Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность и характеристика конфликта. Обзор возможных проблем взаимодействия в организационной среде)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что конфликты в жизни отдельных людей и общества в целом играют значительную, чаще негативную роль. Под конфликтом чаще всего понимают наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Но в данном случае речь пойдет об организационном конфликте. Следует отметить, конфликт в организации не возникает внезапно.

Конфликты занимают прочное место на различных предприятиях, и являются практически неотъемлемой частью работы любой компании. Этому явлению необходимо уделять много внимания, потому, что в случае неправильного, неграмотного управления, даже самый безобидный конфликт, разрастаясь и превращаясь в крупномасштабный, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.

Избежать конфликтов в коллективе невозможно, так как они являются спутником не только рабочей, но и повседневной деятельности людей. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям. Для снижения отрицательных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния.

Целью данной курсовой работы является изучение методов управления поведением членов трудового коллектива в конфликтной ситуации.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

  • изучить сущность и дать характеристику конфликта, а так же провести обзор возможных проблем взаимодействия в организационной среде;
  • рассмотреть виды и участников конфликтов в организационной среде;
  • дать организационно-экономическую характеристику компании ООО «Союз-авто»;
  • описать конфликт и провести анализ сторон участников конфликтной ситуации в ООО «Союз-авто»;
  • провести анализ способов и методов управления межличностным конфликтом в организации;
  • разработать предложения, направленные на повышение эффективности применяемых методов урегулирования конфликта в организации.

Объектом исследования выступает феномен организационного конфликта и основы его успешного регулирования.

Предмет исследования - конфликт как социальный процесс современного общества.

Теоретическую основу исследования составляют труды зарубежных и отечественных ученых, таких как: Д.А Майерс, К.В. Сельченок, Г.С. Никифорова, Ч.У. Мастенбрук, Н.М.Власова и др.

Методологическую базу данной работы составили следующие методы обработки статистической информации: экономико-статистический; системного и экономического анализа; научного наблюдения и обобщения, логический и сравнительный методы.

Структурно работа состоит из введения, 3-х глав, включающих в себя 6 параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы исследования конфликтов, как категории управления

1.1. Сущность и характеристика конфликта. Обзор возможных проблем взаимодействия в организационной среде

Рабочий коллектив организации представляет собой группу людей объединенных общей целью, зависящей от основного направления деятельности [2, с. 43]. Но при этом каждый человек является индивидуальностью, со своими привычками, мировоззрением, отличительными чертами характера, желаниями и амбициями. Более того, зачастую коллектив состоит из людей разных возрастов, опыта, практических умений и навыков. Неудивительно, что в ходе совместной работы между коллегами возникают разногласия, противоречия, а так же конфликты [15, с. 137].

В современном обществе конфликты являются частью работы предприятий, организаций. Избежать конфликтов в коллективе невозможно, так как они являются спутником не только рабочей, но и повседневной деятельности людей. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям. Некоторыми социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 % [17, с. 134]. Поэтому необходимо управлять социальными факторами конфликтности в организациях, а для этого - изучать причины возникновения конфликтов, исследовать их типичные модели, этапы и динамику. Говоря, прежде всего об отрицательных сторонах конфликта, следует так, же отметить его позитивные стороны. В частности, конфликты на предприятии необходимы для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед, но опять же, эти функции будут выполняться, если грамотно управлять конфликтом.

Таким образом, становится видно, что тема конфликтов в организациях является довольно распространенной и актуальной на сегодняшний день, так как конфликты занимают прочное место на различных предприятиях, и являются практически неотъемлемой частью работы любой компании. Этому явлению необходимо уделять много внимания, потому, что в случае неправильного, неграмотного управления, даже самый безобидный конфликт, разрастаясь и превращаясь в крупномасштабный, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации [6, с. 106].

Под конфликтом чаще всего понимают наиболее острый способ разре­шения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Но в данном случае речь пойдет об организационном конфликте. Следует отметить, конфликт в организации не возникает внезапно. Можно выделить этапы развития конфликта: конфликтная ситуация, конфликт, расширяющийся конфликт, всеобщий конфликт [12, с. 108].

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание. Для руководителя это первый сигнал о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Практически ежедневно работники переживают множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту.

Конфликт - это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации [8, с. 24]. Изначально конфликт возникает локально, т.е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт опасен, прежде всего, своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, включаются все новые проблемы, личностные интересы [17, с. 129].

На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус перемещается в сторону отношений. На пути к истинному по­ниманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику. Новым сторонникам рассказывается «вся правда» о соперниках, перечисляются собственные достоинства. Любая попытка преодолеть «черно-белое» мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными и изгоняются из группы.

При всеобщем конфликте практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы [21, с. 138].

Говоря о конфликтах, целесообразно отметить причины и факторы которые ведут за собой это социальное явление. Причина - первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники. Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности. Как уже раннее отмечалось, важнейшей причиной разногласий в коллективе являются социально-психологические особенности каждого сотрудника, к этому фактору можно отнести практически все типологии причины организационных конфликтов, которые принято выделять [8, с. 145]:

  • различие или пересечение интересов членов организации;
  • различие в ценностных ориентациях;
  • различные формы экономического и социального неравенства;
  • неудовлетворенность отношениями между отдельными структур­ными единицами организации [8, с. 146].

Психология под определением конфликт понимает активные взаимные разнообразные по форме и содержанию действия конфликтующих сторон для достижения своих целей, при этом действия сопровождаются сильными эмоциональными переживаниями. Психологическая статистика говорит о том, что причинами 70% межличностных конфликтов является материальная неудовлетворенность или недостаточная мотивация отдельных сотрудников, в то время, как внешне это выглядит как несовпадение характеров или взглядов [14, с. 164].

Статистика утверждает что причины конфликтов в 80 % случаев заключаются не в том, что люди хотят конфликтовать, а из-за особенностей человеческой психики и того негативного факта, что подавляющее большинство людей либо ничего не знает об этих особенностях, либо не может оценить их должным образом, без помощи со стороны [9, с. 106].

Определяющую роль в возникновении и развитии межличностного конфликта играют так называемые конфликтогены – провоцирующие факторы в виде слов или поступков.

Любой трудовой коллектив или организация - маленькое зеркало, в котором отражается наше общество. Там, где существуют разные точки зрения на одну и ту же проблему, взаимная неприязнь, трудно самостоятельно избежать столкновений для выяснения вопроса кто прав, а кто виноват. Конфликтуют между собой отдельные сотрудники, группы сотрудников, отделы, начальники и подчиненные. На работе человек проводит как минимум 8 часов, и если окружение и психологических климат в коллективе для него некомфортен, то это серьезно снижает его производительность труда, мотивацию, ведет к депрессии и стрессу.

С другой стороны, о которой вообще мало кто знает, существуют и позитивные функции конфликта. Конфликты в организации могут служить источником инноваций и позитивных изменений. Но, опять же при условии, если ими эффективно управлять!

Межличностные конфликты представляют собой конфликты, которые возникают в сфере людей в процессе их психологического и социального взаимодействия [4, с. 87]. Исходя из такого понимания, становится ясным, что в любом обществе вероятность их появления довольно велика. Особенно если учитывать то, каковы причины межличностных конфликтов и их типологию.

Предпосылки для их возникновения можно разделить на три большие группы:

  • психологические;
  • личностные;
  • социально-психологические [20, с. 114].

Психологические причины конфликтов приводят к формированию несовместимости. Этот феномен появляется тогда, когда:

  • имеются противоречия в жизненных целях, мотивах, идеалах, мировоззрении, ценностях;
  • не совпадают идеологические, политические, жизненные и другие установки;
  • люди не сочетаются по типу темперамента и характеру [18, с. 184].

Межличностные конфликты могут возникать вследствие личностных причин, в основе которых лежат индивидуально-психологические особенности их участников. К их появлению могут привести такие предпосылки:

  • участники конфликта оценивают поведение другого(-их) как недопустимое и неправильное;
  • у некоторых людей присутствует невысокий уровень коммуникационной компетентности - они не считают нужным увидеть выход из той или иной конфликтной ситуации;
  • среди личностных качеств нужно выделить то, что мешает общению: недостаточный уровень психологической устойчивости, заниженный или завышенный уровень притязаний;
  • наличие у участников конфликта холерического типа темперамента или чрезмерной выраженности некоторых черт характера [19, с. 90-91].

Третья группа причин возникновения конфликтов, социально-психологическая, является очень большой. Среди основных причин можно выделить следующие:

  • искажение и потеря информации в ситуации межличностной коммуникации;
  • роли в процессе взаимодействия людей неправильно сбалансированы, то есть кто-то начинает чувствовать дискомфорт в общении с другим(-ми);
  • имеются разные способы оценки личности и деятельности другого человека, а также ценностные ориентации;
  • возможно, что существуют сложные межличностные взаимоотношения, стремление кого-либо к власти, а также несовместимость [9, с. 137].

Типы межличностных конфликтов можно выделить в соответствии с несколькими классификациями.

Самой распространенной является типология по сфере применения, в соответствии с которой выделяют [10, с. 109]:

  • конфликт в общественных местах (на улице, в магазине, общественном транспорте и пр.);
  • семейный, конфликт в организации.

Межличностные конфликты можно также разделить в соответствии с мотивацией поведения его участников. Выделяют конфликты ресурсные, когда люди «делят» то, что необходимо для выживания человека. Ценностные же конфликты связаны с наличием взаимоисключающих культурных стереотипов, верований, убеждений, оценок и отношений.

Достаточно интересной является классификация по критерию истинности и ложности. В соответствии с ней можно выделить:

  • случайный конфликт, когда негативное взаимодействие возникло в соответствии с легко изменяющимися причинами;
  • подлинный конфликт существует и часто может «затягиваться»;
  • о смещенном виде можно говорить тогда, когда за реальным конфликтом скрывается иной, невидимый;
  • латентный конфликт может находиться в «спящем» состоянии долгое время, но рано или поздно он должен либо исчезнуть, либо же перерасти в подлинный;
  • ложный вариант существует из-за ошибок понимания и восприятия [10, с. 210].

Таким образом, проведенный анализ позволяет говорить о конфликте, как о разнонаправленном процессе. Возьмем, к примеру, такую причину как различие в ценностных ориентациях, все дело в том, что индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации.

Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту. Это свидетельство того, что даже если люди занимаются общим делом и, по сути, у них общая цель, по внутренним характеристикам они сильно отличаются друг от друга, таким образом, причина кроется в психологии.

1.2. Виды и участники конфликтов в организационной среде

В любой организации существует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные, конфликт между организацией и внешней средой.

Источники внутриличностных конфликтов: фрустрация; диалектика целей; взаимодействие ролей и неопределенность роли. Фрустрация - психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достичь личные цели. Формы поведения человека в состоянии фрустрации: агрессия; уход из области, в которой испытал фрустрацию; закрепление приверженности личным целям и компромисс. Данный вариант конфликта является следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Сюда же относятся нарушение принципа единоначалия, когда подчиненный получает противоречивые указания от руководителей разного ранга [1, с. 134].

Межличностные конфликты имеют следующие источники: индивидуальные различия (темперамент, менталитет, ценности, установки, традиции и др.), дефицит информации и других ресурсов, неэффективные коммуникации, несовместимость ролей (властные полномочия и ответственность распределены недостаточно четко). Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны [16, с. 177-178].

Источниками межгрупповых конфликтов считаются конкуренция за получение ограниченных ресурсов, взаимозависимость производственных заданий, неограниченные полномочия, борьба за статус. Разновидность межгруппового конфликта - конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе (между штатными менеджерами и неформальными лидерами). Организационные конфликты возникают между различными категориями работников предприятия в рамках служебных взаимодействий. Их виды: структурный конфликт (структура организации препятствует реализации декларируемой миссии), функциональный конфликт (отсутствие баланса между общими и функциональными подразделениями), конфликт между линейным и штабным персоналом [5, с. 221-222].

Конфликт между организацией и внешней средой. Взаимодействие организации с внешней средой часто приводит к конфликтам с потенциальными конкурентами, поставщиками, потребителями, налоговыми и другими государственными органами [12, с. 218].

Знание видов и типов конфликтов необходимо для того, чтобы успешно ими управлять - разрешать, избегать, ограничивать, сознательно вызывать, изменять их характер и течение, использовать в целях развития организации.

Различают социальные и внутриличностные конфликты:

  • внутриличностные;
  • межличностные;
  • между личностью и группой (внутригрупповые);
  • между двумя или несколькими группами людей (межгрупповые) [6, с. 98].

Классификация конфликтов по разным признакам приведена в таблице 1.

Таблица 1

Виды конфликтов

Признаки классификации

Виды конфликтов

Сфера возникновения

  1. Деловые
  2. Личностные

Характер возникновения

  1. Объективные, связанные с реальными проблемами
  2. Субъективные, связанные с различием субъективных оценок, событий и отношений, предметов конфликта

Форма проявления

  1. Скрытые (саботаж, интрига)
  2. Открытые (забастовки, клика и др.)

Последствия конфликта

  1. Конструктивные, ведущие к рациональным преобразованиям («запущенный» конфликт)
  2. Деструктивные, разрушающие систему отношений и организацию

Распределение потерь

  1. Симметричные
  2. Асимметричные

Личностные конфликты возникают в случае противоречий личных качеств людей - позиций, особенностей характера, интересов и ценностей [8, с. 95].

Деловые конфликты отражают отношения людей в процессе их совместной деятельности. Они проявляются в факторах дисциплины, распределения функций и ответственности. Деловые конфликты могут быть вызваны как субъективными, так и объективными причинами. Последние проявляются как потребность в инновациях, модернизации, решении реальных проблем, они не зависят от субъективных оценок менеджеров [6, с. 265].

Скрытые конфликты не имеют внешнего проявления, по могут протекать в формах саботажа или интриги.

Открытые конфликты чаще всего представляют собой борьбу за преимущество в распределении организационных ресурсов, в том числе за власть; проявляются, в частности, в виде забастовок.

Конфликты конструктивного характера способствуют преобразованиям, обновлению, рационализации и инновациям.

Деструктивные конфликты ведут к разрушению организации, нарушению ритмов работы, возникновению напряженности и острых противоречий в коллективе.

Симметричные и асимметричные конфликты различаются разными или одинаковыми последствиями для участников (выигрыш/проигрыш) [4, с. 210].

Кроме перечисленных выше, выделяют по временным параметрам конфликты затяжные, вялотекущие и моментные [14, с. 231].

Во всех конфликтах участвуют люди - менеджеры, персонал, по-разному относящиеся к конфликтам. Выделяют понятие «конфликтные личности» - люди с повышенным потенциалом конфликтности. Некоторые черты конфликтных личностей:

  • завышенная самооценка: некритическое отношение к себе (обидчивость, злопамятство, нежелание считаться с другими);
  • стремление быть в центре внимания (демонстративность, инициация споров и разногласий);
  • подозрительность и мнительность (повышенная требовательность к другим и лояльное отношение к себе, манипулирование дисциплиной);
  • импульсивность (излишняя эмоциональность, переходящая в агрессивность, непредсказуемость поведения);
  • отношение к конфликту как средству достижения собственных целей (стремление «ловить рыбу в мутной воде»);
  • стремление всем угодить («не высовываться», не иметь собственной позиции), такое повеление также может порождать конфликты [7, с. 64-65].

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

  • Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу.
  • Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.
  • Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.
  • Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д. [19, с. 141].

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым [8, с. 106].

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации [17, с. 162].

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности [17, с. 167].

Причины возникновения конфликтов [11, с. 309]:

  • Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
  • Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
  • Несбывшиеся ожидания;
  • Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
  • Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
  • Различия в представлениях и ценностях;
  • Различия в манере поведения и жизненном опыте [11, с. 311].

Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом: Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт. Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами. Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон [21, с. 265].

  • Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
  • Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта [2, с. 121].

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

  • Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте.
  • На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы.
  • Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства.
  • Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами.
  • Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

  • Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности;
  • Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем;
  • Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне [15, с. 134].

Подводя итог первой главы исследования необходимо отметить, что межличностные конфликты сопровождают всю историю человечества, со всеми вытекающими из них последствиями той или иной степени тяжести. История знает много парадигм, когда из-за тлеющей давней вражды или необдуманного действия, разгорался настоящий пожар войны. И сегодня, отношения между людьми в организации часто осложняются конфликтами.

Конфликты в организации - это столкновение противоположных мнений, целей, интересов, взглядов или позиций двух или более сторон или субъектов взаимодействия. При разрешении любого варианта базовым положением будет то, что нужно всем участникам сесть за «стол переговоров». В том случае, если люди попытаются конструктивно объясниться и договориться между собой, межличностные конфликты можно будет разрешить.

2. Исследование практики реализации управления конфликтами на примере ООО «СОЮЗ-АВТО»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании ООО «Союз-авто»

Компания зарегистрирована 9 марта 1996 года. Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Союз - авто». ОГРН: 1113668010213, ИНН: 3662162834. Регион: Липецкая область, г. Липецк. Фирма ООО «Союз - авто» расположена по адресу: 394019, ул. Березовая, д. 63, корп. 1. Основной вид деятельности: вспомогательная и дополнительная транспортная деятельность - организация перевозок грузов.

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Союз-авто».

Рисунок 1. - Организационная структура ООО «Союз-авто»

Структура управления относится по классификации к линейно-функциональной, что выражается в том, что единая организация состоит из отдельных подразделений, каждое из которых выполняет четко регламентированные задачи. Подобная организационная структура обладает рядом преимуществ и недостатков.

Рассмотрим изменения основных финансовых показателей [3]. Динамика основных показателей деятельности ООО «Союз-авто» за 2013 – 2015 гг. представлены в таблице 2 приложения 1.

На основании таблицы 1 можно сделать вывод о том, что выручка от реализации товаров в 2014 году по сравнению с 2013 годом возросла на 60426 тыс. руб. или на 54,66%. В 2015 году рост выручки от продаж составил по сравнению с 2013 годом 35 817 тыс. руб. или 20,95%.

Себестоимость проданных товаров ООО «Союз-авто» в 2013 году составила 109 731 тыс. руб. В 2014 году – 168 538 тыс. руб. В 2015 году – 204 533 тыс. руб. То есть наблюдается увеличение себестоимости на 58 807 тыс. руб. или на 53,59% в 2014 году по сравнению с 2013 годом и увеличение на 35 995 тыс. руб. или 21,36% в 2015 году по сравнению с 2014 годом.

Валовая прибыль ООО «Союз-авто» в 2014 году обладает ярко выраженной тенденцией к увеличению. Так, в 2013 году она составила 810 тыс. руб., а в 2014 году – 2 429 тыс. руб. Однако в 2015 году отмечается снижение показателей валовой прибыли – 2 251 тыс. руб., что на 0,93% ниже показателей предыдущего года.

Проведем анализ имущества и источников его формирования в ООО «Союз-авто» за 2013-2015 год. Рассматривая таблицу 3 приложения 1, можно сделать вывод о том, что внеоборотные активы предприятия возросли в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 21,63% и на 74,26% в 2015 году по сравнению с 2013 годом.

Оборотные активы обладают неустойчивой тенденцией – при существенном росте в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 14 131 тыс. руб. (67,18%) в 2015 году они снизились незначительно – снижение составило 2 722 тыс. руб. (7,74 %). Такое изменение вызвано снижением количества денежных средств на 2 356 тыс. руб. (97,32%), дебиторской задолженности на 5 082 тыс. руб. (35,98%), а так же других оборотных активов на 759 тыс. руб. (66,46%).

Оборотные активы организации возросли в 2014 году по соотношению с 2012 годом на 79,06% и снизились в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 22,27 %. В целом динамика совокупных активов организации характеризуется ростом имущества в 2015 году на 11 409 тыс. руб., что составляет 54,24% от показателей 2013 г.

Наиболее существенный удельный вес в составе оборотных активов в 2013 году занимают запасы – 48,3%, в 2015 году – дебиторская задолженность (40,17%), в 2015 году – запасы (42,32%).

Проанализируем структуру источников финансирования. Проводя анализ таблицы 4 приложения 2 можно сказать, что в краткосрочных обязательствах больший удельный вес захватывает кредиторская задолженность, которая возросла с -734 тыс. руб. в 2013 году (-3,49 %) до 6 728 тыс. руб. (19,13%) в 2014 году. Однако снизилась в 2015 году до 2 779 тыс. руб.(8,57%). Кредиты и займы возросли с 2 232 тыс. руб. (10,61%) в 2013 году до 2 608 тыс. руб. (8,04 %) в 2015 году. Долгосрочные обязательства в конце 2013 года составили 7 799 тыс. руб., в 2014 году возросли на 2 822 тыс. руб. (36,18%), а в 2015 году увеличились до 11 721 тыс. руб. (36,13%).

Таким образом, можно заметить, что среди источников финансирования ООО «Союз-авто» в 2013 году доминируют собственные средства организации – 11 737 тыс. руб. (55,8%). К 2014 году этот показатель уменьшился до 38,17%, но в 2015 году возрос до 43,87%. Это произошло за счет роста доли заемных средств в источниках финансирования. Так краткосрочные обязательства с 7,12% в 2013 году увеличились до 31,63% в 2014 году, но снизились до 20% в 2015 году. Это обозначает, что организация вовремя не рассчитывается по своим обязательствам, что является негативной тенденцией.

В таблице 5 приложения 2 показана динамика изменения численности персонала ООО «Союз-авто» за 2013-2015 гг. Из таблицы 5 видно, что в ООО «Союз-авто» в 2015 году среднесписочная численность сотрудников уменьшилась в сравнении с прошлогодним уровнем – на одного человека или на 2,9 процентов, так и в 2014 году в сравнении с 2013 годом – на семь человек или на 16,7 процентов. В основном численность персонала ООО «Союз-авто» уменьшилась за счет водителей. Это вышло из-за перевода части сотрудников в дочернее предприятие. В отчетном году среднесписочная численность облаживающего персонала в сравнении с уровнем прошедшего года осталась без изменений.

В таблице 6 приложения 3 представляется структура персонала ООО «Союз-авто». На основе представленных данных в таблице 6 для наглядности построим диаграммы, рисунок 2, 3, 4.

Рисунок 2. - Структура персонала ООО «Союз-авто» на 2013 год

В структуре персонала больший удельный вес занимают водители, но в 2015 году в сравнении с 2013 годом их удельный вес весьма существенно уменьшился – с 35,7 процентов до 29,4 процентов. Также удельный вес специалистов высок, при этом этот показатель обладает тенденцией к росту – с 19 процентов в 2013 году до 20,6 процентов в 2015 году.

Рисунок 3. - Структура персонала ООО «Союз-авто» на 2014 год

Рисунок 4. - Структура персонала ООО «Союз-авто» на 205 год

На исследуемом предприятии удельный вес вспомогательного персонала высок (22,9 и 23,5 процентов в 2014 и 2015 годах). В сравнении с прошедшим годом в 2015 году снизился удельный вес подобных категорий сотрудников, как менеджеры (с 20 процентом в 2014 году до 17,6 процентов в 2015 году). В структуре персонала ООО «Союз-авто» меньший удельный вес занимает обслуживающий персонал (8,5 процентов в 2014 году, 8,9 процентов в 2015 году).

Рассмотрим, какой стаж работы у сотрудников ООО «Союз-авто». Из таблицы 7 приложения 3 видно, что в ООО «Союз-авто» многие сотрудники работают 2-5 лет. Самым большим стажем характеризуются специалисты и водители – 2 сотрудника имеют стаю работа больше 12 лет.

Самым маленьким стажем работы на данном предприятии характеризуется обслуживающий и вспомогательный персонал. Таким образом, два человека имеют стаж работы не меньше года, и ни 1 менеджер не имеет стажа больше 10-ти лет. По данным таблицы 7 построим для наглядности диаграмму (рисунок 5).

Рисунок 5. - Стаж работы сотрудников ООО «Союз-авто» на 2015 год

При обобщении вышесказанного, исследуемый ООО «Союз-авто» обладает стабильной и удовлетворительной структурой персонала. В качестве недостатка отмечается тот факт, что многие продавцы имеют маленький стаж работы на предприятии, соответственно, основное направление совершенствования работы с кадрами на данном предприятии – это улучшение адаптации этой категории сотрудников. В рамках улучшения адаптивного взаимодействия необходимо провести диагностику системы межличностного взаимодействия в коллективе.

2.2. Описание конфликта и анализ сторон участников конфликтной ситуации в ООО «Союз-авто»

С целью изучение психологического климата в ООО «Союз-авто», мы применили следующие психодиагностические методики – Тест на конфликтоустойчивость, Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири и Тест на доминирующую стратегию поведения К. Томаса [7, с. 90]

Подробное описание данных методик приводится в приложении 4-6.

Должности, занимаемые респондентами, условно можно поделить на следующие статусные группы:

- руководящие работники (уровень образования для всех – высшее): Менеджмент Отдела.

- персонал (уровень образования для группы – высшее, средне-специальное, незаконченное высшее): юристы, переводчики, программисты, специалисты различного профиля.

Рассмотрим результаты исследования для категории «руководящие работники».

Подсчитаем средние результаты по каждой из методик для исследуемой категории.

Средние результат по тесту на конфликтоустойчивость у руководящих работников равняется 32,4 б.

Данный результат говорит о среднем уровне конфликтоустойчивости у категории «руководящие работники», стремление к поиску компромиссных решений. Отметим, что это качество характеризует респондентов как компетентных руководителей.

Средние результаты для исследуемой категории по тесту К.Томаса содержатся в таблице 8 приложения 4.

Таким образом, мы видим, что наибольшее выражение у руководящих работников получили стратегии избегания и компромисса. При этом очевидно, что разница в бальном выражении каждой стратегии не слишком велика. Это говорит о том, что представители статуса «руководящие работники» умеют пользоваться при необходимости каждой из стратегий, из чего можно сделать вывод о способности данной категории грамотно решать конфликтную ситуацию.

Средние результаты по методике Т. Лири содержатся в таблице 9 приложения 5.

Данные таблицы говорят о следующем:

1-я ОКТАНТА: ВЛАСТНОСТЬ - ЛИДЕРСТВО. Представители исследуемой группы – это уверенные в себе люди, которые умеют быть хорошими советчиками, наставниками и организаторами, способными обеспечить эффективное руководство группой.

2-я ОКТАНТА: НЕЗАВИСИМОСТЬ - ДОМИНИРОВАНИЕ. Здесь можно диагностировать у респондентов склонность всегда занимать обособленную позицию в группе, постоянно противопоставляя свое особое мнение мнению большинства.

3-я ОКТАНТА: ПРЯМОЛИНЕЙНОСТЬ - АГРЕССИВНОСТЬ. Здесь можно диагностировать такие свойства, как непосредственность, искренность (иногда прямолинейность), настойчивость в достижении цели.

4-я ОКТАНТА: НЕДОВЕРЧИВОСТЬ - СКЕПТИЦИЗМ. Данные позволяют говорить о среднем представителе данной группы, как о человеке реалистичном, критически оценивающем свои мысли, поступки, не склонном менять свое мнение под давлением группы.

5-я ОКТАНТА: ПОКОРНОСТЬ - ЗАСТЕНЧИВОСТЬ. Здесь мы можем диагностировать у респондентов отсутствие излишней скромности и застенчивости.

6-я ОКТАНТА: ЗАВИСИМОСТЬ - ПОСЛУШНОСТЬ. Респонденты не ожидают от окружающих помощи и доверия, они не зависят от внешней оценки своих поступков и личности.

7-я ОКТАНТА: СОТРУДНИЧЕСТВО - СОГЛАШАТЕЛЬСТВО. Данные позволяют охарактеризовать среднего представителя данной группы как человека, готового к сотрудничеству с ними, склонного к установлению со всеми дружелюбных отношений.

8-я ОКТАНТА: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - ВЕЛИКОДУШИЕ. Здесь можно диагностировать готовность помогать окружающим, развитое чувство ответственности.

Рассмотри результаты исследования для категории «персонал».

Итак, средний уровень по тесту на конфликтоустойчивость равняется у категории «персонал» 34,7 б. Это средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта.

Мы установили, что можно с уверенностью говорить о зависимости психологических особенностей поведения человека в конфликте от занимаемого им статуса.

Рассмотрим средние стратегии поведения по тесту К.Томаса у категории «персонал» (рисунок 6).

Рисунок 6. - Графическое сопоставление стратегий поведения управленцев и персонала

Мы видим, что наиболее выраженные стратегии у данной категории – это компромисс, избегание и уступка. Респонденты стараются избегать конфликтов между собой и начальством

Причем интересно, что, если у руководящих работников стратегия уступки была выражена слабо, то у категории «персонал», напротив слабо выражена стратегия соперничества. Это говорит о том, что многие представители данного статуса не готовы отстаивать свою точку зрения.

Так, в частности, мы установили, что, если у руководящих работников стратегия уступки была выражена слабо, то у категории «персонал», напротив слабо выражена стратегия соперничества. Это говорит о том, что многие представители данного статуса не готовы отстаивать свою точку зрения.

Далее мы выяснили, что если руководящие работники - это уверенные в себе люди, которые умеют быть хорошими советчиками, наставниками и организаторами, способными обеспечить эффективное руководство группой, то большинство представителей статуса подчиненных не обладают навыками эффективного лидерства. Если для представителей руководящего звена характерны такие свойства, как непосредственность, искренность (иногда прямолинейность), настойчивость в достижении цели, то представители группы «персонал» иногда бывают склонны проявлять агрессивность. И, наконец, если представители руководства не зависят от внешней оценки своих поступков и личности, то для представителей подчиненного статуса характерна высокая степень комформности.

Таким образом, оценивая психологический климат ООО «Союз-авто», можно сказать, что в целом для членов коллектива и для руководства, в частности, характерны такие позитивные черты как уверенность, энергичность и ответственность по отношению к окружающим. Это способствует эффективной и плодотворной деятельности и развитию позитивной атмосферы в коллективе. С другой стороны, некоторым сотрудникам присущи такие эгоистические черты, как ориентация на себя и склонность к соперничеству. Многим работникам также присуща склонность критически относиться к своим коллегам. А желание всегда видеть только негативные стороны окружающих не способствует уровню гармонии психологического климата в организации. У опрошенных была также выявлена значительное выражение такой черты, как упрямство. Действительно, когда это касается настойчивости в достижении каких-либо результатов, данная черта является весьма полезной. Однако в исследуемом коллективе это часто выражается в неспособности встать на место своего коллеги, принять и понять альтернативную точку зрения. При этом, у некоторых сотрудников, вместе с вышеперечисленными чертами, наблюдается высокий уровень комфортности или приспособленчества. Также у большинства опрошенных наблюдается такая тенденция, как постоянное ожидание помощи от окружающих.

То есть мы видим ряд проблемных тенденций, мешающих достижению необходимого уровня психологической комфортности в организации и следует предпринимать шаги для улучшения ситуации.

У руководящего звена была выявлена высокая степень соперничества, что может вносить атмосферу противостояния, интриганства во всю организацию, что, безусловно, весьма негативно сказывается на формировании психологической комфортности данной организации.

В связи со сложившимся психологическим климатом в организации произошел конфликт между руководителем отдела кадров Иваном и одним из менеджеров по персоналу - Светланой.

Светлана захотела претендовать на другую должность в отделе.

Причиной для желания перевестись на эту должность послужило недавно освободившееся место: специалист по кадровому учету вышла в декретный отпуск и оставила работу.

Сотрудница Светлана оформила заявление на желаемую должность с соблюдением всех правил и подала его на рассмотрение директору по развитию персонала. Объективно, она обладала необходимыми профессиональными навыками и знаниями, чтобы получить эту должность. Работа в должности менеджера по персоналу не могла реализовать ее потенциал.

Директор по развитию персонала сообщил руководителю отдела кадров Ивану, о том, что его сотрудница хочет перейти на другую должность в рамках отдела и начал расспрашивать, почему сотрудница хочет перевестись, чем ее не устраивает настоящая должность. Иван был поражен такой ситуацией: он считал, что его сотрудники должны в первую очередь предупреждать его о своих действиях, тем более подобных. И он сразу отправился выяснять ситуацию. Он пришел в отдел, когда там не было никого из посторонних сотрудников, начал разговаривать со Светланой на повышенных тонах, вел себя явно неадекватно, выходя за рамки делового общения.

Он заявил, что она не смела претендовать на другую должность и уходить с прежней должности, объясняя это тем, что не факт, что ее возьмут на эту должность, а также тем, какой негативный отпечаток этим поступком она может оставить на его авторитете как руководителя и на качестве его работы (у него возникла иллюзия о возможности появления негативных слухов о нем как о плохом начальнике). Он утверждал, что Светлана должна была как минимум известить его, своего начальника, о намерении подать заявление, потому что считал, что она нарушила правила. Светлана начала отстаивать свою позицию, сказав, что начальник не прав в данном случае. Она следовала установленным на предприятии правилам. А с личными целями начальника она имеет право не считаться.

Этот конфликт длился около двух недель, всё то время, пока рассматривалось заявление сотрудницы. И в течение этого времени Иван делал незаслуженные замечания в адрес сотрудницы относительно ее работы. Рабочие отношения стали напряженными. В итоге, в конце второй недели директор по развитию персонала известил Светлану о том, что ее заявление отклонено, поскольку пока не найдена замена на ее должность, а с ее переводом на другую, возникнет значительная нагрузка на оставшегося второго менеджера.

Явно выраженная агрессия Ивана исчезла после разрешения ситуации таким образом. Но неприязнь к Светлане все же. Такое властное отношение к своим подчиненным стало проявляться у Ивана с момента назначения его начальником. Таким образом, противоречие состояло в том, что целью сотрудницы было перевестись на другую должность, более хорошую, чем ее настоящая должность, а начальник был за прежнее положение дел, хотел помешать сотруднице в достижении ее цели, потому что это противоречило реализации его личных и профессиональных целей.

3. Направления совершенствования способов и методов управления организационным конфликтом в ООО «Союз-авто

3.1 Рекомендации по усовершенствованию системы управления человеческими ресурсами

Управление конфликтом предполагает организационные мероприятия по предотвращению конфликта и убеждению сторон предотвратить таковой. К мероприятиям по предотвращению конфликта относят:

  • совершенствование системы управления; справедливое распределение ресурсов;
  • улучшение условий труда;
  • контроль за соблюдением регламентов, норм, правил, традиций;
  • материальное и моральное стимулирование, основанное на принципах справедливости.

К организационным мероприятиям по разрешению конфликтных ситуаций относят:

  • объединение общей целью;
  • организацию совместного поиска разрешения конфликта;
  • демонстрацию невозможности добиться желаемого путем конфликта;
  • угрозу разоблачения инициаторов интриги;
  • применение специальных механизмов (арбитраж, посредничество, торги, переговоры, стимулирование коммуникаций) [8, с. 210].

Общими являются наиболее важные цели, которые могут быть достигнуты совместными усилиями, кооперацией конфликтующих оппонентов. Чем интенсивнее будут усилия, направленные на достижение целей высшего уровня, тем быстрее будут ослабевать противоречия и конфликты.

В случае организации совместного поиска разрешения конфликта обе стороны активно участвуют в систематическом поиске оптимального решения, используя методы переговоров и торгов. Переговоры весьма эффективны в случае, когда оппоненты абстрагируются от претензий личного характера и разрешают конфликт в интересах общей цели.

Одним из методов разрешения конфликта является посредничество - устранение разногласий путем привлечения посредника (третьей стороны). Посредник обсуждает суть проблемы с каждым из враждующих оппонентов и может предложить свое решение. Если не удается найти решение, устраивающее обе стороны, посредник может выступить судьей в их споре [18, с. 134].

Стимулирование коммуникаций способствует урегулированию конфликтов, так как обмен информацией уменьшает взаимную подозрительность, увеличивает возможность совместной деятельности. Рекомендации по стимулированию коммуникаций:

  • концентрация на фактах, а не на характерах участников конфликта;
  • разработка альтернатив решения проблемы, поскольку в этом случае энергия оппонентов направляется на положительное разрешение конфликта как на процесс интересный и творческий, что, в свою очередь, уменьшает вероятность возникновения конфликтов;
  • соблюдение баланса власти. Менеджеры и руководители должны принимать решения команды как справедливые, даже если сами придерживаются другого мнения. Справедливость требует баланса власти внутри организации;
  • не форсировать консенсус (не принуждать к консенсусу). Если отсутствует согласованное решение, руководитель должен сам принять его исходя из мнений подчиненных и нести за него ответственность [19, с. 210].

Таким образом, в управлении конфликтами большое значение имеет своевременное распознавание конфликтов и обнаружение их признаков. Управление конфликтами может быть тем успешнее, чем удачнее построено управление сотрудничеством.

Что касается организационных методов управления, то следует отметить, что они характеризуются, прежде всего, воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей. Основная цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное погашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин.

Говоря о социологических методах управления нужно отметить, что его применение предполагает изменения форм власти, изменение управленческого контроля над деятельностью членов организации. Это значит, что руководитель может использовать в зависимости от ситуации, то власть принуждения, то власть вознаграждения. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида [13, с. 216].

Что касается психологического метода управления конфликтом, то здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие: изменение установок по отношению к членам группы, изменение мотивации членов организации, создание благоприятной эмоциональной атмосферы, а так же воздействие на поведение членов организации. Так же, говоря о способах разрешения конфликтов, следует отметить и мнение сотрудников.

Таким образом, подводя итог, можно сделать некоторые выводы об организационных конфликтах. Во-первых, надо отметить что конфликт - это нормальное явления для предприятия, организации, так как в этих социальных институтах работают люди, которые каждый день имеют непосредственный контакт друг с другом, и все они отличаются своими социально­психологическими характеристиками и восприятием мира, поэтому руководителю организации не стоит бояться, возникновения в рабочем коллективе конфликта. Во-вторых, если грамотно воспользоваться ситуацией, то можно извлечь выгоду из конфликта, ведь как было отмечено, конфликты в организации способствуют продвижению и отбору новаций, развитию и движению организации вперед. А вот для того чтобы правильно управлять конфликтом руководителю необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, после чего выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

3.2. Стратегия управления коммуникациями в условиях конфликта

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные (рисунок 7, приложения 7) [12, с. 194].

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт [15, с. 62].

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе. Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей. Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации [21, с. 106].

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы (рисунок 8, приложения 8).

Предупреждение конфликтов — это создание объективных, организационно-управлен­ческих и социально-психологических условий, препятствующих воз­никновению предконфликтных ситуаций, а также устранение личност­ных причин конфликтов.

Для преодоления повышения психологической комфортности в коллективе ООО «Союз-Авто» можно предложить использование:

  • Метода рационально-эмоциональной терапии (РЭТ) для изменения эмоциональной и поведенческой реакции.
  • Изменение эмоционального последствия ситуаций.
  • Изложение своей позиции в конфликте.

Описание методик находится в приложениях 9-11.

Предложенные нами тренинговые техники (метод РЭТ, изменение эмоциональных последствий конфликтов, тренинг изложения своей позиции) направлены на формирование у сотрудников ООО «Союз-Авто» психологических навыков разрешения и преодоления конфликтных ситуаций, которые позволяет улучшить обстановку в исследуемой организации.

Для реализации результативной трудовой деятельности коллектива должен присутствовать благоприятный социально-психологический климат коллектива. Необходимо уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешение конфликта.

Руководителю, для достижения предложенных мероприятий предлагается следующий план действий (таблица 10).

Таблица 10.

План действий руководителя на текущий год

Мероприятие

Время проведения

Эффект

Систематическое проведение совещаний

В течение года - еженедельно

Своевременное знание проблем предприятия, быстрое принятие решения

Привлечение к принятию решений специалистов предприятия

По мере необходимости

Повышается ответственность за исполнение решения, растет инициатива и предприимчивость

Совершенствовать документационной работы

В течение года

Своевременное оформление договоров, др.

Разработать методы по оценке специалистов

4 квартал

Критерии оценки необходимо донести до каждого работника, что положительно повлияет на производительность труда и культуру обслуживания

В ООО «Союз-авто» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося личного доверия могут строится профессиональные отношения. Но при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно большинство менеджеров ООО «Союз-авто» относится к обслуживающему персоналу слегка пренебрежительно: больничных нет, отпуск всего две недели и то не всем и не всегда, на семейные события отпускают не всех и т.д. Отсюда и непонимание, что успех фирмы складывается из взаимодействия между всеми сотрудниками.

Руководству ООО «Союз-Авто» важно понимать и то, что более половины конфликтов во взаимоотношениях администрации и сотрудников связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, – принятие некомпетентных управленческих решений. Такие решения провоцируют конфликты между руководителями и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками – важные условия профилактики конфликтов в ООО «Союз-Авто», поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективе.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей.

Не менее важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять другим возможность приспосабливаться к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел – значит, потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни. Для стимулирования персонала необходимо участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное, односторонне решение проблемы. Кроме заработной платы как источника материального стимулирования возможно введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы.

Ограничиться только вышеуказанными мерами было бы недостаточно. Необходимо улучшить условия труда сотрудников ООО «Союз-авто» для этого следует закупить и установить современную терминал-систему, приобрести функциональную и удобную мебель для менеджеров, продумать дизайнерское решение оформления рабочего места каждого сотрудника. Так как большая часть своего времени человек проводит на работе и поэтому рабочее место должно быть комфортным и многофункциональным. В отделах директора и менеджеров следует провести текущий ремонт, организовать полноценное горячее питание в обеденный перерыв для сотрудников.

Кроме этого следует проводить политику «Работа– второй дом, компания – одна семья», так же администрация для сплочения коллектива может и должна организовывать массовые мероприятия, в которых будут принимать участие все сотрудники. Специалисты, вступившие в конфликтную ситуацию, теряют потенциальных клиентов. Реализация предложенных мероприятий будет способствовать сближению коллектива, выявлению сути проблем и конструктивному их решению, восстановления равновесия социально психологического климата коллектива, повышению трудовой деятельности сотрудников.

Таким образом, подводя итог второй главы исследования, можно заключить, что организационное взаимодействие в диаде руководитель - подчиненный в условиях современных российских предприятий определенно имеет свои особенности. Специфика такого социального взаимодействия в рамках организации отражается прежде всего в ожиданиях друг от друга и обязательствах сторон управленческого взаимодействия, что и составляет их психологический контракт. Исследование особенностей взаимосвязи психологического контракта и ценностно-смысловой сферы личности в управленческой диаде руководитель - подчиненный позволило установить реально существующее положение вещей в менеджменте организации, а также внести необходимые корректировки в практику управления человеческим ресурсом предприятия, тем самым повысить эффективность совместной деятельности, а следовательно, и повысить эффективность всей организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования можно определить организационные конфликты, как конфликты, затрагивающие внутреннюю среду организации, которые возникают между субъектами социального взаимодействия. Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и внешнем. Конфликты обычно не возникают ровном месте. Они нарастают там, где для этого есть предпосылки. Вовремя заметив опасную ситуацию и то, на каком этапе развития она находится, можно предпринять эффективные меры для ее преодоления.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, следует использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

Говоря о свойствах психологического контракта, можно отметить, что у респондентов психологические контракты характеризуются с равновесным и удовлетворительным состоянием, нейтральной и положительной направленностью. Причем большинство руководителей имеют удовлетворительное состояние и положительную направленность, а большинство рядовых сотрудников - равновесное состояние и нейтральную направленность психологического контракта.

Выявлено, что респонденты имеют позитивный, близкий к позитивному и пограничный типы психологического контракта. У большинства руководителей преобладает позитивный тип контракта, у рядовых сотрудников - близкий к позитивному тип контракта.

Данный факт можно объяснить тем, что руководители организации в большей степени, чем рядовые сотрудники, осведомлены о тенденциях и перспективах развития организации, что позволяет им чувствовать себя увереннее в настоящем и будущем. Они ориентированы на долгосрочные отношения с организацией, их вполне устраивают взаимоотношения с вышестоящим руководством, с коллегами, занимающими ту же линейную менеджерскую должность, и с подчиненными. Отмечается (по результатам наблюдения в процессе организации и проведении эмпирического исследования), что респондентам, занимающим рядовые должности, в большей степени свойственны тревожность, неуверенность, подозрительность. Это позволяет, говорить о том, что именно эти состояния способствуют формированию другого вида структуры имплицитного соглашения, в большей степени ориентированного на выполнение только своих функциональных обязанностей, на общение в рамках делопроизводства, исключающее неформальное, а также пессимистичного взгляда на жизнь в рамках организации, готовность сменить место работы при более «удобных» и перспективных вариантах.

Полученные результаты позволяют говорить о том, что в исследуемой организации существует ряд проблемных тенденций, мешающих достижению необходимого уровня психологической комфортности в организации и следует предпринимать шаги для улучшения ситуации.

Предложенные тренинговые техники (метод РЭТ, изменение эмоциональных последствий конфликтов, тренинг изложения своей позиции) направлены на формирование у сотрудников ООО «Союз-Авто» психологических навыков разрешения и преодоления конфликтных ситуаций, которые позволяет улучшить обстановку в исследуемой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб.: Питер, 2014. - 336 с.
  2. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: МГУ, 2012. - 416 с
  3. Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий). – М.: ИНФРА-М, 2013. – 240 с.
  4. Вересов Н.Н. Психология управления: Учеб. пособие. - М.: МПСИ, 2011. - 224 с.
  5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013. - 496 с.
  6. Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 304 с.
  7. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. - М.: МНИИПУ. 2012. - 192 с.
  8. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2012. - 464 с.
  9. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебник. - М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2011. - 336 с.
  10. Дмитриев А.В. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Юристь, 2011. - 247 с.
  11. Майерс Д.А. Социальная психология. - СПб.: Питер, 2011. - 684 с.
  12. Мастенбрук Ч.У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 256 с.
  13. Мерманн Э. Мотивация персонала. – М.: Прогресс, 2012. – 182 с.
  14. Мещерякова, Е.В. Психология управления. - Мн.: Высшая школа, 2012. - 255 с.
  15. Науменко Е.А. Психологические основы управления. Учебное пособие. - Тюмень: Вектор Бук, 2013. - 112 с.
  16. Никифорова Г.С. Психология менеджмента: Учебник. - СПб.: СПбГУ, 2013. - 572 с.
  17. Панкратов В.Н. Психотехнология управления людьми: Практическое руководство. - М.: Институт Психотерапии, 2011. - 336 с.
  18. Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. - К.: ВИРА-Р, 2012. - 384 с.
  19. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 180 с.
  20. Руденский Е.В. Социальная психология: Курс Лекций. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 224 с.
  21. Сельченок К.В. Прикладная конфликтология: Хрестоматия. - Мн.: Харвест, 2011. - 624 с.

Приложения

Таблица 2.

Основные показатели деятельности ООО «Союз-авто» за 2013 – 2015 гг.

Показатели

Год

Изменение (+;-)

Темп изменения, %

2013г.

2014г.

2015г.

2014г. к

2013г.

2015г.

к

2014г.

2014г.

к

2013г.

2015г.

к

2014г.

2015г.

к

2013г.

Выручка от продажи продукции, тыс. руб.

110541

170967

206784

60 426

35 817

154,66

120,95

187,07

Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

109731

168538

204533

58 807

35 995

153,59

121,36

186,39

Валовая Прибыль, тыс. руб.

810

2 429

2 251

1 619

- 178

299,88

92,67

277,9

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

810

2 429

2 251

1 619

- 178

299,88

92,67

277,9

Прибыль (убыток) до налогообложения тыс. руб.

-62

2 054

1 226

2 116

- 828

3 313

59,69

1 977

Чистая прибыль, тыс. руб.

-222

1 618

979

1 840

- 639

728,82

60,51

441

Таблица 3.

Состав и структура имущества ООО «Союз-авто» за 2013-2015 гг.

Показатели

2013г.

2014г.

2015г.

Изменения

2014 г от

2013г. (+,-)

2015 г от

2014г.

(+,-)

2014г к

2013г.

(%)

2015г

к

2014г.

(%)

тыс.руб

В % к итогу

тыс.руб

В % к итогу

тыс.руб

В % к итогу

Внеоборотные активы, в том числе:

4 351

20,69

5 292

15,05

9 222

28,43

941

3 930

121,63

174,26

Основные средства

4 351

20,69

5 292

15,05

9 222

28,43

941

3 930

121,63

174,26

2. Оборотные активы, в том числе:

16 683

79,31

29 873

84,95

23 221

71,57

13 190

- 6 652

179,06

77,73

Запасы

10 160

48,3

12 183

34,65

13 729

42,32

2 023

1 546

119,91

112,69

Денежные средства

2 007

9,54

2 421

6,88

65

0,2

414

- 2 356

120,63

2,68

Дебиторская задолженность

4 517

21,47

14 126

40,17

9 044

27,88

9 609

- 5 082

312,73

64,02

Прочие оборотные активы

-

-

1 142

3,25

383

1,18

1 142

-759

-

33,54

Итого

21 034

100,00

35 165

100,00

32 443

100,00

14 131

-2 722

167,18

92,26

Приложение 2

Таблица 4.

Состав и структура источников финансирования ООО «Союз-авто» за 2013-2015 гг.

Показатели

2013г.

2014г.

2015г.

Отклонения

2014 г от

2013г. (+,-)

2015 г от

2014г.

(+,-)

2014г к

2013г.

(%)

2015г

к

2014г.

(%)

тыс.руб

В % к итогу

тыс.руб

В % к итогу

тыс.руб

В % к итогу

1.Капитал и резервы

11 737

55,8

13 422

38,17

14 233

43,87

1 685

811

114,36

106,04

- уставной капитал

8

0,04

8

0,02

8

0,02

0

0

0

0

-нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

11 729

55,76

13 414

38,15

14 225

43,94

1 685

811

114,36

106,04

2. Долгосрочные обязательства

7 799

37,08

10 621

30,2

11 721

36,13

2 822

1 100

136,18

110,36

3. Краткосрочные обязательства

1 498

7,12

11 122

31,63

6 489

20

9 624

-4 633

742,46

58,34

- займы и кредиты

2 232

10,61

2 489

7,08

2 608

8,04

257

119

111,51

104,78

- кредиторская задолженность

-734

-3,49

6 728

19,13

2 779

8,57

7 462

-3 949

916,62

41,3

- прочие обязательства

-

-

1 906

5,42

1 102

3,4

1 906

-804

-

57,82

Итого

21 034

100,00

35 165

100,00

32 443

10,00

14 131

-2 722

167,18

92,26

Таблица 5.

Изменение численности персонала ООО «Союз-авто»

Показатели

Среднесписочная численность, чел.

2013г.

2014г.

2015г.

2014г. к

2013г.

2015г.

к

2014г.

2014г.

к

2013г.

2015г.

к

2014г.

Специалисты

8

7

7

-1

-

87,5

100

Водители

15

10

10

-5

-

66,7

100

Вспомогательный персонал

9

8

8

-1

-

88,9

100

Менеджеры

7

7

6

-

-1

100

85,7

Обслуживающий персонал, в т.ч.

уборщица

программист

слесарь оборудования

3

1

1

1

3

1

1

1

3

1

1

1

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Итого

42

35

34

-7

-1

83,3

97,1

Приложение 3

Таблица 6.

Структура персонала ООО «Союз-авто»

Категории персонала

2013г.

2014г.

2015г.

численность, чел.

Уд. вес,%

численность, чел.

Уд. вес,%

численность, чел.

Уд. вес,%

Специалисты

8

19,0

7

20,0

7

20,6

Водители

15

35,7

10

28,6

10

29,4

Вспомогательный персонал

9

21,4

8

22,9

8

23,5

Менеджеры

7

16,6

7

20,0

6

17,6

Обслуживающий персонал, в т.ч.

уборщица

программист

слесарь оборудования

3

1

1

1

7,1

2,3

2,3

2,3

3

1

1

1

8,5

2,9

2,9

2,9

3

1

1

1

8,9

2,9

2,9

2,9

Итого

42

100

35

100

34

100

Таблица 7.

Стаж работы сотрудников ООО «Союз-авто» в 2014 г.

Категории персонала

Численность персонала

Ста­ж ра­боты

До 1 года

2-5 лет

6-10 лет

10-12 лет

Свыше­­ 12 лет

Специалисты

7

-

2

3

2

1

Водители

10

2

3

2

1

1

Вспомогательный персонал

8

2

3

2

1

-

Менеджеры

6

-

3

3

-

-

Обслуживающий персонал

3

1

1

1

Итого

34

5

12

11

4

2

Процентное соотношение

100

14,7%

35,3%

32,3%

11,8%

5,9%

Приложение 4

Тест К.Томаса на определение доминирующей стратегии поведения

Рекомендуем распечатать текст, обведите А или Б в соответствии с Вашим выбором.  

1

А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

2

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.  

3

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

4

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5

А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6

А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б/ Я стараюсь добиться своего.

7

А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

8

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9

А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10

А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

12

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

14

А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

15

А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16

А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18

А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20

А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21

А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22

А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

Б/ Я отстаиваю свои желания.

23

А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24

А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

25

А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.  

26

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

27

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30

А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Ключ для анализа (совпадение - 1 балл)

Стратегия

Вопросы (ответы)

Сотрудничество

2Б 5А 8Б 11А14А19А 20А 21Б 23А 26Б 28Б 30Б

Приспособление

1Б 3Б 4Б 11Б 15А 16А 18А 21А24А 25Б 27Б 30А

Соперничество

3А 6Б 8А 9Б 10А 13Б 14Б 16Б 17А 22Б 25А 28А

Компромисс

2А 4А 7Б 10Б 12Б 13А 18Б 20Б 22А 24Б 26А 29А

Избегание

1А 5Б 6А 7А 9А 12А 15Б 17Б 19Б 23Б 27А 29Б

Таблица 8.

Сводная таблица средних значений по основным стратегиям поведения по статусному признаку

Стратегия поведения в конфликтной ситуации

Руководство

Персонал

Соперничество

6

3,8

Сотрудничество

5,8

5,1

Компромисс

6,4

7,4

Избег.

7,4

6,9

Уступ.

4,4

6,5

Приложение 5

Диагностика межличностных отношений Т. Лири

Инструкция к опроснику Лири

Перед Вами опросник, содержащий различные характеристики. Следует внимательно прочесть каждую и подумать, соответствует ли она Вашему представлению о себе. Если "да", то перечеркните в сетке регистрационного листа крестом цифу, соответствующую порядковому номеру характеристики. Если "нет", то не делайте никаких пометок на регистрационном листе. Постарайтесь проявить максимальную внимательность и откровенность, чтобы избежать повторного обследования.

Итак, заполняйте первую сетку:

  1. какой Вы человек?

Вторая сетка:

  1. каким бы Вы хотели быть?

Примечание: Т.е. на все 128 вопросов надо будет ответить два раза - в сумме должно быть 256 ответов.

Вы — человек, который:

1-я ОКТАНТА

1. Умеет нравиться.

2. Производит внушительное впечатление на окружающих.

3. Умеет распоряжаться, приказывать.

4. Умеет настоять на своем.

5. Обладает чувством собственного достоинства.

6. Независимый.

7. Способен сам позаботиться о себе.

8. Может проявить безразличие к человеку.

9. Способен быть суровым.

10. Строгий, но справедливый.

11. Может быть искренним.

12. Критичен к другим.

13. Любит поплакаться.

14. Часто бывает печален.

15. Способен проязлять недоверие.

16.  Часто разочаровывается.

2-я ОКТАНТА

17. Способен быть критичным к себе.

18. Способен признать свою неправоту.

19. Охотно подчиняется.

20.  Покладистый.

21. Благодарный.

22. Восхищающийся и склонный к подражанию.

23. Уважительный.

24. Ищущий одобрения.

25. Способный к сотрудничеству, взаимопомощи.

26. Стремится ужиться с другими.

27. Доброжелательный.

28. Внимательный и ласковый.

29. Деликатный.

30. Ободряющий.

31. Отзывчивый к призывам о помощи.

32. Бескорыстный.

3-я ОКТАНТА

33. Способен вызывать восхищение.

34. Пользуется у других уважением.

35. Обладает талантом руководителя.

36. Любит принимать ответственность за общее дело.

37. Уверен в себе.

38. Деловитый, практичный.

40. Соперничающий.

41. Стойкий и крутой, где надо.

43. Неумолимый, но беспристрастный.

44. Открытый и прямолинейный.

45. Не терпит, чтобы им командовали.

46. Скептичен (относится ко всему с сомнением).

47. На него трудно произвести впечатление.

48. Обидчивый, щепетильный.

4-я ОКТАНТА

49. Легко смущается.

50. Неуверенный в себе.

51. Уступчивый.

52. Скромный.

53. Часто прибегает к помощи других.

54. Очень почитает авторитеты («новые» не менее «старых»),

55. Охотно принимает советы.

56. Доверчив и стремится радовать других.

57. Всегда любезен в обхождении.

58. Дорожит мнением окружающих.

59. Общительный и уживчивый.

60. Добросердечный.

61. Добрый, вселяющий уверенность.

62. Нежный и мягкосердечный.

63. Любит заботиться о других.

64. Щедрый.

5-я ОКТАНТА

65. Любит давать советы.

66. Производит впечатление значительности.

67. Начальственно-повелительный.

68. Властный.

69. Хвастливый.

70. Надменный и самодовольный.

71. Думает только о себе.

72. Хитрый.

73. Нетерпим к ошибкам других.

74. Расчетливый.

75. Откровенный.

76. Часто недружелюбен.

77. Озлоблен.

78. Жалобщик.

79. Ревнивый.

80. Долго помнит обиды

6-я ОКТАНТА

81.Склонный к самобичеванию (причиняет себе нравственные страдания раскаиваясь в совершенных ошибках или проступках).

82. Застенчивый.

83. Безынициативный.

84. Кроткий.

85. Зависимый, несамостоятельный.

86. Любит подчиняться.

87. Предоставляет другим право принимать решения.

88. Легко попадает впросак.

89. Легко поддается влиянию друзей.

90. Готов довериться любому.

91. Благорасположен ко зсем без разбору.

92. Всем симпатизирует.

93. Прощает все.

94. Переполнен чрезмерным сочувствием.

95. Великодушен и терпим к недостаткам.

96. Стремится помочь каждому.

7-я ОКТАНТА

97. Стремящийся к успеху.

98. Ожидает восхищения от каждого.

99. Распоряжается другими.

100. Деспотичный.

101. Относится к окружающим с чувством превосходства.

102. Тщеславный (высокомерное стремление к славе, к почитанию).

103. Эгоистичный.

104. Холодный, черствый.

105. Язвительный, насмешливый.

106. Злой, жестокий.

107. Часто гневается.

108. Бесчувственный, равнодушный.

109. Злопамятный.

110. Проникнут духом противоречия.

111. Упрямый.

112. Недоверчивый и подозрительный.

8-я ОКТАНТА

113. Робкий.

114. Стыдливый.

115. Услужливый.

116. Мягкотелый.

117. Почти никому не возражает.

118. Навязчивый.

119. Любит, чтобы его опекали.

120. Чрезмерно доверчив.

121. Стремится снискать расположение каждого.

122. Со всеми соглашается.

123. Всегда со всеми дружелюбен.

124. Всех любит.

125. Слишком снисходителен к окружающим.

126. Старается утешить каждого.

127. Заботится о других в ущерб себе.

128. Портит людей чрезмерной добротой.

Ключ для анализа

В результате производится подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального «ключа» к опроснику.

Авторитарный: 1 – 4, 33 – 36, 65 – 68, 97 – 100.

Эгоистичный: 5 – 8, 37 – 40, 69 – 72, 101 – 104.

Агрессивный: 9 – 12, 41 – 44, 73 – 76, 105 – 108.

Подозрительный: 13 – 16, 45 – 48, 77 – 80, 109 – 112.

Подчиняемый: 17 – 20, 49 – 52, 81 – 84, 113 – 116.

Зависимый: 21 – 24, 53 – 56, 85 – 88, 117 – 120.

Дружелюбный: 25 – 28, 57 – 60, 89 – 92, 121 – 124.

Альтруистический: 29 – 32, 61 – 64, 93 – 96, 125 – 128.

Таблица 9

Сводная таблица средних значений по методике Т.Лири по статусному признаку

Руководство

Персонал

1-я ВЛАСТНОСТЬ - ЛИДЕРСТВО

6,8

7,4

2-я - НЕЗАВИСИМОСТЬ - ДОМИНИРОВАНИЕ

9,6

9,5

3-я - ПРЯМОЛИНЕЙНОСТЬ - АГРЕССИВНОСТЬ

4,6

4,3

4-я - НЕДОВЕРЧИВОСТЬ – СКЕПТИЦИЗМ

3,4

6,7

5-я - ПОКОРНОСТЬ -ЗАСТЕНЧИВОСТЬ

1,6

7,4

6-я - ЗАВИСИМОСТЬ – ПОСЛУШНОСТЬ

0,8

9

7-я - СОТРУДНИЧЕСТВО – СОГЛАШАТЕЛЬСТВО

3,8

7,2

8-я - ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ВЕЛИКОДУШИЕ

1

9

Приложение 6

Тест на определение уровня конфликтоустойчивости

Инструкция к тесту

Внимательно прочитайте и оцените каждое из десяти полярных суждений, указанных в бланке, которые в большей мере свойственны вашему поведению. Для этого сначала определите, какое из двух крайних суждений подходит вам, а затем оцените его по 5-балльной системе. Помните, что промежуточная графа 3 означает равнозначное присутствие обоих качеств. Крайние же значения 4-5 и 1-2 характеризуют либо уклонение от споров, либо непринужденное участие в разрешении спорных моментов.

5

4

3

2

1

Уклоняюсь от спора

Рвусь в спор

Отношусь к конкуренту без предвзятости

Подозрителен

Имею адекватную самооценку

Имею завышенную самооценку

Прислушиваюсь к мнению других

Не принимаю иных мнений

Не поддаюсь провокации, не завожусь

Легко завожусь

Уступаю в споре, иду на компромисс

Не уступаю в споре: победа или поражение

Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины

Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя.

Выдерживаю корректный тон в споре, тактичность

Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность

Считаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции

Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер

Считаю, что спор - крайняя форма разрешения конфликта

Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта

Обработка и интерпретация данных теста

Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств. Подсчитайте общую сумму баллов. Начертите свой профиль поведения в спорных ситуациях.

40-50 баллов - высокий уровень конфликтоустойчивости

30-40 баллов - средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта

20-30 баллов - низкий уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий о выраженной конфликтности

1-19 баллов - очень низкий уровень конфликтоустойчивости. Данный уровень свойствен конфликтным людям.

Приложение 7

Рисунок 7. - Методы управления конфликтами

Приложение 8

Принуждение (разрешение конфликта силой) (Выигрыш - проигрыш)

Сглаживание (войти в положение другой стороны) (невыигрыш - выигрыш)

Решение проблемы (разрешение конфликта через сотрудничество) (выигрыш - выигрыш)

Уклонение (уход от конфликта) (проигрыш - проигрыш)

Компромисс

(невыигрыш - невыигрыш)

Высокий

Интерес к себе Интерес к другим

Низкий

Низкий Высокий

Рисунок 8. - Стили разрешения межличностного конфликта

Приложение 9

Использование метода рационально-эмоциональной терапии (РЭТ) для изменения эмоциональной и поведенческой реакции

Цель работы

Апробирование метода РЭТ для управления эмоциональными реакциями в конфликтной ситуации.

Ход работы

Работа выполняется в парах. Договоритесь, кто из вас первым будет играть роль ученика, а кто — преподавателя.

Задача «консультанта» — беседуя с «клиентом» и вниматель­но его выслушивая, помочь ему заполнить Таблицу 1.

1. Расскажите своему «консультанту» об инициирующих со­бытиях и эмоциональных реакциях, над которыми вы решили по­работать.

2. Разберитесь с его помощью в том, какие вредоносные рассуж­дения звучат в вашей голове и запускают разрушающие пережива­ния; какие иррациональные верования запускают эти шаблоны.

3. Найдите опровержение обнаруженным убеждениям.

4. Затем старые рассуждения замените новыми фразами, на­чинающимися со слов: «Мне хотелось бы... Было бы лучше, ес­ли... Я бы предпочел...». Для формулировки конструктивных рас­суждений используйте позитивные убеждения: все люди свободны, все люди сами отвечают за свою жизнь, все люди автономны. Отметьте для себя, как изменилось ваше восприятие ситуации.

5. Противопоставьте неоправданным чувствам те, которые, с вашей точки зрения, были бы более уместными и которыми вы предпочли бы впредь реагировать на подобные ситуации. Опи­сывая желаемые реакции, используйте только позитивные фор­мулировки. Вместо пожеланий «не сердиться», «не волновать­ся» опишите реакции, которые хотели бы у себя видеть.

6. Поменяйтесь ролями.

7. Проанализируйте две реальные конфликтные ситуации, в ко­торых вы участвовали; составьте по таблице на каждую ситуацию. Далее упражнение выполняется в рабочей группе. Расскажите группе о том, как вы преобразовали негатив­ные переживания в приемлемые с помощью метода разумных предпочтений.

Схема использования метода РЭТ отображена в таблице .

Таблица

Использование РЭТ для изменения реакции

Напишите в этой колонке:

(5) Инициирующее событие:

Что произошло; что вызвало вашу реакцию?

Шаг 1: Разрушающие переживания, неконструктивное поведение на это событие (-К)

Что вы делали и что переживали в ответ на событие (5)?

Шаг 2: Вредоносные мысли (-М)

Какие убеждения послужили основанием для этой реакции (—К)?

Шаг З: Опровержение

Как вы можете опровергнуть эти убеждения?

Шаг 4: Конструктивные рассуждения и убеждения

(+М)

Используйте для построения рассуждений позитивные убеждения: все люди свободны; все люди сами отвечают за свою жизнь; все люди автономны

Шаг 5: Ресурсные переживания и поведение, завершающие ситуацию (+К.)

Как вы намерены себя вести, чтобы завершить ситуацию. Какие переживания это вызывает ?

Приложение 10

Изменение эмоционального последствия ситуаций

Цель работы

Изучение техник изменения эмоционального последействия конфликтной ситуации.

Ход работы

1. Вспомните событие, которое до сих пор вызывает у вас обиду и негодование.

2. Подумайте, способны ли вы извлечь какую-то пользу из этих обстоятельств?

3. Если бы вам пришлось пережить их снова, что бы вы изме­нили, а что оставили без особых перемен?

4. Что еще необходимо сделать, чтобы расстаться с обидой? Что мешает вам расстаться с ней? Быть может, вам просто нужно высказаться? Вы хотите получить извинение? Или увидеть, что другая сторона прилагает усилия для исправления положения? Что вам нужно для того, чтобы распрощаться с этим чувством?

5. Используйте метод визуализации для работы с неприятны­ми воспоминаниями. Для выполнения этого упражнения займи­те удобное положение, закройте глаза и в течение некоторого времени сосредоточьтесь на своем дыхании.

Этап 1. Релаксация

Воздух сначала заполняет брюшную полость, а затем вашу грудную клетку и легкие.

Сделайте полный вдох, затем несколько легких спокойных выдохов.

Теперь спокойно, без специальных усилий сделайте новый вдох» Обратите внимание, какие части вашего тела соприкасаются со стулом и полом. В тех частях тела, где поверхность поддержи­вает вас, постарайтесь ощутить эту поддержку немного сильнее. Вообразите, что стул и пол приподнимаются, чтобы поддержать вас. Расслабьте те мышцы, с помощью которых вы сами поддер­живаете себя.

Этап 2. Возвращение к инициирующему событию

Вспомните событие, которое продолжает действовать на вас, вызывая разрушающие воспоминания. Представьте в деталях, что тогда происходило: что вы видите? Кто присутствует и участвует в той сцене? В чем они одеты? Что они говорят? Что говорите вы? Отметьте интонации, громкость, тембр. Что вы чувствуете? От­метьте ваши ощущения. Представьте, что к этим ощущениям при­вязаны тонкие веревочки, вы их крепко держите в левом кулаке и почему-то не спешите отпускать.

Как вы теперь считаете: чего вам не хватило тогда для эффек­тивного завершения ситуации? спокойствия? выдержки? уверен­ности? чуткости? ощущения собственного благополучия? ценно­сти? компетентности?

Этап 3. Оживление приятных воспоминаний

В вашем опыте наверняка есть ситуации, где вы демонстрировали качества, которых вам не хватило в трудной ситуации. Это — ваши позитивные ресурсы и они уже имеются в вашем опыте. Вспомните то время своей жизни, когда вы были уверены, что по-настоящему любимы. Выберите какой-нибудь эпизод этого периода и заново пе­реживите его во всех деталях. Вспомните эпизоды, когда вы пережи­вали ощущения, которых вам не хватало в той трудной ситуации. Выберите один из таких эпизодов и воскресите его в своей памяти. Восстановите зрительные образы, звуки и, главное, — ваши ощуще­ния. Старайтесь усилить переживание этих позитивных ощущений и сохранить их. Представьте, что к этим ощущениям привязаны тон­кие веревочки. Возьмите их в правый кулак и не отпускайте.

Этап 4. Повторное возбраняемые к инициирующему событию

Снова вернитесь к инициирующему событию. В вашем левом кулаке опять зажаты ощущения дискомфорта, но в правом кула­ке уже имеются необходимые ресурсы: нужные качества, нуж­ное состояние. Сделайте теперь в воображении то, что вы хоти­те сделать для завершения ситуации. Что произошло? Что вы ви­дите? Что вы делаете? Что вы говорите и что вам отвечают? Чем эта ситуация отличается от старой? Как отличаются ваши ощу­щения?

Завершив ситуацию, «отпустите» ваши чувства, разжав оба кулака.

6. Обсудите ваши выводы в рабочей группе. Выслушайте каж­дого, поделитесь с ним своими предположениями о том, какие еще преимущества от наличия неразрешенного конфликта он не принял во внимание.

Обсуждение и выводы

1. Какой опыт вы приобрели, выполняя это упражнение?

2. Какие возможности вы видите в использовании этого мето­да? Какова область его применения и возможные ограничения?

Приложение 11

Изложение своей позиции в конфликте

Цель работы

Изучение эффективных способов изложения своей позиции.

Ход работы

Упражнение выполняется в рабочей группе.

1. Сформулируйте ваши предложения в конструктивной форме.

2. Представьте, что ваш оппонент находится перед вами. Вы­скажите ему ваши варианты решения конфликта.

3. Члены группы высказывают свои мнения по поводу понят­ности и конструктивности сформулированных предложений.