Управление поведением в конфликтных ситуациях (Тактики и стратегии конфликтного поведения)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования.

Человек не в состоянии избежать разногласий с окружающими. Это обусловлено различными жизненными и профессиональными задачами, сообществами, интересами, образованием, опытом и многим другим объединяющим или разъединяющим людей. Конфликт дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда их поведением начинают управлять эмоции, а не разум. Конфликт на рабочем месте часто приводит к снижению производительности труда работников.

Поэтому очень важным моментом деятельности менеджера в организации является умение предотвращать и управлять конфликтными ситуациями, сглаживать их последствия, разрешать споры, подводя враждующие стороны к сотрудничеству и взаимопониманию. Это позволяет поддерживать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе, улучшая результативность его функционирования.

Объектом исследования является поведение персонала ООО «Трио-импэкс».

Предмет исследования – процесс управления конфликтами в ООО «Трио-импэкс».

Целью данной работы является анализ процесса управления конфликтами в организации и выявление путей его совершенствования.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

- исследовать сущность конфликта, типов и особенностей его проявления;

- проанализировать причины возникновения конфликтов в деятельности предприятия ООО «Трио-импэкс»;

- разработать мероприятия по повышению предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций в ООО «Трио-импэкс» и их социально-экономическая обоснованность.

Теоретико-методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых в области управления трудовыми конфликтами.

Исследованию проблем диагностики и управления конфликтами в трудовых коллективах посвящены работы таких авторов, как Анцупов А.Я., Волков Б.С., Галенко В.П., Егидес А.П., Зеленков М.Ю., Кибанов А.Я., Кляхин В.Н., Карташов Я.П., Ратникова В.П. и других, исследователей причин конфликтов в организациях, процесса их развертывания, структурных и межличностных способов разрешения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.

1. Тактики и стратегии конфликтного поведения

1.1. Сущность конфликта, типы и особенности его проявления

В каждой организации есть индивиды и группы людей, которые имеют разные мнения, взгляды, ценности и восприятие на определенные вещи. Любой тип несогласия или разлада между отдельными лицами или группами в организации может быть классифицирован как конфликт.

В научной литературе не существует единого мнения о том, что такое конфликт. Различные теоретики определяют понятие «конфликт» по-разному. Слово «конфликт» происходит от латинского слова «conflict» и переводится как столкновение, борьба, противоречия. Конфликт это столкновение между интересами, ценностями и действиями, что и создает напряжение между двумя или более сторонами в коллективе. Конфликты могут быть поняты как выражение чувств, которые развивались в течение времени. Спонтанное поведение в конфликтах можно рассматривать как «рефлекс» в лице конфликтов и сильных эмоций. Формула конфликта выглядит так: конфликтная ситуация + инцидент[12, c.80].

Конфликт вырастает из конфликтной ситуации, которая составляет базу конфликта. Конфликтной ситуацией называют такую ситуацию, в которой проявилась и осознана сторонами несовместимость действий одной стороны с нормами и ожиданиями другой.

Существует много видов и типологий конфликтов, которые встречаются в исследованиях по психологии конфликтов и конфликтологии.

Виды конфликтов по сферам: социальные, экономические, политические, технологические, этнические, организационные, психологические, нравственные, семейно-бытовые и пр.

По длительности протекания конфликты могут быть кратковременными или затяжными. Кратковременные обычно являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с объективными трудностями либо глубокими нравственно-психологическими травмами[15, c.121].

База конфликта (конфликтная ситуация)

Инцидент

Возможность разрастания конфликта

Реакция на конфликтную ситуацию

Отсутствие конфликта

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия

Нет последствий конфликта

Рисунок 1.1 – Модель конфликта

Длительность протекания конфликта зависит также от предмета противоречий, и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты наиболее опасны, потому как в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Часто возникающие конфликты могут стать причиной длительной и глубокой напряженности отношений.

Конструктивными и деструктивными могут быть конфликты по значению для организации. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки деловых отношений, этических норм и разумных аргументов. Причинами могут быть недостатки в управлении и организации деятельности[11, c.87].

По количеству участников, вовлеченных в конфликт, выделяют следующие виды конфликтов[9, c.54].

1) Конфликт внутриличностный - проявляется у конкретной личности, на единичном уровне. В самом общем виде он представляет собой столкновение примерно равных по силе, но противоположно направленных интересов, влечений, чувств, потребностей [13, c.45]. 

Типы конфликтов

Внутрилистный конликт

Межличностный конфликт

Конфликт между личностью и группой

Межгрупповой конфликт

Рисунок 1.2 - Типы конфликта

2) Конфликт межличностный - его характеризует строго определенное количество участников - двое, иногда он называется парциальным.

3) Конфликт межгрупповой - оппонентами являются конкурирующие коллективы, а также ситуации, когда они отстаивают разные интересы и ценности, преследуют несовместимые цели [16, c.99].

4) Конфликт между личностью и группой - чаще всего такой конфликт возникает между руководителем и коллективом или всем коллективом и одним из его членов. Конфликт по особенности развития может быть стихийным или запланированным.

Конфликты в организации встроены в каждодневное взаимодействие членов организации, часто протекают в скрытой, незавершенной форме. Нужно отметить и то, что речь здесь, безусловно, идет не только о прямом взаимодействии, но и опосредованном [21, c.43]. Тем не менее, хотя конфликт в организации, действительно, является сложной многоуровневой открытой системой взаимодействий, основанной на противоречии в интересах, целях, ценностях индивидов или групп, занимающих различные ролевые позиции в организации, целесообразно выделить именно организационные конфликты.

Организационный конфликт - это столкновение интересов групп людей по поводу удовлетворения социально значимых потребностей, инициированный социально-психологическими факторами внутренней среды и под воздействием внешних условий. В конфликте проявляются закономерности разного уровня и порядка. К закономерностям первого уровня относят закономерности, определяющие зависимость интенсивности конфликтных взаимодействий в организации от социальных, экономических, политических и иных факторов.

Таким образом, конфликт -это столкновение между интересами, ценностями и действиями, что и создает напряжение между двумя или более сторонами в коллективе. Виды конфликтов по сферам: социальные, экономические, политические, технологические, этнические, организационные, психологические, нравственные, семейно-бытовые и пр.

1.2. Причины конфликтов в менеджменте и их характеристика

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием следующих групп факторов и причин:

• Объективных;
• Организационно-управленческих;
• Социально-психологических;
• Личностных.

К числу объективных «причин конфликтов можно отнести главным образом те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению интересов, мнений, установок. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки, ситуации.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой — либо еще способ разрешения объективного противоречия» [8, с. 51].

Жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление, неправомерно. В основе, казалось бы, чисто субъективной причины конфликта может, в конечном счете, лежать фактор, от человека мало зависящий, т.е. объективный. И, пожалуй, нет ни одного конфликта, который был или не был бы как-то обусловлен объективным и субъективным фактором [15, с. 65].

Объективные причины конфликтов:

Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе жизнедеятельности;

Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий;

Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

Образ жизни многих россиян (материально-бытовая неустроенность, отсутствие возможностей удовлетворения своих насущных потребностей);

Достаточно устойчивые стереотипы межличностных и межгрупповых отношений граждан России, способствующие возникновению конфликтов.

Таким образом, выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических, личностных.

1.3. Методы и способы разрешения конфликтов в организации

Конфликты на рабочем месте невозможно избежать. «Пока это касается профессионального разногласия - конфликты могут быть положительными, потому что они позволяют решать задачи в коллективе сообща. Но случается так, что конфликты могут иметь негативные последствия и они оказывают влияние на благополучие и производительность труда на рабочем месте. Поэтому важно выявить и урегулировать возникшие конфликты в коллективе. Конфликты должны решаться на рабочем месте своевременно. Неразрешенные конфликты в коллективе всегда являются отрицательными явлениями в организации» [26, c.98].

Управление конфликтами - это значит понимать анатомию конфликта, в целях предотвращения, смягчения и урегулирования конфликтов всех видов. Возможность управлять конфликтом, вероятно, один из самых важных социальных навыков, которым может обладать человек.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организации, конфликтологи.

Она может вестись по четырем направлениям:

1) Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;

2) Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций;

3) Устранение социально-психологических причин конфликтов;

4) Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.

Пути разрешения конфликта:

Формальные: обращение в суд; увольнение; перевод на другую работу; административные решения;

Неформальные: беседа; просьба; убеждение; разъяснение.

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы управления конфликтами.

1. Разъяснение требований к работе — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

3. Общеорганизационные комплексные цели.

4. Структура системы вознаграждений.

Таким образом, управленческая деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами. Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам: уходу от конфликта; подавлению конфликта; управлению конфликтом.

2. Анализ эффективности (неэффективности) тактик и стратегий поведения сотрудников ООО «Трио-импэкс» в конфликтной ситуации

2.1. Организационная характеристика предприятия ООО «Трио-импэкс»

Туристская фирма «Трио-импэкс» осуществляет свою деятельность с 2002 года.

Туристическая фирма «Трио-импэкс» в начале своего пути занималась посредничеством и реализацией турпродуктов по направлению внутреннего туризма, туристическое и экскурсионное обслуживание как иностранным, так и нашим туристам (россиянам).

Дополнительный упор с 2012 года сделан на сегмент делового туризма, на обслуживании отечественных компаний, реализуя и организовывая для них деловые поездки за границу. Также одним из ключевых направлений деятельности является реализация и в некоторых ситуациях организация VIP-туров для частных клиентов.

Как было отмечено выше, компания «Трио-импэкс» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг в сфере туризма, в том числе по реализации и организации VIP туров по всему миру.

Туристская фирма «Трио-импэкс» собирается и далее более активно развивать новые направления деятельности для себя на рынке: формирование и реализация готовых турпродуктов; реализация авиа и ж/д билетов; организация корпоративных мероприятий; организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.

Компания «Трио-импэкс» функционирует в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.

Организационная структура туристской фирмы представляет собой линейно – функциональную систему управления. Структура представлена с помощью иерархического графика на рисунке. 2.1.

Генеральный директор «Трио-импэкс»

Руководитель службы продаж турпродукта

Юрист

Помощник управляющего директора

Директор по развитию

Финансовый менеджер

Экономист

Маркетолог

Заместитель управляющего директора

Директор-распорядитель

Директор по коммерческому развитию

Специалист по работе с корпоративными клиентами

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

Специалист по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами

Директор по MICE

Курьер

Специалист по продаже турпродукта

Менеджер по продаже турпродукта

Специалист по организации деловых мероприятий

Рис. 2.1. Организационная структура туристской фирмы «Трио-импэкс»

Общее количество сотрудников компании составляет 80 человек (в целом по сети), что является достаточным для данного этапа деятельности компании «Трио-импэкс» на рынке. Существующая организационная структура характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 (шесть) подчиненных; средний менеджмент – 3-8 (три-восемь) подчиненных.

Единоличным исполнительным органом предприятия является директор.

В подчинении у директора находятся подразделения основного и вспомогательного производства.

Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Трио-импэкс», составленные на основе бухгалтерской отчетности за 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Трио-импэкс» за 2016-2018 гг.

Показатель	Годы			Изменение
	2016	2017	2018	+,-		Темп роста, %
				2017 от 2016	2018 от 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	51453	41052	65235	-10401	24183	79,8	158,9
2. Полная себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс. р.	38262	35774	55720	-2488	19946	93,5	155,8
3. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.	13191	5278	9515	-7913	4237	40,0	180,3
4. Чистая прибыль (убыток), руб.	9830	3429	4454	-6401	1025	34,9	129,9
5. Стоимость активов, тыс. р.	24130	29144	24149	5014	-4995	120,8	82,9
6. Ресурсоотдача, (выручка / активы) руб.	2,13	1,41	2,70	-0,72	1,29	66,2	191,5
7. Чистая рентабельность активов, %	40,74	11,77	18,44	-28,97	6,67	28,9	156,7

Ресурсоотдача в 2016-2018 гг. увеличивается, что свидетельствует о повышении эффективности использования финансовых ресурсов предприятием.

Рентабельность активов в 2018 г. составила 18,44%, это свидетельствует о том, что на 100 руб. стоимости активов предприятие получило в 2018 г. 18,44 руб. чистой прибыли.

На основе данных таблицы 2.2 проведем анализ обеспеченности персоналом ООО «Трио-импэкс».

В 2016 г. обеспеченность ООО «Трио-импэкс» персоналом составляла 102%. При этом руководителями было обеспечено на 100%. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты – на 3% в 2016-2017 гг., на 2,2% - в 2018 г. Общая избыточная обеспеченность трудовыми ресурсами наблюдалась и в 2017 и в 2018 годах – на 5% и на 1% соответственно.

Обеспеченность компании служащими была недостаточной. Так, в 2016 г. недостаток данной категории персонала составлял 2,4%, в 2018 г. – 6,9%.

Таблица 2.2

Обеспеченность ООО «Трио-импэкс» персоналом в 2016-2018 гг. (чел.)

Категория работников	2016		Процент обеспеченности	2017		Процент обеспеченности	2018		Процент обеспеченности
	план	факт		план	факт		план	факт
Среднесписочная численность работников, в том числе:	75	77	102,0	70	74	105,0	79	80	101,0
руководители	12	12	100,0	12	12	100,0	14	14	100,0
специалисты	4	5	103,0	4	5	103,0	5	6	102,2
служащие	8	7	97,6	6	6	100,0	7	6	93,1
основной персонал	51	53	103,4	48	50	104,0	53	54	102,0

Представляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Состав и структура персонала ООО «Трио-импэкс» по категориям персонала (%)

Категория персонала	Годы			Изменение
	2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017
1. Руководители	15,1	16,6	17,7	1,5	1,1
2. Специалисты	6,8	7,4	7,9	0,6	0,5
3. Служащие	9,0	8,5	7,3	-0,5	-1,2
4. Основной персонал	69,4	67,5	67,1	-1,9	-0,4
5. Среднесписочная численность работников	100,0	100,0	100,0	-	-

В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладали работники основной деятельности. Их доля в общей численности персонала составила в 2016 г. 69,4%, в 2017 г. – 67,5%, в 2018 г. – 67,1%.

2.2. Анализ причин возникновения конфликтов и поведения сотрудников в конфликтных ситуациях ООО «Трио-импэкс»

В ООО «Трио-импэкс», как и в любой другой организации, отмечается появление разногласий в разных формах проявления. Сами по себе разногласия и противоречия в коллективе могут выступать и как положительный фактор для развития предприятия, но оставаясь неразрешенными они могут препятствовать успешной работе коллектива и приводить к конфликтным ситуациям в нем.

Выделим 4 типа конфликтов, имеющих место в ООО «Трио-импэкс» (Анкета опроса представлена в приложении Б):

1. Между работниками и служащими (внутриличностный) - самый распространенный тип конфликта в коллективе.

Руководство ООО «Трио-импэкс» иногда не соблюдает технологические требования предприятия, которые отражены в коллективном договоре. Например, работник может взять отпуск только тогда, когда руководитель дает одобрение на это (обычно зимой или поздней осенью). Это не устраивает работников, и как результат, возникает конфликт между работником и руководством. Персонал предприятия, в свою очередь, пытается отстаивать свои интересы.

2. На предприятии, как и в любой другой организации, работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями и на этой почве возникают конфликты.

3. Коллектив устанавливает нормы поведения и каждый сотрудник должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой.

4. Конфликты между подразделениями организации. ООО «Трио-импэкс» состоит из нескольких структурных подразделений, работа которых взаимосвязана. Не своевременное выполнение рабочих заданий одного структурного подразделения сказывается отрицательно на результатах работы остальных подразделений.

Нами было проведено исследование типичных конфликтных ситуаций в ООО «Трио-импэкс».

Схема проведения исследования представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Схема проведения исследования на предприятии

Первый шаг в исследовании нужно определить возникают ли вертикальные конфликты на предприятии (на основе схемы проведения исследования на предприятии).

Анализируя полученные в результате диагностики показатели, мы приходим к выводу, что:

- 2 респондента обладают высоким уровнем общительности – эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца;

- 4 человека обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им недостает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами;

- 2 человека отличатся низким уровнем общительности – они замкнуты, предпочитают одиночество (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 Уровень общительности, %

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, мы приходим к выводу, что:

- большинство сотрудников (4 человека) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля;

- у 2 человек выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении» (рисунок 2.4).

Рис. 2.4. Уровень коммуникативного контроля в группе, %

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения, мы выявили, что:

- 5 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон, 1 человек из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

- соперничество в конфликте характерно для 2 сотрудников;

- 1 человек предпочитают избегать конфликтов, хотя, если этого не удается, способен пойти на компромисс (рисунок 2.5).

Таким образом, в общем, для респондентов характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Рис. 2.5 Стили конфликтного поведения

Результаты исследования методом социометрических измерений Дж. Морено представлены в групповой матрице (таблица 2.4)

Таблица 2.4

Групповая социометрическая матрица

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирают среди членов группы								Количество отданных выборов
		1	2	3	4	5	6	7	8	«+»	«-»	всего
1	А		+	-	0	-	0	0	+	2	2	4
2	Б	+		0	-	-	+	0	0	2	2	4
3	К	-	+		-	-	+	-	0	2	4	6
4	И	0	-	-		+	+	0	-	2	3	5
5	П	-	-	-	+		0	0	0	1	3	5
6	Л	0	+	+	+	0		-	0	3	1	4
7	П2	0	0	-	0	-	-		0	0	3	3
8	Т	+	0	0	-	0	0	0		1	1	2
«+»		2	3	1	2	2	3	0	1	14
«-»		2	2	4	3	2	1	2	1		18
всего		4	6	5	5	4	4	2	2			33

Таким образом, члены группы, стоящие в списке под № 1,2,6,7 проявляют умеренную потребность в общении (3-4 выбора из семи возможных).

Высокую потребность в общении проявляют № 3,4,5 (5 выборов из семи возможных). И, наконец, «Т» обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

Следующим этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

На рисунке 2.6 приведена структура конфликтов.

Рис. 2.6 Структура конфликтов

Результаты, приведенные на рисунке 2.6 свидетельствуют о том, что:

- 27% конфликтных ситуаций возникают в общении с сослуживцами;

- 39% конфликтных ситуаций возникают в общении с руководителем

- 34% конфликтных ситуаций возникает при взаимодействии с клиентами.

Опрос показал, что большинство конфликтов в туристском агентстве «Трио-импэкс» происходит с руководителем.

Поскольку большинство конфликтов происходит с руководителем, проведем исследование стиля руководства.

Для оценки стиля руководства начальнику отдела туризма была применена анкета. Начальнику отдела туризма необходимо было в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся его характера, привычек, склонностей.

Результаты подсчета номеров утверждений, присущих различным стилям руководства начальника отдела туризма, приведены в таблице 2.5.

В верхней строке напротив стиля перечислены все утверждения, присущие ему, в нижней – те, которые были выбраны начальником отдела туризма.

Итак, у начальника отдела туризма выражен авторитарный стиль руководства. Либеральный стиль выражен минимально.

Следующий тест предполагает выявление генеральной стратегии поведения начальника отдела туризма.

Таблица 2.5

Результаты оценки стиля руководства начальник отдела туризма

Стиль управления	Номера ответов-утверждений	Сумма ответов
Авторитарный	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60.
	1,6, 12, 18,24, 25, 31, 37, 42, 43, 49, 55	11
Либеральный	2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59.
	5, 29, 32, 47, 59	5
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58
	4, 15, 16, 22, 28, 33, 39, 46, 52	9

По результатам тестирования составляется таблица, содержащая строки А до Д, каждая из которых соответствует стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Результаты тестирования по выявлению генеральной стратегии поведения начальника отдела туризма приведены в таблице 2.6 и на рисунке 2.7.

Таблица 2.6

Результаты тестирования начальника отдела туризма

Стратегии поведения	Количество баллов
А. Стратегия «черепахи»	10
Б. Стратегия «акулы»	37
В. Стратегия «медвежонка»	14
Г. Стратегия «лисы»	14
Д. Стратегия «совы»	25

Таким образом, установлено, что в поведении начальника отдела туризма преобладают силовая стратегия решения конфликта и открытая и честная стратегия решения конфликтов, что также соответствует авторитарному стилю руководства.

Рис. 2.7. Процентная доля стилей поведения

Затем было проведено тестирование начальника отдела туризма на оценку самоконтроля в общении.

Тестируемому предлагается прочесть десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них необходимо оценить как верное или неверное применительно к себе.

Результаты тестирования начальника отдела туризма на оценку самоконтроля в общении приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Результаты тестирования начальника отдела туризма

№ вопроса	Ответ	№ вопроса	Ответ
1	В	6	Н
2	Н	7	В
3	В 1	8	Н
4	Н	9	В 1
5	Н 1	10	В 1
Итого		4

Таким образом, начальника отдела туризма можно охарактеризовать как руководителя со средним коммуникативным контролем, искреннего, но не всегда сдержанного в эмоциональных проявлениях.

На втором месте среди конфликтных ситуаций в туристском агентстве «Трио-импэкс» названы конфликты с клиентами. Причины возникновения конфликтных ситуаций с клиентами приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Конфликтные ситуации с клиентами и пути их разрешения

Типичные конфликтные ситуации	Причины конфликтных ситуаций	Пути разрешения конфликтных ситуаций
Конфликтные ситуации с клиентами	Главная причина конфликтов в туристском агентстве – это несоответствие ожиданий клиента с тем, что он фактически получает. Наиболее распространенные причины: - недовольство качеством обслуживания (скорость, вежливость, компетентность и т.п.); - недовольство качеством туристского продукта.	Корректно выслушивать человека. Не позволять эмоциям взять верх. Вне зависимости от причины конфликта, стоит извиниться перед клиентом от лица агентства. Немедленно ликвидируйте раздражающий фактор и дайте возможность клиенту почувствовать себя «хозяином положения», важной персоной. Если причиной скандала стал какой-то туристский продукт, предложите клиенту замену, возможно также предоставление скидки.

Пример: конфликт между клиентом и турагентством «Трио-импэкс».

27% конфликтных ситуаций в сервисной организации ООО «Трио-импэкс» это конфликты с коллегами. Особенности восприятия, характер, принципы, ценностные ориентации, семейные взаимоотношения, личное самочувствие – все эти факторы непосредственно влияют на атмосферу в коллективе. Сотрудников ООО «Трио-импэкс» попросили оценить систему взаимоотношений сложившуюся в коллективе (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Оценка системы взаимоотношений в коллективе, %

Факторы	Сотрудники, стаж работы которых до 1 года	Сотрудники, стаж работы которых свыше 1 года
В коллективе существует дружба, взаимопомощь	30	70
Межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют	25	75
В коллективе все время существует конфликтная ситуация	85	15

Поскольку большинство сотрудников, проработавших в организации менее года отмечают наличие конфликтных ситуаций, в то время как сотрудники со стажем удовлетворены морально-психологическим климатом в коллективе, можно диагностировать наличие сложностей с адаптацией персонала ООО «Трио-импэкс».

Таким образом, выявив причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Трио-импэкс», необходимо разработать рекомендации по их разрешению:

1. для конфликтов с руководителем - провести тренинги по управлению эмоциями;
2. для конфликтов с коллегами - разработать предложения по улучшению морально-психологического климата в коллективе;
3. для конфликтов с клиентами - провести тренинги персонала по работе с конфликтными клиентами.

Рассмотрим основные формы работы по снижению конфликтности в организации (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Структурные методы работы с конфликтами

Методы управления	Применяются	Не применяются	Оценка эффективности (балл)
Разъяснение требований к работе	+	-	4
Использование координационных механизмов	+	-	5
Установление системы вознаграждений	+	-	5
Использование комплексных целей	-	+	0

Проанализируем способы управления конфликтной ситуацией в ООО «Трио-импэкс» по данным таблицы 2.10:

1. Разъяснение требований к работе. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения предприятия, является одним из лучших методов по предотвращению конфликтных ситуаций в коллективе. Руководитель предприятия доводит до подчиненных информацию по результатам, которые должны быть достигнуты работниками предприятия, систему полномочий и ответственности, четко определяет задания для каждого подразделения. Как свидетельствуют данные таблицы, эффективность этого метода управления на предприятии имеет оценку 4.

2. Использование координационных механизмов. Один из самых распространенных механизмов управления конфликтной ситуацией является цепь команд. То есть если два или более сотрудника предприятия имеют какие-либо разногласия производственного характера, конфликта можно избежать, если руководитель команды возьмет на себя ответственность за принятия решения по разногласию. То есть принцип единоначалия поможет облегчить иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен выполнять. В ООО «Трио-импэкс» этот метод управления конфликтными ситуациями получил широкое распространение и оценка его эффективности составляет 5.

3. Установление системы вознаграждений. Как отмечалось ранее, на предприятии ООО «Трио-импэкс» используется вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией. То есть сотрудники предприятия, которые своим трудом решают общеорганизационные цели предприятия вознаграждаются благодарностью, премией или повышением по службе. Этот метод управления получил оценку 5.

4. Использование комплексных целей. Этот метод управления конфликтной ситуацией не нашел широкого применения на предприятиях и используется достаточно редко.

Как видно из анализа в компании не эффективно используются отдельные методы управления конфликтом. Практически не используются координационные механизмы при возникновении вертикальных конфликтов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что до 30-летнего возраста еще полностью не сформировано представление о туристической деятельности и о способах общения в коллективе, что в возрастной промежуток между 30 и 50 поведение в конфликтах не сводится ни к прямой конфронтации, ни к уходу от него, а сводится к непосредственному разрешению его «здесь и сейчас». А вот в возрасте после 50 лет преобладает стиль поведения в конфликтах избегание, о чем можно судить, что самооценка в этом возрасте начинает понижаться, что может привести к внутриличностным конфликтам.

3. Рекомендации по повышению эффективности предупреждения конфликтных ситуаций ООО «Трио-импэкс»

3.1. Мероприятия по повышению предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций в ООО «Трио-импэкс»

Диагностика и управление конфликтами должно быть в постоянном поле зрения администрации предприятия.

Основная цель комплекса мероприятий администрации предприятия – это снижение уровня конфликтности среди сотрудников предприятия. Комплекс мероприятий будет направлен по двум направлениям, представленным на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Основные направления комплекса мероприятий

В соответствии с поставленной целью по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами - будут решены следующие задачи:

Снижение уровня конфликтности за счет совершенствования режима труда и отдыха, повышения психологического комфорта в коллективе.

Формирование регламента распределения ответственности.

Снижение конфликтности за счет повышения эффективности управления процессом коллективообразования.

В соответствии с поставленной целью будут решены следующие задачи по повышению эффективности управления вертикальными конфликтами:

1. Создание адекватной системы стимулирования и премирования.
2. Совершенствование системы информационного взаимодействия.

Рассмотрим процесс создания адекватной системы стимулирования и премирования. Для того чтобы интересы сотрудников в работе совпадали с интересами ООО «Трио-импэкс», необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала –контрольных показателей деятельности (KPI), базирующуюся на использовании балльного метода оценки для ключевых показателей деятельности. Система контрольных показателей предназначена для того, чтобы работодатели оценивали своих сотрудников. Суть данного подхода состоит в том, что показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим контрольным показателям всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Цель системы управления конфликтами - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Данная система повысит эффективность управления и позволит предприятию на основе использовать систематизированный подход для совершенствования управления деятельностью. Основной инструмент решения цели - оптимизация системы мотивации персонала.

Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности и производится их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям. Создание такой системы необходимо, чтобы фокусировать работу каждого сотрудника на достижение поставленных целей. Эффективность работы этой подсистемы усиливается, если достижение целей будет стимулировано при помощи остальных составляющих этой системы.

На первом этапе будет согласованно действия подразделений (бухгалтерия, отдел работы с клиентами, юридический отдел) и сотрудников в достижении ими стратегических целей предприятия. Стратегической целью предприятия является увеличение объема выручки.

На втором этапе определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией.

Ключевые показатели результативности деятельности сгруппируем в таблице 3.1

Таблица 3.1

Ключевые показатели результативности деятельности подразделений

Код	Подразделения	Цели	Контрольные показатели
А	Директор	Финансовая устойчивость	Лимиты по суммарным активам
Б	Финансовый отдел Бухгалтерия	Своевременность проведения расчетов	Задержка по срокам платежей
В	Отдел работы с заказчиками	Высокое качество обслуживания Увеличение объемов продаж	Жалобы клиентов. Выручка от реализации
Г	Юридический отдел	Эффективный документооборот	Сбой в функционировании отдела по работе с клиентами вследствие нарушения юридических формальностей

Следующий шаг в процессе это - разработка критериев оценки результативности работы сотрудников. Показатели оценки результатов работы персонала, сгруппируем в таблице (Приложение В).

Рассмотри факторы, учитываемые при определении профессиональной компетенции сотрудников по работе с клиентами (таблица (Приложение В)).

Важное направления в повышении эффективности управления вертикальными конфликтами – совершенствование системы информационного взаимодействия руководителей и подчиненных.

Таблица 3.2

Сравнительная характеристика существующей и новой системы оплаты труда

Показатели	Существующая система оплаты труда	Новая система оплаты труда
Система оплаты труда	Повременно - премиальная	Повременно - премиальная
Основная часть	95 %	90%
Стимулирующая надбавка	5%	От 1-10%
Периодичность	Раз в квартал	Раз в месяц
Основание премирования	Решение директора	Рейтинговая оценка показателей эффективности работы

Для этого необходима разработка регламента взаимодействия и реагирования на возникновение конфликта подчиненных и руководителей. В данном документе должно быть отражены следующие элементы:

1. Конфликт интересов – ситуация, при которой личная заинтересованность работника влияет или может повлиять на объективное и беспристрастное выполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью работника и законными интересами компании, способное причинить вред законным интересам компании.

2. В случае возникновения конфликта интересов работники должны информировать об этом своего непосредственного руководителя или орган, уполномоченный рассматривать вопросы этики поведения – Комиссию по корпоративной этике Компании.

Предполагается создание выборной комиссии, которая будет отвечать за реализации положений закрепленных в Кодексе, а также разрешать конфликтные ситуации.

В случае если непосредственным руководителем не будут приняты меры, направленные на предотвращение или устранение конфликта интересов, либо принятые меры не повлекут устранение конфликта интересов, работник компании будет информировать об этом Комиссию.

Руководитель Компании по собственной инициативе, по предложению Комиссии по корпоративной этике, будет принимать решение:

- о применении соответствующих санкций, в том числе общественного порицания,

- публичного осуждения путем публикаций в средствах информации Компании (на внутреннем информационном портале Компании, в корпоративной газете Компании, на информационных досках или др.),

- лишения частично или полностью премий в соответствии с внутренними документами Компании.

А при наличии в действиях (бездействии) работника признаков дисциплинарного проступка - также и мер дисциплинарного взыскания.

Рассмотрим содержание комплекса мероприятий по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами.

Для снижения уровня конфликтности в организации и улучшения психологического климата в коллективе планируется проведение психологических тренингов для персонала предприятия (рисунок 3.2).

Рис. 3.2. Виды психологических тренингов – семинаров внедряемых в работу ООО «Трио-импэкс»

Схема реализации и управления процессом повышения эффективности управления трудовыми конфликтами в ООО «Трио-импэкс», представлена на рисунке (Приложение Г).

Таким образом, в соответствии с поставленной целью будут решены следующие задачи по повышению эффективности управления вертикальными конфликтами: создание адекватной системы стимулирования и премирования, совершенствование системы информационного взаимодействия. Для снижения уровня конфликтности в организации и улучшения психологического климата в коллективе планируется проведение психологических тренингов для персонала предприятия.

3.2. Экономическая и социальная эффективность предложенных мероприятий

С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и, она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы.

С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что возможно при наличии у организации определенных социальных благ, а значит и, определенного уровня социальной эффективности. Усиление мотивации в первую очередь скажется на снижении текучести кадров, а это в свою очередь сократит затраты на поиск и обучение новых сотрудников.

После проведения мероприятий планируется изменение степени удовлетворенности сотрудников условиями труда.

Социальным эффектом от реализации мероприятий станет:

1. Повышение степени удовлетворенности персонала условиями организации труда.

2. Повышение качества обеспечения социальных условий.

Только разрешение и урегулирование (как разрешение с участием третьей стороны) является реальным завершением конфликтной ситуации в целом.

Прогнозная стоимость реализации комплекса мероприятий сгруппирована в таблице 3.3.

По данным таблицы 3.3 видно, что общая стоимость реализации программы может составить 2163,5 тыс.руб.

Таблица 3.3

Прогнозное значение реализации комплекса мероприятий по повышению эффективности предупреждения конфликтных ситуаций

Название	На перспективу, общая стоимость, тыс. руб.
Разработка регламента информационного взаимодействия	32 часа * 4 тыс.руб. =128
Разработка контрольных показателей	3,5 тыс.руб. *70 ч. =245
Установка системы мотивации. Программный комплекс	672 тыс.руб.
Мониторинг и тестирование системы	14 тыс.руб *2раза =28
Психологические тренинги по повышению стрессоустойчивости	97тыс.руб.*10,5мес =1018,5 тыс.руб.
Психологические тренинги(командообразование и здоровый коллектив)	1,5тыс.руб.*4раза в месяц*12 мес.=72 тыс.руб.
Общая стоимость	2163,5

Изменение финансовых показателей деятельности, которые произошли за счет реализации комплекса мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми конфликтами компании, представлено в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Прогнозное значение финансовых результатов деятельности ООО «Трио-импэкс»

Показатели	Значение показателей		Изменение, (+-), тыс. руб.	Темп прироста, %
	до реализации программы, тыс. руб.	на перспективу, тыс.руб
Выручка	286977	286977	0	0
Себестоимость продаж	222491	210150	-12341	-5,50
Коммерческие расходы	56257	56257	0	0
Общие затраты	278748	266407	-12341	- 4,43
Прибыль от продаж	8229	20570	12341	149,97
Чистая прибыль	2265	7966	5701,0	251,70

Как видно из таблицы 3.4, в результате предложенных мероприятий, представляется возможным сократить себестоимость на 12341 тыс.руб., что позволит увеличить прибыль от продаж на 12341 тыс. руб. или на 49,97 %, а чистая прибыль увеличится на 5701,0 тыс.руб. или на 151,7 %.

Оценим экономическую эффективность предложенных мероприятий.

ЭФп =5701,0 – 2163,5 =3539,0 тыс.руб.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 3538,5 тыс.руб.

Используя методы дисконтирования, определим чистый дисконтированный доход по проекту на перспективу с учетом того, что планируется получать ожидаемый эффект от мероприятий в течение двух лет.

Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле(4)[5, c.243]:

Ч = ДЧ – S,(4)

Ч – чистый дисконтированный доход по проекту,

ДЧ – поток дисконтированных доходов или сумма экономии затрат,

S – стоимость реализации проектных мероприятий.

Поток дисконтированных доходов рассчитывается по формуле (5)[5, c.243]:

ДЧ =∑∆ЧП/(1+i)ⁿ,(5)

Где i – ставка дисконтирования по проекту,

n –жизненный цикл проекта.

ДЧ₂₀₁₈=5701,01 /(1+0,13)¹ =5045 тыс.руб.

Дисконтированный доход в 2018 по проекту составит 5409 тыс.руб.

ДЧ₂₀₁₉=5701,01 /(1+0,13)² =4454тыс.руб.

Дисконтированный доход в 2019 по проекту составит 5010 тыс.руб.

ДЧ_общ=5045 +4454 =9499 тыс.руб

Дисконтированный доход по проекту составит 9499 тыс.руб.

Определим чистый дисконтированный доход, используя формулу 5

Ч =9499 -2163 =7336 тыс.руб.

Чистый дисконтированный доход по проекту реализации программы составит 7336 тыс.руб.

Определим период окупаемости проекта.

Р =S/ ∆ЧП *365= 2163/5045*365 =156 дней

Период окупаемости проекта составит 156 дней.

Обобщим основные данные по практической части работы:

В соответствии с поставленной целью по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами - будут решены следующие задачи:

Снижение уровня конфликтности за счет совершенствования режима труда и отдыха, повышения психологического комфорта в коллективе.

Формирование регламента распределения ответственности.

Снижение конфликтности за счет повышения эффективности управления процессом коллективообразования.

В соответствии с поставленной целью будут решены следующие задачи по повышению эффективности управления вертикальными конфликтами:

1.Создание адекватной системы стимулирования и премирования.

2.Совершенствование системы информационного взаимодействия.

Общая стоимость реализации программы составит 2163 тыс.руб.

За счет реализации предложенных мероприятий себестоимость сократится на 12341,0 тыс.руб. Чистая прибыль увеличится на 5701,0 тыс.руб.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий может составить 3538,5 тыс.руб.

Можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по повышению эффективности прогнозирования и предупреждения конфликтных ситуаций в ООО «Трио-импэкс» эффективны их стоит применять на предприятии.

Заключение

Система управления персоналом продолжает оставаться наиболее актуальной проблемой в общей системе управления компанией.

Цель HR-менеджмента ООО «Трио-импэкс» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала ООО «Трио-импэкс» в его профессиональном и социальном развитии.

Анализ управления конфликтами в ООО «Трио-импэкс» показал, что на предприятии возникали конфликты между руководством и сотрудниками. Более 43 % опрошенных имели конфликт с руководящим составом по поводу распределения средств премирования. Низкую эффективность и непонятность приказов, распоряжений и указаний отметили 13 %. Так же 26 % опрошенных отметили, что из-за того, что их недостаточно полно информировали, они не эффективно выполняли свои обязанности. И, несмотря на то, что они доводили этот факт до руководства, эффективность информационной политики не повысилась. Данный факт привел к возникновению трудового конфликта между руководством и сотрудниками. Также необходимо отметить, что 16 % сотрудников отметили, что причинами вертикальных трудовых конфликтов являются личные антипатии людей. Кроме того система принятия решения руководством способствует повышению конфликтности.

Более 29 % опрошенных считают причинами возникновения конфликтов в коллективе высоким напряжением и ритмом работы.

Разница в ответственности приводит к возникновению конфликтов, в коллективе считают 13 % опрошенных. Так же 14 % опрошенных отметили, что из-за того, что у них разный режим работы и разная нагрузка способствует возникновению конфликтов. 9% опрошенных отметили, что в компании работают люди разных национальностей и культур. Различия в менталитете и культуре приводят к возникновению внутри коллективных конфликтов. 9 % опрошенных отметили, что причиной трудовых конфликтов между сотрудниками является психология взаимоотношений (например, дежурство вместе холерика и флегматика). Также было установлено, что не ведется программа по снижению уровня конфликтности в коллективе.

Нами был разработан комплекс мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми конфликтами компании ООО «Трио-импэкс».

Основная цель комплекса мероприятий – это снижения уровня конфликтности. Данная цель будет достигнута за счет: 1) повышения эффективности управления вертикальными конфликтами; 2) повышения эффективности управления горизонтальными конфликтами.

В соответствии с поставленной целью по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами - будут решены следующие задачи: 1) снижение уровня конфликтности за счет совершенствования режима труда и отдыха, повышения психологического комфорта в коллективе; 2) формирование регламента распределения ответственности; 3) снижение конфликтности за счет повышения эффективности управления процессом коллективообразования.

В соответствии с поставленной целью будут решены следующие задачи по повышению эффективности управления вертикальными конфликтами: 1) создание адекватной системы стимулирования и премирования; 2) совершенствование системы информационного взаимодействия.

Список использованных источников

1. Бабосов Е.М. Конфликтология:/ Е.М. Бабосов. – М.: Амалфея, 2015. – 324с.
2. Бергер Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. / Д.Бергер. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – 560 с.
3. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник. / А.В.Дейнека. -М: Дашков и К, 2015. – 430с.
4. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. 4-еизд. / А.В.Дмитриев. - М.: Логос,2015. – 320 с.
5. Здравомыслов А.Г.Социология конфликта. изд. 2-е. / А.Г.Здравомыслов. - М.: Логос, 2014. – 230 с.
6. Клок К. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. / К. Клок, Д. Голдсмит. – М.: Претекст, 2015. – 273с.
7. Конфликтология: / Под ред. А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2015. – 301с.
8. Лефевр В.А. Алгебра конфликта. / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2014. – 72с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 8-е изд., доп. и перераб. / А.П.Егоршин. –Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 210 с.
10. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – 48с.
11. Кибанов А.Я. Система управления персоналом.. – М.: Проспект, 2015. – 64с.
12. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. – М.: Инфра-М, 2015. – 584с.
13. Кибанов А.Я. Этика деловых отношений. – М.: Инфра-М, 2015. – 432с.
14. Балаева О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения. // Маркетинг услуг. 2016 - № 1. – С. 66-79.
15. Багратиони К.А. Психологический подход к конфликт-менеджменту проектов: типология, причины, управление // Управление проектами и программами. – 2015. - №№ 3-4. - С.120-125.
16. Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом //Креативная экономика. – 2015. -№6(18). – С.66
17. Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура. // Путеводитель предпринимателя. 2015. - № II. - С. 105-115.
18. Косых А.Е. Механизмы регулирования трудовых конфликтов в условиях экономического кризиса // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2016. - Т. 83. - № 3. - С. 110-115.
19. Лешер О.В. Обучение сотрудников организации управлению конфликтами в профессиональной деятельности // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. - 2014. - № 9. - С. 93-101.
20. Лысенко Ю.Н. Конфликты в системе управления производственной организацией. // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2014. - № 12. - С. 176-182.
21. Матвеева В.С. Современные методы управления конфликтами в российских организациях. // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. - 2015. - Т. 25. - № 2. - С. 62-63.

Приложение А

Таблица П1

Функциональное разделение труда по кадровым вопросам в ООО «Трио-импэкс»

Функции УП	Директор	Главный бухгалтер	Отдел кадров	Линейные руководители
Обеспечение персоналом	Р, К	И	И, О	У
Обучение и профессиональная подготовка	Р, К	С, И	И	О
Материальное поощрение, премирование	Р	К, С, И, О	-	И
Адаптация и социально-психологическая работа	-	-	У	О
Контроль за состоянием работы кадров	Р, К	И	-	О, К
Оформление документации при приеме, увольнении и пр.	Р, К	С	О, И	И
Проведение аттестации	Р, К	У	О, И	И, У

Анализ резюме, заявления

Собеседование с менеджером по персоналу

Собеседование с начальником отдела, в котором будет работать соискатель

Двухдневная практика

Принятие решения

Рисунок П1 - Этапы планирования процесса подбора персонала в ООО «Трио-импэкс»

Приложение Б

АНКЕТА

1.Как Вы считаете, в течение 2018 года возникали ли трудовые конфликты между начальством и сотрудниками?

-Да

-нет

Не знаю

2. Как Вы считаете в течение 2018 года, какие причины трудовых конфликтов между начальством и сотрудниками?

-расхождение во мнениях о системе премирования

-низкая эффективность указаний

-недостаточный объем информатизации

-личный фактор

3. Как Вы считаете, в течение 2018 года возникали ли трудовые конфликты между сотрудниками?

-да

-нет

-не знаю

-никогда

4.Как Вы считаете в течение 2018 года, какие причины трудовых конфликтов между сотрудниками?

-разный менталитет и культура

-высокое напряжение и ритм работы

-разница в объеме ответственности

-личный фактор

-различие в режиме работы

-психология взаимоотношений

5.Удовлетворенны ли Вы в целом нынешней работой

-вполне удовлетворен;

-скорее удовлетворен, чем нет

-не могу сказать, удовлетворен или нет

-скорее не удовлетворен

-совершенно не удовлетворен

6. Как бы Вы оценили положение дел на Вашем предприятии?

-положение дел на предприятии очень хорошее

-скорее хорошее, чем нет

-затрудняюсь ответить

-скорее плохое, чем хорошее

-определенно плохое

7. Удовлетворены ли Вы организацией труда на Вашем предприятии

-вполне удовлетворен;

-скорее удовлетворен, чем нет

-не могу сказать, удовлетворен или нет

-скорее не удовлетворен

-совершенно не удовлетворен

8.Значимо ли для вас материальное вознаграждение?

-соответствует полностью

-соответствует частично

-не соответствует

9.Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе

-соответствует полностью

-соответствует частично

-не соответствует

10.Хорошая работа обеспечивает достаток. Возможность приобретать, что хочется?

-соответствует полностью

-соответствует частично

-не соответствует

11.А Вас лично устраивает Ваш заработок?

-да, устраивает

-скорее да, чем нет

-не могу сказать

-пожалуй, не устраивает

-совершенно не устраивает

Приложение В

Таблица П2

Показатели эффективности работы подразделений

Показатель	Кто оценивается	Возможная периодичность расчета	Для чего может быть использован
Turnover ratio, ротация кадров	Начальники отделов, директор	ежемесячно, ежеквартально ежегодно	Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, для оценки эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продаж	Отдел продаж, специалисты по работе с клиентами	Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование доходной части бюджета, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда
Конкурентоспособность услуг	Отдел обслуживания	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование объема продаж. Планирование ассортиментной политики

Таблица П3

Факторы, учитываемые при определении профессиональной компетенции сотрудников по работе с клиентами

Компетенции	Определение
Техника продаж	Знание способов и методов осуществления продаж в зависимости от статуса покупателя. Свободное владение интернет технологиями
Ведение переговоров	Умение вести переговоры в зависимости от ситуации, клиента и поставленной задачи
Знание специфики сервиса	Знание специфики работы в компании
Владение информацией о конкурентах	Умение выявлять информацию о конкурентах различными способами.
Умение управлять системой договорных отношений	Знание нормативного законодательства, обеспечение формирования договорного поля
Навыки взаимодействия со смежными отделами	Знание инструкций, положений, нормативных документов по взаимодействию отделов, правильное их исполнение.
Обеспечение взаимодействия функциональных подразделений	Знание документов, а так же порядок их использования в деятельности

Приложение Г

Рисунок П2 - Основные планируемые мероприятия