Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины возникновения конфликтов в коллективе, их классификация)

Содержание:

Введение

Мы называем конфликтом очень разные явления человеческой жизни. Фактически вся жизнь любого человека, любого коллектива или организации состоит из конфликтов и противоречий.

Эти противоречия обусловлены тем, что разные люди занимают разные позиции, руководствуются разными интересами, преследуют различные цели, а потому, стремясь реализовать свои потребности, довольно часто вступают в противоборство.

Сложилось мнение, что конфликт это явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других.

Считается, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.

Но теоретики современной конфликтологии все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только научиться управлять конфликтом.

Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни, но мы будем рассматривать только те, которые происходят в организациях, учреждениях, то есть в трудовых коллективах.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их лежит отсутствие согласия.

Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

В основе развития и возникновения конфликтов лежит человеческий фактор. Именно люди, работающие на предприятии, определяют успех бизнеса и психологический микроклимат коллектива.

Люди могут обеспечить не только успех и процветания предприятия, но и могут погубить его.

Именно поэтому важным является изучение, анализ и управление конфликтами на предприятиях, учреждениях, так как неправильное и неумелое управление конфликтной ситуацией может привести к нежелательным последствиям.

Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе - это важная часть повседневной работы. Задача - изначально строить корпоративные отношения таким образом, чтобы исключить возникновение конфликтов и настроить сотрудников на достижение общих целей, на конструктив в работе.

Актуальность данной темы состоит в следующем: чтобы найти оптимальное решение при возникновении конфликтной ситуации, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни.

Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, несмотря на то, что есть мирные и

конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1.Определить сущность конфликта, его типы и функции;

2. Изучить стратегию поведения человека в конфликтной ситуации

3. определить способы и методы разрешения конфликтов

4. дать анализ поведения руководителя в конфликтной ситуации

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией.

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

Конфликт — естественная форма взаимодействия людей

1.1.Понятие и сущность конфликта

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей.

В нашем понимании представление о конфликте связано с неприятными ассоциациями- враждебностью, непониманием, обидами и т.д.

Считая, что это что-то разрушительное, губительное, стараемся избегать конфликтов.

Попытаюсь выделить ключевые признаки в разных определениях «Конфликта», чтобы понять, что это такое.

В большинстве определений «Конфликт»- понимается, как предельный случай обострения противоречий, это предполагает, что есть какое-то несоответствие интересов, ценностей, стремлений, либо двух разных людей, либо групп людей.

В некоторых определениях «Конфликта» присутствуют в качестве обязательного параметра – наличие отрицательных эмоций.

Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Действительно, очень часто, когда мы обсуждаем в повседневной жизни конфликт, мы имеем в первую очередь какую-то вражду между людьми, гнев, недовольство.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека.

В начале прошлого века в России появились публикации, посвященные исследованию предмета конфликта таких авторов как, Л.П. Карсавин, К.М. Тахтарев, А.С Звоницкая, Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк и др.

К сожалению период с середины 1920-х годов для отечественной конфликтологии стал периодом стагнации и второе рождение конфликтология в России получила лишь с 1989 г.

В настоящее время проблемой занимаются кафедры в ведущих университетах страны. Заслуживают внимание научно-популярные издания, как «Российская конфликтология», «Социальный конфликт».

Ученые различных направлений обращают свое внимание на проблемы, изучаемые конфликтологией, ведь не случайно конфликтология возникла на стыке нескольких наук.

А. Власов, Э. Скакунов исследовали нюансы международных конфликтов.

Б. Алишев Т. Чистякова занимались специализацией в области педагогики.

А. Анцупов , А Шипилов, А. Зайцев, Ю. Запрудский являются теоретиками современной российской конфликтологии, ими опубликованы монографии и учебные пособия.

Попытка сформулировать наиболее общее теоретическое определение конфликта, приемлемое для конфликтов различного уровня в различных сферах жизнедеятельности человека, была предпринята Н.В. Гришиной. Гришина Наталья Владимировна - доктор психологических наук, профессор. Один из ведущих конфликтологов России, автор десятков публикаций по психологическим проблемам современной конфликтологии, в т. ч. монографии «Психология конфликта».

Проанализировав определения конфликта большинства зарубежных и российских конфликтологов, она сформулировала его определение следующим образом: «...конфликт выступает как биполярное явление - противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активным субъектом (субъектами)».[1]

[1.] Гришина, Н. В. Психология конфликта: учебное пособие / Н. В. Гришина. - СПб.: Питер, 2010. - 309 с.

Дальнейшее развитие и применение этого термина, по ее мнению, определяется тем, в каких сферах бытия и познания развертывается противоречие, каков характер противостоящих друг другу сторон, как происходит их взаимодействие и т.д.

И так, конфликт - это столкновение противоположных целей, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

«Сущность конфликта состоит в возникновении и развитии субъективно - объективных острых противоречий, трудноразрешимых проблем, осознаваемых оппонентами как жизненно важные и требующие разрешения».

 Причина — первич­ный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представ­ляет собой как бы оправдание собственных действий членов органи­зации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.» [1]

Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течении нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

[1]. Кильмашкина Т.А. Конфликтология. Социальные конфликты. - М.:ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2009., с.6.

Конфликт, можно воспринимать как боль на «теле» отношений, как сигнал, что что-то идет не так, нужно что-то предпринять. И тогда отношения могут выйти на новый уровень. Считается, что социальная группа развивается как раз путем преодоления ряда таких конфликтов и кризисов. Наличие конфликтов в группе означат что какое-то изменение должно произойти.

В середине XX века благодаря труду Лью́ису Альфре́ду Ко́зеру, который является одним из основоположников социологии конфликта, написавший книгу «Функции социального конфликта». В этой книге он как раз обрисовывает положительные стороны конфликта и пытается убедить читателя, что конфликт может приносить в нашу жизнь какую-то пользу.

Хочу перечислить позитивные функции конфликта по Льюису Козеру.

Когда мы не выражаем свое недовольство, копим гнев внутри себя и не позволяем себе высказать это недовольство, то оно накапливается и с каждым днем все тяжелее держать его в себе. И рано или поздно мы «взрываемся», и происходит не что разрушительное для отношений. Поэтому, если давать конфликту возможность «происходить», то это приводит к снятию напряжения. Мы высказываем свои эмоции. Очень часто это помогает наоборот сохранить отношения, лучше, чем человек будет сдерживать себя.

Вторая функция коммуникативно-информационная. Пока не случится конфликт, мы можем и не узнать, что за человек перед нами, что он думает, какие у него интересы, можем ничего не узнать о его личности. Как только происходит конфликт, мы вынуждены друг - друга слушать, «выплескиваем» эмоции, и таким образом люди могут узнать что-то «новое» друг о друге. Третья функция касается больше социальных конфликтов. Когда в конфликт вступает две группы , то внутри каждой из них повышается сплоченность, присутствует чувство солидарности со «своими» и начинают конфликтовать с другими, кто им противостоит. Это приводит к более согласованной структуры группы, приводит к тому, что в группе более четко распределяются отношения, нормы, права и обязанности. Четвертая группа относится к межличностным конфликтам.

Конфликт – источник каких-то нововведений, стимул для развития. Мне близко именно такое понимание конфликта, когда мы видим в нем возможность что-то изменить, что-то улучшить в наших отношениях – « Всё, что не убивает- делает нас сильнее». Если удаётся разрешить конфликт, то отношения выйдут на новую стадию, т.е. появится больше доверия друг к другу. [1]

Мортон Дойч- американский психолог.

Он развивая идеи в том числе Льюиса Козера пишет о том, что все конфликты можно поделить на два вида: деструктивные и продуктивные. Позитивные функции конфликта в первую очередь реализуются, когда речь идет о конфликте продуктивном. Мортон Дойч видит разграничения между этими двумя конфликтами:

Конфликт деструктивный- если участники не удовлетворены исходом и чувствуют себя обделенными результатом.

А продуктивные- если они довольны результатом и в результате конфликта предполагают, что получили какую-то пользу.

Классификации конфликтов очень много.

По источникам и причинам возникновения бывают:

Продуктивный, организационный, эмоциональный, деловые и личностные

По коммуникативной направленности:

Горизонтальные, вертикальные, смешенные

По составу (внутри личностный и межличностный

По эмоциональной значимости (позитивные, негативные, конструктивные деструктивные, созидательные, разрушительные)

По масштабам ( общие, локальные, коротко временные, затяжные , долгосрочные)

По способу урегулирования ( компромиссные, полностью или частично разрешаемые)

[1] Льюис Козер Функции социального конфликта. М. «Идея-Пресс». 2000. Перевод с английского языка О. Назаровой. Под общей редакцией Л.Г. Ионина.

Конфликты на работе возникают достаточно часто, иногда возникают спонтанно, иногда закономерно.

Проанализировав историю конфликтологии необходимо заметить, что за последнее столетие взгляд на конфликт как на негативное явление, требующее искоренения, уничтожения и т. д., эволюционировал до характерного для современной науки принятия конфликта как неотъемлемого элемента социальной жизни.

Вывод:

Таким образом, конфликт представляет собой определенную ситуацию, в которой принимают участие несколько сторон, обладающих несовместимыми взглядами, позициями и интересами, взаимодействие между сторонами конфликта характеризуется противоборством.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

Конфликт выступает источником изменений общественных отношений, норм поведения и жизнедеятельности.

Конфликт - это один из способов разрешения ситуаций, который сопровождается выходом негативных эмоций и поведением, не соответствующим правилам и нормам.

1.2. Причины возникновения конфликтов в коллективе, их классификация

В качестве причин, вызывающих конфликты, называются несовпадение индивидуальных и общественных ценностей, разлад между ожиданиями, практическими намерениями и поступками людей, непонимание людьми своих действий по отношению друг к другу, всяческие недоразумения, логические ошибки и семантические трудности в процессе коммуникации, недостаток и не качественность информации.

Причины, из-за которых возникают споры и противостояния, в каждой компании свои. Но неизменно одно: конфликты вспыхивают, когда задеваются личные или групповые интересы и нормальное взаимодействие нарушается. Поэтому нужно заранее выявить и устранить возможные разногласия, чтобы избежать столкновения

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи. Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

Например: перед проведением совещания о реорганизации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, производственную деятельность в организации было затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые - предвестник конфликта.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы.

Примеры конфликтных ситуаций:

1. Сотрудник игнорирует требования начальства.

2. Когда существуют требования, но они некорректны. Например, существуют три отдела, и каждый отдел работает по разным направлениям, и их руководитель, начинает «переплетать» функции сотрудников.

3. Когда у работника есть требования, но их выполнение тоже может привести к конфликту. Например, когда работнику дают дополнительную работу, и она не оплачивается.

Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.

Повышение профессионально-культурного уровня руководителей через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий, стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.

Например, если руководитель, используя свое служебное положение, неоправданно унизил или оскорбил своего подчиненного, то он может пойти на конфликт, защищая свое достоинство.

Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе.

Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Например, невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе.

Интерес к конфликтам смещается в сторону проблемы их регулирования.

В организации всегда есть источник конфликта. Источник создает конфликтную ситуацию, затем происходит инцидент, в идеале конфликт гасится, но в жизни все происходит по другому, а именно идет продолжение конфликта, затем идет разрешение конфликта в итоге происходит последствие конфликта.

Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом.

Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться.

Конструктивный конфликт бывает тогда, когда оппо­ненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Такие конфликты плодотворны.

Здесь стороны выдвигают свои аргументы, в одинако­вой мере принимаются в расчет их точки зрения. Идет открытый об­мен мнениями и совместный поиск решения. Эмоции сдерживаются, и спокойно рассматриваются все точки зрения. Разрешение такого кон­фликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соответствии с одним из законов диалектики, утверждаю­щим, что борьба противоположностей — источник развития.

Деструктивный конфликт возникает в двух слу­чаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей пози­ции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и уни­жая его.

Конфликты в организации могут возникнуть по самым разным причинам, иногда разгораясь внезапно, либо напряжение постепенно нарастает.

Например, часто конфликт возникает из-за распределения благ и обязанностей. Когда ответственный и трудолюбивый сотрудник выполняет больший объем работы, а зарплата, при этом, у всех одинаковая.

Разногласия могут возникать на почве задержки или невыплаты зарплаты.

В коллективе с трудом принимают в свой круг нового сотрудника. Конфликт может возникнуть на почве противоположности взглядов, неприязни.

Часто руководитель, не учитывающий интересы работников, выдвигает жесткие требования, что приводит к недовольству коллектива сотрудников.

Трудящиеся преследуют собственные интересы, которые могут не совпадать с интересами других людей.

Чем крупнее организация, тем больше возникает неформальных групп, тем сильнее соперничество. Борьба может разгораться и при желании занять определенную должность

Маленькие, темные, душные помещения, где размещаются много человек, являются причиной для постоянного раздражения, усталости, столкновения. Работа в таком месте становится все менее эффективной, а напряжение, утомление нарастает. Вклад в раздражение вносит плохое оборудование, которое ломается, тем самым срываются сроки. Начальник между тем недоволен подчиненными, не выполнившими работу, персонал выражает недовольство начальству и конфликтует между собой.

Конфликты между сотрудниками могут возникать по следующим причинам:

- личная неприязнь,

-зависть,

-неравномерное распределение ресурсов,

- выделение руководством отдельных личностей и т.д.

Различают несколько видов конфликтов:

- внутриличностные, когда человек конфликтует сам с собой;

- межличностные, в которых есть два участника, например, два сотрудника, или сотрудник и его руководитель;

- конфликт между одним человеком и группой людей, например, начальник может столкнуться сразу со всем коллективом;

- между одним сотрудником и организацией в целом, если возникают трудовые конфликты, в которых, сотрудники могут предъявлять претензии организации, в которой они работают;

- между несколькими группами.

Любые конфликты проходят через несколько стадий:

-формирование противоречий;

-нарастание напряжения;

-возникновение конфликтных действий;

-переход в скрытую форму или разрешение конфликта.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Межличностный конфликт - самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу, или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

«Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие.» [1]

В современном мире проблема эффективного разрешения конфликтах ситуаций становится весьма актуальной, потому что в любой организации возникают конфликтные ситуации между сотрудниками. Каждый работник хочет, чтобы в организации, где он работает, было как можно меньше конфликтных ситуаций.

Для решения конфликтных ситуаций нужно уметь управлять своими эмоциями и поведением, а также поведением других.

Для избежание конфликтах ситуаций, нужно понимать из-за чего они возникают.

В деловой сфере конфликты чаще всего проявляются в форме об­разования клик или распространения интриг. По определению извест­ного отечественного психолога В.Р. Веснина, «клика — это группа со­трудников, активно противопоставляющая себя официальной линии с целью захвата формальной или неформальной власти.

[1].Основы менеджмента. / Под ред. Вачугова Д.Д. - М: Высш. шк., 2005.- с. 188

Ее члены тесно связаны друг с другом служебными отношениями и не допускают в свои ряды посторонних без всеобщего согласия. Помимо этого, существуют и подклики. В них состоят люди, работающие не только в данной фир­ме, но и за ее пределами. Иногда такая подклика может даже контро­лировать всю клику, а через нее и фирму в целом». [2]

Интрига — это наме­ренное нечестное запутывание людей для того, чтобы вынудить их к определенным действиям, наносящим ущерб другим, а также проде­монстрировать окружающим свою значимость. Орудием интриги чаще всего оказывается информация, распространяемая «через третьи руки».

Она характеризуется предубеждением лица, передающего эту инфор­мацию, специальным очернением или обелением фактов и людей, склонностью передающего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе.

Правда, какова бы эта информация ни была, на нее в лю­бом случае нужно обращать внимание.

В любых конфликтах никто никогда и нико­му ничего не может доказать. Даже силой. Отри­цательные эмоциональные воздействия блокиру­ют способность понимать, учитывать и согла­шаться с оппонентом. Работа мысли останавли­вается. А если человек не в состоянии думать, рациональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то доказать. Это просто не имеет смысла.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и, ради разрешения которого, стороны вступают в борьбу. Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит

[2]. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. — 3-е изд., доп. и испр., -В53 М.: 000 «Т.Д. "Элит-2000"», 2003. - 560 с.

толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано вили произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображений сторон.»[1]

Взаимоотношения в коллективе складываются далеко не всегда так, как хотелось бы сотрудникам и их руководителю. Все мы разные, со своими характерами и привычками, имеем свой взгляд на жизнь и работу, и, к сожалению, не всегда умеем договариваться друг с другом или разделять личные и рабочие отношения. И потому разногласия, возникающие в трудовом коллективе, это данность, которую необходимо принять, и научиться  улаживать конфликтные ситуации так, чтобы не снижалась эффективность работы подразделения.

Возможен ли конфликт вообще без негативных эмоций?

Я думаю, что возможен.

Негативные эмоции- это только аффективное составляющая конфликта, т.е. эмоциональность, то, что может сопровождать конфликт, но не обязательно в нем присутствует.

Если мы контролируем свои эмоции, то таких бурных проявлений может и не быть.

Вывод:

В социальной структуре любого типа всегда имеется повод для конфликтной ситуации. Без конфликтов существование и функционирование общества невозможны.

Общества с гибкой структурой извлекают из конфликтных ситуаций определенную пользу, поскольку конфликты, способствуя возникновению и изменению социальных норм, обеспечивают существование этих обществ в новых условиях. Чем крупнее организация, тем больше возникает неформальных групп, тем сильнее соперничество.

[1]Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - с. 269 »

2. Управление поведением в конфликтной ситуации

2.1. Управление – процесс целенаправленного воздействия на конфликт

«Управление конфликтом - это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной». [1]

В современном мире проблема эффективного разрешения конфликтах ситуаций становится весьма актуальной, потому что в любой организации возникают конфликтные ситуации между сотрудниками. Каждый работник хочет, чтобы в организации, где он работает, было как можно меньше конфликтных ситуаций.

Для решения конфликтных ситуаций нужно уметь управлять своими эмоциями и поведением, а также поведением других.

Для избежание конфликтах ситуаций, нужно понимать из-за чего они возникают.

Сейчас большинство руководителей не знают, как управлять конфликтами. Ведь конфликтные ситуации очень пагубно влияют на сотрудников, человек получает стресс, из-за этого ухудшается его трудоспособность. В последствии это может нанести серьезный ущерб предприятию.

Рабочие конфликты –Локальная конфронтация на рабочем месте – обычная ситуация, которая часто решается вполне корректно. Но в любом коллективе есть паникер, который любую рабочую ситуацию умудряется взвинтить на пике эмоций.

В дальнейшем конфронтация усугубляется замешанной в нее личной неприязнью. Тогда рабочий конфликт перемещается в плоскость грязных скандалов, сплетен, банального выяснения отношений, мести, унижения. В такие конфликты постепенно втягиваются новые сотрудники. Если ситуацию

[1] Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд.-СПб.: Питер, 2008. - С. 167..

пустить на самотек, страдают обслуживание, имидж, доход компании. В такой ситуации на первый план выходит роль руководителя-миротворца.

В практике работы современных организаций постоянно возникает необходимость в выборе различных методов воздействия на конфликты и управление ими. Для их эффективности важно подбирать конкретные методы и формы в зависимости от того или иного вида конфликта, а для этого необходимо уметь своевременно определить, к какому состав виду он относится.

«Управление конфликтом», «разрешение конфликта» и «урегулирование конфликта» – все эти три термина встречаются в конфликтологической литературе и обычно используются различными авторами для обозначения процесса завершения конфликтного взаимодействия.

Конфликтологи отмечают, что управление конфликтом включает два основных этапа:

1 этап – этап профилактики, состоящий из симптоматики, диагностики, прогнозирования и предотвращения.

2 этап – этап завершения, включает в себя ослабление, разрешение, урегулирование, пресечение, гашение, преодоление, пресечение и устранение конфликта.

Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление.

Динамичность современных бизнес-процессов способствует тому, что сотрудники компаний постоянно ищут новые решения. Иногда идеи противоположны, а иногда - взаимозаменяемы; во втором случае начинается психологическая борьба за первенство. Такая ситуация - далеко не редкость. Но важно помнить: подобный конфликт, конечно, порождает напряжение, однако он, как правило, способствует развитию компании. Споры относительно рабочих задач благотворно влияют на результат. Следует лишь направлять такие разногласия в конструктивное русло.

Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен повод, когда одна сторона начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент приводит к конф­ликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Его может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо действие.

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решитель­ные меры, необходимо выяснить позиции обеих сторон, т.е. на чем они настаивают.

Затем выявить их намерения, цели, интересы. Позиция — это то, что вам предлагают, а интересы — это то, чего оппонент хочет достичь в итоге.

Нужно также попытаться понять причины возбужден­ного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только за­тем можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной форме.

Например, «Прошу простить мою невниматель­ность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более популярной форме?»

Следующий шаг — уяснение того, что имеется общего в интересах сторон. Если позиции несовместимы, то позиционную борьбу можно разрешить разными способами:

— искать третий вариант (позицию), который устроил бы обе сто­роны и удовлетворил их интересы.

— одной стороне следует пойти на компромисс, но при этом она получает дополнительные льготы (компенсацию).

В случае, если позиционная борьба принимает острые формы, следует отойти от своей позиции и постараться убедить оппонента, что любая позиция — это только один из возможных путей решения проблемы.

Когда люди начинают спорить и конфликтовать друг с другом, то у них в большей степени преобладают эмоции, отключающие ясность сознания, поэтому часто даже не предпринимается попыток услышать оппонента.

Важно рассмотреть все варианты поведения в разных жизненных ситуациях.

Если человек раздраженный и ведет себя агрессивно, то необходимо понять причину этого поведения, разобраться в ситуации и помочь разрешить эту проблему. И пока конфликтный вопрос не решится, с таким человеком договориться будет очень трудно.

Когда человек «выходит из себя», нужно вести себя спокойно и уверенно, но высокомерие плохо повлияет на агрессивность, поэтому это качество следует сразу исключить.

Когда человек агрессивен, то его переполняют отрицательные эмоции, они после периода сдерживания внутри выбрасываются на окружающих. В спокойном и хорошем настроении люди ведут себя адекватно, ни в коей мере не вымещая злость друг на друге. Они вполне готовы выслушать чужое мнение.

Ни в коем случае нельзя давать партнеру отрицательных мыслей. Не стоит говорить ему о своих эмоциях или обвинять в чем-либо. Можно сказать более деликатную фразу, например: «Я немного огорчен тем, как ты со мной разговариваешь, давай не будем больше конфликтовать?».

Обычно внутрикорпоративный конфликт возникает, когда сталкиваются интересы или мнения работников.

Проблему всегда надо решать, нельзя оставлять ее на потом. В противном случае трудности никуда не уйдут, а только будут преумножаться и накапливаться, и в итоге снова отразятся на вас.

Характер поведения в той или иной ситуации у всех разный. Кто-то остается тихим и спокойным, а иной, наоборот, станет вспыльчивым и агрессивным

Неприязненные отношения к собеседнику могут оттолкнуть вас от мудрого решения. Не стоит позволять своим эмоциям брать над вами верх, надо искать компромиссные решения

В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачас­тую для ведения боевых действий образуются мощные союзы.

Нельзя отвечать агрессией на агрессию. Ни в коем случае не следует задевать личные чувства собеседника, в противном случае он не простит вам этого. Необходимо выразить претензию корректно и по возможности кратко. Ни в коем случае нельзя оскорблять человека.

Многие при конфликтах начинают вести себя агрессивно в ответ, или стараются промолчать и отойти от раздражителя. Не стоит этого делать, надо держаться спокойно и твердо.

Не надо бояться извинений. Если вы сами неправы в разговоре, то стоит принести свои извинения, и не продолжать конфликта. Способны принимать свои ошибки только сильные и уверенные в себе люди.

В учебном пособии по конфликтологии Блюм М.А., подготовленном в Тамбовском государственном техническом университете в 2011 г., управление конфликтом определяется как «целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижение желаемых результатов, которые

достигаются путем «регулирования конфликтной ситуацией посредством влияния на объект, субъект,

участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией».[1]

По мнению автора, управление конфликтом включает следующие формы: профилактику конфликтов, подавление конфликта, разрешение конфликта, манипулирование конфликтом.

Вывод:

Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де­лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, от­сутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтую­щей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешить.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление – это процесс целенаправленного воздействия на конфликт с момента возникновения проблемной ситуации до завершения конфликта, включающий в себя меры по его профилактике, диагностике, прогнозированию, урегулированию и разрешению.

[1] М.А. Блюм, Н.В. Молоткова /Управление конфликтом в коммерческой деятельности, Тамбов, издательство ФГБОУ ВПО »ТГТУ», 2011 с 97

2.2. Этапы управления конфликтами

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели.

Управление же конфликтом начинается с его профилактики, с целью создания условий, препятствующих его возникновению, а в случае, если конфликт все-таки будет обрисовываться – ранней диагностики и более точного прогнозирования перспектив его развития, процедуры же урегулирования и разрешения применяются с целью завершения конфликтного взаимодействия.

Раскроем содержание каждой из этих форм управления конфликтом в соответствии с последовательностью применения управленческих процедур профилактики (предупреждения), диагностики, анализа, прогнозирования, управленческого воздействия в виде его урегулирования или разрешения, и оценки полученных результатов в процессе возникновения, развития и завершения конфликта.

Конфликт, как болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций доволь­но много. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.

Конечно, совсем устранить из де­лового общения оценочный подход к предметам разговора практичес­ки невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положитель­ные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно при­нимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по воз­можности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных си­туаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и дос­тоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, де­лаем обидные замечания и допускаем досадную грубость.

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит уме­ние слушать собеседника, поскольку оно является критерием комму­никабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена воз­можность высказаться, во многом зависит его расположение и дове­рительность.

Однако самым надежным средством предупреждения конфликт­ной ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого нужно научиться их избегать.

Если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попы­тайтесь сделать единственно правильное в этом слу­чае — замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Действительно, в любом конф­ликте участвуют обычно две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с кем.

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоцио­нальное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком «диалоге» взаимные реплики участников только «подливают масла в огонь».

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно выз­вать эффект страшной разрушительной силы.

Если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссо­ры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держи­те паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

Диагностика конфликта представляет собой одну из процедур управления конфликтом, направленная на выявление причин конфликта, биографии конфликта (индивидуальной истории возникновения и развития), участников конфликта, позиций и отношений сторон к конфликту, в том числе и их исходных отношений к нему. Благодаря диагностике выявляются основные элементы конфликта (стороны, причины, объект, предмет, позиции, отношения и др.), его динамика (этапы, на котором он находится: латентный, открытый, завершение).

Прогнозирование конфликта – это целенаправленная деятельность компетентных лиц (органов, групп лиц), обладающих определенным и достаточным уровнем знаний, умений и навыков, с целью предвидения возникновения конфликтов в будущем, предсказания специфики и последствий их развития в перспективе; формирования эффективных управленческих решений для предотвращения возникновения конфликта, и управленческого воздействия на текущий конфликт для завершения его с минимальными потерями и с максимальными конструктивными последствиями.

Урегулирование конфликта представляет собой его частичное завершение, предшествующее процедуре разрешения конфликта, направленное на смягчение отрицательного влияния противоборства, локализацию и ограничение конфликта, перевод конфликтного взаимодействия оппонентов в иные социально приемлемые формы взаимодействия.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий по нормализации отношений в коллективе.

Речь может идти об улучшении условий труда, вознаграждении, обеспечении строгого соблюдения правил внутреннего распорядка, служебной этики и т.д.

Реализуя стратегию преодоления конфликта администрации необходимо выявить его причины, границы, позиции сторон, пытаться найти выход.

Руководитель должен уметь сгладить возможные трения и направить усилия всех участников на достижение общий цели. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Вывод:

Стратегия преодоления конфликта заключается в том, чтобы убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры, найти компромиссное решение.

Профилактика и предупреждение конфликтов в первую очередь заключается в том, чтобы правильно организовать деятельность предприятия. Это задача руководства предприятия и менеджеров по персоналу. Необходимо вовремя отслеживать недовольство, появление неформальных лидеров, способных негативно повлиять на рабочий процесс. В организации должна присутствовать общая цель- преданность компании и работа на благо ее процветания.

2.3. Стили и методы разрешения конфликта

 Мы установили, что поводов для появления конфликтной ситуации может быть масса.

     Как показывает опыт, чаще всего конфликт ассоциируется с агрессией, враждебностью, угрозами и спорами.  Именно поэтому нужно не только избегать конфликтных ситуаций, а  крайне необходимо научиться управлять конфликтами и немедленно решать, как  только он возникнет.

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов, так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника). Правомерно говорить о трех моделях поведения участников

Известно, что принципиальный переговорный процесс может включать в себя элементы борьбы по тем или иным вопросам. В то же время самая жесткая борьба конфликтующих агентов не исключает момента переговоров по определенным правилам борьбы. Без борьбы нового со старым нет творческого соперничества, хотя последнее предполагает наличие в отношениях между соперниками и момента сотрудничества, поскольку речь идет о достижении общей цели - прогресса в конкретной сфере общественной жизни и деятельности

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления кон­фликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию.

Только ответив на все эти вопросы, поняв суть дан­ной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации отно­сительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта.

Методы разрешения конфликтов одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем.

Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;   полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:  различать повод конфликта и его причины;   определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон); уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы; определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и прини­маться существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них,

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут иг­рать положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

Оказывая помощь людям в разрешении конфликтов, необходимо показать им, что это вполне закономерное явление, которого не следу­ет бояться, а можно и должно преодолевать. А для этого стороны дол­жны признать друг друга, понять взаимные интересы, сесть за стол пе­реговоров и внимательно выслушать претензии. Это позволит взгля­нуть на проблему глазами другого, четко определить предмет конф­ликта, выявить общность и различия взглядов на него и приступить к поиску общих решений и выбору наиболее оптимального из них.

Такова последовательность действий при разрешении конфликт­ных ситуаций.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств.

Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Практика показывает, что неразрешимых конфликтов, которые нельзя было бы уладить без применения силы, не существует. Поэто­му любую попытку урегулирования конфликтной ситуации «мирным путем» нужно обязательно использовать. Однако подходы здесь быва­ют разные. Такими подходами, определяющими стиль поведения в кон­фликтной ситуации, являются: 1) приспособление; 2) компромисс; 3) сотрудничество; 4) игнорирование; 5) соперничество

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

Для избегания характерно желание одной из сторон избежать конфликты, вообще не вступать в него; при приспособлении (бездействие, уступчивость, сглаживание) одна из сторон отказывается от конфликтного взаимодействия и не предпринимает никаких усилий для достижения своих собственных целей; сторона, выбравшая стратегию принуждения (конкуренции, конфронтации, соперничества, противоборства), стремится любыми средствами достичь только собственных целей или удовлетворить только собственные интересы и потребности; при сотрудничестве (консенсусе) характерен поиск взаимоприемлемых путей выхода из конфликтной ситуации, это наиболее результативный и предпочтительный способ конфликтного поведения; компромисс имеет место быть, если конфликтующие стороны путем взаимных уступок достигают частичного удовлетворения собственных интересов и потребностей. Наиболее предпочтительными стратегиями конфликтного поведения являются консенсус и компромисс, однако в определенных условиях эффективными могут оказаться и уклонение, и приспособление, и конфронтация. Выбор той или иной стратегии зависит от конкретных условий, в которых возник и протекает конфликт, значимости объекта для конфликтующих сторон, их внутреннего потенциала и ресурсной обеспеченности, конечных целей оппонентов и т.д. При этом в результате регулирования конфликта достигается компромисс, а в результате его разрешения – сотрудничество.

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами. а) Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Сущность метода компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения.

Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях: Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Метод сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества.

Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Вывод:

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. После того как проблема определена, необходимо создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения необходимо положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения.

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен.

Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать.

Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него.

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников.

Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности.

Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де­лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, от­сутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтую­щей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешить.

Внутренний конфликт может также служить средством для определения взаимного соотношения сил защитников антагонистических интересов, превращаясь в механизм поддержания или изменения внутреннего баланса сил.

Конфликтная ситуация равноценна нарушению прежнего соглашения сторон. В ходе конфликта выявляется реальный потенциал каждого противника, после чего становится возможным новое равновесие между ними и возобновление отношений на этой основе. Социальная структура, в которой есть место для конфликта, может легко избежать состояний внутренней неустойчивости или модифицировать эти состояния, изменив существующее состояние позиций власти.

Необходимо анализировать конфликтные ситуации,

Так же следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников.

Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров - и это является одним из важных качеств хорошего руководителя.

Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.
Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный - это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гришина, Н. В. Психология конфликта: учебное пособие / Н. В. Гришина. - СПб.: Питер, 2010. - 309 с.

Кильмашкина Т.А. Конфликтология. Социальные конфликты. - М.:ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2009., с.6.

Льюис Козер Функции социального конфликта. М. «Идея-Пресс». 2000. Перевод с английского языка О. Назаровой. Под общей редакцией Л.Г. Ионина.

Основы менеджмента. / Под ред. Вачугова Д.Д. - М: Высш. шк., 2005.- 188

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - с. 269 »

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд.-СПб.: Питер, 2008. - С. 167..

5. Зайцев, А.К. Социальный конфликт [текст]: учебное пособие / А. К. Зайцев. - М. Дрофа, 2011. - 278 с.

М.А. Блюм, Н.В. Молоткова /Управление конфликтом в коммерческой деятельности, Тамбов, издательство ФГБОУ ВПО »ТГТУ», 2011 с 97

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Буртовая, Е. В. Конфликтология [текст]: учебное пособие / Е. В. Буртовая. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 512 с.

С.Л. Мордовин Управление персоналом: современная российская практика. СПБ.: Питер, 2013.- 482 с.