Управление поведением в конфликтных ситуациях (Рекомендации по снижению уровня конфликтности в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе осуществления трудовой деятельности сотрудники организации оказываются в определенной совокупности организационных условий, которые, в свою очередь, диктуют свои правила их взаимодействия между собой. При коммуникации работников друг с другом часто выявляются всевозможные противоречия по различным вопросам. По этой причине любой организации следует обращать особое внимание на возникающие трудовые конфликты.

Руководитель не всегда, но постоянно находится в центре конфликта и его обязанность решить спорную ситуацию. Важная функция руководителя это управление конфликтом. Каждому человеку, находящемуся в должности управленца, обязательно нужно знать все о конфликте, а особенно: поведение при их возникновении (и в период всей продолжительности), методы урегулирования и решения выхода из него, и правильно продумать все последствия.

Цель курсовой работы заключается в совершенствовании практики управления конфликтами в ООО «Линком плюс».

Задачи курсовой работы:

• исследовать сущность конфликтов и их основные причины;
• рассмотреть стили поведения в конфликтных ситуациях;
• изучить методы управления конфликтными ситуациями;
• дать общую характеристику ООО «Линком плюс»;
• провести анализ конфликтных ситуаций в ООО «Линком плюс»;
• разработать рекомендации по снижению конфликтных ситуаций в ООО «Линком плюс».

Объектом исследования является ООО «Линком плюс».

Предмет исследования – управление конфликтами в коллективе предприятия ООО «Линком плюс».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1. Сущность конфликтов и их основные причины

Каждая социальная общность в той или иной степени подвержена конфликтами.

Конфликт – столкновение противоположных позиций, целей, взглядов и мнений [14, с. 55].

Одна сторона навязывает свои взгляды и не дает другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона способна на все, чтобы ее точка зрения была согласована всеми и во всем. Отсутствие взаимопонимания и согласия появляется в связи с различными мнениями, идеями, взглядами, интересами, точек зрения и т.д. Но оно не всегда проявляется в виде конфликта. А происходит только, когда противоречия нарушают нормальное взаимодействие сотрудников, мешают достижению поставленных целей. В этот период сотрудники будут вынуждены преодолевать разногласия, вступая в открытый конфликт. По идеи, конфликт считается нежелательным и вредным для компании, но не всегда это так, так как последствия могут иметь положительный и отрицательный момент.

Признаки конфликта:

• существование ситуации, где участники ее воспринимают как конфликтной;
• целостность объекта конфликта, где предмет нельзя поделить на равные части между оппонентами;
• стремление участников продолжать конфликтовать для достижения своих целей, а не искать способы урегулирования конфликта [9, с. 40].

Субъект конфликта – отдельные личности, коллектив или его часть, социальные общности. А объект конфликта – материальная среда (условия труда, орудия труда и т.д.) и нематериальная (система оплаты труда, взаимоотношения в коллективе и т.д.). Так же в качестве объекта могут быть и случайные факторы, так как причина конфликтов – постоянное противоречие. Разрешить конфликт – значит ликвидировать предмет конфликта.

Самая важная характеристика конфликта – острота противоборства участников конфликта. Выделяется низкая, средняя и высокая интенсивность конфликта. Низкая интенсивность имеет форму спора между оппонентами, а высокая заканчивается физическим уничтожением одной из сторон [3, с. 37].

Типы деловых конфликтов бывают:

• внутриличностный (сотрудник не доволен результатами своего процесса и условиями труда);
• межличностный (столкновение личностей по различным вопросам, самый распространенный конфликт в организации);
• между группой и личностью;
• межгрупповой (например, конфликт между администрацией и профсоюзом) [1, с. 274].

Не удовлетворение потребностей в полном объеме сотрудникам, что послужило появлению конфликта, они могут делиться на:

• статусно-ролевые;
• материальные;
• духовные.

По направленности делятся на:

• горизонтальные (возникают между коллегами, деловыми партнерами);
• вертикальные (возникают между руководством и подчиненными).

Временные параметры конфликта:

• краткосрочные;
• быстротечные;
• длительные (могут продолжаться годами и десятилетиями, например, национальные, религиозные и государственные конфликты).

По критерию результатов разделяют на два типа:

• конструктивные, нормальные, позитивные (у участников конфликта сохраняется целостность взаимоотношений);
• деструктивные, патологические, негативные (разрушение взаимоотношений и самый не благоприятный итог – распад компании).

Общая классификация конфликтов [15, с. 60]:

• мотивационный (конфликт потребностей и намерений, в основном психологических, редко имеет очень выраженную производственную и деловую основу);
• коммуникационный (может возникать при нарушении компании общения, отсутствует вовсе обратная связь, начальство жестко контролирует сотрудников, нет мотивации в позициях и отсутствует гибкость);
• целевой (появляется противоборство субъектов для достижения целей, главное в этом конфликте – победа);
• чувственный (в отношениях у оппонентов разные эмоции и чувства);
• конфликт выбора (субъект втягивается в конфликт, не имея выбора целей и средств);
• конфликт выбора наименьшего зла (выбор нежелательных вариантов, которые приведут к наименьшим потерям);
• конфликт противоположного восприятия (появляется при разном восприятии одной и той же ситуации, что естественно приводит к разным мнениям);
• конфликт потребностей (потребности предусматривают разные действия их реализаций);
• конфликт потребностей и социальной нормы (противодействие между личной потребностью и общественной нормой) [22, с. 139].

Таким образом, каждый конфликт состоит из основных компонентов:

• субъекты;
• объект;
• инцидент;
• причины;
• методы регулирования конфликта;
• диагностика [20, с. 73].

Установление причин возникновения конфликтов помогает определить методы их урегулирования и их решения. Так же причины определяют начало появления конфликтов и динамику развития. Четыре группы факторов, влияющие на возникновение и развитие конфликтов, это:

• объективные;
• организационно-управленческие;
• социально-психологические;
• личностные [18, с. 252].

Первые две носят объективный характер, две последние – субъективный.

Объективными причинами являются обстоятельства социального сотрудничества людей, ставшие причиной столкновения их мыслей, интересов, ценностей и т.п. Некоторые из них:

• ограниченность ресурсов (руководство не грамотно распределяет материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между группой сотрудников);
• различие в целях (нерациональная организация труда);
• ошибки управления (неправильные методы регулирования процессами, несправедливая оценка труда работника, неуместное распределение задач между сотрудниками, неумение правильно решить социально-психологические вопросы коллектива);
• нехватка нужных для нормальной жизнедеятельности благ (заниженная заработная плата);
• отсутствует единый, сплоченный коллектив;
• информация полностью или частично доходит до сотрудников, что искажает результат процессов [17, с. 526].

Объективные причины переходят в источники реального конфликта, когда затрудняют исполнение потребностей лица или коллектива, не устраивают индивидуальные или групповые интересы.

Субъективные причины конфликтов определены индивидуально-психологическими факторами и прямым содействием людей во время их соединения в общественные группы. В целом это происходит из-за существенной утраты и изменением информации в процессе общения. Часто информация искажается через ее субъективное восприятие, неясную и неточную трактовку, отсутствием достаточного времени. Некоторые специально не говорят четкую информацию, так как им это не выгодно. В основном, разговор (информация) в устной форме не всегда может усваиваться правильно из-за рассеянности или плохого быстрого понимания.

Социально-психологические факторы конфликта это психологическая противоположность, несбалансированное содействие сотрудников. К такому конфликту чаще всего приводит разность понимания проблемы, но это не всегда зависит от расхождений во взглядах оппонентов, а всего лишь подход к этой проблеме с разных сторон. Наиболее частая причина этого конфликта – внутригрупповой фаворитизм, т.е. присваивание превосходство сотрудникам своей группы перед другими участниками социальных групп [14, с. 55].

Личностные факторы конфликта появляются из-за особенностей психики человека (агрессия, стрессоустойчивость, эгоистичность, самооценка и т.п.). В некоторых случаях основой появления конфликта является и сам руководитель и его действия. Если он недоверчивый, злопамятный, резкий, грубый и постоянно публично проявляет свои антипатии и симпатии к сотрудникам.

1.2. Стили поведения в конфликтных ситуациях

Все люди по-разному ведут себя в конфликтах и реагируют на него. Это зависит от их образования, воспитания, характера и личностных качеств.

Выделяется 5 стилей поведения при конфликте:

• конкуренция;
• компромисс;
• приспособление;
• игнорирование или уклонение;
• сотрудничество [11, с. 75].

1. Самый типичный стиль поведения – конкуренция. Она стремится к односторонней победе, удовлетворить личные интересы. Из этого появляется желание «надавить» на оппонента, принудить и навязать свои интересы. Эффективность этого стиля может быть только, если руководитель обладает сильной властью над подчиненными. Но этот стиль редко приносит длительные результаты, так как принятое решение руководством не всегда принимается проигравшей стороной.

2. Компромисс это когда обе стороны стараются уладить конфликт на взаимных условиях. Способность к компромиссу сотрудников (в том числе и руководства) очень сильно ценится, так как есть вероятность быстро урегулировать конфликт. Использовать этот стиль на самой ранней стадии конфликта не желателен, потому что сокращается количество решений, что приведет к использованию неправильного. Недостаток компромисса в том, что одна из сторон преувеличивает свои требования и впоследствии уступает другой. Этот стиль надо использовать при следующих случаях:

• если у обеих сторон конфликта имеются аналогичные аргументы и одинаковая власть;
• если удовлетворение потребностей для одной из сторон имеет небольшое значение;
• если вероятность временного решения, так как другие оказываются неудачными;
• если компромисс позволяет получить хотя бы малую часть, чем потерять все [4, с. 69].

3. Стиль поведения приспособления это когда одна из сторон даже не старается отстаивать свои интересы с целью урегулирования спора и налаживания нормальной атмосферы в коллективе. Прибегнуть к этому стилю можно в некоторых ситуациях:

• если урегулирование конфликта встает на второй план, так как важнее становится восстановление стабильности в коллективе;
• если предмет конфликта не важен для одной из сторон;
• если добрая атмосфера в коллективе становится важнее точки зрения провокатора;
• если у участника мало шансов на выигрыш [2, с. 32].

При таком стиле, в итоге замалчивания проблем, наступает мир, но до поры до времени, все возобновится снова и с новой силой.

4. Если конфликт не так важен для сторон, они не желают защищать свои интересы, а тем более решать его, то применяется стиль поведения – игнорирование или уклонение. Такой стиль еще применяют, если оппонент является конфликтной личностью. Этот стиль применяют при следующих ситуациях:

• если причина спора незначительна по сравнению с другими важными делами;
• если конфликтующая сторона не желает или не может решать спор в свою пользу;
• если сторона наделена маленькой властью и подчиненные сами решат конфликт;
• если сторона тянет время для того, чтобы лучше изучить ситуацию;
• если в конфликте участвуют жалобщики, нытики [7, с. 115].

5. Самый сложный из всех стилей, но зато самый результативный при решении конфликта, это сотрудничество. Это взаимный и коллективный поиск решений, который подойдет для обеих сторон. В ходе процесса формируется нормальная атмосфера взаимоотношений. Сторонам легче воспринимать свои различные мнения, в ходе чего проще понять причины конфликта, и найти решения выхода из него. Такой стиль применяется только теми, кто пытается найти самый лучший выход из конфликтной ситуации, а не добивается своей цели за счет других. Где обе стороны остаются в выигрыше, то все принятые решения исполняются, так как они обоюдно принимали участие в процессе разрешения конфликтов. Этот стиль используют при следующих ситуациях:

• если каждый предложенный подход к проблеме имеет важность и компромиссные решения не приемлемы, но необходимость в общем решении остается;
• если основная цель – получение совместного опыта работы;
• если стороны согласны выслушивать интересы друг друга;
• если присутствуют длительные и надежные взаимоотношения с конфликтной стороной [13, с. 205].

Можно выделить три стратегии поведения в конфликте:

• силовая стратегия;
• стратегия предупреждения конфликта;
• стратегия преодоления конфликта [8, с. 60].

1. Когда один оппонент стоит выше рангом, чем другой, то он использует силовую стратегию для урегулирования конфликта в свою пользу. Естественно, что в этом случае, самая слабая сторона проигрывает. При этой стратегии используется шантаж, предоставление неправильной информации, запугивание, провокации и т.п. Проигравшая сторона никогда не сможет смириться со своим поражением, в результате этого, конфликт проявится снова и с неизвестными последствиями.

2. Стратегия предупреждения конфликта – система организационных и разъяснительных мероприятий. Это проявляется в улучшении условий труда; правильное распределение процессов и ресурсов; вознаграждения, премии; изменение структуры и управление организацией; строгое соблюдение поведения и этики.

3. Стратегия преодоления конфликта предназначена для того, чтобы конфликтующие стороны пришли к обоюдному разрешению конфликта.

Каждый из трех стилей нельзя назвать наилучшим, так как необходимо результативно использовать каждый из них, учитывая конкретные ситуации.

1.3. Методы управления конфликтными ситуациями

Очень важно обращать внимание на управление теми конфликтами, в которые руководство компании втягивается из-за появившихся обстоятельствах, сбоев в работе или ошибок управленцев. Такие конфликты должны регулироваться с наименьшими потерями для компании.

Управление конфликтами – развитие воздействия на коллектив (персонал) компании с целью прекращения причин, создавшие конфликт, и поведение участников конфликта привести к нормам взаимоотношений [11, с. 69].

Существует много методов управления конфликтами, их можно разделить на несколько больших групп со своей областью применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия [19].

1. Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и имеют правильную организацию собственного поведения, умение проявлять свою точку зрения, не вызывая ответной (в основном защитной) реакции со стороны оппонента. Нередко используют метод передачи определенной личности другого мнения на предмет без требований, но только так, чтобы человек изменил свое мнение. Такой метод дает возможность человеку защитить свою точку зрения, не превращая оппонента в противника. Этот метод очень полезен, когда человек хочет передать свою мысль другому, что бы тот не расценил это негативно и не захотел вступать в конфликт.

2. Структурные методы влияют на участников организационных конфликтных ситуациях, возникших по причине неудачного разделения функций, прав и ответственности, неправильной организации труда, несправедливой мотивации и стимулирования коллектива и т.п. К такому методу относят:

разъяснение требований к работе;

Эффективный и актуальный метод урегулирования и предотвращения конфликтов. Каждый сотрудник обязан и должен знать свои обязанности, права и ответственность. Этот метод, возможно, осуществить только, когда составлены грамотно должностные инструкции, правильное описание и распределение прав, функций и ответственность по всем должностям.

• использование координационных механизмов;

Применение в помощь других подразделений компании или должностных лиц для разрешения спорных вопросов каждого участника конфликта.

• разработка или уточнение общеорганизационных целей;

Объединение усилий всех сотрудников компании, направленных на достижение целей.

• создание обоснованных систем вознаграждения.

Вознаграждение всегда будет положительно сказываться на сотрудниках и вследствие чего и на их работу. Главное чтобы поощрения не давались ни заслуженно.

3. Межличностные методы предусматривают, что при малейшем начале конфликта, нужно обязательно выбрать правильную форму и стиль поведения, чтобы ущерб был сведен к минимуму. Методы принуждение и решение проблем [22, с. 47].

Принуждение – убедить кого-либо признать его мнение любой ценой. Кто этим занимается, ему не интересны другие точки зрения. Стиль принуждения может быть актуальным, только тогда, когда руководитель имеет власть над подчиненными. Недостаток – подавление инициативы сотрудников и важные факторы не будут учтены, так как будет рассматриваться только одна точка зрения.

Решение проблемы – признание и рассмотрение всех существующих мнений и точек зрений, чтобы найти причины, разрешение конфликта, устраивавший все стороны. Этим стилем пользуются только, те, кто не добивается своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант выхода из ситуации.

Порядок осуществления управления конфликтом через решение проблем:

• определить проблему в целях, а не в решениях;
• нахождение решения, после того как определят проблему;
• быть внимательным на проблеме, а не акцентировать свое внимание на личные качества одной из сторон;
• создать доверие между участника, чтобы увеличить влияние и обмен информацией;
• общение должно проходить на положительной ноте между всеми участниками и вовремя пресекать гнев и угрозы [23, с. 468].

4. Переговоры – нахождение решений, удовлетворяющие всех участников конфликта. Определенные условия для переговоров:

• взаимная зависимость всех сторон конфликта;
• нет различий в полномочиях участников;
• стадия развития конфликта подходит для переговоров;
• обязательное присутствие на переговорах сторон, которые принимают решения.

5. Ответные агрессивные действия – методы, которые нежелательны для урегулирования конфликта. Использование этого метода приводит к разрешению конфликта, но только силой. Но редко бывают ситуации, когда без агрессивных действий не обойтись.

Установилось три способа управления конфликтами:

• уход из конфликта;
• подавление конфликта;
• управление конфликтом [14, с. 55].

1. В методе «уход из конфликта» решения принимаются быстро. Такой метод применяют, когда конфликт ненужный, когда он не подходит к ситуации или высоки издержки конфликта. Этот метод нужно применять, если:

• обычная проблема, составляющая сам конфликт;
• имеются важнее проблемы, требующие немедленного разрешения;
• требуется время для угасания разгоревшихся споров;
• требуется время для сбора нужной информации, и отсрочить для принятия немедленного решения;
• требуется помощь других лиц для урегулирования противоборства;
• присутствует страх перед другой стороной или перед предстоящим конфликтом;
• неподходящее время для складывающего конфликта [6, с. 107].

Нельзя использовать этот метод, если проблема важна, лежащая в основе конфликта, или если присутствует длительное существование основ данного конфликта. К этому методу можно отнести:

• метод бездействия;

При таком методе развитие конфликта идет по течению. Бездействие будет оправдано, если невозможно предугадать развитие и последствия конфликтной ситуации.

• уступки или приспособление;

Этот метод используют в том случае, когда руководство идет на уступки за счет уменьшения своих требований. Это когда руководитель находит свою неправоту, когда предмет конфликта важен больше другой стороне, когда явный исход выигрыша на другой стороне и, чтобы минимизировать свои потери.

• метод сглаживания.

Этот метод используют компании, которые ориентированы на коллективные методы трудового процесса. Такой подход основан на убеждении, что различия между сторонами ни так значительны и проблема уходит на второй план.

2. Подавление конфликта использует следующие методы:

• метод скрытых действий, который применяется:
• невозможность открытого конфликта из-за обстоятельств (политические, экономические, психологические, социальные);
• нет заинтересованности в открытом конфликте из-за потери имиджа компании;
• нет возможности вовлечь другую сторону в активное противоборство;
• дисбаланс сил сторон.
• метод быстрого решения (когда решение проблемы принимается мгновенно). Это можно сделать при условиях:
• большая нехватка времени для принятия решений;
• изменение позиции одной из сторон при аргументации или с выявленной новой информации;
• взаимный поиск, удовлетворяющих всех, соглашений;
• конфликт не идет против интересов одной из сторон;
• резкое снижение издержек при скором решении [5, с. 330].

3. Для управления конфликтом актуальным будет использовать весь управленческий механизм воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Рекомендации по воздействию на конфликт:

• признание появления конфликта;
• выяснить о возможности переговоров;
• согласовать процедуру переговоров;
• выяснить вопросы, входящие в предмет конфликта;
• выработать варианты решений;
• принять согласованное решение;
• реализовать принятое решение на практике [9, с. 29].

В основном у многих людей нет навыков управления конфликтами, им понадобятся руководства и практика. Основные рекомендации поведения в конфликтах:

• умение отличать главное от незначительного;
• внутренне спокойствие;
• эмоциональная зрелость и устойчивость;
• знания меры воздействия на ситуации;
• умение рассматривать проблему с разных точек зрений;
• полная готовность к разным неожиданностям;
• воспринимать действительность такая, какая она есть без преувеличений;
• готовность выхода за рамки конфликтной ситуации;
• наблюдательность;
• дальновидность;
• обязательное понимание других сторон.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И ПОВЕДЕНИЯ В НИХ В ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

2.1. Общая характеристика организации

Группа компаний «Линком» предоставляет комплекс логистических услуг, от погрузочно-разгрузочных работ до маркировки и ведения документации. Для оптовых представителей компания предоставляет хранение и складскую логистику больших объемов продукции.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Линком плюс» на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Линком плюс»

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Общее руководство стратегическим развитием и оперативной деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор ООО «Линком плюс».

Рисунок 2.1 показывает, что организационно управленческая структура - это линейная форма. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители.

В таблице 2.1 рассмотрим анализ структуры и численности предприятия ООО «Линком плюс».

Таблица 2.1

Показатели структуры и численности предприятия ООО «Линком плюс»

Категория работников	Численность (чел.)
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Всего работников, в том числе:
Руководители	17	16	14
Специалисты	23	20	17
Служащие	25	23	23
Рабочие	48	45	40
Всего по предприятию	113	104	94

Из таблицы 2.1 видно, что наибольшую долю на предприятии занимает такая категория – как рабочие. Её численность в 2018 году уменьшилась на 4 чел. по сравнению с 2017 г., в связи с увольнением работников.

Для данной организационной структуры характерна высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений; свойственна организация директивных связей по принципу однолинейности и преобладание применения инструментов координации с технической поддержкой.

Организационная структура предприятия ООО «Линком плюс» имеет преимущества в обеспечении высокой профессиональной специализации своим сотрудникам; способствует стандартизации, формализации, конкретизации и прогнозированию процессов управления. Итак, компания зарекомендовала себя как надежный поставщик слабоалкогольной продукции и других напитков. Высокий уровень сервиса, широкий ассортимент качественной продукции, гибкая ценовая политика и постоянное наличие на складе, это те приоритеты, благодаря которым, компания динамично развивается. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Линком плюс» за 2016-2018 гг., чел.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Удельный вес, %
				2016 г	2017 г	2018 г
1. По возрасту, лет:
до 20	-	2	2	-	1,92	2,12
от 20 до 30	87	84	84	77,00	80,77	89,36
от 30 до 40	13	15	8	11,50	14,42	8,51
от 40 до 50	13	3	-	11,50	2,88	-
от 50 до 60	-	-	-	-	-	-
старше 60	-	-	-	-	-	-
Итого	113	104	94	100	100	100
2. По образованию:
- высшее	25	21	19	22,12	20,19	20,21
- общее	10	8	5	8,84	7,69	5,31
- среднее, среднее специальное	78	75	70	69,03	72,12	74,47
Итого	113	104	94	100	100	100
3. По трудовому стажу
- до 5	11	15	18	9,73	14,42	19,15
- от 5 до 10	35	40	45	30,97	38,46	47,87
- от 10 до 15	58	42	28	51,33	40,39	29,79
- от 15 до 20	9	7	3	7,97	6,73	3,19
- свыше 20	-	-	-	-	-	-
Итого	113	104	94	100	100	100

Таблица 2.2 свидетельствуют о том, что возрастная категория сотрудников ООО «Линком плюс» от 20 до 30 лет имеет положительную динамику и составила в 2018 г. 89,36%. Также имеет место и категория сотрудников от 30 до 40 лет, удельный вес составил в 2018 г. 8,51%. Количество сотрудников по категории с высшим образованием сократилось и удельный вес составил 20,21%. Наибольший удельный вес в 2018 г. по данным таблицы имеет категория сотрудников с трудовым стаже от 5 до 10 лет. Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей, представленной в таблице 2.3.

Что касается коэффициента текучести, то он меняется на протяжении трех лет. В среднем за три года равняется 0,546.

Таблица 2.3

Показатели движения рабочей силы ООО «Линком плюс» за 2016-2018 гг., чел.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (±)
				2017г. от 2016 г.	2018 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.
Среднесписочная численность, чел.	117	109	99	-8	-18	-10
Принято работников, чел.	6	11	15	5	9	4
Выбыло работников, чел.	13	20	25	7	12	5
В том числе, уволены по собственному желанию	13	20	25	7	12	5
Коэффициент оборота по приему	0,051	0,101	0,151	0,05	0,1	0,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,111	0,183	0,252	0,072	0,141	0,069
Коэффициент общего оборота	0,162	0,284	0,403	0,122	0,241	0,119
Коэффициент текучести кадров	0,111	0,183	0,252	0,072	0,141	0,069
Коэффициент постоянного состава	0,966	0,954	0,949	-0,012	-0,017	-0,005

Противоположный выше анализируемым показателям коэффициент постоянного состава изменяется с каждым годом и составляет в 2018 году 0,949, в 2017 – 0,954, в 2016 – 0,966. Это показывает не стабильность состава персонала. Общее положение в отношении текучести кадров ООО «Линком плюс» в 2018 году ухудшилось по сравнению с 2017 годом.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Линком плюс» в 2016-2018 годах представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Линком плюс» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение, +,-
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.
1	2	3	4	5	6
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	292154	242577	211386	-49577	-31191

Продолжение таблицы 2.4

1	2	3	4	5	7
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	253951	203152	171434	-50799	-31718
3. Валовая прибыль	38203	39425	39952	1222	527
4. Коммерческие расходы	35271	32186	30942	-3085	-1244
5. Управленческие расходы	-	-	5	-	5
6. Прибыль от продаж	2932	7239	9005	4307	1766
7. Проценты к уплате	722	1004	406	282	-598
8. Прочие доходы	820	678	1637	-142	959
9. Прочие расходы	937	939	847	2	-92
10. Прибыль (убыток) до налогообложения	2093	5974	9389	3881	3415
11.Текущий налог на прибыль	419	1218	1897	799	679
12. Чистая прибыль (убыток)	1674	4756	7490	3082	2734

Финансовый результат от продаж за 2016-2018 гг. существенно вырос на 5816 тыс. руб. Чистая прибыль в 2016 г. составила 1674 тыс. руб., в 2017 г. – 4756 тыс. руб., в 2018 г. – 7490 тыс. руб. Чистая прибыль увеличилась за анализируемый период за счет снижения себестоимости продукции.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в организации

Для диагностики уровня конфликтности в коллективе предприятия проанализируем причины возникновения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ООО «Линком плюс».

В исследовании принимали участие 36 респондентов (к ранее исследуемым 35 сотрудникам присоединился руководитель предприятия ООО «Линком плюс»). Для диагностики конфликтов на исследуемом предприятии использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.

Анкета состоит из 25 вопросов, которые направлены на: изучение частоты конфликтов в организации; самооценку конфликтности; изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов; анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами; изучение причин конфликтов.

Результаты исследования, позволяют сделать выводы об уровне конфликтности в трудовом коллективе ООО «Линком плюс», о причинах возникновения конфликтов на предприятии, о методах разрешения конфликтных ситуаций в исследуемом коллективе.

При ответе на вопрос «Как часто в ООО «Линком плюс» возникают конфликтные ситуации?» – 75% (27 человек) респондентов отметили, что такие явления происходят иногда, 20% (7 человек) опрошенных ответили, что конфликтные ситуации почти никогда не происходят, однако 5% (2 человека) считают, что конфликты происходят периодически (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Как часто в вашей организации возникают конфликтные ситуации?

Респонденты также отметили, что возникающие в трудовом коллективе конфликтные ситуации полностью поддаются регулированию, так считают 50% (18 человек) респондентов, при этом было отмечено, что для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод 72% (26 человек), 20% (7 человек) выделили психологический метод разрешения противоречий в трудовом коллективе, 8% (3 человека) отметили, что для управления конфликтами применяется организационный метод, силовой метод управления конфликтами в ООО «Линком плюс» не применяется (рис. 2.3).

Как показали результаты исследования, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Линком плюс» по мнению сотрудников являются: неправильная организация работы, так ответили единогласно 100% – 36 человек, несправедливое распределение привилегий (39% – 17 человек), высокие амбиции некоторых работников (67% – 21 человек), также были выделены действия руководителей (20% – 7 человек) и свой вариант ответа (17% – 6 человек) (рис. 2.4).

Рис. 2.3. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в вашей организации?

Рис. 2.4. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Линком плюс»

Что касается распределения ролей различных субъектов при разрешении конфликтной ситуации в трудовом коллективе, то 83% (30 человека) респондентов считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет высшее управление, ведущую роль в разрешении конфликтной ситуации средних управляющих отметили 8% (3 человека) сотрудников и лишь 3% (1 человек), отметили, что основная роль принадлежит собственникам предприятия и 6% (2 человека) указали, что в решении проблемных ситуаций, важна роль рядовых работников (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Как распределяются роли различных субъектов вашей организации в разрешении возникших проблем

Интересны результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством?» – абсолютное большинство (97% – 35 человек) считает, что их интересы сможет достойно защищать конкретные работники и только 3%, то есть 1 человек отметил, что это сможет сделать трудовая инспекция.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов 25% (9 человек) ответили, что приходилось иногда, при этом 3% (1 человек) ответили, что защищать приходилось от руководителя и 20% (7 человек) – от клиентов. 75% (27 человек) сотрудников сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий вообще. Сотрудники, ответившие, что им иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 6% (2 человека).

Желание уйти из организации изредка возникает у 17% (6 человек) респондентов, 3% (1 человек) ответил на данный вопрос «часто», остальные сотрудники (80% – 29 человек) затруднились с ответом.

Вопрос «Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?» вызвал полное недоумение о сотрудников ООО «Линком плюс», поскольку ни один из предложенных ответов не подходил, вследствие чего 97% (35 человек) не стали отвечать на вопрос в силу не характерности ситуации конфликта в исследуемом трудовом коллективе и только один сотрудник, то есть 3% выбрал ответ «работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы».

Далее, была проанализирована степень удовлетворенности сотрудников ООО «Линком плюс» различными факторами межличностных отношений в коллективе, сотрудники оценивали для себя значение каждого фактора в процентах. Результаты отражены в таблице 2.5 и представлены в виде диаграммы на рис. 2.6, 2.7.

Таблица 2.5

Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Анализируемый фактор	Да (%)	Нет (%)
Работа	84,5	15,5
Организационная структура	45,6	54,4
Решение социальных проблем	54,3	45,7
Состояние межличностных отношений	89,6	10,4
Отношение между руководителями и подчиненными	74,2	25,8
Стиль руководства	68,0	32,0

В таблице 2.5 представим удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями.

Рис. 2.6. Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Рис. 2.7. Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Результаты опроса показали, что большинство сотрудников ООО «Линком плюс» удовлетворены состоянием межличностных отношений в коллективе и в среднем по предприятию состояние межличностных отношений оценивается на 70,6% из 100% возможных.

Таким образом, анкетирование показало, что конфликты в целом и конфликтные ситуации, в частности в трудовом коллективе ООО «Линком плюс», крайне редкое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся: несправедливое распределение привилегий, высокие амбиции некоторых работников, действия руководителей, но главная причина конфликтных ситуаций была отмечена респондентами единогласно – неправильная организация работы. Важно отметить, что большинство сотрудников считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет руководство. Также важно отметить, что опрос по удовлетворенности сотрудников межличностными отношениями в трудовом коллективе показал, что организационная культура единственный фактор, который не удовлетворяет большинство сотрудников и состояние организационной культуры оценивается ими как неудовлетворительное, а именно всего 45,6% из 100% возможных.

Рассмотрим методы разрешения конфликтов и эффективности профилактики стрессов, используемых в ООО «Линком плюс».

Конфликт явление имеющие две стороны. Первой стороной является негативные факторы, такие как разрушение, безвыходность, негатив. Позитивной стороной является успокоение, развитие. В процессе конфликта чаще преобладает видение негативной стороны.

Разрешать конфликты мало кого учат, хотя менеджеры всегда сталкиваются с конфликтами. На сегодняшний день существует много тренингов и курсов по решению конфликтных ситуаций, но, во-первых, не все предприятия стремятся обучать персонал, а во-вторых, многие тренинги учат, как избегать конфликты, а не как их решать. Если всегда прибегать к избеганию конфликтов, то никогда не научиться извлекать уроки из них. Очень важно отличать истинную цель от ложной, научиться находить выгодные итоги конфликта.

Четкой стратегии для разрешения конфликтных ситуаций не существует, так как каждый конфликт нуждается в своем разборе и в своем подходе к нему.

В этой работе предлагаем альтернативные пути, которые приведут именно к предупреждению и решению конфликтных ситуаций. Полное разрешение конфликтов повышает личное мастерство сотрудников. И если нужно найти выход из конфликтных ситуаций следует начать с себя, познать себя и совершенствовать свои знания.

Масса способов существует для разрешения конфликтов, но необходимо отыскать и подобрать себе именно такой, который подходит для случая в данный момент, в этом конфликте.

2.3. Рекомендации по снижению уровня конфликтности в организации

Высокий уровень организационной культуры решает ряд проблем, таких как: снижение лояльности работников по отношению к организации; уменьшение инновационной активности сотрудников; возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством; изменение требований работников к уровню вознаграждения; высокая текучесть кадров. Плюсами организационной культуры является снижение расходов на персонал; снятие напряженности в межличностных отношениях в трудовом коллективе.

Итак, считаем нужным внедрение следующих мероприятий:

‒ курсы по деловой этике, организация тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива. Командная (групповая) сплоченность – это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений, характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников, как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность – необходимое условие успешной работы команды;

‒ обновление сайта ООО «Линком плюс» в разделе «для сотрудников». Внутрикорпоративный сайт сочетает достоинства многотиражек с интерактивностью. По сути, он состоит из двух частей: электронной доски объявлений и постоянно действующего форума. Возможно наличие внутрикорпоративной электронной почты;

‒ традиции, ритуалы, мероприятия (проведение спортивных первенств (для молодых сотрудников организации), организация «Дня семьи», «Дня предприятия») также имеют стимулирующую роль;

‒ введение в штат HR-специалиста – Менеджер по обучению и развитию / training & development (T&D) будет способствовать наиболее комфортному и быстрому внедрению корпоративной культуры в организации. Менеджер – занимается разработкой и внедрением краткосрочных и долгосрочных программ обучения (для руководителей, специалистов и административного персонала); проведением семинаров и тренингов для менеджеров и руководителей компании; самостоятельным ведением проектов по обучению и развитию.

Предложенные мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Линком плюс» направлены на устранение недостатков в урегулировании конфликтных ситуаций в трудовом коллективе, однако, так как мероприятия могут влиять на результаты деятельности всего предприятия только косвенно, то определить точный экономический эффект невозможно. Для начала, произведем расчет затрат, связанных с внедрением в деятельность ООО «Линком плюс» предложенных мероприятий по совершенствованию управления конфликтами на предприятии (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Затраты на мероприятия, руб.

Показатели	Затраты, руб. / разовые
Курсы по деловой этике	23000
Аудитория для проведения обучения	3000
Обновление сайта (раздел для сотрудников)	14000
Проведение спортивных первенств	19000
Организация «Дня предприятия»	7000
Введение в штат HR-специалиста – Менеджер по обучению и развитию / training & development (T&D), заработная плата	22000
Организация и=тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива	35000
ИТОГО	123000

Рассчитаем затраты на внедрение в штат HR-специалиста – Менеджер по обучению и развитию (штатная единица вводится на один год, для реализации и внедрения предложенных мероприятий, оформляется срочным договором), данные представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Затраты на специалиста, руб.

Мероприятие	Зарплата за 1 мес. руб.	Затраты за 1 год, руб.	Общие затраты, руб.
Менеджер по обучению и развитию	22000	12 мес. х 22000	264000,00
Затраты на техническое и программное оснащение	8500	12 мес. х 8500	102000,00
ИТОГО			366000,00

Следовательно, общие затраты на введение в состав персонала новой штатной единицы составят 366 тыс. руб. в год, затраты на мероприятия реализуются за счет экономии фонда заработной платы. Уровень заработной платы специалиста представлен Центром занятости населения города Москвы.

В таблице 2.8, представим расчет затрат на внедрение нематериальных стимулов (затраты на мероприятия, основаны на ориентировочных ценах, по которым создаются программы и мероприятия по нематериальному стимулированию персонала, агентствами, предоставляющими услуги по внедрению организационной культуры в организации).

Таблица 2.8

Затраты мероприятия, руб.

Специалист	Затраты разовые, руб.	Затраты за год, руб.	Общие затраты, руб.
Курсы по деловой этике + аудитория с техническим оснащением (1 раз в мес. в течение года)	23000+3000	12 мес. х 26000	312000
Обновление сайта ООО «Линком плюс», разовое мероприятие	14000	14000	14000
Проведение спортивных первенств (1 раз в сезон)	19000	4 х 19000	76000
Организация «Дня предприятия» (1 раз в год), ежемесячные отчисления на мероприятие в накопительной фонд составляют 7000 руб. в месяц	7000	12 мес. х 7000	84000
Организация тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива (3 раза в год)	35000	3 х 35000	105000
ИТОГО			591000

По результатам проведенных расчетов в таблице 2.8 можно сделать вывод о том, что, затраты на предлагаемые мероприятия составят 591000 руб. за год.

В сумме затраты составят 366000 + 591000 = 957000 руб. за год, затраты на мероприятия реализуются за счет экономии фонда заработной платы.

Как уже было отмечено ранее, определить точный экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий невозможно. Для этого рассчитаем экономический эффект с позиции теоретических рекомендаций об изменении результатов работы персонала и экспертных оценок. Основываясь на методе экспертных оценок, ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий составит прогнозно – 7% (средняя оценка экспертов: генерального директора, главного бухгалтера, начальника отдела продаж), при этом дополнительные затраты, связанные с реализацией мероприятий, составят 910000 рублей за год.

Для расчета экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий спрогнозированы основные показатели экономической деятельности ООО «Линком плюс» (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий (тыс. руб.)

Наименование показателя	2018 год	2019 год	Отклонение, +-	Темп роста, %
Выручка	211386	216282	4896	102,32
Себестоимость	171434	173927	2493	101,45
Валовая прибыль	39952	42355	2403	106,01
Чистая прибыль	7490	7640	150	102,00

Наглядно представим на рис. 2.8.

Таким образом, из расчетов видно, что при внедрении предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Линком плюс» выручка предприятия за год вырастит на 4 896 тыс. руб., а при затратах в 957 тыс. руб. выручка предприятия за год с применением предложенных мероприятий составит на 3 939 тыс. руб. больше той выручки, которую получит предприятия, не внедряя предложенные мероприятия по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Рис. 2.8. Динамика изменений показателей после предложенных мероприятий, тыс. руб.

Следовательно, реализация плана мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Линком плюс» позволяет не только повысить уровень благоприятности социально-психологического климата в организации и снизить уровень стрессов и конфликтности в трудовом коллективы, но и увеличить показатели экономической деятельности предприятия.

Подведем итоги:

1) Для эффективного управления конфликтами на предприятии и минимизации негативных факторов влияния конфликтов в трудовом коллективе на деятельность предприятия, было предложено совершенствование системы мотивации в организации, как действенный способ повышения эффективности работы персонала в целом и регулирования уровня конфликтности в частности.

2) Предложенные мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Линком плюс» направлены на изменение отношения коллектива к организационной культуре предприятия, на запоминание, осознание и принятие ценностей компании, в которой трудится индивид (создание на сайте организации раздела с информацией о миссии, ценностях, целях и задачах предприятия), также, предложенные данные мероприятия будут способствовать сплочению коллектива в единую команду, снизит текучесть кадров на предприятии, укрепит знание и понимание организационной культуры предприятия и будет способствовать построению эффективной корпоративной культуры в трудовом коллективе. Важно, чтобы ценности организации не противоречили личностным ориентациям индивида, когда ценности предприятия и сотрудника совпадают, персонал начинает ощущать испытывать психологический комфорт от нахождения в коллективе и ощущения себя составляющим значимого, снижаются стрессовые ситуации, понижается уровень конфликтности, в связи с чем повышается производительность труда и эффективность деятельности всего предприятия.

3) Для уменьшения конфликтных ситуаций, которые в свою очередь могли бы повысить производительность труда на предприятии, предлагается поэтапный алгоритм управления конфликтами на исследуемом предприятии:

• диагностика уровня конфликтности персонала;
• анализ выявленных проблем и создание карты конфликта;
• внедрение и реализация программ профилактики и коррекции деструктивного конфликта;
• анализ результатов действия и корректировки программы;
• текущий контроль за уровнем конфликтности в трудовом коллективе и профилактика стресса;
• разработка и планирование форм и методов управления конструктивным конфликтом, из которого вытекает следующее: организационные формы управления конфликтом; совершенствование системы мотивации персонала; проведение упражнений и тренингов по разрешению конфликтов и снятию эмоциональной напряженности; совместные корпоративные мероприятия; организация труда персонала (улучшение условий труда).

4) Эффективность от предложенных мероприятий отражается на деятельности всего предприятия и способствует: благоприятному социально-психологическому климату в коллективе; информационной открытости организации; созданию ощущения принадлежности к определенному сообществу, причастности к общему делу; способствует настрою трудового коллектива на достижение целей и исполнение задач организации; осознанию важности выполняемой работы; снижению расходов на персонал; повышению лояльности работников по отношению к организации; снижению уровня стресса в трудовом коллективе; минимизации конфликтных ситуаций на предприятии; снижению уровня конфликтности в трудовом коллективе; улучшению показателей экономической деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя все вышесказанное, на основании проведенного исследования, подводя итоги проделанной работы, сделаем следующие выводы:

Конфликт – это форма взаимодействия людей, которая характеризуется столкновением разнонаправленных взглядов, мотивов, стремлений, существенным обострением противоречий между субъектами конфликтного взаимодействия, личной значимостью конфликта для его участников, эмоциональной формой переживания конфликтной ситуации, отсутствием согласия между двумя или более сторонами. Конфликты характерны практически для всех активно работающих предприятий, так как все, кто на них работает, обладают собственными целями, стремлениями, интересами, а также личными качествами.

Существует множество причин возникновения конфликтов в организации. Причины возникновения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах могут быть условно разделены на пять основных групп: социальные, организационно-управленческие, экономические, психологические, гендерно-демографические.

Управление конфликтами и конфликтными ситуациями является важной составной частью системы управления трудовыми коллективами. Изначально нужно проанализировать источник возникновения конфликтной ситуации определить причины конфликта, далее нужно сократить до минимума участников конфликта. Основными способами разрешения конфликтов являются:

• избегание, уклонение;
• принуждение (противоборство);
• приспособление (уступчивость);
• компромисс;
• сотрудничество.

Управление конфликтами – это процесс четко направленного воздействия на персонал предприятия с целью ликвидации причин, которые послужили катализатором конфликта и спровоцировали его, и приведения поведения и настроя участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Диагностика уровня конфликтности в трудовом коллективе ООО «Линком плюс» показала крайне низкий уровень конфликтности в трудовом коллективе, главная причина конфликтных ситуаций в коллективе – неправильная организация работы руководства по мнению сотрудников, слабая организационная культура (по результатам опроса).

Для эффективного управления конфликтами на предприятии ООО «Линком плюс» и минимизации негативных факторов влияния конфликтов в трудовом коллективе на деятельность предприятия, было предложено совершенствование системы мотивации в нематериальном русле. Было предложено внедрение и развитие организационной культуры на предприятии, был разработан алгоритм управления конфликтами на исследуемом предприятии, а также рассчитана эффективность от предложенных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: Юнити, 2016. – 551 с
2. Балан В. П. Конфликтология / Балан В.П., Душкин А.В., Новосельцев В.И. – М.: Гор. линия-Телеком, 2017. – 342 с.
3. Блюм М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности: учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2016. – 104 с.
4. Битянова М.Р. Социальная психология. – Спб.: Питер, 2017. – 368 с.
5. Волков Ю. Г. Социология: Учебник / Ю.Г. Волков. – 5-e изд., перераб. и доп. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 512 с.:
6. Гнеднева М.В. Трудовые конфликты на предприятиях: структура и причины возникновения / М.В. Гнеднева // Материалы ивановских чтений. – 2017. – №3(7). – С. 103-108.
7. Дмитриев A.B. Основы конфликтологии: Учебное пособие / А.В. Дмитриев, Ю.Г, Запрудский, В.П. Казимирчук. – М.: МГУ, 2017. – 526 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: Экономика, 2016. – 110 с.
9. Замедлина Е. А. Конфликтология: Учеб. пособие / Е.А. Земедлина. – 2-e изд. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2015. – 141 с.
10. Зеленков, М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 324 с. 
11. Иванникова Н.В. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления / Н.В. Иванникова, А.Н. Кошелев. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 216 с.
12. Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений. – Спб.: Питер, 2017. – 592 с.
13. Козырев Г. И. Конфликтология: Учебник / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
14. Кибанов А. Я. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; Гос. Универ. Управл. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 301 с.
15. Коузер Л. Основы конфликтологии / Л. Коузер. – СПб.: Светлячок, 2016. – 163 с.
16. Лукаш Ю. А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе : учеб. пособие / Лукаш Ю.А. - М.:Юстицинформ, 2016. - 158 с. 
17. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. – М.: Трикста, 2016. – 799 с.
18. Муштук О. З. Конфликтология: учебник / О. З. Муштук, А. Ю. Деев, О. С. Которова и др.; под общ. ред. О. З. Муштука. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МФПА, 2016. – 320 с.
19. Осеев А.А. Трудовые конфликты и методы их разрешения [Электронный ресурс] / А.А. Осеев // Социологический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. 2016. – URL: http://lib.socio.msu.ru (дата обращения: 05.11.2019).
20. Решетникова К. В. Конфликты в системе управления: учеб. пособие / К. В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 175 с.
21. Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: учеб. пособие / В. Л. Цветков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 183 с.
22. Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В.И. Сперанский; под общ. ред. засл. деят. науки РФ Ф.И. Шаркова. — М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 240 с.
23. Шейнов В.П. Управление конфликтами. – Спб.: Питер, 2016. – 576 с.