких конфликтов как конкуренция или соперничество, так как руководители производственных цехов, согласно правил и личных ценностей, не воспринимают ни конкуренции, ни соперничества, между сотрудниками, подавляя их еще на начальном этапе. Тем не менее, на предприятии наблюдаются другие стили конфликтных ситуаций, рассмотрим примеры с определением стилей.

1. У сотрудников планово-экономического отдела накопилось сверхурочной работы, поскольку несколько струдников из этого отдела находятся в ежегодном оплачиваемом отпуске, а времени для выполнения работы мало, вследствие этого руководство просит выйти на работу тех сотрудников, которые ушли в отпуск, и, согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, оплатить им работу в двойном размере. Но высшее руководство отказывало оплачивать им работу в выходные вдвойном размере, оправдывая это экономией. Начальству отдела пришлось отстаивать двойную ставку, поскольку сотрудники отказывались выходить на работу за меньшую оплату, а без непосредственного согласия сотрудников начальство не может их заставить выйти на работу. За двойную оплату многие сотрудники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Данное поведение можно считать стилем компромисса.

2. На предприятии «ТБФ» сотрудники задействованные в управленческом аппарате, работают с 08:00 до 16:00 часов в соответствии с графиком. В основном конфликтные ситуации возникают в холодное время года, так как завод расположен на окраине города, дорога к нему некачественная и оттуда самостоятельно сложно добираться до дома. На предприятии нет собственного транспорта, а наемный автобус возит на работу и с работы лишь производственный персонал, работающий посменно с 08:00 до 20:00. Руководство предприятия долго не шло на уступки, экономя бюджет, пока не произошел несчастный случай. Один из сотрудников планово-экономического отдела в темноте не заметил ров и, упав туда, повредил ногу. В итоге 1,5 месяца сотрудник отсутствовал на работе и сбился график отпусков в данном отделе. После этого руководство пошло на компромисс и заключило дополнительно соглашение с наемным транспортом о доставки всех сотрудников до их места жительства после окончания работы в 16:00. Данное поведение так же можно отнести к компромиссу.

3. Сотрудник инженерно-технического отдела допустил незначительную ошибку в дате проведения работ по ремонту линии БДМ, он написал дату со слов главного инженера, который оговорился, как выяснилось позже. На еженедельной планерке сотруднику от главного инженера было выдвинуто обвинение, что тот должен учится думать самостоятельно. Другие сотрудники отдела возмущались, но высказывать ничего не стали, как и сам сотрудник, допустивший ошибку. Здесь видно использование стиля уклонения.

4. Большинство конфликтов у персонала планово-экономического отдела с их руководством происходит из-за дополнительных заданий, которые не входят в их должностные обязанности. В период выхода одних сотрудников в отпуск или на больничный их работа перекладывается на оставшийся персонал подразделения, но начальство отказывается доплачивать дополнительную работу, объясняя это тем, что выполнение поручений от руководства прописано в их должностных инструкциях. Сотрудников это не устраивает, но они приспосабливаются к данному положению дел, поскольку начальство грозит лишить премии в случае невыполнения поручений.

Исходя из приведенных примеров, можно сделать вывод, что основные стиль разрешения конфликтов подчиненных с руководством – приспособление и компромисс.

Углубляясь в анализ полученных результатов по выявлению конфликтов в организации, определено, что большая часть конфликтов происходит из-за нерационального поведения сотрудников. Использованный тест К. Томаса на поведение в конфликте помог определить, насколько свойственно рациональное и не рациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.

Учитывая выше приведенные причины, руководству ПАО «ТБФ» необходимо добиваться стабильности во внутренней организации предприятия, создавать благоприятный климат и обстановку, избегать недопонимания между отделами и между отдельными сотрудниками, что поможет выполнять поставленные задачи в срок.

Анализ состояния конфликтных ситуаций в ПАО «Троицкая бумажная фабрика» показал, что на предприятие конфликты бывают, но не часто, и легко регулируются. Причиной конфликтов, может стать несправедливая оплата труда, высокие амбиции некоторых работников, борьба за должность, низкий уровень профессионализма из-за маленького стажа работы.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ПАО «ТРОИЦКАЯ БУМАЖНАЯ ФАБРИКА»

3.1. Рекомендации по управлению конфликтами в организации

Проанализировав действия пресонала в разрешении спорных ситуации организации ПАО «ТБФ», было установлено, что сотрудники не действуют спонтано, подаваясь эмоциям, а прежде всего стараются обдумать сложившуюся ситуацию, установить основную прияину конфликта и увидеть в противоборствующей стороне не соперника, а, прежде всего, партнера по поиску наиболее оптимального решения по выходу из сложившейся ситуации.

Когда эмоции стихли и конфликтующие стороны готовы к рациональному ведению переговоров можно говорить о методах разрешения конфликтных ситуаций. Если сотрудник поймет, что в результате его положение улучшится, он с большим оптимизмом включится в процесс нахождения оптимальных путей выхода из конфликта.

Для улучшения отношений и прекращения конфликтов между сотрудниками предприятия рекомендуется использовать партнерский тип разрешения конфликта. Готовность к компромиссу, взаимный поиск решений, восприятие как нормальный фактор деятельности это те условия, которые благоприятствуют сохранению деловых и личностных контактов без конфликтов.

По результатам оценки и анализа конфликтов в профессиональной деятельности персонала ПАО «ТБФ» необходимо разработать ряд рекомендаций по их решению.

Для решения конфликтов предприятию «ТБФ» рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Для создания и повышения эффективности работы команды всему коллективу предприятия следует посетить курсы Тимбилдинга – активный корпоративный отдых, экстремальные курсы командообразования. Данное обучаемая деятельность направлена на укрепление взаимосвязи внутри коллектива. Лучше всего осуществлять его на открытом воздухе, в лесу, на специально оборудованной территории, с использованием альпинистского и туристического снаряжения.

Задачи курса: рождение доверия, сплочение коллектива предприятия, поднятие командного духа; усиление ответственности за индивидуальный и командные результаты; устранение возможных конфликтных зон между отдельными сотрудниками или отделами.

3.2. Проведение тренингов на темы «Управления конфликтами».

Исходя из состояния конфликтной атмосферы на предприятии в программу тренинга необходимо включить следующие разделы:

1). Структура конфликта, в которую входят раскрытие причин возникновения, роль и виды конфликтов;

2). Процесс управления конфликтоми руководством, которое затрагивает такие вопросы, как стадии развития, способы разрешения конфликтов и какую выбрать позицию руководителю в зависимости от уровня динамики группы, основные ошибки руководства при разрешении конфликтов;

3). Основные тактики проведения в конфликте – рассматривает умение управления эмоциями, техники саморегуляции, приемы психологической защиты, проведение стрессовых ситуаций и кейсов;

4) Мониторинг конфликтных ситуаций – предвидение конфликтов, их предотвращение, посредничество в процессе конфликта.

Наиболее оптимальное время данного вида мероприятия, с учетом обучения с 10:00 до 18:00, 2-3 дня. Для экономии времени и финансовых средств можно приглашать бизнес-тренера на предприятие «Троицкая бумажная фабрика». Для этого необходимо выделить отдельное помещение (конференц-зал) на время проведения обучения. Обучать персонал лучше в рабочее время, не затрагивая выходные дни, это в наибольшей степени заинтресует сотрудников.

2. Предприятие ПАО «ТБФ» является крупным производственным предприятием с относительно большой численностью сотрудников. Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала целесообразно рассмотреть создание консультационной службы по решению конфликтных ситуаций и ввести дополнительную штатную единицу – психолога.

Консультационные службы для контролирования процессов возникновения и разрешения конфликтов выполняют следующие задачи:

диагностика социально-психологического климата трудового коллектива;
анализ и контроль всех уровней и видов взаимоотношений в организации;
профессиональное развитие сотрудников, их адаптация.

На многих предприятиях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. Создание данной службы, в которой будет находится профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри предприятия. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что увеличит конкурентоспособность предприятия и повысит имидж Общества.

Предприятию «ТБФ» рекомендуется рассмотреть вопрос работы психолога с конфликтными ситуациями, которые возникают на предприятии, это вызвано рядом причин:

личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа;
конфликтные ситуации чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического подхода;
именно в работе с отделами и подразделениями предприятия психолога воспримут как профессионала, который поможет решить возникшие проблемы;
на предприятии всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны потребителей его услуг.

Изначально, для создания консультативной службы необходимо обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Такая комната должна быть уютной, чтобы расположить сотрудника к доверительной беседе, с отвлекающими от профессиональной деятельности элементами обстановки. Не менее одного раза должны проходить тренинги, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками.

При внедрении в штат психолога будет проведена квалифицированная работа по диагностике состояния сотрудников отделов и цехов, снимется первичное напряжение, будут разработаны предложения по упорядочению работы отделов во избежание противостояния в будущем. На данном этапе возникшей конфликтной ситуации, в первую очередь нужно вызвать доверие между психологом и сотрудником.

Так же на предприятии ПАО «ТБФ» необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в трудовом коллективе. Для этого непосредственным руководителям необходимо переодически хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии. Ранее уже отмечалось, что оптемального способа, который может разрешить конфликты любого вида стардантым комплексом мероприйтий, поэтому при выборе метода выход из спора необходимо ориентироваться на обстоятельства, которые послужили возникновением разногласий; рассмотрение позиций разных сторон и проанализировать их примерный настрой, напрявленный на разрешение проблемы; при необходимости обратиться за сторонней помощью, которая сможет привнести новый взгляд на возникшую проблему и помочь найти оптимальный метод разрешения.

Соблюдение вышеперечисленной системы взаимосвязанных мероприятий поможет ПАО «ТБФ» предотвратить возникающие споры, однако если они все же произошли конструктивно разрешить их и найти оптимальный способ разрешения спорной ситуации.

3.2. Социально-психологическая эффективность мероприятий

Для того, чтобы оценить социально-экономическую эффективность от предлагаемых мероприятий по управлению конфликтами, необходимо провести анализ затрат, которые понесет предприятие «Троицкая бумажная фабрика» в связи с реализацией предложенных мероприятий.

1. Проведение тренингов в целях совершенствования психологической культуры сотрудников предприятия, позволяющих увеличить производительность труда и выработку на 1 сотрудника. Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Тренеров по обучению планируется приглашать на предприятие «ТБФ». Оплата занятий производится за счет предприятия. Тренинги повысят не только качество работы, но и личностный рост сотрудников, а также способствуют уменьшению конфликтогенности, улучшению психологического климата на предприятии. В общем итоге повысится производительность труда, что позволит уменьшить количество сотрудников предприятия.

Повышение производительности позволит уменьшить число сотрудников на 1 человека. Экономический эффект будет равен экономии средств на одно рабочее место.

Рассчитаем стоимость рабочего места (Срм) по формуле (3.1):

(3.1)

где З – годовая сумма оплаты труда сотрудника, руб. Включает основную и дополнительную заработную плату, вознаграждение, премии и материальную помощь;

Крм – полный поправочный коэффициент (отношение стоимости рабочего места к заработной плате).

По мнению рядя авторов, экспериментальные исследования позволяют рекомендовать значение, которые даже в самых грубых прикидках затрат на персонал для предприятий нужно принимать Крм = 3, то есть умножить среднюю оплату труда сотрудника на три. Расчет делается в целом по предприятию с делением на среднемесячную численность сотрудников.

Экономический эффект от внедрения тренингов за год (Э) определяется как разность между дополнительной прибылью, полученной предприятием за счет повышения показателей деятельности, обусловленного этим внедрением, и затратами на внедрение и эксплуатацию новшества по формуле (3.2):

Э = Экономия – Затраты на внедрение и эксплуатацию

(3.2)

При расчете годового экономического эффекта Э_г формула примет вид:

(3.3)

где Эк –экономия от сокращения 1 сотрудника полученная за год, руб.;

З_вр– общие затраты на внедрение, руб.;

Е_н– нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т_н).

Тогда, на предприятии «ТБФ» Ен =0,25, соответственно затраты окупятся примерно за 4 года.

Экономическая эффективность рекомендаций рассчитывается как частное от деления экономического эффекта на затраты по внедрению рекомендаций и предложенных нововведений.

Затраты на рабочее место можно определить по формуле (3.5):

(3.4)

где – затраты на i-тое рабочее место, руб.;

– общая годовая оплата труда, руб.;

Об. отч. _г.– обязательные годовые отчисления, руб.

Затраты на одно рабочее место одного сотрудника составляют:

= 74000 + 58386 = 132386 (руб.)

Таким образом, расчет годового экономического эффекта (Эг) будет иметь вид:

Э г. = 132386 – (16000×0,25) = 128386 (руб.)

Внедрение данной рекомендации позволит ПАО «ТБФ» экономить затраты в размере 128386 руб./год.

Определим экономическую эффективность вложенных денежных средств (Ээф.):

(3.5)

где – экономическая эффективность вложенных денежных средств, руб.;

Э г. – годовой экономический эффект, руб.;

З 1 раб. м. – затраты на 1 работника в год, руб. или экономия.

Экономическая эффективность вложенных денежных средств составляет:

Ээф.= 128386 / 132386 = 0,96 руб.

Расчет экономической эффективности показал, что на 1 руб. затрат предприятие за 1 год получит 0,96 руб. экономии.

Организационные эффекты предприятие «Троицкая бумажная фабрика» получит при проведении предложенных рекомендаций по проведению тренингов в коллективе: чем менее конфликтен коллектив, тем выше его работоспособность. Новые сотрудники быстро осваиваются на новом рабочем месте, ускоряется адаптация и приносят положительные результаты предприятию в короткие сроки, а также увеличивается сплоченность коллектива и удовлетворенность работой.

2. Введение в штат профессионального психолога. Основными задачами штатного психолога в ПАО «ТБФ» будут: снижение конфликтов, устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников, уменьшение текучести кадров. Расходы на введение в штат психолога представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Основные расходы при внедрении штатного психолога, руб.

Статьи расходов	Затраты
Статьи расходов	руб./месяц	руб./год
Оплата труда	24000	288000
Подоходный налог на зарплату	3120	37440
Социальные отчисления	9600	115200
Расходы, необходимые на обслуживание рабочего места	543	6480
Другие расходы	317	3840
Итого	37580	450960

По данным таблицы 3.1 видно, что основной расход на введение психолога, как новую штатную единицу, составит почти 38 000 тысяч рублей в месяц. Введение психолога не сильно изменит структуру организации предприятия, поскольку он будет являться сотрудником отдела по управлению персоналом.

Проанализировав отчетность по деятельности организации на начало 2019 года общая текучесть персонала составляет 6,2%. После того, как штатный псхихолог начнет свою трудовую деятельность в данной организации, процент текучести снизиться на 2,1%, т.е. снизиться до 4,1%. Тогда эффект от снижения текучести персонала () будет рассчитан следующим образом:

(3.6)

где – затраты на новичка (Зн = Зот/Рот, Зот – затраты на отбор персонала, Рот- количество отобранных кандидатов);

Р – среднесписочная численность сотрудников;

– коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Рув/Р).

Среднегодовые затраты на отбор персонала в ПАО «ТБФ» 24500 руб. В среднем отбирается за год 5 человек. Следовательно,

=24500/5=4900 (руб.)

Тогда эффект от снижения текучести кадров после введения должности штатного психолога составит:

=4900*515(6,2-4,1)= 5299350 (руб.)

Тогда экономический эффект от введения должности штатного психолога составит:

Э = – З = 5299350 – 450960 = 4848390 (руб.)

где З – годовые затраты на психолога.

В работе был просчитан ожидаемый экономическая эффективность от предложенных рекомендаций, опираясь на ее данные, можно установить, что введение новой шатаной еденици будет целоссобразным, поскольку прибыль предприятия составит 4848390 рублей, а текучесть кадров снизится на 2,1%. Это в свою очередь повысит престиж и репутацию ПАО «ТБФ» в лице работников, которые будут знать, что работодателю не безразлично психологическое состояние своих сотрудников.

Социально-психологическим эффектом от проведенных мероприятий по урегулированию конфликтами на предприятии «ТБФ» будет: укрепление корпоративной культуры предприятия; повышение уровня приверженности работников; рост способности работать в команде, ограничение распространения их отрицательного влияния; улучшение координации действий работников; возникновение и рост коммуникативных связей между сотрудниками предприятия.

Опираясь на данные, полученные в результате комплексного анализа экономического эффекта и социального, было установлено, что организация должна быть иметь хорошую репутацию как среди сотрудников, так и вне; и получать достаточный уровень прибыли, чтобы иметь возможность предоставлять необходимые способы стимулирования для достижения полученных результатов. Соблюдая все эти условия, организация обеспечить себе высокий уровень лояльности сотрудников, что повлияет на прикладываемые ими усилия для достижения поставленных организацией целей.

Исходя из вышеизложенного и опираясь на них в качестве аргументов, можно предположить, что необходимый уровень рентабельности работы персонала, их удовлетворенность трудом можно достичь лишь тогда, когда организация введет необходимые для сотрудников материальные и моральные способы стимулирования. Предложения по урегулированию возникших конфликтами на предприятии ПАО «ТБФ» являются актуальными и экономически эффективными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Причиной конфликта могут стать только те события, которые затрагивают интересы членов коллектива. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Последствия конфликта могут быть самыми разнообразными: способствуют становлению групповой солидарности, содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений, уменьшают возможности группового мышления и синдрома покорности.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Стоит отметить, что правильное управление конфликтом позволяет укрепить коллектив и организацию в целом, так как во время разрешения споров работники вынуждены больше общаться друг с другом и тем самым лучше друг друга узнавать, что позволяет им более глубоко понимать своих коллег и относиться к ним более чутко.

Умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого работника, его темперамента, характера, интересов. Благодаря этому рабочий коллектив может стать коллективом друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств каждого индивида.

Опираясь на описанный в третьей главе комплекс взаимосвязанных мероприятий по улучшению социально-психологической обстановки внутри коллектива организации, который поспособствует увеличению уровня удовлетворенности сотрудников своей работой, вследствие чего их работоспособность увеличиться и общие показатели работы тоже, можно вынести основные положения по разрешению спорных ситуаций:

обязательное проведение семинаров по конструктивному разрешению конфликтных ситуаций;
введение новой штатной единицы – психолога, который будет способствовать конструктивному разрешению споров;
пересмотр системы вознаграждения сотрудников, поскольку необходимо проработать часть нематериального стимулирования, в которую будет входить обязательное публичное признание заслуг сотрудника перед коллегами;
проведение совместного отдыха для сплочения коллектива.

Исходя из проведенных расчетов и опираясь на них в качестве аргумента, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по снижению уровня возникновений конфликтных ситуаций эффективны как по экономическим показателям, так и социологическим, поэтому их можно использовать для улучшения взаимоотношений между сотрудниками компании, а также для повышения рентабельности работы сотрудников и показателей работы организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бухалков М.И. Управление персоналом. – М.: Инфра – М, 2018. – 299 с.
Вишневская А.В. Конфликтология: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 366 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: Прогресс, 2018. – 342 с.
Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 4. – С. 46-49.
Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К. Зайцев. – Калуга: КИС, 2016. – 99 с.
Иванникова Н.В. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления / Н.В. Иванникова, А.Н. Кошелев. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 216 с.
Исаев Р.А. Предупреждение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах / Р.А. Иваев // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2017. – № 8. – С. 114-120.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2016. – 357 с.
Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Издательство БЕК, 2017. – 209 с.
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Норма, 2018. – 187 с.
Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 301 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: Инфра-М, 2016. –240 с.
Леонтьев А.Н. Психология руководителя. – М.: Издание «Наука» 2016. – 305 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2018. – 363 с.
Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности / Г.М. Магомедов // Фундаментальные исследования. – 2014. – №8-1. – С. 233 -239.
Немов Р.С. Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математики. Психология: учебник в 3-х книгах. Книга третья / Р.С. Немов. – 4-е издание. – М.: Владос, 2017. – 631 с.
Намдан С.С. К вопросу о понятии корпоративного конфликта / С.С. Намдан, Т.В. Мелникова // Вестник Тувинского государственного университета. – 2017. – №1(28). – С. 109-113.
Осеев А.А. Трудовые конфликты и методы их разрешения [Электронный ресурс] / А.А. Осеев // Социологический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. 2016. – URL: http://lib.socio.msu.ru (дата обращения: 15.01.2020).
Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось – 89, 2016. – 268 с.
Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Емельянова А.М. и Петров В.В. – М.: Экономика, 2018. – 357

ПРИЛОЖЕНИЕ

Выход из конфликтной ситуации (Опросник Томаса)

В каждой паре выберите то суждение, которое наиболее точно описывает ваше типичное поведение в конфликтной ситуации.

Вопросы:

1 вопрос.

А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

2 вопрос.

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3 вопрос.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

4 вопрос.

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5 вопрос.

А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6 вопрос.

А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б/ Я стараюсь добиться своего.

7 вопрос.

А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

8 вопрос.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9 вопрос.

А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10 вопрос.

А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11 вопрос.

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

12 вопрос.

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13 вопрос.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

14 вопрос.

А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

15 вопрос.

А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16 вопрос.

А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17 вопрос.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18 вопрос.

А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19 вопрос.

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20 вопрос.

А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21 вопрос.

А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22 вопрос.

А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

Б/ Я отстаиваю свои желания.

23 вопрос.

А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24 вопрос.

А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

25 вопрос.

А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26 вопрос.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28 вопрос.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29 вопрос.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30 вопрос.

А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.