Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность, природа и управление конфликтной ситуацией на предприятии)

Содержание:

Введение

Конфликт (лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Актуальность исследования обусловлена тем, что эффективную деятельность того или иного предприятия обеспечивают выбранная стратегия руководства, конкурентоспособность товаров или услуг, производимых предприятием, квалифицированные сотрудники, а так же эмоциональная ситуация в коллективе. В современном быстроразвивающемся мире появляются новые подходы, взгляды, теории и как следствие непересекающиеся мнения по поводу их применения, из-за которых возникают различные конфликтные ситуации. Это относится и к сфере управления.

Руководитель желает не иметь предпосылок возникновения и эскалации конфликтов, а для этого необходима постоянная работа как внутри групп, так и между группами подчиненных — это один из важных аспектов работы менеджера, так как каждый сотрудник имеет свой характер, темперамент, жизненные ситуации. Основная работа менеджера в данной сфере — это изучение причин возникновения конфликтов и их разрешение.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Цель данной работы состоит в изучении конфликтных ситуаций, их видов, причин возникновения и путей разрешения.

В работе выдвигаются следующие задачи:

- рассмотреть понятие конфликта и конфликтной ситуации, основные виды конфликтов и их особенности;

- изучить причины возникновения конфликтов;

- проанализировать основные методы разрешения конфликтов;

- изучить последствия конфликтов;

- проанализировать основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ООО «Стройрегионгаз» и действующую систему их профилактики и разрешения.

Гипотеза работы: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества в конфликте и конфликтностью испытуемого.

Объект - конфликт как одно из состояний отношений людей.

Предмет – процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов.

Методы исследования: теоретический анализ литературы по теме исследования; методы изучения педагогического опыта: наблюдение, беседа, анкетирование; эксперимент (констатирующий).

Для написания данной работы была использована учебная литература, периодические издания, материалы справочной системы «Гарант» и Internet.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в том, что предложенные в работе мероприятия по снижению конфликтности в коллективе ООО «Стройрегионгаз» можно использовать для внедрения в реальной деятельности предприятия.

Структура работы. Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. Сущность, природа и управление конфликтной ситуацией на предприятии

1.1 Понятие конфликта, источники и причины его возникновения

Отношения внутри производственного коллектива сказываются на работе всего предприятия. То, как сотрудники относятся друг другу, влияет на их эмоциональное состояние, производительность и так далее. Управление конфликтами на предприятии дело сложное. Необходимо знать своих подчиненных, их психологические особенности, предугадывать их настроения.

Сотрудники любого предприятия много чем отличаются друг от друга. Конечно же, все они по-разному воспринимают то, что происходит вокруг. Различные взгляды на одни и те же события являются явлением вполне естественным, однако не стоит забывать то, что именно с них и начинаются конфликты.

Сущность конфликта заключается в том, что противоположные мнения, позиции, интересы сталкиваются, пытаясь подавить друг друга. Все это приводит к тому, что работа коллектива ухудшается, нормальное взаимодействие исчезает. Управление конфликтами в организации должен взять на себя менеджер. Ситуации, которые могут перерасти в нечто неприятное, он должен предвидеть и пресекать еще до момента их появления. Управление конфликтами в организации – это своего рода искусство, которым, кстати, не так-то просто овладеть.

Сущность конфликта многие отечественные исследователи определяют как столкновение противоположных сторон (сил), но это понятие является слишком широким, так как конфликт — сложное психологическое и общественное явление. [1]

А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов в своих работах отмечают, что конфликт - наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в

противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

По мнению социолога Льюиса Альфреда Козера, целью конфликтующих сторон является не только достижение желаемого, но также и нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника.

Чтобы руководитель конкретной организации смог успешно минимизировать возможность появления конфликтов, ему необходимо уметь распознать предконфликтные ситуации — те, в процессе которых сотрудники чувствуют неприязнь друг к другу, но не выражают этого, либо выражают, но без желания нанести ущерб и т. д. Но, чаще всего, подобные ситуации обнаруживаются, когда уже перерастают в полноценные конфликты.

Существует большое разнообразие классификаций конфликтов, каждая из которых верна и неоспорима.

Психологи выделяют пять уровней конфликтов:

- внутри личности;

- между личностями;

- внутри группы;

- между группами;

- внутри организации.

Выделим следующие конфликты (таблица 1).[2]

Таблица 1

Классификация конфликтов

личностный

психологическое состояние одного определенного человека, которое может привести к плохой работоспособности

межличностный

неприязнь между определенными работниками, конфликт между личностью и группой (в случае, если сотрудника «не любит» вся группа, при этом, к данному типу можно отнести непонимание между руководителем и подчиненными);

групповой

общая психологическая напряженность в группе

межгрупповой

конфликт между группами подчиненных

Источники конфликтов также различны:

- недостаточная самостоятельность;

- дефицит ресурсов;

- разные обязанности и так далее.

Управление конфликтами в организации осуществляется при помощи различных методов. К ним относят:

- те, которые основаны на использовании занимаемого руководящего положения;

- те, которые связаны с разделением конфликтующих сторон;

- те, которые связаны с интеграционным механизмом, предназначенным для контроля конфликтующих (куратор и так далее);

- методы, которые связаны с объединением людей посредством общей деятельности.

Функциональными называются те конфликты. Которые находятся под контролем руководства. Они являются предусмотренными и несут определенную пользу для самой организации. Как правило, они возникают во время деловой полемики, совещаний и так далее. Важным является то, что обе стороны полностью контролируют не только себя, но и всю ситуацию в целом.

Дисфункциональным называется тот конфликт, который вышел из-под контроля руководства. Он обязательно приведет снижению уровня производства, появлению враждебных отношений, неправильному распределению ресурсов и так далее.

Если не удалось пресечь ненужный конфликт заранее, то лучше всего устранить его максимально мягко и незаметно. В некоторых случаях достаточно просто изменить условия, в которых находятся сотрудники. Опытные менеджеры прекрасно знают, когда нужно пытаться сплотить людей общим делом, а когда их лучше максимально отдалить друг от друга.[3]

В крайних случаях менеджеры могут прибегнуть к откровенной беседе. Во время нее высказывается свое мнение к происходящему, говорится о том, как конфликт сказывается на работе предприятия, обязательно оговариваются последствия, которые станут возможны, если конфликт не завершится здесь и сейчас.

Исследуем причины возникновения каждого из конфликтов.

Личностный конфликт может возникнуть в случаях, когда сотрудник слишком перегружен, имеет свои личные обстоятельства, которые не позволяют ему выполнять все обязанности, или, возможно, у него физические недостатки, мешающие ему чувствовать себя на ровне с остальными, вероятно также недовольство заработной платой. Все эти случаи — прямой путь к стрессам и хронической усталости, но они также могут привести к межличностному конфликту — к примеру, если сотрудник недоволен заработной платой, то он может либо не выражать этого, либо выражать, и это будет проявляться неприязнью к управляющему или к тем сотрудникам, которые имеют такой же статус, но зарабатывают больше.

Межличностные конфликты могут возникать в рамках карьерных соревнований между работниками — например, состязание между двумя, сотрудниками, претендующими на одну должность, следующую в карьерной лестнице.[4]

Конфликт между личностью и группой в большинстве случаях возникает из-за характера и поведения определенного человека. Практически в каждом коллективе есть сотрудник, которого не любят. Чаще всего подобное происходит из-за его характера и поведения — возможно пренебрежительного, но могут быть и иные основания, например, получение, незаслуженно высокой и нечестно достигнутой должности или заработной платы (поэтому часто информация о зарплате является конфиденциальной). Данный вид конфликта, является противоположностью личностного конфликта: в первом случае ярко выражается самоуверенность личности, во втором — наоборот, зажатость, неуверенность в себе.

Следствием обозначенных выше конфликтов являются групповые, в которых рождаются психо-эмоциональная напряженность и стрессы, отрицательно влияющие на работоспособность всего коллектива.

Межгрупповой конфликт возможен между образующимися малыми группами сотрудников с одинаковыми целями, интересами или желаниями, либо между целыми отделами.

Как говорилось ранее, менеджеру необходимо выяснять причины конфликтной ситуации, а не делать поспешных выводов. Важно выяснить цели и неудовлетворенные потребности сотрудников, причины отрицательных настроений в коллективе, вследствие которых и разразился конфликт. Получив информацию, руководитель должен проанализировать ситуацию и принять решение об использовании конкретного метода регулирования. Выполнение этих задач поможет выбрать стратегию действий в разрешении конфликта.

Если конфликт является личностным, то менеджер должен быть компетентным психологом, чтобы суметь «выйти на контакт» с подчиненным, суметь понять его проблему и дать совет, совет является помощью в преодолении барьеров, блокирующих мысли и способности работника.

В случае, когда конфликт относится к типу «личность-группа», руководителю необходимы те же компетенции, а именно понять в чем проблема человека, которого не воспринимает общество, и указать ему на данный факт.[5]

Когда же конфликт значителен в масштабах организации, руководителю требуется больше информации, необходимо больше анализировать, разговаривать со всеми сотрудниками и выбирать путь решения, при котором все стороны смогут получить максимально возможное удовлетворение. Если же это неприятные отношения между руководителем и подчиненным, то первому нужно суметь выслушать сотрудника, вникнуть в суть волнуемой его проблемы, аргументировать свою точку зрения, заинтересовать «оппонента» в принятии решения в пользу предлагаемого начальником решения. Необходимо заметить, что руководитель не должен бояться идти на компромисс или признавать свою ошибку/неправоту, это обстоятельство скорее подкрепит доверие и уважение к нему и поможет нейтрализовать конфликт.

Отметим следующее, какие бы не возникали конфликты на предприятии, менеджеру необходимо быть готовым к любым оборотам событий, так как каждый сотрудник — прежде всего человек, имеющий свое собственное субъективное мировоззрение, характер и свои принципы. Предупредить конфликты трудно, а иногда невозможно.

После того, как удалось ликвидировать конфликт, руководителю необходимо оценить результат своих действий по нескольким критериям: удовлетворение сторон конфликта, прекращение противодействия, изменение позиции сотрудников, формирование у них навыков активного поведения в подобных ситуациях в будущем.

Разногласия и ссоры – это часть нашей жизни, которой следует научиться управлять, поворачивать подобные ситуации в правильное русло. Ведь часто, где присутствует человек, есть место конфликту, т. к. это часть бытия и развития общества.

Конфликт можно охарактеризовать следующим образом:

  • в нем участвуют как минимум два лица или группы;
  • цели или средства лиц или групп взаимно исключают друг друга;
  • воздействие на противостоящее лицо или группу оказывается посредством борьбы или подавления, для утверждения интересов спорящей стороны;
  • осуществляемые лицами или группами действия либо проявляемые реакции частично противоречат друг другу.[6]

Вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения

сторон конфликта, обусловленного случайными факторами, скрытыми целями, психологией, воздействия внешнего окружения, которые в последующем могут трансформироваться, для конфликтов часто характерна неопределенность исхода. Любой конфликт можно скорректировать в нужное вам русло, прогнозируя события на пару шагов вперед.

Далее будут приведены инструменты управления конфликтными ситуациями, которые позволят разобраться, как удовлетворить взаимные интересы сторон конфликта, изменить курс своего поведения и более эффективно вести переговоры в спорных вопросах.

Конфликты можно условно распределить по трем основным категориям:

  1.  Люди и группы, работающие в организации, могут иметь разные цели и ожидания.
  2.  Существует высокая степень неопределенности в отношении того, кто обладает властью принятия решений.
  3.  Есть межличностные конфликты между людьми, работающими в одной организации.

В деятельности бизнеса конфликты могут играть как отрицательную, так и положительную роль. По значению для организации и группы они делятся на конструктивные (позитивные, созидательные) и деструктивные (негативные, разрушительные).

Характеристики конструктивного конфликта:

  • процедура взаимодействия определена и согласована;
  • оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов;
  • усилия сторон направлены на созидание;
  • партнеры представляют совместную невыгодность деструктивного разрешения ситуации;
  • конфликт заканчивается выходом, приемлемым для всех или большинства участников.

Характеристики деструктивного конфликта:

  • процедура взаимодействия не определена и не согласована;
  • усилия сторон направлены на разрушение;
  • одна сторона упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой;
  • у участников взаимоисключающие цели;
  • разрабатываются планы усиления давления на партнеров, изначальная проблема забывается;
  • определяются параметры победы над противником.

В таблице 2 отображены результаты влияния на организацию конструктивных и деструктивных конфликтов.

Таблица 2

Влияние конструктивных и деструктивных конфликтов на сотрудника

Rolya tabl 1

Конфликты можно рассматривать как в узком, так и в широком смыслах. В узком – это непосредственное столкновение сторон, в широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

Возникновение и развитие конфликтной ситуации. На этом этапе интересы, ценности, установки сторон вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.[7]

Осознание конфликтной ситуации. Один из участников, осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активной конфронтации, привлечению аргументов и доказательств.

Развитие конфликта. На этом этапе противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы – участники конфликта открыто заявляют о своих позициях, выдвигают требования, привлекают сторонников.

Разрешение конфликта. Пути разрешения конфликтных ситуаций разнообразны и зависят от многих причин. В зависимости от формы и содержания конфликт может быть урегулирован посредством игнорирования, предотвращения или разрешения.

Уже давно известно, что любой конфликт стимулирует воображение и остроту ума человека. В нем просыпается любопытство, которое отвлекает от монотонного хода жизни, спор заставляет его использовать накопленный жизненный опыт и повышает работоспособность. Без эмоциональных напряжений и переживаний человек останавливается в своем развитии, что пагубно влияет на его работу и соответственно на деятельность организации в целом.[8]

Таким образом, конфликт (от лат. konfliktus) – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций людей или группы в процессе взаимодействия. Конфликт является естественным явлением, бояться или избегать его - не способ решения возникшей проблемы, а лишь ее отсрочка.

1.2. Управление конфликтной ситуацией

Конфликт и споры повышают активность людей, позволяя найти взаимный ответ в ходе конструктивной дискуссии. Как говорит мудрая пословица: «В споре рождается истина». Следовательно, конфликтные ситуации желательно не замалчивать, а регулировать с помощью конструктивного диалога сторон.

В конфликтной ситуации руководителю необходимо установить диалог и сообщить, что он внимателен и открыт к потребностям сотрудников, а далее обсудить возникшую проблему, разрешив ее, выслушивая каждую из версий сторон оппонентов.

Переосмысливая всю полученную информацию и моменты возникновения конфликта, руководитель достигает согласия с людьми, обсуждая их разногласия и пересматривая позиции.

По итогам выявления яблока раздора в ситуации ваша цель – решить, как действовать дальше, чтобы достигнуть обоюдного компромисса. Существует три варианта урегулирования конфликта: проигнорировать его, предотвратить или разрешить (см. рис. 1).

Rolya ris 1

Рисунок 1. Варианты урегулирования конфликта

Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой Кенетта У. Томаса и Ральфа Х. Килменна, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других.[9]

В терминологии Кенетта У. Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество:

  • избегание – отсутствие тенденции к достижению собственных целей и стремления к кооперации;
  • приспособление – жертвование собственными интересами;
  • конкуренция – удовлетворение собственных интересов за счет потребностей других;
  • компромисс – разрешение конфликта частичными уступками обеими сторонами;
  • сотрудничество – поиск решений, полностью удовлетворяющий интересы обеих сторон.

На рисунке 2 отображено представление того, какую модель поведения предпочитает участник конфликта в ситуациях разногласия.

Rolya ris 2

Рисунок 2. Модели поведения участника конфликта

Анализ конфликтной ситуации из фильма «Гараж» (1979 г.). На примере всем известной сатирической комедии Э. Рязанова мы можем определить стратегии, которые использовали герои для разрешения конфликтной ситуации. Они идеально отображают схему поведения участников конфликта в ситуациях разногласия.[10]

Напомним сюжет фильма: на заседании гаражного кооператива не­обходимо выбрать четырех людей, которые добровольно откажутся от своего

будущего гаража, вследствие чего происходит бунт и конфликт между людьми.

Рассматривая основных персонажей фильма, можно проследить, что член правления гаражного кооператива Аникеева (играет И. Саввина) использует стратегию конкуренции по отношению к людям. Она настойчива, и ею двигают ее собственные интересы – быстрее устранить четырех нежелательных конкурентов и уйти домой.

Другой персонаж – председатель правления гаражного кооператива Сидорин (играет В. Гафт) склонен к стратегии избегания спора, произносит перед людьми речи, которые не решают конфликтной ситуации. Он моментами хладнокровен и не входит в положение сложившейся проблемы, тем самым проигрывая в данной ситуации, усугубляя ее. Но, осознавая безвыходное положение, персонаж переходит в стратегию компромисса.

Третий герой фильма – молчаливый участник конфликта Хвостов, который использует стратегию сотрудничества. Хотя его и не слышно (а порой и не видно), он является важным связующим звеном между героями, призывая к действенному сотрудничеству с помощью голосования.

Из вышеприведенного анализа персонажей фильма «Гараж» можно сделать вывод, что единственно верной стратегией, которая предполагает выигрыш обеих сторон, является сотрудничество, подразумевающее поиск решений, которые осознаются и оцениваются обеими сторонами оппонентов. Акцент ставится на решении проблемы, а не на личности, пустых обвинениях или поступках. Это стратегия грамотного распределения сил и времени, которая является наиболее эффективной в подобных конфликтных ситуациях.[11]

Как и в хорошем кино, главный герой должен пройти через конфликт, эффективно разрешая его в развязке сюжета. Поэтому руководителю, как и главному герою в жизни организации, необходимо обладать умением разбираться во множестве точек зрения, чувствовать разногласия, вовремя и мудро разрешая их. Следует постоянно проявлять и поощрять внимание к качеству работы внутри коллектива, контролировать критические и стрессовые ситуации.

Как говорил Ч. Ликсон: «Конфликты неистребимы – они появляются при любых жизненных обстоятельствах и сопровождают нас от рождения до самой смерти... Конфликты – это норма жизни».

В таблице 3 представлены основные аспекты поведения руководителя (желательные и нежелательные), которые следует учесть при разрешении конфликта в команде.

[12]

Таблица 3

Аспекты поведения руководителя, которые надо учитывать при разрешении конфликта

Rolya tabl 2

Выводы по главе 1

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

ГЛАВА 2. Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ООО «Стройрегионгаз» и действующая система их профилактики и разрешения

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Стройрегионгаз»

ООО «Стройрегионгаз» – одно из ведущих строительных предприятий Оренбургской области, бесспорный лидер своей отрасли в регионе, один из лучших российских подрядчиков в нефтегазовой промышленности.

Предприятие осуществляет деятельность, определенную Уставом, с целью получения прибыли.

ООО «Стройрегионгаз» оказывает услуги комплексной газификации: строительство газовых сетей, газификация предприятий, объектов ЖКХ и жилых домов.

В настоящее время компания предлагает самый широкий спектр работ:

- Проектирование и строительство газопроводов, систем газоснабжения;

- Строительство и монтаж различного оборудования, котлов, авто-, газозаправочных станций, технологических линий;

- Строительство промысловых магистральных трубопроводов, нефтегазодобывающего оборудования;

- Лабораторные услуги по неразрушающему контролю (УЗК, РГК, радиационные, акустические, визуально-измерительные, механические испытания) стальных, полиэтиленовых труб.

в том числе новейшие технологии:

- Бестраншейное управляемое горизонтальное бурение для прокладки нефте-, газо-, водопроводов, любых инженерных коммуникаций длиной до 800 метров, диаметром до 800 мм и глубиной до 20 метров установками «Навигатор» Д800х100 , «Навигатор» Д7х11, «Навигатор» Д100х120; 

- Бурошнековое горизонтально-направленное бурение для прокладки стальных труб до 1420 мм;

- Вакуумная экскавация для обнаружения подземных коммуникаций.

Имеется собственная аттестованная лаборатория системы контроля качества (свидетельство об аттестации 73 А62 0130). С 21 ноября 2014 г. введена система менеджмента качества, подтверждаемая сертификатом соответствия СК № 12-01617 и требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ISO 9001:2000).

Предприятие занимает территорию площадью 2,1 га, на которой расположены административное здание площадью 700 м² для аппарата управления, инженерно-технических работников и столовая; транспортный цех площадью 2120 м² с ремонтной мастерской, со всем необходимым оборудованием, в том числе 5 токарными станками, гильотиной, аккумуляторной. Изоляционный цех с лабораторией неразрушающего контроля и аттестационным пунктом по обучению и аттестации специалистов сварочного производства; 2 складских помещения, бытовое помещение для рабочих, 2 оборудованных и охраняемых стояночных места для крупногабаритной техники; учебный класс для служащих и рабочих по освоению и внедрению новейших технологий.

В наличии имеется более 130 единиц автотракторной, землеройной и специальной техники, в том числе:

- 3 установки бестраншейного горизонтального бурения «Navigator» – установки имеют разные производственные мощности от небольшого диаметра до крупного, способных бурить на расстояние от 10 метров до 1 км, трубу от D-100 до D-800 мм;

- передвижную лабораторию с аппаратом для автоматической расшифровки рентгеновских снимков сварных швов «Эксперт»;

- 23 вахтовых автомобиля высокой проходимости, 2 пассажирских автобуса, 2 бензовоза, 5 автокранов, 5самосвалов, 7 тягачей, 6 баровых установок, 5полуприцепов, 3 трейлера, 2 трубоукладчика, 23 экскаватора, 2 компрессора, 16 сварочных агрегатов, 9 мобильных электростанций, 4 жилых передвижных вагончика и др.

ООО «Стройрегионгаз» – единственная организация в Оренбургской области, имеющая установку McL-54/60, предназначенную для проходки путем горизонтального шнекового бурения и задавливания стальных труб-футляров диаметром от 510 до 1520 мм в грунтах до IV категории твердости под газовые трубопроводы, водопроводные и канализационные коллекторы для проходки до 60 метров. Данная установка необходима для продавки труб на особо опасных объектах (железные дороги, скоростные эстакады, взлетно-посадочными полосами), где использование техники в виде экскаваторов, ГНБ и прочих недопустимо в виду обрушения почвы и строгих запретов со стороны заказчика.

В ООО «Стройрегионгаз» используется бюрократическая структура управления, а точнее такая ее разновидность, как линейно-функциональная система управления.

Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом; единство и четкость распорядительства; оперативное принятие и выполнение решений.

Но также линейно-функциональная структура имеет и ряд недостатков: дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности; медленное принятие решений; нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения; возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства; разногласия между линейными и функциональными службами; противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов; неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов.

2.2 Анализ трудового потенциала предприятия ООО «Стройрегионгаз»

Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров в ООО «Стройрегионгаз» и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

Изучение структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (табл.4).

Из данных табл. 4 видно, что численность персонала в 2017 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 17 человек или на 6,9%. В том числе численность рабочих уменьшилась на 15 человек или на 7,3%. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и, следовательно, о снижении производительности труда.

Таблица 4

Структура персонала ООО «Стройрегионгаз» на 2015-2017 г., человек

Категория занятых

2015

2016

2017

2017 г. в % к 2015 г.

Монтажники

68

68

66

97

Бригада грузовых ТО

5

4

4

80

Бригада легковых ТО

2

2

1

50

Инженерно-технические работники

58

55

53

91,4

Кассиры

6

5

6

100

Контролеры СБ

10

10

11

110

Ремонтники

32

30

28

87,5

Подсобники

26

23

23

88,5

Итого рабочие

207

197

192

92,7

Административный и управленческий персонал

41

41

39

95,1

ИТОГО

248

238

231

93,1

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, образования и опыта работы. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту, образованию и опыту. Представим возрастную структуру ООО «Стройрегионгаз» путём группировки (табл.5).

Более наглядна структура персонала ООО «Стройрегионгаз» на конец 2017 года представлена на рис.3.

Из данных табл. 5 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительно увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.

В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 40-49 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.

Рисунок 3. Структура персонала ООО «Стройрегионгаз» на конец 2017 года

Таблица 3

Возрастная структура рабочих кадров ООО «Стройрегионгаз» 2015- 2017 гг. (в % к общей численности)

Возраст, лет

2015 г.

2016 г.

2017 г.

20-29

11,9

11,4

10,6

30-39

35,2

36,5

36,4

40-49

36,1

36,6

37,8

50-54

10,8

9,5

9,4

55 и старше

6,0

6,0

5,8

Изобразим возрастную структуру рабочей силы ООО «Стройрегионгаз» на конец 2017 года на рисунке 4.

Теперь проанализируем состав рабочей силы предприятия по опыту работы (рис. 5).

На рисунке 5 видно, что большинство сотрудников (46%) имеют опыт работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников – менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о высокой квалификации персонала на предприятии, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.

Рисунок 4. Возрастная структура персонала ООО «Стройрегионгаз» на конец 2017 г.

Рисунок 5. Характеристика персонала ООО «Стройрегионгаз» по опыту работы

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приёму () (3)

2015 год: 14/253=0,05

2016 год: 15/241=0,06

2017 год: 18/234=0,08

- коэффициент оборота по выбытию() (4)

2015 год: 24/253=0,09

2016 год: 21/241=0,09

2017 год: 25/234=0,11

Таблица 6

Анализ движения рабочих кадров на ООО «Стройрегионгаз» за 2015 - 2017 гг.

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2017 г. в % к 2015 г.

1

Состояло по списку на начало года

258

244

238

92,2

2

Принято

14

15

18

128,6

3

Выбыло

24

21

25

104,2

В том числе:

3.1. неинтересная работа

4

2

2

50

3.2. переезд на другое предприятие

1

0

1

100

3.3. неудовлетворительная заработная плата

7

8

9

128,6

3.4. нарушение трудовой дисциплины

10

11

12

120

3.5. по сокращению штатов

2

0

1

50

4

Состояние по списку на конец года

248

238

231

93,1

5

Среднесписочная численность рабочих кадров

253

241

234

92,5

6

Коэффициент оборота по приёму

0,05

0,06

0,08

7

Коэффициент оборота по выбытию

0,09

0,09

0,11

8

Коэффициент текучести

0,087

0,087

0,103

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести() (5)

2015 год: 22/253=0,087

2016 год: 21/241=0,087

2017 год: 24/234=0,103

Коэффициент текучести кадров в ООО «Стройрегионгаз» невысок (10,3%), но, как видно из таблицы, с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2015 годом он изменился на 1,6%). Это может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

2.3 Конфликты в фирме ООО «Стройрегионгаз» и способы их решения

Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведено анкетирование сотрудников (Приложение 1), в котором приняло участие 85 человек.

Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Динамика трудовых споров в ООО «Стройрегионгаз»

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

По итогам анкетирования мы выяснили, что в ООО «Стройрегионгаз»:

- 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;

- 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;

- 25% сотрудников недовольны условиями труда;

- 8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.

Данные анкетирования представим в виде рисунка (рис. 7).

Рисунок 7. Результаты анкетирования

Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из-за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки техники) поставляется из г. Москва, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.

Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.

25% опрошенных недовольны условиями труда:

- устаревшее оборудование;

- неудовлетворительное состояние рабочих мест;

- возможность травматизма в процессе работы.

8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:

- личные амбиции работника;

- недовольство заработной платой;

- недовольство стилем руководства.

Проведем анализ документов организации за три последних года. Для начала рассмотрим заработную плату сотрудников. Представим результаты анализа в виде таблицы 7.

В таблице 5 указана средняя заработная плата работников предприятия за последние три года.

Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.

Таблица 7

Средняя заработная плата сотрудников (тыс. руб.)

Сотрудники

2015

2016

2017

Монтажники

26,8

27,0

27,2

Инженерно-технические работники

25,9

26,4

27,6

Кассиры

26,2

27,1

27,8

Ремонтники

28,3

29,1

29,7

Подсобники

26,3

27,8

28,8

Контролеры СБ

29,6

29,9

30,2

Административный и управленческий персонал

33,4

34,2

35,6

Согласно результатам анкетирования (рис. 8), стиль руководителя ООО «Стройрегионгаз» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.

По рисунку 8 мы видим, что 67% опрошенных считают, что Генеральный директор ООО «Стройрегионгаз» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы. 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, из рисунка 8 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.

Итак, причинами организационных конфликтов в ООО «Стройрегионгаз» являются:

- недовольство организацией трудовой деятельности;

- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

- неудовлетворительные условия труда;

- личные претензии и амбиции работников.

Рисунок 8. Характеристика стиля управления Генерального директора ООО «Стройрегионгаз»

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n (6)

где К – коэффициент социальной напряженности;

х1 – противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);

х2 – фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);

х3 – условия труда (доля неудовлетворенности);

x4 – неудовлетворенность руководством;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом,

К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88

Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ООО «Стройрегионгаз».

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО «Стройрегионгаз».

В первую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности ООО «Стройрегионгаз» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь – это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «Стройрегионгаз» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Стройрегионгаз», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Выводы по 2 глава

Таким образом, анализ показал, что в ООО «Стройрегионгаз» большая часть работников – люди в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций на ООО «Стройрегионгаз».

Коэффициент текучести кадров в ООО «Стройрегионгаз» невысок (10,3%), но с каждым годом этот показатель увеличивается, что может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

Основными причинами организационных конфликтов в ООО «Стройрегионгаз» являются:

- недовольство организацией трудовой деятельности;

- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

- неудовлетворительные условия труда;

- личные претензии и амбиции работников.

В ООО «Стройрегионгаз» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.

На предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Директор ООО «Стройрегионгаз» стремится решать возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Также, анализ показал, что директор хорошо справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Заключение

Конфликт – это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера – спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

В общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов: социально; социально-психологические; социально-демографические.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта – реализация комплекса методов и средств.

Существуют пять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.

ООО «Стройрегионгаз» – одно из ведущих строительных предприятий Оренбургской области, бесспорный лидер своей отрасли в регионе, один из лучших российских подрядчиков в нефтегазовой промышленности.

Предприятие осуществляет деятельность, определенную Уставом, с целью получения прибыли.

ООО «Стройрегионгаз» оказывает услуги комплексной газификации: строительство газовых сетей, газификация предприятий, объектов ЖКХ и жилых домов.

На ООО «Стройрегионгаз» большая часть работников – люди в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций на ООО «Стройрегионгаз».

Основными причинами организационных конфликтов в ООО «Стройрегионгаз» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

Также мы выяснили, что в ООО «Стройрегионгаз» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.

На предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности сотрудников ООО «Стройрегионгаз».

Проведя анализ ранговой корреляции, мы выяснили, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности – неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Также выявили главное: руководитель должен стараться быть как можно более гибким и вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя – в его гибкости и умении с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.

Необходимо понимать, чем меньше уровень конфликтности, тем благоприятней будет организационный климат на предприятии.

Так же были разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ООО «Стройрегионгаз».

Список использованной литературы

  1. Авдыев М. А. Бизнес, собственность и конфликт // ЭКО. – 2018. - № 9.
  2. Альбрехт К. Стресс и менеджер. М.: Дело, 2016. - 366 с.
  3. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2015. - 207 с.
  4. Блэих Р., Мутон Дж. Психология менеджмента. М.: Академия, 2017. - 289 с.
  5. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 2015. - 187с.
  6. Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2017. - 226 с.
  7. Володько В.Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов.- Мн: Адукация и выживание, 2016.- 304 стр.
  8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2017.
  9. Горанчук В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий. СПб: Нева, 2016. - 143 с.
  10. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование М., 2018. – С.118.
  11. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС». 2017. - 320 с.
  12. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2016. - 352 с.
  13. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2017. – 205с.
  14. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – Издательства: «Авалонъ», «Азбука-классика», 2016. – 256 с.
  15. Зигерт Вернер. Руководить без конфликтов. М., Экономика, 2018. - 506 с.
  16. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2016. - 539 с.
  17. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. – М.: Высшая школа, 2018. –270 с.
  18. Козак Е.Л. Конфликтология. Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2016. - 239 с.
  19. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. «Альфа-Пресс», 2017. – 216 с.
  20. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта. – Назрань, 2015. – 288 с.
  21. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. – М.: Экономика, 2017.
  22. Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения. Л.: ИПК СП, 2016 - 67 с.
  23. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2017. - 512 с.
  24. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 2015. - 298 с.
  25. Управление организацией: учебник / под. ред. В.Н. Мельникова, Н.Л. Маренкова. – М.: КНОРУС, 2016. –240 с.
  26. Маслов Е-Б. "Управление персоналом предприятия" -М.: ИНФА-М, 2016. - 238 с.
  27. Управление современной компанией: учебник / под. ред. Б. Мильнера, Ф. Лиса. – М.:ИНФРА-М, 2018. –586 с.
  28. Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент. М., ГЕЛАН, 2016. - 263 с.
  29. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента – М.: МГУ, 2017. – 213 с.
  30. Рутицкая В. Конфликты в организации // Справочник кадровика. - 2018. - № 4. – 35 стр.
  31. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб: Питер, 2016.
  32. Соловьев А.В. Конфликты в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогулы // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - № 4 .- С. 71.
  33. Старобинский Э.К. "Как управлять персоналом" - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2017. - 486 с.
  34. Субботиной Л.Ю. Конфликты. Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2016. - 372 с.
  35. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:"Дело", 2015. - 365 с.
  36. Тренев Н. Н. Управление конфликтами. – М.: ПРИОР, 2015. – 196 с.
  37. Фролов С.С. Социология организации. – 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Проспект, 2016. – 504 с.
  38. Шейнов В.П. Практические приемы менеджмента. – Минск: Амалфея, 2017. –160 с.
  39. Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их решение. М.: ИНФРА-М, 2016. - 203 с.
  40. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика. М.: Харвест, 2015. – 312 с.
  41. Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2017. - 186 с.
  42. Чалдини Р. Психология влияния. 4-е международное издание. – СПб: Питер, 2015. – 288 с.
  43. Яккока Л. "Карьера менеджера" М., 2018. –101 с.

Приложение

1

Последствия конфликтов

Позитивные

Негативные

разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

получение новой информации об оппоненте

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

представление о побежденных группах, как о врагах

стимулирование к изменениям и развитию

чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

снятие синдрома покорности у подчиненных

после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников

диагностика возможностей оппонентов

сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Приложение 2

Модель конфликта как процесса

  1. Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их решение. М.: ИНФРА-М, 2016. - 203 с.

  2. Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2017. - 226 с.

  3. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2017. – 205с.

  4. Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2017. - 226 с.

  5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2016. - 539 с.

  6. Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения. Л.: ИПК СП, 2016 - 67 с.

  7. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2017. – 205с.

  8. Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения. Л.: ИПК СП, 2016 - 67 с.

  9. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента – М.: МГУ, 2017. – 213 с.

  10. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. «Альфа-Пресс», 2017. – 216 с.

  11. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2017. – 205с.

  12. Рутицкая В. Конфликты в организации // Справочник кадровика. - 2018. - № 4. – 35 стр.