Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Совершенствование системы управления человеческими ресурсами и разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта)

Содержание:

Введение


Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Типы и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательнo, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Работа с людьми – это одна из самых трудных, сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения тех или иных планов или же заданий. Это приводит к безынициативности. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Данная тема на сегодняшний день на предприятиях очень актуальна, в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Таким образом, целью моей курсовой работы является анализ причин возникновения, развития и возможных способов выхода из конфликтных и стрессовых ситуаций, включая и психологическую сторону, оценка роли и места менеджера в конфликте, в том числе на примере конкретного случая.

Глава 1. Теоретические основы конфликтных ситуаций

1.1 Определение, роль и сущность конфликта

В толковых словарях понятие «Конфликт» (от лат. сonflictus - столкновение) определяется как: столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие; спор, грозящий осложнениями. Также Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернативных выходов из него. Из этого следует, что конфликт приносит не только вред, но и пользу. Многие политологи и социологи считают, что общество не может существовать без конфликтов.

По мнению К.А. Радугина конфликт – это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Исходя из этого, можно выделить еще один подход к предмету конфликта:

Конфликт – это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Причинами конфликта обычно считаются противоречия интересов, неудовлетворенные потребности, дефицит чего-то, причем не только чего-то материального. Конечно, это могут быть и неудовлетворенные материальные потребности, например невыплаченная заработная плата. Но могут быть и внутренние, психологические причины, вызывающие конфликты, особенно трудно разрешимые и нередко заканчивающиеся трагически. Совокупность причин конфликтов называют кoнфликтогeнами. Сложность регулирования конфликтов связана и с тем, что среди порождающих их причин часто оказываются очень сильными иррациональная, бессознательная составляющая, мотивы, чувства, зачастую смутно осознаваемые самими участниками конфликта.

Конфликтнaя ситуация – это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия между интересами коллектива предприятия и группы работников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих – участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта.

Участники конфликта в силу различной роли их в структуре управления не одинаковы между собой по «весу». Эта характеристика называется рангом оппонента. Если участник конфликта, выступает в конфликте лишь от своего имени и преследует только личные интересы и цели, то его относят к оппоненту I ранга. Если в конфликт вступает группа oтдельных лиц, преследующих общую цель, то речь идет об оппоненте II ранга. Оппонентом III ранга считается структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп II ранга.

Первопричина, лежащая в основе конфликтной ситуации, является предметом конфликта. Определение предмета конфликта основная, наиболее сложная задача, решаемая одновременно с выявлением причин конфликта. Чтобы произошел конфликт, необходимы учaстники, цель их действий, то есть предмет конфликта, а также определенные действия со стороны оппонентов. Такие действия называются инцидeнтом.

Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдёт прямое столкновение оппонентов. Она может передаваться «по наследству» и переходить к новым оппонентам даже тогда, когда причины конфликта уже исчезли. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам, независимо от их воли и желания, например, вследствие выпуска брака или ошибки руководителя.

Наиболее конфликтoгеннoй в социaльных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по-разному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в представлениях и ценностях и в целях, различия в уровне образования и т.п.

Причины:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить финансы, материалы, людей, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего именно касается это решение - люди всегда хотят получать больше. Поэтому, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Возможность того, что произойдет конфликт существует везде, где один человек или же группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленнo нарушается принцип единоначалия.

3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разделяются на подразделения. Это происходит тогда, когда подразделения сами формулируют свои цели и больше внимания уделяют их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её видов, т.к. это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если ассортимент менее разнообразен.

4. Различия в ценностях и подразделениях. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на высвказывания своего мнения, в то время как руководитель может думать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда у него спрашивают, и выполнять то, что ему говорят. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения кoнфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно прoявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации также может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что стороны, участвующие в ней, по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях, во взглядах по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больше времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

1.2 Типология конфликтных ситуаций

При единой сущности конкретные формы конфликтов могут быть очень многообразными. Их многообразие порождает необходимость их классификации, цель которой –найти наиболее эффективные способы его разрешения и предупреждения и способствовать более глубокому уяснению сущности конфликта.

По сферам деятельности выделяют семейные, трудовые, бытовые, учебно-педагогические конфликты; по характеру причин, вызывающих конфликты, - ресурсные, статусно-ролевые, идеологические; по характеру взаимоотношений участников – конфликты «по вертикали» (начальник - подчиненный) и «по горизонтали» (между работниками одного ранга).

Одним из наиболее распространенных оснований классификации конфликтов является их разделение по субъектами или сторонам конфликта:

  • Внутриличнoстные;
  • Межличностные;
  • Между личностью и группой;
  • Межгрупповые.

Рассмотрим эти виды конфликтов подробнее:

1) Внутриличностный конфликт - это трудно разрешимое противоречие, которое вызвано столкновением практически равных по силе, но противоположно направленных потребностей, мотивов или интересов человека. Обязательным спутником подобного состояния структуры личности являются сильные эмоциональные переживания: противоречие воспринимается как психологическая проблема, требующая максимально быстрого разрешения.

Внутриличностный конфликт может принимать самые разные формы. Одной из самых его распространённых форм является ролевой конфликт - человеку предъявляют противоречивые требования по поводу конечного результата его работы. Распространённой примером внутриличностного конфликта выступает психологический дискомфорт, вызванный повышением по службе. Высокая должность требует изменений в поведении новоиспечённого руководителя, но если работник давно работает на предприятии, то вчерашним его сотрудникам, превратившимся в подчинённых, сложно смириться с фактом, что равный им по статусу коллега неожиданно стал начальником. Новый руководитель по этой же причине чувствует себя довольно неловко и совершает ошибки в общении с подчинёнными до тех пор, пока не впишется в новую роль.

Например, руководитель цеха получил от своего непосредственного начальника указание наращивать объёмы выпуска продукции. На следующий день директор по качеству поставил перед этим же руководителем требование повысить качество продукции посредством замедления производственного процесса. Человек воспринимает полученные от руководства указания как несовместимые, вследствие чего и образуется внутриличностный конфликт. Рассмотрим ещё один пример внутриличностного конфликта: заведующий магазином поручил продавцу неотлучно находиться на рабочем месте, консультируя и обслуживая покупателей, а через несколько дней сделал работнику замечание, так как последний не посещает склад для пополнения ассортимента товаров в отделе.

2) ​Межличностный конфлик- взаимные враждебные осознанные действия между партнерами по общению или взаимодействию.

В межличностных конфликтах происходит обмен обвинениями. Как правило, в происходящем конфликте есть вклад обоих, но обвинение утверждает, что один (обвиняющий) «белый и пушистый», а во всем виновата другая сторона. Как правило, обвинение - это снятие ответственности​ с себя и перекладывание ответственности на другого. Обвинение является ярко выраженным конфликтогеном, вопрос не решает и только накаляет обстановку еще больше.

3) Конфликт между личностью и группой - этот тип конфликта имеет много общего с межличностным, однако он более многоплановый. Группа включает в себя целую сис­тему отношений, она определенным образом организована, в ней, как правило, имеются формальный и / или неформальный лидер, координационная и субординационная структуры и т. д. Поэтому потенциальная возможность конфликта здесь возрастает. К внутриличностным и межличностным причинам конфликта добавля­ются еще н причины, обусловленные групповой организацией.

Подобно другим типам конфликтов, конфликт между личностью и группой может быть как конструктивным, так и деструктивным. В первом случае разрешение конфликта способствует укреплению связи личности с группой, формированию личностной и группо­вой идентификации и интеграции. Во втором случае, напротив, происходят дезидентификация личности и групповая дезинтеграция.

4) Межгрупповой конфликт. Этот конфликт выражается в столкновении интересов различных групп. К такому типу относятся конфликты между социальными группами самого разного размера: малыми, средними и большими.

  • Малая социальная группа — это совокупность людей, находя­щихся в непосредственном взаимодействии и объединенных общими целями и задачами совместной деятельности: школьный класс, студенческая группа, производственная бригада, коллектив кафедры, семья. Количественный состав малой группы может ва­рьироваться от нескольких человек до нескольких десятков лю­дей. Такие группы могут быть формальными (официальными), име­ющими четко фиксированную структуру, устав, иерархию долж­ностей, и неформальными, возникающими спонтанно, на основе личностных качеств. Они могут быть также временными или по­стоянными, открытыми или закрытыми.
  • Средние социальные группы — это например, коллектив пред­приятия, учебного заведения, воинской части. Для таких групп характерна институциональная организация, а основная их роль и задача обусловлены официальным общественным статусом. Ти­пичная средняя группа — относительно самостоятельная органи­зация, имеющая свой статус и функции в системе общественного разделения труда или вне трудовой деятельности (политические объединения, группы по интересам). Данные группы, как пра­вило, носят не временный, а постоянныйхарактер, имеют свою сложившуюся структуру, иерархию, администрацию, органы уп­равления.
  • К большим социальным группам относятся такие образования, как социальные классы, политические партии, касты, социальные слои (страты), этнические общности, национальные образования, крупные религиозные объединения. Такие группы конституиру­ются на основе общих для всех членов существенных признаков (экономических, политических, религиозных и т.д.).

Следует отметить, что именно конфликт между большими со­циальными группами некоторые исследователи называют соци­альным конфликтом в собственном смысле слова, в отличие от внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфлик­тов, а также конфликтов между малыми группами.

Также конфликты разделяются по конечному результату:

Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

Существуют и другие условия разделения типов конфликтов, их я рассмотрю вкратце:

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на: деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей; личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на: симметричные, с распределением поровну результатов конфликта; ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на: скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Открытые находятся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

1.3 Модели управления конфликтом

В этой части работы мы рассмотрим три основные модели управления конфликтной ситуацией: конструктивную, деструктивную и конформистскую.

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается самообладанием и выдержкой, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, негативно отзывается о партнере, унижает соперника, проявляет недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, уходит от острых вопросов, легко соглашается с точкой зрения соперника.

Каждая из этих мoделей обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации, особенностями межличностных отношений и индивидуально-психологическогo состояния субъектов конфликтного противостояния. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.

Примером конструктивной модели поведения личности в конфликте может служить разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы соперника.

1.4 Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Уход. Стратегия ухода отличается тем, что она стремится уйти от конфликта. Также она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

  • когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный;
  • когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации

В первом случае он может иметь рецидив, а во втором случае стратегией ухода конфликт исчерпывается. Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Уступка. Человек, который придерживается этой стратегией, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае совсем другие. Направленность на личные интересы здесь очень низкая, а оценка интересов соперника ,наоборот, высокая, т.е. человек, который принимает стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

  • уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
  • данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность;
  • иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. По другому называют стратегией взаимной уступки. Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе компромиссной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

  • компромисс может принимать и активную, и пассивную форму. Активная форма компромисса проявляется в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.д. Пассивный компромисс — это отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
  • компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
  • иногда же компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это может произойти при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, две сотрудницы претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через пару месяцев ее сократили, и предмет конфликта исчез;
  • условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» по содержанию близок к понятию «консенсус». И компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия, в этом и заключается их сходство. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничествa включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Пять типов конфликтных личностей

Исходя из результатов исследований отечественных психологов можно выделить пять основных типов конфликтных личностей. Рассмотрим их основные особенности.

  1. Конфликтная личность — демонстративный тип:
  • хорошо приспосабливается к различным ситуациям;
  • избегает кропотливой систематической работы;
  • хочет быть в центре внимания;
  • любит хорошо выглядеть в глазах других;
  • его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся;
  • ему легко даются поверхностные конфликты, присуще любование своими страданиями и стойкостью;
  • рациональное поведение выражено слабо, налицо поведение эмоциональное;
  • не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо;
  • часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.
  1. Конфликтная личность — ригидный тип:
  • подозрителен;
  • прямолинеен и негибок;
  • обладает завышенной самооценкой;
  • нуждается в постоянном подтверждении собственной значимости;
  • часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств;
  • с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением;
  • малoкритичен по отношению к своим поступкам;
  • выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное;
  • болезненно oбидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимой или действительной несправедливости;
  • выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимает как обиду.
  1. Конфликтная личность — неуправляемый тип:
  • импульсивен, недостаточно контролирует себя;
  • ведет себя вызывающе, агрессивно;
  • несамокритичен;
  • недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами;
  • пoведение трудно предсказуемо;
  • часто в запале нарушает общепринятые нормы;
  • обычно имеет высокий уровень притязаний;
  • во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других;
  • не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь;
  • из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы.
  1. Конфликтная личность — сверхточный тип:
  • чрезмерно чувствителен к деталям;
  • предъявляет повышенные требования к себе;
  • предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что люди, с которыми он работает, воспринимают это как придирки;
  • обладает повышенной тревожностью;
  • сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях;
  • склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих;
  • иногда резко порывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели;
  • страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т. п.);
  • не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе.
  1. Конфликтная личность — бесконфликтный тип:
  • неустойчив в оценках и мнениях;
  • обладает легкой внушаемостью;
  • внутренне противоречив;
  • зависит от мнения окружающих, особенно лидеров;
  • для него характерна некоторая непоследовательность поведения;
  • ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях;
  • недостаточно хорошо видит перспективу;
  • не обладает достаточной силой воли;
  • излишне стремится к компромиссу;
  • не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

Конфликтность — не вина, а беда таких людей. Реальную помощь им может оказать психолог.

2. Аналитическая основа конфликтов в организации

2.1. Причины возникновения конфликтных ситуаций

Причин возникновения конфликтов много – от социально-экономической обстановки в стране до дурного настроения. Наверняка вы замечали, что в плохoм настроении вы чаще допускаете грубые выражения, можете и голос повысить.А кто-то на это может обидеться, вот вам и начало конфликта. Поэтому перечислить все предпосылки для развития конфликта невозможно, да конфликтологи и не старaются это делать, предпочитая оперировать группами причин возникновения конфликтов.

  1. Объективные причины. К ним относят столкновение интересов разных людей, слабое использование процедур разрешения противоречий, недостаточная разработанность этих процедур.
  2. Организационно-управленческие причины. Эта группа относится к рабочим конфликтам. Сюда входят неэффективная организация работы в компании (отсутствие необходимых внешних и внутренних связей), несоответствие работника занимаемой должности, ошибки подчиненных и руководителей, допущенные в процессе работы.
  3. Социально-психологические причины. Они порождают конфликты в ситуациях, когда нет сбалансированности в исполнении своих ролей (начальник разговаривает с вами, как с ребенком, хотя сам от вас по возрасту и по развитию недалеко ушел), неправильная оценка результатов своей деятельности и т.д.
  4. Личностные причины конфликтов. Это такие факторы, как особенности характера человека (холерики, конфликтные люди чаще являются инициаторами конфликтных ситуаций), неадекватная оценка своих возможностей, недостаточная социальная адаптированность и прочее. Эта группа чаще всего является причиной бытовых конфликтов.

2.2. Способы предотвращения конфликтов

Секрет бесконфликтного общения базируется на профилактике конфликтов и умении их решать.

К профилактике конфликтов можно отнести следующие приемы.

  1. Практическая эмпатия. Попробуйте представить себя на месте человека, который вызывает у вас негативные эмоции, возможно в его ситуации вы действовали бы так же. Такой прием часто вызывает чувство сострадания, и желание ссориться с человеком пропадает.
  2. Нужно исключить возможности проявления социальной дискриминации, которая будет подчеркивать различия в общественном положении и интеллектуальном развитии. То есть щеголять цитатами из Ницше перед человеком со средним образованием не стоит, этим вы легко можете навлечь на себя его гнев.
  3. Неразделение заслуг. Часто люди чувствуют себя обделенными почестями, им кажется (а может так и есть), что большую часть работы проделали они, а это прошло незамеченным. Такому человеку стоит сказать о его заслугах, можно преуменьшить свое участие.
  4. Поддерживание положительных эмоций. Если вы видите, что собеседник собирается ссориться, старайтесь свести все к шутке, поделитесь с нимположительными эмоциями. Может, у него и желание ругаться пропадет.
  5. Согласитесь с человеком, когда он рьяно вам доказывает вашу неправоту. Сообщите ему, что возможно вы действительно ошиблись.
  6. Иногда психологи советуют уходить от споров в буквальном смысле этого слова, чтобы дать собеседнику остыть и задуматься о своем поведении.

Умение решать конфликты в основном сводится к способности идти на уступки самой или находить компромиссы для враждующих сторон.

2.3. Тестирование работников на стрессоустойчивость

Суть этого тестирования заключается в том, чтобы выявить психологическое состояние и потенциальные возможности сотрудников, которые работают в вашей организации. Результаты оценки персонала наглядно покажут вам, кто давно исчерпал себя и свои ресурсы, кто явный лидер и сможет управлять командой, кому можно доверить и поручить дела особой важности, а кто просто хороший исполнитель.

Нельзя отрицать значения крылатой фразы «кадры решают все». Правильный отбор кадров при открытии бизнеса становится очень важным для его дальнейшего роста и развития. Такую услугу как оценка персонала или тестирование сотрудников руководство компании задействуют, когда необходимо определить профессиональные и личные качества работников компании, а также для оценки кандидатов на вакансии. Приняв на работу некомпетентного или неподходящего психологически к остальному коллективу кандидата, вы рискуете потерять деньги и время. А если сразу прибегнуть к профессиональным методам оценки персонала этого не произойдет.

Во время тестирования сотрудников оценивается:

  • стрессоустойчивость сотрудника;
  • психологические и психические отклонения;
  • выявление кандидатов на руководящие посты;
  • психологические качества сотрудника;
  • мотивация к выполняемой деятельности;
  • склонность к совершению противоправных действий;
  • наличие зависимостей (наркотики, алкоголь, игра);
  • оценка степени переутомления и других нарушений состояния сотрудников.

Как частный пример приведем данный психологический тест, служащий для оценки степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. На предложенный список вопросов следует отвечать одним из трех способов - "да, безусловно", "да, но не очень" или "нет, ни в коем случае".

  • Вопросы теста.

Раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

2. Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?

3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

6. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

7. Когда кто-то смеется невпопад?

8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

12. Когда Вам дарят ненужные вещи?

13. Громкий разговор в общественном транспорте?

14. Слишком сильный запах духов?

15. Человек, жестикулирующий во время разговора?

16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

  • Подведение итогов тестирования.

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно"- 3 балла;

"да, но не очень" - 1;

"нет, ни в коем случае" - 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

  • Результаты тестирования.

Более 36. Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36. Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13. Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

3. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами и разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта.

3.1. Профилактика конфликтных ситуаций

Профилактика конфликтов – это деятельность, направленная на недопущение их возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы, т. е. воздействие на субъектов или факторы среды, которые в будущем могут стать источником конфликта. Такая деятельность представляет собой активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Профилактика конфликта предполагает умение руководителя предвидеть, прогнозировать ход событий в организации.

Методы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов):

– формирование сильной организационной культуры, основанной на социальной справедливости и солидарности;

– создание в организации стройной системы социального партнерства;

– строгое соблюдение законов и норм организации;

– формирование у персонала культуры поведения, уважения к правам личности, взаимного доверия, взаимной толерантности;

– учет психологических особенностей работников, их взаимных симпатий при формировании рабочих групп и выборе стиля руководства;

– создание системы мотивации персонала с учетом предпочтений каждого работника.

Предупреждение конфликта предусматривает своевременность действий по предупреждению возможных коллизий: устранение реального предмета конфликта; привлечение в качестве арбитра незаинтересованного лица; готовность подчиниться его решению; стремление сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Профилактика конфликтов – это ежедневная деятельность менеджеров по формированию сплоченного трудового коллектива и своевременному решению производственных вопросов. Служба управления персоналом выполняет функции диагностики морально-психологического климата в коллективе, подбора работников с учетом их психологических свойств и качеств, изучения социальных потребностей работников и разработки системы мотивации персонала, поддержание организационной культуры и т. д.

Если предотвратить конфликт не удалось, необходимо провести социально-психологическую диагностику всех сторон и элементов конфликта и выбрать наиболее подходящий способ и метод его разрешения.

3.2. Пути решения конфликтов

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

  • структурные
  • межличностные.

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы бывают следующих видов:

  • Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

  • Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

  • Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего ᴨȇрсонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой имᴨȇрии руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, необходимо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оᴨȇративным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

  • Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Рассмотрим межличностные стили разрешения конфликтов:

  • Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

  • Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, аᴨȇллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

  • Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного ᴨȇрсонала.

  • Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой стеᴨȇни. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.  Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернативы.

Заключение

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены виды конфликты, модели и стратегии поведения, был проведен анализ конфликта в организации, показаны способы профилактики конфликтов и выбрана стратегия выхода из них. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликты необходимо предупреждать, тщательно их анализировать и сглаживать возможные отрицательные последствия.

Использованная литература

1. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2. Менеджмент: учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др.. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010.

3. Психология управления: учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008.

4. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004.

5. Управление организацией: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / Л. И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина – 5-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009.

6. Глухов В. В. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2004.

7. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010.

8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

9. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. — Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009

10. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. — 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

11. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. — М.: Экономика, 2009.

Электронные ресурсы и программное обеспечение

1. «Менеджмент (Основы менеджмента)». Компьютерная обучающая программа (бакалавры) / Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Ременников В.Б., Романов А.Н., Торопцов B.C., Григорович Д.Б. , Галкина Л.А. — URL: http:// repository.vzfei.ru.

2. Административно-управленческий портал. — URL: http://www.aup.ru/books/i002.htm.

3. Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). - URL: http://akeu.ru.

4. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». — URL: http://www.mevriz.ru.

5. Информационно-методические материалы по построению систем управления, примеры бизнес-моделей и процессов предприятий. — URL: http://www.betec.ru

6.  http://womanadvice.ru/prichiny-konfliktov