Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность и особенности конфликтов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью изучения особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Понятие конфликта часто связано с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т. д. В результате существует мнение, что конфликт всегда нежелателен, и его следует избегать, если это возможно. Такое отношение к конфликту можно проследить в рамках школы научного управления, в классической школе и среди приверженцев концепции бюрократии для М. Вебера. В этих школах считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между департаментами и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия возникновения конфликтов.

Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому. Итак, противоречия присущи любому коллективу, без которого коллектив не может существовать. Отделениям персонала необходимо изучить эти противоречия, изучить их организацию, чтобы эффективно управлять командой.

Второй тип противоречия - противоречия, которые содержатся в коллективе. Одним из основных является противоречие между работодателем и работниками. Некоторые из их интересов совпадают, некоторые - нет.

Но с более пристальным взглядом на суть этой проблемы возникает другой подход, другая точка зрения, согласно которой конфликт является не только отрицательным социальным явлением, но и положительным. Процесс суждений здесь примерно следующий. Да, конфликт является нежелательным явлением, начинающим разъедать нормально функционирующую социальную систему, но в его ходе есть силы, которые могут вернуть его в состояние равновесия и стабильности, а также поддерживать его в стабильном состоянии.

Наряду с этим существует также тенденция рассматривать конфликт не как отклонение от нормы, а как норма социальных отношений, нормальное состояние общества. Это ясно видно в работах Аристотеля, Гоббса, Гегеля, Маркса, Вебера, Дарендорфа.

Цель исследования – изучить особенности управления поведением в конфликтных ситуациях.

Достижение цели исследования определило формулировку и решение следующих задач:

1. определить основные задачи, требования и функции процесса управления конфликтами;

2. оценить систему управления конфликтами в ООО «Logistic Centr»;

3. исследовать существующую практику организации работы по управлению конфликтами в ООО «Logistic Centr»;

4. разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами коллективного предприятия и определить пути его улучшения в современных экономических условиях.

Объект исследования является процесс изучения особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Предметом исследования является подробный анализ системы управления конфликтами внутри организации.

В процессе работы применялись методы сравнительного аналитического, системного и статистического анализа. Практическое применение предлагаемых рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами и управления стрессом в современной корпоративной команде поможет повысить (управлять) управленческой функцией, повысить эффективность принимаемых решений и повысить управляющую функцию управления.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1.Сущность и особенности конфликтов.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует приведенному выше определению. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны тем, которые существуют для других видов конфликтов. Он может принимать различные формы. Одной из наиболее распространенных форм является конфликт с ролью. Чаще всего это происходит, когда работник сталкивается с противоречивыми или взаимоисключающими требованиями. Например, менеджер отдела в магазине требует, чтобы продавец постоянно находился в отделе. Позже он заставляет его утверждать, что продавец все время проводит на клиентов и не заботится о пополнении отдела товарами. Точно так же, от мастера сайта, его непосредственный руководитель требует увеличения выпуска, а менеджер по качеству в то же время требует улучшения качества продукции.

Современная точка зрения состоит в том, что конфликт в организации не только возможен, но и часто желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на собрании только потому, что не может спорить. Члены группы могут воспринимать точку зрения спора только во избежание конфликта, что может уменьшить удовлетворение их энергетических потребностей и участия, а также эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявлять разные точки зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив и т. д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить их потребности в уважении и власти. Как и многие фундаментальные концепции, конфликт имеет множество определений и интерпретаций. С точки зрения управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, официальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы принять свою точку зрения или цель и не позволяет другой стороне делать то же самое. ^[1] В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением. Это было воспринято как результат неэффективного управления организацией. Считалось, что хорошие отношения в организации могут исключать возникновение конфликтов. ^[2]

Таким образом, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности организации или может быть разрушительным и привести к снижению личной удовлетворенности, командной работы и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно он управляется. Существует четыре типа конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и групповым и межгрупповым конфликтом.

Внутриличностный конфликт также может возникнуть из-за того, что личные потребности не соответствуют требованиям производства (необходимость работы в выходные, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.д.).

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. В организациях это проявляется по-разному. Чаще всего это борьба лидеров за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, труд и т. д. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить высшие власти выделить эти ресурсы ему, а не другому лидер.

Межличностные конфликты могут также возникать, например, между двумя кандидатами на продвижение по службе с одной вакантной позицией. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт также может проявляться как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядов и ценностей иногда просто не могут ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей радикально отличаются. ^[3]

Конфликт между человеком и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э. Майо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и производства. Каждый должен соблюдать их, чтобы их приняли неформальная группа и, таким образом, чтобы удовлетворить их социальные потребности. Однако, если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельного человека, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет зарабатывать больше, перевыполнять, и группа считает такое поведение негативным явлением. ^[4]

Между индивидуумом и группой конфликт может возникнуть, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, на встрече при обсуждении возможности увеличения продаж, когда большинство будет считать, что проблема может быть решена путем снижения цены, один из участников встречи твердо убедится в том, что такая политика приведет к сокращению прибыли и создать мнение о том, что продукты компании хуже, чем продукты конкурентов. Хотя этот человек может искренне оправдывать интересы организации, он все равно будет рассматриваться как источник конфликта, потому что он против мнения группы.

1.2.Процесс преодоления конфликта в коллективе.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и стили межличностного разрешения конфликтов.

В документе описаны различные способы интеграции структуры, направленные на предотвращение конфликтной ситуации, в зависимости от типа среды, в которой расположена организация (см. таблицу 1).

Таблица 1 Методы интеграции для различного окружения ^[5]

Подходящие способы интеграции

Типы

окружающей среды

Правила

Процедуры

Графики

Иерархические структуры управления

Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов

Организация или её подразделения, обычно характеризуемые использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой

Личные взаимосвязи

Сводные комитеты

Межфункциональные творческие коллективы

и рабочие группы

Межотдельские совещания

Более подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов.

Организация или её подразделения, обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой.

Одна из лучших методов управления, которая предотвращает дисфункциональные конфликты, - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от сотрудника или от группы. Здесь следует отметить: уровень результатов, источники информации, система полномочий и обязанностей, политика, процедуры и правила. Более того, глава понимает все эти вопросы не для себя, а для своих подчиненных, чтобы хорошо понимать, что ожидается от них в каждой ситуации.

Механизмы координации и интеграции. Этот метод основан на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства правительства. Принцип единства правительства (иногда это не совсем правильно называют принципом единоличного управления) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный прекрасно знает, чьи приказы он должен подчиняться. В управлении конфликтами полезны методы, которые используются для интеграции структуры. Общесистемные комплексные цели. Эффективное достижение сложных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому создание целей, общих для всех работников, может служить методом предотвращения конфликтов.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют друг с другом, вы должны сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены отдельно. Точно так же установление четко определенных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, которые поддерживают всю организацию, а не только их функциональную область.

Структура системы вознаграждения. Система вознаграждений (материальная и нематериальная) может способствовать возникновению конфликтов и уменьшать вероятность их возникновения. Система вознаграждения должна быть организована таким образом, чтобы поощрять тех сотрудников, чьи действия способствуют реализации корпоративных целей, стараются всесторонне решать проблему. Напротив, система вознаграждения не должна поощрять сотрудников, которые стремятся решить узкие проблемы за счет других отделов и отделов.

Например, сотрудникам отдела продаж не следует поощрять увеличение продаж, если они достигли этого, предоставляя потребителям широкий спектр скидок за счет общей прибыли компании. Этот стиль подразумевает, что человек пытается убежать от конфликта, не попадает в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступают в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда вам не нужно входить в возбужденное состояние, даже если вы решаете проблему. ^[6]

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое продиктовано убеждением, что нельзя сердиться, потому что «мы все одна счастливая команда, и мы не должны качать лодку». Стиль сглаживания может в конечном итоге привести к серьезному конфликту, поскольку проблема, лежащая в основе конфликта, не решена. «Смягчение» достигает временной гармонии среди рабочих, но отрицательные эмоции живут внутри них и накапливаются.

Принуждение. В этом стиле предпринимаются попытки заставить любого человека принять его точку зрения любой ценой. Любой, кто пытается это сделать, не интересуется мнениями других, ведет себя агрессивно и использует власть посредством принуждения, чтобы влиять на других. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда босс имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения любые важные факторы не будут приняты во внимание, поскольку представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно среди молодых и более образованных сотрудников.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только в некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, поскольку это сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешить конфликт с удовлетворением обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних этапах конфликта, возникшее по серьезной проблеме, может предотвратить диагностику проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут оказаться не оптимальными.

Решение проблем. Этот стиль - признание различий во мнениях и готовность познакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемый для всех участников курс действий. Те, кто использует этот стиль, не стремятся решать свои проблемы за счет других, а ищут наилучшее решение конфликтной ситуации. «Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что умные люди имеют свои собственные идеи о том, что правильно, а что нет. ^[7]

1.3.Стратегии по управлению конфликтами в организации.

Существуют разные определения конфликта, но все они подчеркивают существование противоречия, которое принимает форму несогласия, когда дело касается взаимодействия людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт определяется как отсутствие соглашения между двумя или более сторонами - отдельными лицами или группами.

Отсутствие согласия связано с наличием различных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако, как уже отмечалось, оно не всегда выражается в форме видимого конфликта или конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто вынуждены каким-то образом преодолевать разногласия и вступать в открытое конфликтное взаимодействие. ^[8]

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию отношений, то они называются функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называются дисфункциональными (деструктивными). Мы должны уметь анализировать конфликты, прогнозировать их причины и возможные последствия.

В соответствии с классификацией Л.Коузера конфликты могут быть реалистичными (объективными) или нереалистичными (беспредметными).

Реальные конфликты вызваны неудовлетворенностью определенными требованиями участников или несправедливыми, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и целью достижения конкретного результата.

У нереальных конфликтов есть своя цель - открытое выражение накопленных отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. Острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

В качестве реалистичного конфликта конфликт может стать нереалистичным, например, если субъект конфликта чрезвычайно важен для участников, и они не могут найти приемлемого решения, справиться с ситуацией. Это увеличивает эмоциональное напряжение и требует освобождения накопленных отрицательных эмоций.

Нереалистичные конфликты всегда дисфункциональны. Гораздо сложнее их решить, направить их по конструктивному каналу. Надежный способ предотвращения пододобных конфликтов в организации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры лидеров и подчиненных, овладение методами саморегулирования эмоциональных состояний в общении. ^[9]

Социальный конфликт - это «ситуация, когда стороны (участники) взаимодействия преследуют некоторые из своих целей, которые противоречат друг другу или взаимно исключают друг друга». Но, несмотря на разницу в подходах, в существующих определениях конфликта можно выделить по крайней мере три ключевых момента: во-первых, это конечный случай обострения социальных противоречий, явного или скрытого состояния конфронтации, а также как ситуация действий взаимного взаимодействия; во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении разных классов, наций, государств, социальных институтов, социальных субъектов; В-третьих, противоположные стороны преследуют разные противоположные цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат друг другу или взаимно исключают друг друга.

Таким образом, социальный конфликт представляет собой сложное явление, связанное с несколькими аспектами. Но именно наличие противоположных сторон с их потребностями, интересами и целями является основой конфликта, его осевой линии.

Этот момент тесно связан с выяснением причин и причин конфликта, а также определением его границ: пространственного, временного, внутрисистемного. Пространственные границы конфликта определяются расположением его участников (квартиры, улицы, дома, работы, региона и т. д.). Временные параметры конфликта связаны с его продолжительностью, включая начало и конец.

Начало конфликта связано, по крайней мере, с тремя условиями:

1) первый участник сознательно и активно действует в ущерб другой стороне посредством физических действий, демаршей, заявлений и т. д .;

2) второй участник понимает, что эти действия направлены против него;

3) второй участник в ответ принимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался. ^[10]

Из этого следует, что конфликт начинается в случае конфронтации между сторонами. Это происходит только тогда, когда стороны начинают активно противостоять друг другу, преследуя свои цели. Поэтому конфликт всегда начинается как двустороннее (или многостороннее) поведение и, как правило, предшествуют инициативные действия одной из сторон, выступающих в качестве инициатора конфликта.

Список элементов конфликта:

1) две стороны или две стороны конфликта;

2) взаимная несовместимость ценностей и интересов сторон;

3) поведение, направленное на уничтожение планов, интересы противоположной стороны;

4) использование силы для воздействия на другую сторону;

5) противодействие действиям, поведению сторон;

6) стратегии и тактика конфликтного взаимодействия;

7) персональные характеристики участников: агрессивность, авторитет и т. д.;

8) характер внешней среды, есть ли третья сторона и т. д.

Динамика развития конфликта:

- возникновение конфликтной ситуации,

- осознание конфликтной ситуации,

- фактическое конфликтное поведение - взаимно направленные и эмоционально окрашенные действия, которые затрудняют достижение целей, интересов противника и способствуют реализации их собственных интересов в ущерб другой стороне;

- развертывание конфликта или его решение зависит от участников, их личных характеристик, интеллектуальных, материальных возможностей, которые стороны имеют, от характера и масштабов самой проблемы, от положения окружающих лиц, презентация последствий конфликта, стратегии и тактика взаимодействия.

Критерии конфликтов:

1) взаимозависимость сторон, т. е. обе стороны зависят друг от друга, деятельность одного человека определяет действия другого человека, и эти действия приводят к ответам первого субъекта и т. д. Таким образом, взаимодействие однако, если есть строгие правила контакта (например, бой боксера), то это не конфликт;

2) осознание ситуации как конфликта, то есть одна или обе стороны оценивают действия других как преднамеренно враждебные, чтобы предотвратить достижение желаемых целей или унизить;

3) выбор стратегии дальнейшего поведения: найти компромиссное или рационально приемлемое решение или эскалацию конфликта, активизировать борьбу, например, от борьбы точек зрения (когнитивного конфликта) до борьбы отдельных лиц (межличностный конфликт), затем в группы борьбы и насилие. ^[11]

2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ НА ИССЛЕДУЕМОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Logistic Centr»

Общество с ограниченной ответственностью «Logistic Centr» создано в соответствии с частью 1 Гражданского кодекса Российской Федерации от 1 января 1995 года. Федеральный закон Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 года законодательства Российской Федерации о защите прав потребителей и на основании Устава ООО «Logistic Centr», который не противоречит законодательству России. ООО «Logistic Centr» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Встреча является высшим органом ООО «Logistic Centr». Встреча состоит из участников или назначенных ими лиц. Участник ООО «Logistic Centr» имеет право передать свои полномочия другому участнику или представителю другого участника ООО «Logistic Centr».

ООО «Logistic Centr» является обществом с ограниченной ответственностью. Компания является юридическим лицом, имеет печать с ее именем, банковский счет.

Полное официальное название компании - Общество с ограниченной ответственностью «Logistic Centr».

Предприятие владеет, использует и распоряжается переданным ему имуществом в порядке, установленном действующим законодательством и подзаконными актами. Директором является единоличный исполнительный орган ООО «Logistic Centr». Метод управления охватывает весь набор инструментов и технических средств, используемых в процессе управления. Компания самостоятельно осуществляет хозяйственную деятельность исходя из потребительского спроса в рамках направленной деятельности, предусмотренной Уставом.

Рассмотрим организационную структуру управления на предприятии (рис. 1).

Генеральный директор

Заместитель ген директора

Юрисконсульт

Начальник транспортного цеха

Зам начальника транспортного цеха

Мастера по ремонту

Экспедиторы

Главный бухгалтер

Водители

Рис. 1. Структура управления ООО «LOGISTIC CENTR».

Планы экономической деятельности ООО «Logistic Centr» составлены на основе экономических стандартов, лимитов и заказов потребителей с учетом потребительского спроса и рыночных условий. Годовой план утвержден общим собранием трудового коллектива предприятия, утвержденным его руководителем. Компания рассчитывает потребляемые ресурсы, готовые продукты и услуги по договорным ценам.

Целью работы ООО «Logistic Centr» является получение прибыли в результате ее деятельности.

Основным видом деятельности ООО «Logistic Centr» является оказание услуг по перевозке грузов.

Для доставки грузов используется автомобильный транспорт различной грузоподъемности. ООО «Logistic Centr» оказывает перевозку габаритных, негабаритных, контейнерных и температурных грузов.

Для доставки грузов предлагается:

Отдельный транспорт - максимальная скорость доставки
Сборные отправки - экономия на перевозке до 50%

ООО «Logistic Centr» гарантирует:

Оперативность и точные сроки доставки грузов;
Доставку грузов «от двери до двери» без перегрузов;
Надежность и уверенность - бесплатное страхование грузов;
Качественный сервис - персонального менеджера, контролирующего весь процесс перевозки.

Таким образом, ООО «Logistic Centr» использует линейно-функциональную структуру организации.

Организации, применяющие эту структуру, имеют следующие преимущества и недостатки. Преимущества линейно-функциональной структуры ООО «Logistic Centr»:

- эффективная работа в стабильных условиях.

- простые решения принимаются быстро, поскольку они относятся к компетенции одной службы.

- компания работает на четкой технологии, которая отличается «своим лицом», что в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность.

Недостатки линейно-функциональной структуры ООО «Logistic Centr»:

- руководство строго вертикально, не принимая во внимание человеческий фактор.

- отсутствие контроля над всеми звеньями цепи в связи с многоуровневой системой подчинения;

- высокий уровень расходов на заработную плату руководителей подразделений;

- отсутствие установленных информационных отношений между отделами.

Руководство ООО «Logistic Centr» должно обратить внимание на оптимизацию организационной структуры компании, а также внедрение маркетинговых систем.

Компания является юридическим лицом и владеет отдельным имуществом, которое учитывается на собственном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права от своего имени, брать на себя обязательства, быть истцом и ответчиком в суде. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральными законами. Общество создается без ограничения по времени. Компания имеет право открывать банковские счета в Российской Федерации и за рубежом за установленные пределы.

Компания имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание ее местонахождения. Компания имеет право на печать и бланки с ее именем, собственным логотипом, а также зарегистрированным товарным знаком и другими средствами визуальной идентификации. Компания может участвовать и создавать самостоятельно и совместно с другими юридическими и физическими лицами на территории Российской Федерации и за ее пределами коммерческие и некоммерческие организации с правами юридического лица; размещать деньги в ценных бумагах в обращении; проводить аукционы, лотереи, выставки; осуществлять операции на товарных и фондовых биржах.

Рассмотрим показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Logistic Centr».

Анализ состава и размещения активов проводится по следующей форме (табл. 1).

Таблица 1 -Анализ состава и размещения активов ООО «Logistic Centr»

Активы	2016		2017		2018		Изменения
Активы	руб.	%	руб.	%	руб.	%	руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	гр.6 - гр.2	(гр.6 - гр.2)/гр.2
1. Внеоборотные активы, всего	476317187	86,77	507943390	89,15	508790205	88,46	32473018	6,82
в том числе:
основные средства	312862454	56,99	318351358	55,88	320615058	55,74	7752604	2,48
нематериальные активы	99892	0,02	1095233	0,19	2227224	0,39	2127332	2129,63
2. Оборотные (текущие активы), всего	72619267	13,23	61800040	10,85	66400435	11,54	-6218832	-8,56
в том числе:
запасы	3733324	0,68	4925924	0,86	6179449	1,07	2446125	65,52
дебиторская задолженность	49898930	9,09	44887748	7,88	48209505	8,38	-1689425	-3,39
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	15553339	2,83	3422103	0,60	3388221	0,59	-12165118	-78,22
Валюта баланса	548936454	100	569743430	100	575190640	100	26254186	-

Так, в соответствии с данными таблицы 1 можно отметить, что в анализируемом периоде внеоборотные активы увеличились на 32473018 тыс. руб. или на 6.82%. Данная динамика была вызвана за счет увеличения основных средств на 7752604 тыс. руб. Доля внеоборотных активов предприятия увеличилась с 86.77% до 88.46%. Наибольший удельный вес в структуре внеоборотных активов составляют основные средства, так их доля уменьшилась и составила – 55,74%.

На предприятии наблюдается уменьшение оборотных активов на 6218832 тыс. руб. или на 8,56%. Доля оборотных активов предприятия в структуре активов уменьшилась с 13,23% до 11,54%. Наибольший удельный вес в структуре оборотных активов предприятия занимает дебиторская задолженность, так ее доля уменьшилась и составила 8,38%. Доля запасов увеличилась и составила 1,07%. Доля денежных средств предприятия в анализируемом периоде уменьшилась и составила – 0,59%. Следующим этапом анализа является изучение динамики и структуры источников финансовых ресурсов (табл. 2).

Таблица 2 -Анализ динамики и структуры источников финансовых ресурсов ООО «Logistic Centr»

Пассивы	2016		2017		2018		Изменения
Пассивы	руб.	%	руб.	%	руб.	%	руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	гр.6 - гр.2	(гр.6 - гр.2)/гр.2
1. Собственный капитал, всего	262046658	47,74	279958572	49,14	274419359	47,71	12372701	4,72
2. Долгосрочные обязательства, всего	167582518	30,53	160881291	28,24	164854552	28,66	-2727966	-1,63
в том числе:
заемные средства	138858006	25,30	128543249	22,56	125562445	21,83	-13295561	-9,57
3. Краткосроч ные обязательс тва, всего	119307278	21,73	128903567	22,62	135916729	23,63	16609451	13,92
в том числе:
заемные средства	53667700	9,78	60789934	10,67	68295109	11,87	14627409	27,26
кредиторская задолженность	54444055	9,92	56154280	9,86	56111530	9,76	1667475	3,06
Валюта баланса	548936454	100	569743430	100	575190640	100	26254186	-

Результаты анализа структуры пассивов предприятия (табл. 2) показали, что наибольший удельный вес в структуре занимает заемный капитал. Сумма собственного капитала предприятия в анализируемом периоде увеличилась на 12372701 тыс. руб. или на 4,72%. В тоже время произошло незначительное уменьшение доли собственного капитала в структуре пассивов с 47,77% 2016 г до 47,71% в 2018 г. В анализируемом периоде наблюдается уменьшение суммы долгосрочных обязательств на 2727966 тыс. руб. или на 1,63%, так же их доля уменьшилась с 30,53% в 2016 г. до 28,6% в 2018 г. На предприятии в анализируемом периоде наблюдается увеличение краткосрочных обязательств на 16609451 тыс. руб. или на 13,92%. Их доля увеличилась до 23,63%. Заемные средства занимают в структуре краткосрочных обязательств наибольший удельный вес – 11,8%, доля кредиторской задолженности составляет 9,76%. Оценка стоимости чистых активов организации представлена в таблице 3.

Таблица 3 -Оценка стоимости чистых активов ООО «Logistic Centr»

Показатель	2016	2017	2018	Изменения
Показатель	руб.	руб.	руб.	руб.	%
1	3	4	5	гр.5 - гр.3	(гр.5 - гр.3)/гр.2
Собственный капитал	262586050	280433632	274830002	12243952	4,66
1. Чистые активы	262586050	280433632	274830002	12243952	4,66
2. Уставный капитал	7280	6961	6961	-319	-4,38
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)	262578770	280426671	274823041	12244271	4,66
4. Чистый капитал (собственный капитал за вычетом убытков и задолженностей учредителей (ЗУ))	262586050	280433632	274830002	12243952	4,66

Как видно из таблицы 3 на предприятии наблюдается увеличение суммы чистых активов на 12243952 или на 4,66%. Превышение чистых активов над уставным капиталом в 2016 г. ставило 262578770 тыс. руб., в 205 г. – 280426671 тыс. руб., в 2018 г. – 274823041 тыс. руб.

2.2.Анализ этических аспектов конфликтов внутри организации.

Чем точнее определение основных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Очень желательно, чтобы партнерам удалось согласовать свои идеи о том, как определить конфликтную ситуацию. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Согласование интересов может дать лучшие результаты, чем согласование позиций, поскольку противоположные позиции имеют противоположные, а также совпадающие интересы. Следовательно, решение может быть найдено путем нахождения совместных или совпадающих интересов.

Регулирование конфликта еще не является его решением, поскольку основные структурные компоненты конфликта остаются. Однако все регламентирующие действия являются либо предпосылками для разрешения, либо моментом этого процесса. Решением конфликта является его окончательный этап.

Экономическому отделу и бухгалтерии не было каких-либо структурных связей, связывающих их. В то же время появляется группа эксплуатации, которая хочет (по тем или иным причинам) самореализоваться в управленческой деятельности, реализовать свои амбиции и добиться определенных полномочий. Первый значительный конфликт произошел во время структурного проектирования экономического отдела ООО «Logistic Centr» в 2017 году.

Процесс организации экономического отдела ООО «Logistic Centr» изначально не мог быть безболезненным. С силой ООО «Logistic Centr» около 200 человек, чтобы удовлетворить интересы всех, было нереалистичной задачей. Была ситуация «у кого не было времени, это было поздно». Сотрудник (давайте назовем его Лидером-1), который инициировал процесс создания экономического отдела, прежде чем другие пришли к идее о преимуществах, которые можно извлечь из такого рода организаций. Среди прочего, это была новация в структуре ООО «Logistic Centr», отличный «трамплин» для дальнейшего продвижения по службе. Состояв вокруг группы единомышленников, лидер-1 обратился к руководству ООО «Logistic Centr» с предложением создать экономический отдел, орган, который будет решать вопросы финансирования и планирования деятельности ООО «Logistic Centr».

Решение руководства ООО «Logistic Centr» было полностью оправдано.

В результате руководство ООО «Logistic Centr» получило поддержку в лице некоторых сотрудников.

Лидер-1 впервые выступил с этим предложением и, как результат, занял лидирующие позиции в экономическом департаменте ООО «Logistic Centr». Однако «подводный камень» этой ситуации заключался в различном функциональном восприятии вновь созданной структуры членами инициативной группы. Некоторые из них безоговорочно лидировали Лидер-1, признавая за собой лучшего из всех организаторов и формируя структуру управления с вертикальной властью. Но другая часть воспринимала экономический отдел как организацию с горизонтально ориентированным вектором управления и не воспринимала верховенство одной из команд над всеми. Был конфликт, который был результатом препятствия на пути к реализации личных целей в организации, которые очень быстро перешли в межличностную сферу. Сила власти стала объектом конфликта.

Однако лидер оппозиции-1 сформировался вокруг Лидера-2, поскольку каждый член оппозиции был сосредоточен на «плоской» структуре организации, Лидер-2 не смог сосредоточиться вокруг себя довольно представительной силой. Лидер-1, напротив, опирался на усилия своей команды, которые в условиях кризиса властных отношений проявили сплоченность. Качественного скачка (в данном случае - концентрация вокруг лидера и признание его власти) в оппозиционном движении не произошло. Вскоре Лидер-2 остался один, другие члены оппозиции решили покинуть экономический отдел.

Лидер-2 в этой ситуации выбрал тактику полного игнорирования Лидера-1, сводя к минимуму контакты с ним и его командой, предпочитая действовать так, как если бы Лидер-1 не существовал. Такая тактика поведения характеризует Лидера-2 как сильную личность в психологическом, но слабом в организационном смысле, способную продолжать свою работу в условиях активного противодействия другим, но не способная организовывать вокруг себя единомышленников.

Мотивы двух лидеров были принципиально разными. Лидер-1 утверждал, что возглавляет экономический отдел, чтобы реализовать в первую очередь личные амбиции. Лидер-2 видел управление экономическим департаментом как чисто прагматичный аспект: на контрактной основе он надеялся, что организация экономической работы в ООО «Logistic Centr» будет оценена руководством ООО «Logistic Centr» и позволит ему получить возможность, в которой предприятие будет оплачивать учебу в университете.

Существует классический конфликт претензий к организациям на общем неделимом ресурсе, в результате, острая конфликтная ситуация, конструктивная с точки зрения функциональности и разрушительная с точки зрения эмоционального и межличностного общения. Практически не было скрытой доконфликтной стадии, формы конфликта - с самого начала она была открытой, резкой.

По сути, практически невозможно альтернативное развитие ситуации. В этих условиях конфликт был необходим, функциональные последствия гораздо более значительны, чем дисфункциональные. При создании такой структуры в условиях неявного противостояния руководству ООО «Logistic Centr» необходим один лидер, способный сосредоточить в своих руках полноту власти, информации и ресурсов (в данном случае ресурсы означают комнату, оборудованную с оргтехникой, местная оценка для осуществления деятельности, общение в административных кругах). Структура с горизонтально ориентированным управлением будет обречена на провал. Конфликтная ситуация, напротив, помогла создать мощную вертикальную структуру, структурировать отношения подчинения и выйти из организации людей, которые явно или не явно препятствовали процессу принятия решения. Первоначальное распределение ролей в команде также должно быть связано с функциональными последствиями этого конфликта.

Дисфункциональные последствия конфликтной ситуации включают в себя тот факт, что в результате этого конфликта организация оставила нескольких перспективных сотрудников, которые могут принести значительные выгоды. Зная их собственную ценность, эти люди предпочли изменить свое место работы, а не тратить свою энергию, ресурсы и время на конфликтные действия. Кроме того, конфликт между Лидером-1 и Лидером-2, который начинался как чисто функциональный, был быстро перенесен участниками в личную сферу, а затем продолжался в двух плоскостях одновременно - функциональном и межличностном, исключая возможность конструктивное решение. Такое положение дел сохраняется и сегодня.

Конфликтные процессы приобрели роль саморазвивающихся процессов, переходя от области функциональных конфликтов (из-за сфер влияния, из-за доступа к материальным благам, из-за объема власти) в область чисто межличностных конфликтов. Вербализация претензий друг к другу происходила в чрезвычайно выразительной форме, в разговорах упоминались даже физические особенности друг друга.

Желание Лидера-1 организовать экономический отдел в ООО «Logistic Centr» не могло быть реализовано из-за жесткой оппозиции группы сотрудников ООО «Logistic Centr», которая была организована в поддержку «Лидера-3». Примечательно, что лидер-2 не участвовал в развитии этой конфликтной ситуации, выбирая тактику невмешательства и игнорируя конфликт. Практика показала, что в этой ситуации это была лучшая тактика для него, потому что она позволяла ему не только экономить свои ресурсы (время, силы, связи и т. д.), но и вторгаться в функциональную территорию, чье внимание и сила были отвлечены конфликт с Лидером-1.

Дисфункциональный межличностный конфликт, который продолжается в ООО «Logistic Centr», вышел на качественно новый уровень, развиваясь дальше в рамках здоровой конкуренции. В этом примере мы видим лучший выход из ситуации конфликта. Другие варианты развития событий (вывод Лидера-1, вывод Лидера-3, согласование Лидера-1 и Лидера-3 в рамках одной организации.) Взаимодействие между двумя структурами практически не реализовано.

Очевидно, что создание другой руководящей структуры было принято некоторыми работниками отрицательно. Чтобы решить эту конфликтную ситуацию (блок тех же конфликтных ситуаций), никаких специальных шагов не предпринималось, потому что механизм разрешения этой ситуации был заложен сразу же после создания новой организации. После осознания отсутствия субъекта конфликта была восстановлена связь между несколькими сотрудниками ООО «Logistic Centr». Анализируя работу ООО «Logistic Centr», вы можете видеть, что конфликтные ситуации, возникающие в процессе функционирования, довольно типичны, как и типичные типы конфликтов и варианты их решений. Наиболее распространенными являются конфликты из-за совместных претензий на один ресурс и из-за распределения власти.

Наиболее распространенными типами конфликтов являются конфликт манифеста и конфликт статуса. Потенциальный конфликт становится явным, когда субъекты осознают несовместимость интересов. Актеров можно понять практически всех менеджеров ООО «Logistic Centr», так как здесь роль ведущей роли достаточно сильна.

Конкретный тип конфликта - это конфликт без причин или конфликт, в котором различия в интересах становятся или становятся вторичными, в то время как эскалация, усиление, расширение и дальнейшее пренебрежение нормами становятся доминирующими источниками.

2.3.Предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Решение конфликта - это устранение всех или части причин, породивших конфликт, или изменение целей сторон в конфликте.

Управление трудовыми противоречиями в ООО «Logistic Centr» является целенаправленным влиянием на устранение (минимизацию) причин, порождающих противоречие, или для корректировки поведения участников этого противоречия.

Существует довольно много методов управления трудовыми противоречиями, используемыми в ООО «Logistic Centr». Они могут быть представлены в виде нескольких групп, каждый из которых имеет свой собственный охват:

- внутриличностные, то есть методы воздействия на человека;

- структурные, т. е. методы устранения организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

- переговоры;

- противодействовать агрессивным действиям, эта группа методов используется в крайних случаях, когда все предыдущие группы исчерпаны.

Внутриличностные методы управления трудовыми противоречиями состоят в способности правильно организовывать собственное поведение, выражать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать метод «I-выражения», т. е. метод передачи другому человеку ваших отношений с конкретным субъектом без каких-либо обвинений и требований, но так, чтобы другой человек менял свое отношение.

Этот метод помогает человеку удерживать позицию, а не превращать другого в своего врага. «Я - заявление», может быть полезным в любой ситуации, но особенно эффективен, когда человек сердится, раздражается, недоволен. Необходимо немедленно указать, что применение этого подхода требует практики и навыков, но это оправдано в будущем. «Я - заявление» построено таким образом, чтобы люди могли высказать свое мнение о возникшей ситуации, выразить свои пожелания. Это особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы он воспринял это отрицательно и пошел на атаку.

Например, когда вы приходите работать утром, вы обнаружите, что кто-то переместил все на рабочий стол. Здесь становится необходимым, чтобы больше этого не повторилось, но нежелательно испортить отношения с сотрудниками. Заявление сделано: «Когда мои документы перемещаются на моем столе, это раздражает меня. Мне хотелось бы найти все в будущем, когда я уйду, пока не уйду».

Макет заявлений от «I» состоит из: события, реакции индивидуума, предпочтительного результата для человека.

Мероприятие. Ситуация, созданная с учетом применяемого метода, требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Вы можете начать с фразы: «Когда они кричат на меня ...», «Когда мои вещи разбросаны по моему столу ...», «Когда они не говорят мне, что меня вызвали к боссу ...» ,

Реакция человека. Ясное утверждение о том, почему вы раздражаете такие действия других людей, помогаете им понять вас и когда вы говорите от «я», а не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть других к изменению своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «Я вас обижаю ...», «Предполагаю, что вы меня не понимаете ...», «Я сам все решаю ...».

Предпочитаемый результат мероприятия. Когда индивид выражает свое желание исхода конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленный «я говорю», в котором пожелания человека не сводятся к тому, чтобы сделать его партнером только выгодным, подразумевает возможность открытия новых решений.

Структурные методы, т.е. методы воздействия в основном на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации работы, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, механизмы координации и интеграции, корпоративные цели, использование систем вознаграждения.

Уточнение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко знать, какие результаты требуются от него, каковы его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в форме составления соответствующих описаний должностных обязанностей (должностных описаний), распределения прав и обязанностей по уровням управления,

Механизмы координации - использование структурных подразделений в организации, которые при необходимости могут вмешиваться и разрешать споры между ними.

Организационные цели. Этот метод предполагает разработку или уточнение корпоративных целей, с тем чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимуляция может быть использована как метод управления конфликтной ситуацией, с грамотным влиянием на поведение людей, конфликтов можно избежать. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вы вознаграждаете руководителей продаж только за увеличение продаж, это может привести к противоречию с предполагаемым уровнем прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы продаж, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта ее участники должны выбрать форму, стиль своего будущего поведения, чтобы это в меньшей степени повлияло на их интересы.

Рассмотрим пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: адаптация, соответствие; уклонение от уплаты; противостояние; сотрудничество; компромисс.

Основой классификации являются два независимых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижение целей,

2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Уклонение (избегание, изъятие). Эта форма поведения выбирается, когда человек не хочет утверждать свои права, сотрудничать, чтобы принимать решение, воздерживается от выражения своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль подразумевает тенденцию избегать ответственности за решения. Такое поведение возможно, если результат конфликта для индивида не особенно важен, или если ситуация слишком сложная, и разрешение конфликта требует от своих участников большой силы или у человека нет силы для разрешения конфликта в его пользу.

Конфронтация, конкуренция характеризуются активной борьбой человека за свои интересы, используя все доступные средства для достижения своих целей: использование власти, принуждение, другие средства давления на противников, использование зависимости других участников от нее. Ситуация воспринимается индивидуумом как чрезвычайно важная для него как вопрос победы или поражения, которая предполагает жесткое отношение к противникам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Соблюдение, адаптация. Действия индивида направлены на поддержание или восстановление благоприятных отношений с противником путем сглаживания различий за счет собственных интересов. Такой подход возможен, когда вклад индивидуума не слишком велик или когда объект несогласия более важен для противника, чем для индивидуума. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значительна, если более важно поддерживать хорошие отношения с противником, чем защищать свои интересы, если у человека мало шансов на победу, малость.

Сотрудничество означает, что человек активно участвует в поиске решения, которое удовлетворяет всех участников взаимодействия, но не забывая о своих собственных интересах. Ожидается открытый обмен мнениями и интерес всех участников конфликта к разработке общего решения. Эта форма требует позитивной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, и решение проблемы важно для всех, то при таком подходе можно в полной мере обсудить вопрос, возникшие разногласия и выработку общего решения с учетом интересов всех участников.

На компромиссе действия участников направлены на поиск решения путем взаимных уступок, разработку промежуточного решения, которое подходит обеим сторонам, в которых никто не выигрывает, но и не проигрывает. Этот стиль поведения применим при условии, что противники имеют одинаковую силу, имеют взаимоисключающие интересы, у них не так много времени, чтобы найти лучшее решение, они удовлетворены промежуточным решением в течение определенного периода времени.

Стили избегания и уступок не подразумевают активного использования конфронтации при разрешении конфликта. В конфронтации и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием для решения проблемы. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, породивших его, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества полностью реализует эту задачу. С уклонениями и соблюдением, разрешение конфликта отложено, и сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может только привести к частичному разрешению конфликта, поскольку остается довольно большая область взаимных уступок, и полностью причины не устранены.

Переговоры представляют собой широкий аспект общения, который охватывает многие области деятельности человека. В качестве метода разрешения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических методов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнить определенные условия:

- наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие существенной разницы в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- этап развития конфликта соответствует возможностям переговоров;

- Участие в переговорах сторон, которые могут реально принимать решения в сложившейся ситуации.

Считается, что целесообразно вести переговоры только с теми силами, которые имеют власть в нынешней ситуации и могут влиять на исход события. Есть несколько групп, интересы которых затрагиваются в конфликте:

- первичные группы - затрагиваются их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешных переговоров,

- вторичные группы - их интересы затронуты, но эти силы не стремятся открыть проявление своего интереса, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил, стоящих за внешним проявлением одного конфликта, является «югославский кризис».

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо подготовиться к ним: вести диагноз состояния дел, выявлять сильные и слабые стороны сторон в конфликте, прогнозировать расстановку сил, выяснять, кто будет вести переговоры и какую группу они представляют.

Помимо сбора информации, на данном этапе необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В связи с этим необходимо ответить на такие вопросы:

- Какова основная цель переговоров?

- Какие альтернативы доступны? Действительно ведутся переговоры для достижения наиболее желательных и приемлемых результатов;

- Если соглашение не будет достигнуто, как это повлияет на интересы обеих сторон?

- В чем заключается взаимозависимость противников и как она выражается извне?

Также разрабатываются процедурные вопросы: где лучше вести переговоры? Какая атмосфера ожидается на переговорах? хорошие отношения с противником важны в будущем?

Второй этап переговоров - первоначальный отбор позиций (официальные заявления переговорщиков). Этот этап позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать противникам, что их интересы известны вам, и вы принимаете их во внимание; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Третий этап переговоров - найти взаимоприемлемое решение, психологическую борьбу.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их реализация может повлиять на интересы другого участника. Противники представляют факты, полезные только для них, заявляют, что у них есть всевозможные альтернативы. Здесь возможны различные манипуляции и психологическое давление на лидера, чтобы всячески использовать инициативы. Цель каждого из участников - достичь равновесия или небольшого доминирования.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика. На этом этапе уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает затягиваться, напряжение увеличивается, и требуется некоторое решение. Несколько недавних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти этот вопрос. Но для конфликтующих сторон важно четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их главной цели (см. Предыдущую таблицу) и которые сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий судья, используя предоставленную ему власть, регулирует последние разногласия и ведет стороны к компромиссу.

Исходя из вышесказанного, можно дать общие рекомендации по управлению конфликтами и стрессами в команде ООО «Logistic Centr»:

1. признать существование конфликта, т.е. признать существование противоположных целей, методов противников, идентифицировать самих этих участников. Практически эти проблемы не так-то просто решить, достаточно сложно признать и сказать вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта с сотрудником по какой-то проблеме. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, но нет открытого признания, каждый выбирает свою собственную форму поведения и влияния, с другой, но нет совместной дискуссии и выхода из сложившейся ситуации.

2. определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его решения «в движении» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, какие переговоры с или без посредника и кто может быть посредником, одинаково подходящим как для стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определите, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. указать время, место, порядок ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. принять согласованное решение. Рассмотрев ряд возможных вариантов, с взаимным обсуждением и при условии, что стороны придут к соглашению, целесообразно представить это общее решение в письменной форме: коммюнике, резолюции, соглашения о сотрудничестве и т. д. В особо сложных или критических случаях документы оформляются после каждого этапа переговоров.

5. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием продуманного и скоординированного решения, а затем ничего не происходит и не меняется, то эта ситуация может стать детонатором других, более мощных и затяжных конфликтов. Причины, которые вызвали первый конфликт, не исчезли, а только усилились с невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования, проведенные в рамках этой работы, позволяют сделать выводы из теоретического и практического плана.

Потенциальные причины конфликтов в организациях - общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей и плохое общение.

К потенциальным негативным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального духа, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более глубокую работу по поиску решений, различным мнениям и улучшению сотрудничества в будущем.

Структурные методы разрешения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организации.

Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, требующих разнообразных мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации часто применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.

Начало конфликта связано, по крайней мере, с тремя условиями:

2) второй участник понимает, что эти действия направлены против него;

3) второй участник в ответ принимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался.

На примере коллектива ООО «Logistic Centr» подробно рассмотрена организация управления трудовыми противоречиями в команде.

В этой работе была достигнута цель: подробно рассмотрен процесс управления трудовыми противоречиями в коллективе предприятия, а также способы его улучшения выявлены в нынешних условиях управления.

В работе был решён набор задач:

- характер возникновения конфликтных ситуаций в коллективе организации;

- дана классификация типов конфликтов в коллективе;

- перечислены способы управления конфликтной ситуацией;

- рассмотрена организация процесса управления трудовыми противоречиями в коллективе ООО «Logistic Centr»;

- выявлены основные направления совершенствования системы управления трудовыми противоречиями в команде ООО «Logistic Centrа».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акулов, В.Б. Менеджмент: Учебное пособие / В.Б. Акулов. - М.: Флинта, МПСУ, 2010. - 264 c.
Архипов, А.П. Менеджмент в страховании: учебник / А.П. Архипов. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2010. - 320 c.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.
Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 160 c.
Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 240 c.
Бригхэм, Ю.Ф. Менеджмент: Экспресс-курс / Ю.Ф. Бригхэм. - СПб.: Питер, 2019. - 592 c.
Варламова, Т.П. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Т.П. Варламова, М.А. Варламова. - М.: Дашков и К, 2017. - 304 c.
Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2019. - 326 c.
Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 184 c.
Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 461 c.
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 416 c.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2017. - 320 c.
Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Практикум / В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2019. - 200 c.
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2019. - 272 c.
Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 328 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c.
Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.М. Мухамедьяров. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 176 c.
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2019. - 176 c.
Соколова, О.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.Н. Соколова. - М.: КноРус, 2019. - 208 c.
Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань

Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2018. - 288 c. ↑
Акулов, В.Б. Менеджмент: Учебное пособие / В.Б. Акулов. - М.: Флинта, МПСУ, 2016. - 264 c. ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2016. - 320 c. ↑
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2019. - 272 c. ↑
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2019. - 176 c. ↑
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 416 c. ↑
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2019. - 272 c. ↑
Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань- М. 2018- 330 с. ↑
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 416 c. ↑
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2018. - 272 c. ↑
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 416 c. ↑