Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины возникновения конфликта в организации)

Содержание:

Введение

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Тили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Конфликт – естественная часть жизни. Человек ежедневно вступает в конфликты сам с собой, с родственниками, коллегами по работе, руководством, обществом. Атмосфера нетерпимости, вражды и недоверия; неадекватность выражения эмоций; неумение общаться; атмосфера соперничества в коллективе – это лишь небольшой перечень причин возникновения конфликтных ситуаций с которыми может столкнуться человек в своей профессиональной деятельности. Поэтому в своей работе мы постараемся понять природу конфликтов, условия их возникновения, стадии развития, причины и виды конфликтов, а также, для успешного разрешения и предотвращения конфликтов, остановимся на стратегиях поведения в конфликте.

Актуальность темы курсовой работы. Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, поэтому современный менеджер должен уметь эффективно управлять им, своевременно вмешаться и не допустить его возрастания.

Целью данной работы является изучение конфликта как социально–психологического процесса, характеризующегося определёнными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми.

Для реализации поставленной цели были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

– изучение конфликтов и обобщение результатов изучения специальной литературы в виде краткого аналитического обзора;

– изучение практики управления конфликтами в организации;

– выработка рекомендаций по совершенствованию методов разрешения конфликтных ситуаций на предприятии.

Практическая значимость: данная работа, возможно, расширит область знаний в области управления конфликтами на предприятии, разработанные в работе рекомендации по улучшению внутреннего климата помогут повысить эффективность работы предприятия, изменить поведение коллектива в лучшую сторону по отношению друг к другу.

1. Теоретические основы управление поведением в конфликтных ситуациях

1. 1.Сущность конфликта

Понятие конфликта принадлежит как науке, так и обыденному сознанию, наделяющему его своим специфическим смыслом. Каждый из нас интуитивно понимает, что такое конфликт, однако от этого определение его содержания не становится более легким.

В обыденной речи слово «конфликт» используется применительно к ши­рокому кругу явлений — от вооруженных столкновений и противостояния

различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий. Мы называем конфликтом семейную ссору, военные действия, дискуссии в

в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьбу собственных желаний и чувства долга и многое другое.

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus— столкновение

и практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict —англ., konflikt —нем., conflit — франц.). Анализ определений конфликта, принятых

в различных современных неспециальных энциклопедиях, обнаруживает их

сходство.

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни. Мы же подробнее остановимся на тех, которые происходят в организациях.

Что же такое конфликт?

Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых сил, противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из–за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между сторонами. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов.

Существует много различных мнений по поводу пользы или вреда конфликтных ситуаций. Конфликты — чрезвычайно сложное и противоречивое явление, которое нельзя определить одно­значно. Конфликты могут играть как отрицательную, так и поло­жительную роль. При всех плюсах и минусах конфликты неизбеж­ны. Рассмотрим внимательно позитивные и негативные функции конфликтов.

Позитивные функции конфликта:

– в процессе конфликта происходит разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

– становится известной ранее скрытая информация о субъектах конфликта и причинах его возникновения, что в конечном счете повышает управляемость конфликта;

– происходит сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

– конфликт стимулирует организацию к изменению и развитию, поскольку его разрешение невозможно без соответствующих прогрессивных перемен;

– снимается синдром покорности у подчиненных, развивается производственная демократия;

– проводится диагностика возможных оппонентов для предупреждения конфликтов.

Негативные функции конфликтов:

– конфликт несет с собой большие материальные, эмоциональные затраты на участие в нем всех участников конфликта;

– часто происходит увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально–психологического климата в коллективе;

– формируется представление о побежденных группах или личностях как о врагах;

– чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

– после завершения конфликта часто происходит уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудничества вплоть до свертывания деловых контактов;

– сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»).

С точки зрения того, какие стороны вступают в противостояние, можно выделить следующие разновидности конфликтов:

1) горизонтальные конфликты развиваются между сотрудниками, которые принадлежат к одному уровню управления организации, то есть занимают приблизительно одно и то же место в организационной иерархии;

2) вертикальными являются конфликты, связывающие начальника и подчиненного или просто сотрудников, занимающих различные места в организационной иерархии;

3) смешанные конфликты – это конфликты, сторонами в которых являются как сотрудники, находящиеся на разных ступенях иерархии, так и сотрудники, находящиеся на одной ступени иерархии. Другими словами, смешанный конфликт сочетает в себе признаки горизонтального и вертикального конфликтов.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.

В каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

– конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

– конфликты между рядовыми сотрудниками;

– конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга.

Конфликты между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Межгрупповые конфликты. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

В организациях данный тип конфликта проявляется по–разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из–за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

1.2. Причины возникновения конфликта в организации

Причины конфликтов – это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его.

В настоящее время, принято выделять следующие причины возникновения конфликтов в организации: возникающие в процессе труда, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

В рамках социально–конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе.

Во – первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во – вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.

В – третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

К первой группе относятся:

– недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников, обусловленные неясностью постановки цели и задач каждого подразделения и работника, плохой организацией трудового процесса;

– взаимозависимость заданий, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы;

– усталость организационной структуры, нечеткое распределение прав и обязанностей, порождающее двойное или тройное подчинение исполнителей. В результате подчиненный вынужден либо сам ранжировать поступающие приказы по степени их важности, либо требовать этого от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд;

– ограниченность ресурсов, а выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к конфликтам;

– неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие достоверной информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других;

– недостаточный уровень профессиональной подготовки, в результате такому работнику не доверяют выполнение отдельных видов работ, поэтому одни работники перегружены работой, а другие перегружены ею;

– неблагоприятные физические условия, такие как посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места;

– неопределенность перспектив роста, при этом работник работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.

Ко второй группе относится психологический феномен человека, проявляющийся в чувстве обиды и зависти; взаимных симпатиях и антипатиях людей.

Третья группа включает такие причины возникновения конфликтов, как противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам; необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников; различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются агрессивные и враждебные люди, не умеющие контролировать свои эмоции. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в трудовом коллективе; недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, его нетерпимость к критике, невнимание к нуждам и проблемам подчиненных и т. п.

Причины только тогда являются причинами конфликтов, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. В определенных ситуациях источником возникновения конфликта становится сам руководитель, менеджер, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии, антипатии.

Причинами конфликта могут быть такие характеристики руководителя, как беспринципность, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в общении с подчиненными.

Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой–то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства – иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.

В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера – хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях:

Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать,  как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой–то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей – также весьма распространенная причина конфликта.

Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из–за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому–то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

1.3. Понятие и методы  управления конфликтами

Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия по урегулированию конфликта. В зависимости от вида конфликта разрешением конфликта могут заниматься разные организационные структуры: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психологии и социологии труда, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Разрешение конфликта представляет собой устранение, полностью или частично, причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Управление конфликтами — сложный процесс, включающий следующие виды деятельности:

1) прогнозирование конфликтов и оценку их функциональной направленности;

2) предупреждение или стимулирование конфликтов;

3) регулирование конфликтов;

4) разрешение конфликта.

Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отображена в таб­лице.

Таблица

п/п	Этап конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
1 1.	Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование, предупреждение, (стимулирование)
22.	Осознание конфликтной ситуа­ции хотя бы одним из участников социального взаимодействия	Предупреждение (стимулирование)
3 3.	Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
4 4.	Развитие открытого конфликта	Регулирование
5 5.	Разрешение конфликта	Разрешение

Прогнозирование конфликта – это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, направленный на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликта является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В организации, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат, лидерство и микро группы и другие социально-психологические явления. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликта.

Предупреждение конфликта – это вид деятельности субъ­екта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма пре­дупреждения конфликтов.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями та­кого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

1) постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

2) подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

3) соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы организации и личности;

4) формирование у сотрудников высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

Подобную форму предупреждения конфликтов, в отличие от предыдущей, можно назвать превентивной.

Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, семинаре и т. п.; критика сложив­ шейся ситуации на совещании, выступление с критическим материалом в СМИ и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтом, нарушение его, как правило, при­водит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

I Этап. Признание реальности конфликта конфликтными сторонами.

II Этап. Легитимизация конфликта, т. е. достижение соглашения между конфликтными сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III Этап. Институционализация конфликта, т. е. создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии.

Разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разреше­ние – это заключительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к полному его разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликтов:

1) достаточная зрелость конфликта;

2) потребность субъектов конфликта в его разрешении;

3) наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

1) уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

2) согласование интересов и позиций конфликтных сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

3) взаимное примирение конфликтных сторон (уход);

4) перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы разрешения:

1) административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);

2) педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов: содержания самого конфликта, условий его возникновения и разви­тия и многих других.

Поэтому универсального алгоритма деятельности руководи­теля по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить

Алгоритм управления конфликтом

Шаг	Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
1.	Изучение причин воз­никновения конфликта	Наблюдение, анализ результатов деятельности, беседа, изучение документов, биографический метод, т. е. изучение биографических данных участников конфликта и др.
2.	Ограничение числа участников	Работа с лидерами в микро группах, перераспределение функциональных обязанностей, поощрение или наказание и т.п.
3.	Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов	Опрос экспертов, привлечение медиа­тора, переговорный процесс (медиация) и др.
Шаг	Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
4.	Принятие решения	Административные методы, педагоги­ческие методы

В процессе управленческой деятельности по разреше­нию конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности важно учитывать следующие принципы управления конф­ликтами:

1) объективности и адекватности оценки конфликта;

2) конкретно-ситуационного подхода;

3) гласности;

4) демократичности воздействия, опоры на общественное мнение;

5) комплексного использования способов и приемов воз­действия.

Не менее важным для руководителя в управлении конф­ликтами является учет некоторых негативных факторов при­нятия конструктивных решений, которые представлены в таблице, а также использование различных видов психологической власти по разрешению конфликтов, разработан­ных X. Корнелиус и Ш. Фэйр и отраженных в таблице.

Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту

Содержание фактора	Последствия
Односторонние суждения руководителя о подчиненных(как правило, только с точки зрения того, как они выполняют его указания)	Непонимание мотивов конфликта и неверная оценка его динамики
Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности	Ошибочные решения, связанные с субъективной оценкой предмета конфликта
Стремление как можно быстрее погасить конфликт	Ошибочные решения, часто приво­дящие к наказанию «правых» и «виноватых»
Межличностные отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба и т.п.)	Ошибочные решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта

Различия в подходах к применению власти по разрешению конфликтов, по X. Корнелиус и Ш. Фэйр

Вид власти и ее проявления
Манипулирование	Влияние
Исход конфликта зачастую затраги­вает интересы влияющего	Исход, как правило, не затрагивает интересов влияющего
Часто исход оказывается нежелательным для объекта влияния	Учитывается согласие и его отсутствие у объекта влияния
Информация, неугодная субъекту влияния, утаивается	Объекту влияния предоставляется полная информация
Объекту влияния не предоставляется возможности свободного выбора	Объекту влияния дается свобода выбора

Примечание. Для конструктивного разрешения конфликтов следует использовать лишь власть ВЛ ИЯ Н ИЯ.

Реальное поведение личности в конфликте не сводится только к одному из указанных стилей, а включает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами».

Можно выделить группу персональных методов, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следую­щее:

– использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отноше­нии участников конфликта;

– изменение конфликтной мотивации сотрудников с по­мощью влияния на их потребности и интересы админист­ративными методами (например, перевести одного из

конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер выполняемой работы сотруднику, укоторого накопилось раздражение против монотонности

выполняемой работы, направить сотрудника на повыше­ние квалификации);

– убеждение участников конфликта, проведение разъясни­ тельной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

— изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному

уходу;

– вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководите­ля. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что руководитель-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, т. к. обиженной стороне необходимо уже бо­роться и против руководителя.

Существует ряд условий, способствующих эффективному разрешению конфликтов руководителем в качестве по­ средника:

– позиционная нейтральность;

– эмоциональная невовлеченность;

– умение конструктивно разрешать конфликты;

– мудрость.

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– разъяснение требований к работе – это один из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.;

– применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры;

– общеорганизационные цели, данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей, с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение;

– использование системы вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Найти причину конфликта и адекватный способ его разрешения в реальной жизни непросто. Люди заинтересованы, чтобы конфликт был разрешен, и достигнуть этого можно только усилиями обеих конфликтующих сторон.

В ходе конфликтной ситуации человек сознательно или подсознательно выбирает определенный стиль поведения.
Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Конкуренция, выбрав данный стиль, человек, стремится идти к разрешению конфликта своим путем, он способен на волевые решения, и не заинтересован в сотрудничестве. Эффективным этот стиль становится тогда, когда одна из конфликтующих сторон наделена определенной властью, может настоять, и уверена в положительном исходе для себя.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость) используется тогда, когда, человек, выбравший этот стиль, действует с партнером по общению совместно и не делает попыток отстаивать свои интересы, обычно этот стиль используется тогда, когда решение проблемы очень важно для другой стороны, и не существенен для противоположной стороны. Вторая ситуация использования этого стиля возникает, когда вторая сторона имеет большую власть и одержать победу будет затруднительно. Важным этот стиль будет и в той ситуации, если необходимо с кем–то сохранить хорошие взаимоотношения, нежели отстаивать свои интересы;

Компромисс – стиль используется, когда стороны сходятся на взаимных уступках, на частичном удовлетворении интересов каждой стороны. Компромисс будет более эффективным, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это желание невыполнимо. Желание быстро решить проблему, принять временное решение, готовность изменить первоначальную цель позволит сохранить нормальные человеческие взаимоотношения.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения – о целесообразности вмешательств, их видах.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной:

– установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

– разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

– обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

2. Конфликты на предприятии и методы их разрешения на материалах «Газпромнефть–Хантос»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Газпромнефть–Хантос» – динамично развивающееся нефтяное предприятие, ведет свою деятельность на территории Ханты–Мансийского автономного округа – Югры с 2005 года и является одним из основных добывающих дочерних предприятий компании «Газпром нефть». «Газпромнефть–Хантос» добывает нефть на месторождениях Ханты–Мансийского автономного округа (Южная лицензионная территория Приобского месторождения, Пальяновская площадь Красноленинского месторождения, Южно–Киняминское, Орехово–Ермаковское,  Южное месторождения, Малоюганское, месторождение им. А.Жагрина) и  Тюменской области (Зимнее месторождение).

Общество с ограниченной ответственностью «Газпромнефть – Хантос» и зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц «09» февраля 2005 года за основным государственным регистрационным номером 1058600001118.

Предприятие внедряет на производственных объектах современные технологии по интенсификации нефтедобычи, модернизирует процессы обустройства кустовых площадок, бурения скважин, улучшает социально–бытовые условия своих сотрудников, участвует в общественной жизни региона, занимается благотворительностью.

Компания разрабатывает и реализует программы по повышению уровня промышленной безопасности и улучшению условий труда, охране здоровья сотрудников.

В их число входят:

– Учения по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций;

– контроль соблюдения требований производственной безопасности;

– экспертиза промышленной безопасности оборудования и приведение производственных мощностей в соответствие требованиям норм и правил промышленной безопасности;

–модернизация систем противоаварийной защиты;

– организация охраны труда и здоровья работников;

– обеспечение безопасных условий труда, организация рабочих мест в соответствии с государственными и корпоративными стандартами в данной сфере;

– обеспечение работников средствами индивидуальной защиты;

– комплексное обучение работников компании в области ПЭБ, ОТ и ГЗ;

– изучение и внедрение передовых технологий в данной области.

Общество создается и действует в целях извлечения прибыли посредством осуществления предпринимательской деятельности.

Основными видами деятельности Общества являются:

– добыча сырой нефти и нефтяного (попутного) газа;

– транспортирование по трубопроводам нефти;

– транспортирование по трубопроводам нефтепродуктов;

– транспортирование по трубопроводам газа;

– хранение и складирование нефти и продуктов ее переработки;

– хранение и складирование газа и продуктов его переработки;

– хранение и складирование прочих грузов;

– оптовая торговля моторным топливом, включая авиационный бензин;

– оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом;

– предоставление прочих услуг, связанных с добычей нефти и газа;

– геолого–разведочные, геофизические и геохимические работы в области изучения недр;

– топографо–геодезическая деятельность;

– картографическая деятельность, включая деятельность в области наименований географических объектов;

– разведочное бурение;

ООО «Газпромнефть–Хантос» осуществляет свою деятельность на территории Ханты–Мансийского автономного округа, которая является местом основной деятельности общества. Общество является владельцем 3 лицензий на право пользования недрами с целью геологического изучения, разведки и добычи углеводородного сырья на участках недр, имеющих статус геологических отводов: Приобское, Пальяновское и Зимнее месторождений.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества сроком на 3 (три) года. Полномочия Генерального директора могут быть досрочно прекращены по решению Совета директоров Общества.

Права и обязанности Генерального директора определяются договором, который он заключает с Обществом. Договор между Обществом и Генеральным директором подписывается от имени Общества председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров. Генеральный директор несет персональную ответственность за создание условий по защите сведений, составляющих государственную тайну.

Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых Участникам, кредиторам и в средства массовой информации.

Организационно общество представляет собой классическую функциональную структуру. Во главе Общества стоит Генеральный директор.

Исполнительные функции распределены между директорами по направлениям, которые в свою очередь являются заместителями генерального директора Общества. В подчинении заместителей генерального директора находятся различные департаменты, службы и отделы.

Существует ряд служб и отделов, которые находятся в прямом подчинении у Генерального директора. Эти службы и отделы носят консультативный (Юридический отдел) и «силовой» (Служба по Режиму защите информации и сохранности имущества) характер, а также выведенные в непосредственное подчинение Генеральным директором для более оперативной работы Общества.

В обществе работает 600 человек. В головном офисе работают 200 человек, имеющие высокую квалификацию и опыт работы по своим направлениям, которые выполняют аналитическую и организационную функции в Обществе. А свыше 400 человек работают на месторождениях, которые выполняют технологические и операционные процессы.

Руководство постоянно занимается работой по повышению квалификации и получению новых профессий работниками Общества. Повышение квалификации работников Общества производится на основании Программы подготовки (переподготовки) кадров, утвержденной генеральным директором и разработанной с целью эффективного использования трудовых ресурсов. Программа содержит перечень мероприятий на календарный год, место обучения, количество учебных часов, перечень структурных подразделений, чьи сотрудники должны проходить обучение и т.д.

Трудовые отношения работников Общества основаны на соглашении между Работником и Работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации, должности) в Обществе. Трудовые отношения возникают между Работником и Работодателем на основании трудового договора, заключаемого сторонами в письменной форме, условия которого не могут ухудшать уровень социальных льгот и гарантий, предусмотренных настоящим коллективным договором и нормами Трудового кодекса РФ.

Для работников Общества нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Для женщин, работающих и постоянно проживающих в районах Крайнего Севера и в местностях, приравненных к ним, – 36 часов в неделю. Заработная плата в этом случае выплачивается в тех же размерах, что и при полной рабочей неделе. Организация вахтового метода работ в Обществе производится в соответствии с "Особенностями регулирования труда лиц, работающих вахтовым методом" предусмотренными в Трудовом кодексе РФ (ст. ст.297–302), другими нормативными актами. Положением о вахтовом методе организации работ в ООО "Газпромнефть–Хантос" и едиными Правилами внутреннего трудового распорядка Общества.

Организация оплаты труда производится в соответствии с действующим законодательством, Общим положением об оплате труда ООО «Газпромнефть–Хантос» и коллективным договором. В Обществе применяются: повременная, сдельная система оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.

Трудовые доходы каждого работника максимальными размерами не ограничиваются, а зависят от личных результатов труда. Месячная тарифная ставка, оклад, а также доплаты и надбавки, предусмотренные действующим законодательством, выплачиваются работникам при выполнении личного задания независимо от результатов работы предприятия. Другие доплаты, надбавки и поощрения, установленные Обществом, выплачиваются с учетом этих результатов. Также Обществом предусмотрены социальные льготы.

Широкий спектр работ для Общества выполняют подрядные организации: оказание транспортных и услуг в сфере капитального строительства, проектировка и автоматизация объектов технологических процессов месторождений, оказание услуг в социально–бытовой и хозяйственной сфере общества и прочие услуги для непрерывной работы Общества.

2.2. Анализ разрешения конфликтов на предприятии

На предприятии конфликты возникают в основном из–за недопонимания задачи поставленной руководителем. Это может происходить из–за неточного приказа, или вследствие неправильного представления работником о поставленной перед ним задачи. В следствии этого работник может произвести утечка и у него с зарплаты будут удерживаться деньги. Данная ситуация представляет собой конфликт целей так как участвующие в нем стороны по–разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Так же конфликты на предприятии могут возникать, когда у участников конфликта расходятся взгляды, мысли и идеи по поводу решаемой проблемы. Ну и главный вид конфликтов, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Эти люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом.

Виды конфликтов на предприятии.

На ООО «Газпромнефть–Хантос», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно выделить что–то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причём изменения, которые влечёт само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать её или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов имевших место в данной организации.

Один из них – конфликт возникший из–за неточного распределения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

ООО «Газпромнефть–Хантос» является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны чётко и отлажено работать. Один из отделов – УМТР (снабжение). В нём особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним из «снабженцев», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций остальными членами отдела.

На начальной стадии деятельности предприятия, именно тогда, когда не было чёткой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очерёдности получения и выдачи материально–технических ресурсов, что вызывало сбой производства. В такой ситуации каждый из работников отдела видел причину этих нарушений в не чёткой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «снабженцев» руководство ООО «Газпромнефть–Хантос» приняло следующие меры:

– Был проведён тщательный анализ всех случаев допущения «снабженцами» ошибок.

– На основании проведённого анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «снабженца».

– Разработан график документооборота в целом по отделу, строго регламентирующий время передачи информации внутри предприятия (между его отделами), и чётко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

– Введён жёсткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу предприятия, полностью исключить нарушение сроков выполнения снабженческих функций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются показателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своём мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнёра и многие другие отрицательные качества человека. Пример!.

Один из руководителей предприятия при общении со своими подчинёнными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие своё дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить всё сразу и при том срочно, то есть повышенные и не обоснованные требования – всё это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудится и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определённых сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация в продолжаться скрытой форме бесконечно не могла, и в какой–то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накалённая обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства предприятия. Здесь надо так же отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, ведь хорошего специалиста не так–то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка, организовать откровенный разговор–беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определённые улучшения появились, но в полной мере удалить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из–за каких–то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных всё–таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.

Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностных (если из–за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из–за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в её работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчинённый или подчиненный – подчинённый; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо понимать, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к её усовершенствованию в целом.

2.3. Пути совершенствования  разрешения конфликтных ситуаций на предприятии

В современных организациях, даже с эффективным управлением случаются конфликтные ситуации. Конфликт не всегда имеет положительных характер. В некоторых случаях он даже может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Менеджеру необходимо уметь не только разрешать конфликт, но и устранять причину конфликта.

Я предлагаю менеджеру ООО «Газпромнефть–Хантос» внедрить в свою практику управления конфликтами следующую методику разрешения конфликта через решение проблемы. Я считаю, что необходимо:

– определить проблему в категориях целей, а не решений;

– после того, как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон;

– сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

– создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

– во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Для наиболее эффективного разрешения конфликтных ситуаций на предприятии необходимо привлечь отдельную группу психологов, которые будут квалифицироваться на разрешении, изучении и управлении конфликтными ситуациями между рабочим персоналом и управленческим персоналом, а так же между самими рабочими.

Эта группа будет рассматривать всевозможные конфликты и искать наиболее объективные пути их разрешения.

А так же нужно принять в лечебно оздоровительный центр на работу психолога, для того, что бы рабочий коллектив предприятия мог обсуждать с ним всевозможные проблемы, обсуждать те или иные ситуации. Это всё значительно уменьшит количество конфликтных ситуаций на предприятии.

Часто конфликты в ООО «Газпромнефть–Хантос» случаются из–за отсутствия культуры деловых отношений не только у подчиненных, но и у руководителей. На данный момент мы встали на такой рубеж, когда культура деловых отношений в организации является залогом бесконфликтных отношений и тем самым нормального функционирования предприятия.

Я предлагаю создать программу для повышения культуры деловых отношений у сотрудников предприятия.

Целью программы является совершенствование психологической и коммуникативной культуры, позволяющей высокопрофессионально и компетентно устанавливать взаимоотношения с окружающими людьми избегая тем самым групповые и межличностные конфликты.

Для реализации программы необходимо проводить каждые пол года семинары по развитию деловой культуры, которые будут проводить высококвалифицированные специалисты в этой области. Семинары можно проводить на самом предприятии, используя для этой цели актовый зал. Я предлагаю и другой путь проведения семинаров. Можно отправить специалистов службы управления персоналом на квалифицированный семинар–тренинг, например в Москву, а затем по возвращению они могли бы сами изложить предложенный им на тренинге материал другим сотрудникам предприятия. Структурные методы как рычаг разрешения конфликтов на ООО «Газпромнефть–Хантос»

Рассматривая дисфункциональные конфликты на ООО «Газпромнефть–Хантос», то есть когда возникают разногласия из–за того, что происходит недопонимание работниками целей поставленных перед ними и результатов, которые от них от них ожидаются; наиболее альтернативным структурным методом является разъяснение требований к работе. В данном случае нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, чётко определены политика, процедуры и правила, а так же система полномочий и ответственности.

В таких ситуациях руководитель должен уяснять эти вопросы не для себя, а должен донести их до подчинённых для того, что бы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Так же можно использовать метод вознаграждения (структура системы вознаграждений), как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премии, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Ещё на ООО «Газпромнефть–Хантос» можно использовать такой структурный метод управления конфликтными ситуациями, как «Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели. При этом коллектив становится более слаженным, и количество конфликтов значительно сокращается.

Межличностные методы устранения конфликтов на предприятии.

Как было отмечено в первой главе существует несколько межличностных методов устранения конфликтов на предприятии, которые я предлагаем использовать менеджерам ООО «Газпромнефть–Хантос» в зависимости от сложившейся ситуации:

– уклонение;

– сглаживание;

– принуждение;

– компромисс;

– решение проблемы.

Но в данном случае не все эти методы благоприятно будут влиять на решение проблемы, так как они все каким то образом решают конфликт, но не все они устраняют проблему, из–за которой оно возник. Для нашего предприятия наиболее эффективными методами являются «компромисс» и «решение проблемы».

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательности, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

А решение проблемы в свою очередь – это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причину конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех сторон. Тот, кто использует, такой стиль не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. И для его использования нужно учитывать следующие напутствия:

– определите проблему в категориях целей, а не решений;

– после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

– сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

– создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

– во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций;

неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к полному его разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликтов:

1) достаточная зрелость конфликта;

2) потребность субъектов конфликта в его разрешении;

3) наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

1) уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

2) согласование интересов и позиций конфликтных сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

3) взаимное примирение конфликтных сторон (уход);

4) перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы разрешения:

1) административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);

2) педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).

Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

– необходимо выяснить причину конфликта;

– определить цели оппонента;

– наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

– уточнить поведенческие особенности оппонента.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

– различать повод конфликта и его причины;

– определить предмет конфликта;

– охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;

– определить мотивы действий участников конфликта;

– выслушать обе конфликтующих стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

– неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

– стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

– консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

– излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

– определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но ив личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт – очень сложный процесс, который никогда не возникает сразу, а назревает медленно. От конфликтов никуда не деться, они происходят периодически, поэтому руководителю необходимо научиться конфликтовать грамотно и профессионально. В этом ему могут помочь различные меры по разрешению конфликта: педагогические, административные и психологические.

В данной работе был проведен теоретический анализ понятия конфликт, его функций и практический анализ управления конфликтной ситуацией. Отдельное внимание было уделено особенностям протекания конфликтов в организации. Исследование вопроса определения и типологии конфликта показало, что конфликт является неотъемлемой частью деятельности любой организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать, другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами. Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. На основании изучения вопроса управления организационными конфликтами можно сделать вывод о том, что методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание – такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение – применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс – уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем – стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Выполнив анализ конфликтных ситуаций и путей их разрешения на ООО «Газпромнефть–Хантос» с целью улучшения этого процесса мною было предложено внедрение на предприятии следующих рекомендаций:

– внедрение менеджером в практику управления конфликтами методику разрешения конфликта через решение проблемы;

– привлечение группы психологов для изучения и устранения конфликтных ситуаций на предприятии;

– внедрение в структуру медицинского оздоровительного центра психолога;

– создание программы для повышения культуры деловых отношений у сотрудников предприятия;

– разработка программы и создание курсов для менеджеров по изучению методов управления конфликтами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 512 с.

3. Громова, О.Н. Психология конфликта.– СПб.: Питер, 2000.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, – М.: ИНФРА–М, 2007. – 638 с.

5. Морозов, А.В. Деловая психология. – СПб.: Союз, 2000.
30.

6. Мухин, Ю. И. Наука управлять людьми. – М.: Дашков и Ко, 2005.

7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. – М.: ИНФРА–М, 2010. – 256 с.

8. Новосельцев В.И. Системная конфликтология / В.И. Новосельцев.– Воронеж: КВАРТА, 2011.– 176 с.

9. Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю., Психология труда / Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова. – М.: АКАДЕМИЯ, 2009. – 480 с.

10. Пугачёв В.П. Руководство по управлению персоналом в организации / В.П. Пугачёв. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 473с.

11. Самоукина Н.В. Психология и педагогика профессиональной деятельности / Н.В. Самоукина. – М.: ЭКМОС, 2009. – 352 с.

12. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов на Дону: Феникс, 2007. – 158 с.

13. Светлов В.Г. Конфликтология / В.Г. Светлов, В.А. Семенов, УМО при Министерстве. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.