Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Стратегия управления коммуникациями в условиях конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Нередко позиции отдельных сотрудников организации или руководителя и коллектива в отношении трудовых вопросов не совпадают, что может привести к возникновению конфликтной ситуации.

Конфликты нельзя причислить к однозначно негативным явлениям — негативным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов. И не как получатель команд и распоряжений, создаёт ситуацию, в которой представлены различные позиции и мнения.

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача, но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчёт — значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Управление организацией – это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием. Обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов. И, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путём управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.
Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения в условиях конфликтов, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях для выработки наиболее оптимальной модели поведения в организации. 
Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей;

- стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- разработать мероприятия по регулированию управления поведением в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией, Управление поведением в конфликтных ситуациях. Управление в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия, во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление , т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.

ГЛАВА1. ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

1.1. Понятие конфликта

Что же такое конфликт? Существуют различные определения конфликта, но все они подчёркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий. Если речь идёт о взаимодействии людей. Так у разных авторов разные определения, например:

- Конфликт – это осознанное противоречие между общающимися личностями при наличии попыток разрешения противоречия на фоне эмоциональных состояний.

-  Конфликт есть действие противоположных, несовместимых в данной ситуации тенденций, мотивов, интересов, типов поведения.

- Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.[6]

Структура конфликта включает в себя участвующие стороны, предмет противостояния, образ конфликтной ситуации, мотивы конфликта и позиции конфликтующих сторон.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации, если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия. Но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные, они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно. И, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побеждённые.

Конфликты нельзя причислить к однозначно негативным явлениям. Негативным поведение может быть в конфликтной ситуации. Коллективное управление - когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений и создаёт ситуацию, в которой представлены различные позиции и мнения.

Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности и вредны в коммерческой деятельности.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление

человека победить, сохранить, улучшить своё положение,

безопасность, устойчивость в коллективе и надежду на достижение

поставленной в явном или не явном виде цели.

Для конфликтов часто характерна неопределённость исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами, но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности её изменить. Но в большинстве случаев он старается не усложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами. Другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон. Третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные).

1.2. Типы конфликтов

Конфликты являются неизбежными в любой организационной структуре, поскольку постоянно происходит столкновение интересов и целей, а так же борьба за ресурсы. Выделяют следующие разновидности конфликтов:

- с точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными, вертикальными и смешанными;

- в зависимости от сферы возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения;

- по распределению между сторонами потерь и выигрышей

конфликты можно рассматривать как симметричные и асимметричные;

- с точки зрения внешнего проявления рассматривают открытые и скрытые конфликты;

- в зависимости от последствий конфликты бывают конструктивными, которые способствуют рациональным преобразованиям в организации, и деструктивными, которые вносят дезорганизацию в ход управления.[1.с.186-187]

Так же, конфликт может быть функциональный и вести к повыше­нию эффективности организации, или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.  Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт представляет собой внутриличностное противоречие. Воспринимаемое и эмоционально переживаемое человеком как значимая для него психологическая проблема. Требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу сознания, направленную на его преодоление. Его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Одна из самых распространённых форм — ролевой конфликт. Когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценно­стями. Внутриличностный конфликт также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенно­стью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт

Межличностный тип конфликта, может быть, самый распространённый. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, час использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, взгляды которых отличаются в корне. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята его точка зрения или поставленная проблема. И мешает прочий стороне совершать то же самое. Поэтому конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями.

Таким образом, можно высказать, что межличностные конфликты относятся к одному из самых тяжёлых, разрушающих социально-психологический климат коллектива, видов конфликтов.

Конфликт между личностью и группой

Конфликт между личностью и группой возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

                Подобный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производи­тельность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопу­лярными в глазах подчинённых. Тогда группа может нанести ответный удар. Изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт

Межгрупповой конфликт - столкновение, разногласие между отдельными группами или подразделениями, вызываемые несовершенством организационной структуры и не отлаженностью функционального взаимодействия. Необходимостью распределения ограниченных материальных, финансовых и иных ресурсов, недостаточностью взаимной информации, различиями во взглядах на служебную мотивацию, формы стимулирования, деловое сотрудничество и т.п.

Его причиной чаще всего бывают различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. Например отдел маркетинга, ориентированный на покупателя, требует улучшить качество продукции путём увеличения инвестиций, а производственный отдел, стремясь сохранить необходимое соотношение затрат и эффективности, выступает за уменьшение дополнительных капиталовложений, между ними, естественно, рождается конфликт[2.с.171]

Это — яркий пример дисфункционального конфликта.

1.3. Причины конфликтов

Конфликты бывают разные, поэтому и причины их возникновения разные. Основные из них можно свести к следующим: распределение ресурсов;

- организационные изменения;

- личностные расхождения;

- различия в системах ценностей;

- угроза статусу; недостаток доверия;

- неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов

Здесь противоречия возникают поскольку, с одной стороны, ресурсы всегда ограничены, с другой — психология человек такова, что он хочет получать больше, а не меньше, поэтому столкновение возможностей и желаний ведёт к конфликту.

Организационные изменения

Члены группы смотрят по-разному на необходимость изменения в организации, на формы этих изменений, время их проведения и в результате появляются противоречия в отношениях личности и группы, группы и организации, которые могут стать источником конфликтов.

Личностные расхождения

В первой и третьей главах мы говорили о том, что индивидуальные различия людей лежат в основе поведения человека в организации. Личностные расхождения могут стать причиной конфликта, но они же являются одним из условий результативности группы и организации, поэтому надо уметь использовать эти различия.

Различные системы ценностей

Известно, что каждый человек оценивает ту или иную ситуацию, исходя из своих представлений и нравственных установок, на этом основывается его позиция и поведение. А поскольку, как говорится, сколько людей, столько и мнений, то неизбежны противоречия и столкновения.

Угроза статусу

Как мы знаем, одной из причин объединения людей в группы является получение определённого статуса, то социальный ранг личности в группе имеет для людей огромное значение, и всякая угроза ему, вызывает у человека стремление к сохранению своего лица. Конфликт обычно возникает между тем, на чьё достоинство покушаются, и тем, кто покушается.

Недостаток доверия. Отношения в группе строятся, в том числе и на доверии друг к другу. Доверие помогает людям строить свои отношения, полагаясь на мнение и поступки других членов группы, когда такое доверие пропадает, возникает возможность конфликта.

Неудовлетворённые коммуникации

Мы уже говорили о роли, которую играют коммуникации в жизни группы или организации в целом, если информация понимается неадекватно различными группами или членами одной группы, если она несёт в себе взаимоисключающие требования, если в ней неточно определены работа, должностные обязанности и функции, то конфликт неизбежен.[2.с.172]

1.4. Модели управления конфликтом

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений"[8]

Для обеспечения эффективного управления надо знать, как развивается конфликт. Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания, обычно рассматривают пять стадий.(рис.1)

1. Возникновение разногласий.

2. Возрастание напряжённости в отношениях.

3. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.

4. Собственно конфликтное взаимодействие (рост или снижение эмоциональной напряжённости).

5. Исход (разрешение) конфликта.

- первая стадия характеризуется появлением условий. Создающих возможность для возникновения конфликта. К числу таких условий можно отнести:

• проблемы, связанные с общением (неудовлетворительный обмен

информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);

• проблемы, связанные с особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие чёткой системы оценки работы персонала и вознаграждений);

• личностные качества работников (несовместимые системы ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллектива).

- вторая стадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Свидетельством этого может являться изменение взаимоотношений между участниками конфликта. Создание напряжённой обстановки, ощущение психологического

дискомфорта.

- на третьей стадии становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию.

Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта.

Рис.1Этапы развития конфликта

- четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. На практике может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его участников относительно приемлемых путей его разрешения, при этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы (войны, столкновения группировок и т.д.).

- пятая стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия

(позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.[4.с. 302-303]

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и

негативные ( рис.2)

Рис.2  позитивные и негативные функции конфликта

Конструктивное разрешение конфликта зависит от адекватности его восприятия, эффективности общения и создания атмосферы доверия.

Для описания конфликтного взаимодействия на практике используют двумерную модель К.У.Томоса и Р.Х. Клименна, основа, которой – степень ориентации участников ситуации на свои интересы и интересы партнёра.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях (рис. 3)

Рис.3 стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность возникновения конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. К таким методам можно отнести четыре структурных метода разрешения конфликтов

Разъяснение требований к работе, являются одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и

ответственности, а также чётко определены политика, процедуры

и правила. Причём, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя. А чтобы его подчинённые хорошо поняли, чего ждут от них и в какой

ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Установление

иерархии полномочий удовлетворяет взаимодействие людей. Принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчинённый знает, чьим решениям ему необходимо подчиняться. Используются такие средства интеграции, как службы, осуществляющие связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевые группы и межотдельские совещания (комиссии).[4.с..307]

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - ещё один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов, идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Установление чётко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных

целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели. Чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации. Стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или

повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным стилям разрешения конфликтов можно отнести -

уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. Которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточённости, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется, больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растёт вероятность того, что, в конечном счёте, произойдёт взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно. И для влияния на других обычно использует власть путём принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны. Но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон, однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры. Даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворённость тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Сотрудничество (решение проблемы). Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон, тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путём прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми, такая конструктивность в разрешении конфликта (путём решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в

конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах. Не подчёркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Из всего выше сказанного хотелось бы сделать вывод: хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо внести изменения в реальное положение дел в соответствии с ожиданиями оппонентов, либо попытаться изменить их отношение к нему.

Практически надо действовать в следующей последовательности:

1. Создайте атмосферу сотрудничества.

2. Стремитесь к ясности общения.

3. Признайте наличие конфликта.

4. Договоритесь о процедуре.

5. Определите границы конфликта.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения.

8. Установите срок решения.

9. Воплощайте план в жизнь.

Два возможных способа разрешения конфликта:

1) трансформация объективных факторов, породивших конфликт;

2) преобразование субъективной, психологической стороны, идеальных образов конфликтной ситуации, сформировавшихся у сторон.

Однако эффективность применения этих методов может быть разной, их использование может привести или к полному, или же лишь к частичному разрешению конфликта.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но ещё не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение, так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне. Например, когда применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путём изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь в виду, что наиболее сложной задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций.

Следует также отметить, что не всегда конфликт проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную, так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила, тогда, естественно, конфликт не начнётся. Конфликт не начнётся и в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.[9]

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ФИРМЫ И ОЦЕНКА УРОВНЯ СОСТОЯНИЯ КОНФЛИКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика фирмы

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение г. Астрахани «Средняя общеобразовательная школа № 49» (МБОУ г. Астрахани «СОШ № 49») занимается обучением по общеобразовательной программе детей с 1 по 11 классы, по программам «Начальная школа 21 века», ФГОС и ГОС. Оказывает платные образовательные услуги.

Основные этапы развития компании:

  • В 1988 году была построена
  • В 01.09.1989 году начала свою деятельность
  • На сегодняшний день выпустила из своих стен 575 000 учеников, из них 72 000 с золотой медалью, 3 000 с серебряной медалью и 157 000 обучающихся с красным аттестатом в городе Астрахани.

Рассмотрим кадровую стратегию предприятия.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в МБОУ г. Астрахани «СОШ № 49» регламентированы «Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников». Целью данного положения является создание единой системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала школы.

По согласованию с директором, руководители структурных подразделений школы могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и отделом по персоналу является равномерность загрузки сотрудников.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан, проверять наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своём намерении её освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с директором школы.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов, на этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в МБОУ г. Астрахани «СОШ № 49» направленная на определение уровня эффективности выполнения работ, она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств. Состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Оценка персонала в МБОУ г. Астрахани «СОШ № 49» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

2.2. Оценка уровня состояния конфликтов организации и его причины

Образовательная деятельность считается конфликтной сферой. В МБОУ г. Астрахани «СОШ № 49» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

- сотрудниками школы в результате получения недостоверной информации;

- родителями и учителями;

- учениками школы;

- руководителем и подчинённым;

- школой и администрацией города;

- школой и поставщиками;

- школой и конкурентами;

- школой и налоговой инспекцией, проверяющими службами;

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно психологическими травмами.

Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому в школе уделяется внимание профилактике организационных конфликтов. Профилактика конфликтов предполагает создание условий для их предотвращения:

Распределение задач.

- Чем понятнее разделены и распределены задачи между сотрудниками, тем легче им включиться в работу и меньше возникает разногласий.

Передача компетенций.

- Правильная передача и чёткое разграничение компетенций руководителем усиливают чувство ответственности за дело.

Ответственность и полномочия.

- Задача, полномочия и ответственность каждого работника должны находиться в полном соответствии, т.к. составляют неделимое целое. Если кто-либо, несмотря на имеющиеся в его распоряжении средства, не в состоянии выполнить возложенную на него задачу, он обязан отказаться от её выполнения.

Соблюдение инстанций.

- При ознакомлении с приказами и распоряжениями необходимо строго соблюдать их передачу по инстанции.

Обязанность информировать.

-Каждый сотрудник должен знать, что является самым главным на его участке работы.

Замещение.

- В каждой должности важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя, который должен быть хорошо знаком с делом и хорошо информирован.

Контроль.

- Ни один приказ не должен быть издан до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель обязан контролировать выполнение приказов. Контроль можно упростить: его может заменить оперативная информация руководителя, регулярные обсуждения вопросов с непосредственными исполнителями и возложение определённых функций на специализированные службы.

Координация (согласованность действий).

- Особенно эффективными в согласовании являются умело организованные совещания и небольшие комиссии специалистов, создаваемые с целью решения возникшей проблемы.

Методическое руководство.

- Точное определение задач и полномочий фиксируется в соответствующих директивах.

Человек и организация.

- Хорошие отношения между людьми возможны только в такой организации, где созданы необходимые предпосылки для взаимодействия всех сотрудников.

В случае несоблюдения основных организационных правил невозможно избежать нарушений, важных конфликтов и серьёзных интриг.

Трезвая оценка своих способностей и достижений, умение замечать положительные и отрицательные реакции на своё поведение и определять их причины. Откровенность и прямота - помогают руководителю удерживать в коллективе атмосферу деловой, товарищеской критики и самокритики, и наладить с подчинёнными и коллегами нормальные взаимоотношения. Это позволит предупреждать конфликтные ситуации. А в случае их возникновения - различать их характер и находить наиболее рациональные приёмы действий по их преодолению. Обуздывать собственный гнев и раздражительность, подавлять в себе желание припомнить все прошлые ошибки и просчёты провинившегося, приводить в поддержку своей позиции доводы рассудка, а не прибегать к средствам административного давления.

2.3. Тестирование сотрудников на стрессоустойчивость, составление модели поведения персонала в условиях состояния конфликта

В МБОУ г. Астрахани «СОШ № 49» было признано, что от того, какие люди придут на работу в данную организацию, зависит и уровень конфликтности в этой организации, который, в свою очередь, существенным образом влияет на результаты функционирования предприятия. В этой связи в школе решили по-новому подойти к проблеме подбора кадров.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом осуществляется следующие действия:

- характеристика рабочего места, этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе. Во всяком случае, включены все её наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределённость, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени, как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

- заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Анкета может являться тестом на стрессоустойчивость, он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло. Тест на стрессоустойчивость может включать в себя разнообразные вопросы, например:

  • Я думаю, что меня недооценивают в коллективе
  • Я стараюсь работать, даже если бываю не совсем здоров
  • Я постоянно переживаю за качество своей работы
  • Я бываю, настроен агрессивно
  • Я не терплю критики в свой адрес
  • Я бываю раздражителен
  • Я стараюсь быть лидером там, где это возможно
  • Меня считают человеком настойчивым и напористым
  • Я страдаю бессонницей
  • Своим недругам я могу дать отпор
  • Я эмоционально и болезненно переживаю неприятность
  • У меня не хватает времени на отдых
  • У меня возникают конфликтные ситуации
  • Мне недостаёт власти, чтобы реализовать себя
  • У меня не хватает времени, чтобы заняться любимым делом
  • Я все делаю быстро
  • Я испытываю страх, что не поступлю в институт (или потеряю работу)
  • Я действую сгоряча, а затем переживаю за свои дела и поступки

Но поскольку конфликты могут происходить, даже в идеально подобранном коллективе необходима некая модель поведения персонала в условиях конфликта.

В специальной литературе рассматривают три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую.

- Конструктивная модель поведения личности в конфликте ха­рактеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт. На­целен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

- При деструктивной модели индивид постоянно стремится к рас­ширению и обострению конфликта. Унижает соперника, негатив­но отзывается о партнёре, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

- Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведёт себя пассивно. Склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения сопер­ника, уходит от острых вопросов.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить кон­структивный конфликт в деструктивный и поэтому является не­желательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует её, такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер. То конформистское поведение ведёт к быстрому затуханию и разрешению конфликта.[5.с. 94-95]

Примером конструктивной модели поведения личности в кон­фликте может служить разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии (рис.3).

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА

3.1. Предотвратите конфликт на стадии отбора сотрудников

Цель предотвращения конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей. Которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Для предупреждения негативных последствий конфликтов необходимо вовремя распознать конфликтную ситуацию и не допустить развитие конфликта в коллективе.

Всем знакома прописная истина: проблему легче предотвратить, чем искать потом способы её решения. Уже на собеседовании следует обращать внимание на личные качества человека, которые могут привести к конфликтам и противоречиям. Чтобы исключить заведомо острые случаи несовместимости, например, следует отказать кандидату, если видно, что он не впишется в сложившийся коллектив или может не сработаться со своим непосредственным руководителем. [7]

 Если в организации существует своя атмосфера, сформировавшаяся корпоративная культура, которая благоприятна для людей только определённого психотипа, то лучше набирать именно такого типа сотрудников, но, как правило, в жизни все бывает намного сложнее. Бывает человек вредный, не очень коммуникабельный, но при этом имеет прекрасные профессиональные качества аналитика и способность решать любые задачи в короткий срок. Таких людей и уволить жалко и перевоспитать трудно, приходится подстраиваться под них. В этом случае важным фактором, который может предотвратить конфликт, будет авторитет руководителя. Руководитель должен быть всегда компетентным, организованным, принципиальным честным, справедливым, требовательным, жить общим делом, а не личными соображениями о своём престиже.

3.2. Методы разрешения конфликтов

Но поскольку конфликты неизбежны в любом коллективе, одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, это разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

•  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

•  полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия. Но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешён частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, следует реалистичней оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•  различать повод конфликта и его причины;

•  определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

•  уяснить мотивы вступления людей в конфликт, для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•  определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников. Не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения, кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы - означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Так как подчинённый знает, чьё решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп, при постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели. Наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе, важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учёта психологии участников конфликта, к ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджеру необходимо применять различные способы, стили разрешения конфликтов. Но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

•  Определите проблему в категориях целей, а не решений.

•  После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

•  Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах сторон.

•  Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

•  Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение разных сторон.

3.3. Переговоры как методом разрешения конфликта

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника. Задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения.

Переговоры могут являться методом разрешения конфликта, для эффективности, переговоров необходимо соблюдать следующие условия.

  • существование взаимозависимости сторон;
  • отсутствие значительного различия в силе субъектов;
  • стороны реально могут принимать решения;
  • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров напряжённость - рано ещё не определились позиции сторон, соперничество враждебность – рационально, агрессивность, эскалация - посредник нужен, насилие - переговоры невозможны).

Стадии переговоров:

-         подготовка - провести диагностику, сильные и слабые стороны участников, определить цель, каковы альтернативы, каковы последствия , в чем взаимозависимость, важны ли дальнейшие отношения;

-         первоначальный выбор позиции - заявление обеих сторон об их желании и позиции;

возможные тактики -оказание давления, агрессивность , взаимовыгодный компромисс, маленькие уступки, небольшое доминирование манипуляция, новая информация, - позитивные личные отношения;

-         поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба;

-         завершение или выход.

Общие рекомендации по ведению эффективных переговоров

-         сделать разграничения между участниками переговоров и предметов переговоров (не искать врага, сдерживать эмоции);

-         сосредоточиться на интересах, а не на позициях (позиция – это то, о чем вы принимаете решение, а интересы – это то, почему вы это решение принимаете);

-         прежде, чем решать, что делать, выделите круг возможностей (продумайте максимально возможное количество вариантов решения проблемы);

-         настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался на какой-либо объективной форме (выработайте критерии).

Заключение

Подводя итоги, можно сказать что, если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнёров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию. Понять ошибки и просчёты может стать причиной постоянной напряжённости. Нужно помнить, что конфликтом надлежит, умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретёт деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами. Им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Список литературы

  1. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, И.В. Вдовина, Е.В. Доценко. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. - 284 с
  2. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 256 с
  3. Организационное поведение: Учеб. пособие / С.Д. Резник. - М.: ИД РИОР, 2009. - 127 с.: 70x100 1/32. - (Высшее образование (карман. формат)). (обложка, карм. формат) ISBN 978-5-369-00381-7, 3000 экз.
  4. .Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 с
  5. (Емель­янов СМ. Практикум по конфликтологии. — 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, СПб.: Питер, 2009 г. - 384 стр
  6. .Интернет источник http://www.psichology.vuzlib.org.
  7. .Интернет источник http://profaccount.ru
  8. .интернет источник http://www.jobsmarket.ru
  9. .интернет источник http://igidravlika.com