УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ (Технология управления конфликтами в организации)

Содержание:

Введение

В современном мире любой человек, в какой бы области он ни работал, имеет дело, прежде всего, с людьми. Любая организация является неким социумом, который объединен вполне конкретной общей целью. Но не стоит забывать, что каждый человек, состоящий в данной организации, преследует также свои определенные цели и задачи. Каждый направляет все свои силы на их достижение. Поэтому несложно предположить, что интенсивное взаимодействие в системе «человек-человек» насыщено межличностными и межгрупповыми противоречиям.

Существует множество споров о значении конфликтов для организации, являются ли они двигателем развития организации или же наоборот, замедляют его.

Конфликт – неустранимое, неизбежное социальное явление. Но при всем этом есть одна важная черта, которая выражается в том, что конфликт – прогнозируемое явление, подверженное регулированию.

В основе любого конфликта лежит противоречие (разногласие), которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), т.е. позитивный; либо к деструктивным (например, к развалу группы) последствиям, т.е. негативный знак.

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми – от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго.

Однако, помимо разрушительных функций, конфликт может выполнять и позитивные. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить все разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решения более эффективным.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так. Поэтому изучение социально-психологических механизмов конфликтов в организации, от причин их возникновения до успешного разрешения, было и остается актуальным.

Актуальностью темы является изучение специфики конфликтных ситуаций в организациях. Руководителю надо хорошо овладеть умениями и навыками предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций. Главную роль в предупреждении конфликтов играет служба управление персоналом. Так как именно они отвечают за формирование систем, структуру управления и за организацию труда.

Цель исследования – исследовать причины конфликтов в организации и их роль в управлении.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть сущность и причины возникновения конфликтов в организации;
• выявить типы конфликтов;
• проанализировать методы разрешения конфликтов в организации;
• изучить роль конфликтов в управлении организацией.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили монографии и материалы периодических изданий отечественных и зарубежных ученых, общеметодологические принципы управления персоналом, методы структурно-логического анализа, а также впервые предлагаемые методики структурного анализа.

В процессе исследования использовались научные труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам конфликтов, информация периодических изданий в области менеджмента.

А именно труды Гоббса Т., Руссо Ж-Ж., Канта И., Маркса К., Вебера М., Зиммеля Г., Дарендорфа Р., Козера Л., Парсона Т., Мэйо Э., Боулдинга К., Фрейда З., Юнга Г.-К., Маслоу А., Коноваловой В.Г., Филиппова А.В., Анцупова А.Я., Шипилова А.И и др.

Методами исследования являются индукция, наблюдение, прогнозирование, анализ и обобщение полученных результатов.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы, каждая глава разделена на два параграфа.

Глава 1. Понятие конфликтов в организации

1.1 Сущность и причины возникновения конфликтов в организации

Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации.

Для того чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем^[1].

Таким образом, нельзя поспорить с тем, что данная тема актуальна во все времена. Каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и увеличивая эффективность работы организации, сводя к минимуму негативный аспект.

Поэтому, необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон. Узнать больше о разновидностях конфликтов, причинах возникновения конфликтов, о способах их разрешения, а также проанализировать существующие виды противоречий и найти для них наиболее удачные формы разрешения^[2].

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

Г.И. Козырев, доктор социологических наук, понимает под социальным конфликтом «открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности»^[3].

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности»^[4].

Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организации, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить.

Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон^[5].

Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а, следовательно, и на эффективности работы организации в целом.

Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия.

На рисунке 1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

Рисунок 1 - Элементы конфликта^[6]

Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта. Стороны принято называть оппонентами.

Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный. Конечно, в такой ситуации, изначально весы наклонены в пользу начальства. Но, в зависимости от сущности объекта конфликта, бывает, что это преимущество нивелируется^[7].

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта.

Предмет конфликта – «это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте».

Для того чтобы уметь предотвращать возникновение конфликтов на рабочем месте, необходимо знать основные причины, приводящие к ссорам, их обычно разделяют на объективные и субъективные.

Таблица 1

Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов

Объективные причины возникновения конфликтов	Субъективные причины возникновения конфликтов
Ограниченность ресурсов Плохая обеспеченность ресурсами влечет недостатки в организации труда.	Несоблюдение принципов управления, т.е неправильные действия руководителей (это может быть нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, недостаточный учет психологических особенностей, личных интересов работников;
Неправильное распределение ресурсов Для людей очень важна роль их собственного вклада, им важно, чтобы их труд был по достоинству оценен, поэтому распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту	Несерьезное отношение работников к трудовому процессу (эгоистические желания, личная неорганизованность);
Различие в целях Под этим понимается нерациональная организация труда. Речь идет о том, что противоречия между исполнителя может вызывать сложность структур управления, т.к практически всегда подразделения самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, и эти задачи со временем могут противоречить друг другу.	Несовместимость сотрудников с психологической точки зрения несовпадение или открытое столкновение их целей, интересов, мотивов и потребностей в результате общения и сотрудничества;
Ошибки управления - это неграмотные решения или необоснованный выбор методов регулирования в производственной деятельности. Также это может быть необъективная оценка результатов работы сотрудников, нерациональное распределение задач между работниками, недостаточный уровень квалификации для решений вопросов социально-психологических программ трудового коллектива.	Присутствие в коллективе агрессоров, к ним можно отнести зануд, жалобщиков, в общем те люди, которые создают в коллективе состояние напряженности;
Недостаток в каких-либо из элементов мотивации (низкая заработная плата). Существует мнение о том, что обделенный человек, не реализовавший свои возможности, по своей природе более конфликтен.	Возникновение в трудовом коллективе противоречий, в результате которые может быть унижен социальный статус сотрудника, его духовные или материальные ценности, его достоинство;
Плохая сплоченность трудового коллектива. Катализатором для конфликта может послужить быть несовместимость сотрудников, неудовлетворительные коммуникации	Манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;
Недостаток или искажение информации: к неправильному восприятию определенной ситуации, задачи могут послужить неточные факты, сплетни, слухи (которые могут возникать как случайно, так и намеренно), в общем виде это может привести неадекватному поведению личностей, а затем и к конфликтам.	Несоответствие ожиданием. Это очень распространенная ситуация, когда оценки, поступки одних членов коллектива не совпадают с ожиданиям других его членов.

Таким образом, существует множество определений термина «конфликт». Одни исследователи определяют конфликт как взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей, другие как ситуацию, в которой люди действуют одновременно в противоположных направлениях.

Существуют также теории социальных конфликтов, в которых особое внимание уделяют расхождением ценностей и притязаний, которое может возникнуть в связи с нехваткой статуса, власти и средств.

Общепринятым определением конфликта считается следующее — это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Данное определение и будем считать достоверным.

С какой стороны не рассматривать определение конфликта, при любых обстоятельствах, это явление негативное, и всегда необходимо его сглаживать и стараться не допускать в принципе. Также существует мнение о том, что именно начальство может сыграть огромную роль в возникновении противоречий в коллективе. И для быстрого погашения ссор руководитель должен иметь ясное представление о причинах и способах управления конфликтными ситуациями.

1.2 Типология конфликтов

Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения^[8].

Существует множество классификаций конфликтов. Основаниями для сравнения здесь могут быть источник конфликта, форма его выражения, способ разрешения, тип взаимоотношений при конфликте, последующий социально-психологический эффект и т.д. Рассмотрим некоторые ключевые характеристики подобных столкновений.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в вертикальную иерархию.

Третий вид объединяет черты первых двух. По оценкам психологов, на конфликты, имеющие вертикальную составляющую (то есть на вертикальные и смешанные), приходится доля в 70 - 80%.

По своему значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). От первых уходить нельзя, а вот от вторых - нужно.

По характеру причин различаются объективные и субъективные конфликты. Первые зачастую разрешаются конструктивно, вторые - деструктивно.

Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные), что, как правило, связано с организационной структурой учреждения. Здесь и проявляется «горизонтальность» или «вертикальность» разногласий.

В свою очередь, социально-психологический эффект от конфликтов может быть следующим:

• развивается и активизируется каждая из конфликтующих личностей и группа в целом;
• самоутверждается или развивается одна из конфликтующих личностей (или группа) и подавляется, ограничивается другая личность (группа лиц).

С точки зрения социального взаимодействия конфликты бывают межгрупповыми, внутригрупповыми, межличностными и внутри личностными.

В первом случае сторонами являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (например, рядовой и административный персонал). Социально-психологические исследования показывают, что своя группа в любой ситуации выглядит лучше другой. В этом и заключается источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают социальные психологи: если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (к примеру, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).

Вторая ситуация чаще всего возникает в слабо сплоченных и ценностно-разрозненных группах. Взаимосвязи же внутри группы, проявляющиеся в свободе и открытости коммуникаций, взаимной поддержке, дружелюбии и доверии по отношению к другой стороне, повышают устойчивость такой группы к конфликтам, помогают избежать их.

Если подобный регуляционный механизм не срабатывает, а конфликт развивается медленно, конфликтность в группе становится нормой отношений.

Если же конфликт прогрессирует быстро и группа по-прежнему остается разрозненной, наступают деструктивные последствия: общая неудовлетворенность членов коллектива, снижение уровня сотрудничества, сильная преданность «своим» при непродуктивной конкуренции с «другими» и пр. В этом случае другая сторона довольно часто представляется «врагом», свои цели видятся положительными, а цели «других» - отрицательными, значение придается победе в конфликте, а не решению реальной проблемы.

Третий случай (межличностные конфликты) встречается наиболее часто. Подобные разногласия возникают из-за личностных особенностей людей и их отношения к ситуации. В частности, чертами конфликтной личности являются нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эмоциональная несдержанность, укоренившиеся негативные предрассудки и предубеждения, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности.

Таким образом, существуют четыре основных типа:

Внутри личностный конфликт или конфликт уровней психики. Он обусловлен противоречием человека самим с собой. Внутри личностные конфликты, которые связанны с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из самых распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования.

На производстве они могут возникать из-за перегруженности работой, либо когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. Первыми причинами такого конфликта могут послужить стрессы, неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является самым распространенным. Его причиной, как правило, является несовпадение взглядов и ценностей людей. В основе таких конфликтов лежат объективные причины, например, борьба за ограниченные ресурсы.

Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, между сотрудниками, либо между руководителями одного ранга. Межличностный конфликт затрагивает интересы окружения, соперники сталкиваются лицом к лицу.

Конфликт между личностью и группой. Предприятие устанавливает определенные нормы поведения и выработки. Каждый сотрудник должен их соблюдать, для того, что бы быть принятым неформальной группой, и удовлетворить личные социальные потребности. Можно выделить следующую классификацию конфликтов «личность-группа»:

Руководитель – коллектив. Причинами такого конфликта могут стать назначение нового руководителя, определенный стиль управления, низкая компетентность руководителя.

Рядовой член коллектива – коллектив. Причины: проблемная личность, нарушение норм и правил внутри группы.

Лидер – группа. Причинами такого варианта являются низкая профессиональная подготовка лидера, превышение полномочий лидерства, изменение группового сознания, применение компромата против лидера.

Межгрупповой конфликт. Данный конфликт происходит между формальными и неформальными группами, так же между администрацией и профсоюзами. Они обычно носят активный характер и имеют большое число участников, что, несомненно, затрудняет его решение^[9].

Таким образом, несмотря на то, что люди стараются строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от определенных факторов.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

• объективных;
• организационно-управленческих;
• социально-психологических;
• личностных.

Глава 2. Технология управления конфликтами в организации

2.1 Методы разрешения конфликтов в организации

Все имеющиеся на сегодняшний день методы разрешения конфликтов можно разделить на две группы:

• негативные;
• позитивные.

Негативные, то есть разрушающие, методы означают, что победа будет достигнута только одной из сторон, и тогда результатом противоборства станет разрушение единства сторон, принимающих участие в конфликте.

Позитивные методы, наоборот, позволяют сохранить единство конфликтующих сторон. Но важно понимать, что такое деление в достаточной степени условно, так как на практике обе системы могут использоваться одновременно, при этом гармонично дополняя друг друга. Ведь это только в вооружённых конфликтах условием победы является достижение превосходства кого-то из противников.

В мирной жизни основная цель борьбы сводится к изменению конфликтной ситуации. А вот достигнуть этого можно различными способами. Самые известные сводятся:

• к воздействию на оппонента и его окружение;
• к изменению соотношения сил;
• к ложной или правдивой информации противника о его намерениях;
• к получению корректной оценки ситуации и возможностей противника^[10].

Негативные методы разрешения конфликтов

1. Ограничение свободы противника.

Например, в процессе дискуссии можно навязать оппоненту такую тему, в которой он некомпетентен и может сам себя дискредитировать. А ещё можно принудить противника к действиям, которые будут полезны противоборствующей стороне.

2. Выведение из строя управляющих органов.

В процессе дискуссии активно дискредитируется политика лидеров, опровержение их позиции. Например, во время предвыборной компании очень многие прибегают к критике своих оппонентов и даже демонстрации их несостоятельности как политических деятелей в пользу своей позиции. Здесь многое зависит от количества полученной информации, которая искажается, а также от ораторского искусства одного из противников.

3. Метод проволочек.

Этот метод применяется, чтобы выбрать подходящие условия для финального удара или создания благоприятного соотношения сил. В военное время активно применяется для переманивания солдат противника на свою сторону. В мирных же целях удачно проявляется в дискуссии, если брать слово в последнюю очередь и приводить аргументы, которые ещё не подвергались критике.

При использовании данного метода есть шанс заманить противника в приготовленную заранее ловушку и выиграть время либо изменить обстановку на более для себя выгодную.

Позитивные методы разрешения конфликтов:

1. Переговоры.

Переговоры являются одним из самых действенных методов в урегулировании конфликтов.

Для достижения перемирия используется форма открытых дебатов, которые предусматривают взаимные уступки, а также полное или частичное удовлетворение интересов обеих сторон.

2. Метод принципиальных переговоров.

В отличие от обычных переговоров, данная форма урегулирования конфликта предполагает следование четырём основным правилам (принципам), от которых нельзя отступать^[11].

Не смотря на то, что конфликты достаточно многообразны и многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы завершения конфликтов. Для удобства, можно представить их в качестве схемы.

Рисунок 2 - Формы завершения конфликта^[12]

Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Не лучший способ, так как не решает проблемы спора, а лишь «разделяет» элементы конфликта. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой для человеческих жизней, существования организации и т.д. и необходима быстрая ликвидация.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д.

Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

Как мы уже поняли, завершение конфликта не обязательно означает разрешение разногласий между оппонентами. По статистике, всего 62% всех конфликтов в организациях разрешаются. 38% же либо не разрешаются, либо еще и усугубляются. Поэтому нужно правильно подходить к выбору стратегии выхода из конфликта. Обычно выделяют несколько таких стратегий. Рассмотрим каждую из них.

1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий.

4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга^[13].

Рассмотрим следующую схему, показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий.

Рисунок 3 - Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий^[14]

Сразу бросается в глаза, что компромисс используется чаще всего, что приводит к симметричному или асимметричному соглашению.

3. Анализ конфликтов

Проанализируем и сравним несколько распространённых видов конфликтов (1-2 вида из одной классификации), приведенных в таблице 1, рассмотрим более подходящие способы их разрешения со стороны управляющего.

Идеологические. Представляют собой столкновение взглядов. Это достаточно широкий пласт конфликтов и выделить определенную стратегию поведения сложно. Нужно отметить, что такие конфликты могут нести альтернативный взгляд на устои организации, к ним необходимо прислушиваться и тогда, возможно, сделав правильный выбор, вы повысите эффективность работы вашего коллектива.

То есть, если оппоненты конфликта – ваши подчиненные, необходимо вмешаться, и, выслушав позиции обоих, урегулировать конфликт самостоятельно^[15].

Социально-психологические. Могут протекать как спокойно, так и бурно. Необходимо стараться не допускать возникновение такого рода конфликтов. Ничего хорошего они, очевидно, не привнесут, зато, если стороны настроены агрессивно, могут повлечь за собой плачевные последствия. Если же предотвратить такое противоречие не удалось, необходимо устранить конфликт, путем исключения взаимодействия сторон.

Семейно-бытовые. Конечно, как и любые другие разногласия приводят к снижению эффективности работы, но пытаться завершить их путем урегулирования не стоит. Лучше просто дать сторонам разрешить противоречия самостоятельно, либо же, если конфликт несет опасные последствия, устранить его.

Бурные, быстротекущие конфликты. Обычно основаны на уже рассмотренных психологических разногласиях. Как уже было отмечено, обычно отличаются особой агрессивностью и враждебностью оппонентов. Пресекать на корню, либо устранить самостоятельно.

Острые, затяжные. Длительный характер разногласий говорит о существовании принципиальных противоречий. Со стороны урегулировать конфликт, полностью устранив объект спора, вряд ли удастся (хотя можно симметрично разделить объект спора). Нужно попытаться найти и предложить альтернативное решение проблемы, которое могло бы устроить обе стороны.

Слабовыраженные, вялотекущие. Конфликты, вызванные поверхностными разногласиями. Стоит позволить оппонентам самостоятельно разрешить спор, либо же дождаться его затухания. Но не стоит забывать про него, нужно по возможности следить за его развитием, не допустив перерастания в другой, более серьезный конфликт^[16].

Межличностно-групповые. Так как силы сторон не равны, следует поддержать одинокую личность, если его позиция имеет право на жизнь и не вызывает принципиальных разногласий.

Групповые. Если в конфликте принимает большое количество участников, это опасно для будущего организации. Необходимо сразу обратить внимание на объект конфликта, и, даже если причина не столь серьезна, попытаться урегулировать конфликт, призвав оппонентов пойти на уступки и компромиссы. Нужно быть крайне аккуратными в разрешении групповых противоречий и продумывать каждое свое действие.

Вертикальные. Если одной из сторон конфликта являетесь вы, главное не зазнаваться и, беспристрастно выслушать позицию вашего оппонента, если же ничего дельного в ней нет, воспользовавшись своим преимуществом, завершить разногласие.

Реальные. Имеют четкий предмет спора. Следует прибегнуть к стратегии компромиссов. Возможно, удастся составить правила совместного «пользования» объекта, которые удовлетворили бы обе стороны, или же разделить объект, если такое возможно.

Скрытые. Так как скрытые конфликты трудно распознать, они представляют из себя особую опасность (хотя, можно предположить, что раз до открытого противостояния дело не дошло, то и проблема не серьезна). Если же вы узнали о существовании такого рода конфликта, тут может помочь личный разговор с каждым из оппонентов, возможно, удастся найти решение^[17].

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

Для этого и было проведено небольшое исследование конфликтов в организации. Была изучена и систематизирована теоретическая база, описывающая объект исследования, а также проведен анализ различных видов конфликтов.

Сравнив их, был сделан вывод, что, не смотря на то, что на практике решения могут отличаться из-за особенностей людей, особенностей противоречий и т.д., можно вывести алгоритмы действий для различных видов разногласий, что и было сделано. Указаны общие действия, которые должен произвести управляющий, для снижения негативного влияния конфликта на организацию.

2.2 Роль конфликтов в управлении организацией

Существует три точки зрения на конфликт в организации:

1. Конфликт-зло. Внутриорганизационный конфликт способен привести к конфронтации взаимодействующих сил, когда подразделения организации или члены макро- или микроколлектива перестают общаться друг с другом, что неизменно сказывается на качестве их сотрудничества.

2. Конфликт-добро. Конфликтные ситуации в организации являются нормальным проявлением социальных связей и отношений между людьми, нормальным течением организационного процесса.

Возникновение конфликта в организации обусловлено, как правило, различием взглядов на решаемую задачу, разным восприятием сложившейся ситуации. Вследствие чего велика вероятность принятия более точного и творческого решения, которое несомненно скажется на эффективности деятельности организации.

3. Конфликт неизбежен, но необязателен. Конфликт - это социальное явление. И там, где присутствуют общественные отношения, конфликт неизбежен. Здесь главную роль играет противоречивость как внутреннего мира одного человека, так и его противоречие с остальными членами своего коллектива. Человек как сознательное и социальное существо подчиняет свои действия и мысли выбору направлений деятельности, на своем примере отражает взаимоотношения внутри группы, склонен считаться с писаными и неписаными правилами поведения, установленными в обществе^[18].

На основе приведенной информации можно сделать вывод о том, что конфликт - неизбежен, т. к. является порождением социальных отношений, но нежелателен - в силу возможности возникновения негативных последствий, способных нежелательным образом повлиять на деятельность организации в целом.

Практика показала интересную управленческую тенденцию - профилактика конфликтов способствует повышению управленческой самостоятельности менеджеров в условиях нестабильной и сложной внутренней среды. Менеджер, опережая конфликтные развязки ситуаций, самостоятельно воздействует на факторы, провоцирующие их, то есть повышает интуицию и управленческое чутье на возможное развитие конфликтных ситуаций.

Это способствует тому, что он формирует в себе мульти компетенции - способности всестороннего охвата и анализа предконфликтной ситуации. Такие способности не только повышают профессионализм управленца, но и обеспечивают его конкурентустойчивость в условиях нестабильного микроклимата компании.

Во-первых, необходимо провести тщательный анализ эмоциональных мотивов сторон зарождающегося конфликта; это особенно эффективно на скрытой стадии конфликта, до его перерастания в открытое столкновение.

Во-вторых, необходимо систематически проводить работы по конфликтологическому просвещению работников.

В-третьих, желательно использовать психологические методы блокирования агрессивных намерений людей с помощью развития у них контрмотивов путем, например, проведения политики карьерного роста, продвижения по службе в организации.

Наконец, существует необходимость постоянно поддерживать в организации атмосферу сотрудничества; она включает целую совокупность психологических методов, применение которых впоследствии обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений в коллективе, укрепляет взаимное уважение и доверие между сотрудниками^[19].

Использование данных рекомендаций на практике поможет предотвратить возникновение деструктивных конфликтов, несущих отрицательные последствия для всего коллектива, а также организации.

Однако профилактика конфликтов требует от руководителя не только знание методов воздействия на коллективную психологию, но и умения распознавать особенности людей и влиять на их поведение. Также руководитель обязан помнить, что необходимым условием профилактики конфликтов является формирование в организации методов устойчивого нравственно-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным проявлениям.

Поводя итоги работе отметим, что конфликт в организации как столкновение интересов, мнений и взглядов все же является неотъемлемой частью организационно-управленческого процесса, т. к. люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, в результате чего происходит конфликт.

Роль знания теоретических основ конфликтологии для руководителей невозможно переоценить, поскольку профилактика конфликта не менее важна, чем умение конструктивно его разрешать. При этом она намного безболезненнее тех деструктивных последствий, к которым приводит даже конструктивно разрешенный конфликт.

В современных журналах можно встретить множество статей, в которых бизнесмены уделяют большое внимание способам профилактики конфликтов, путям их предотвращения.

1. Необходимо разграничивать зоны ответственности подчиненных. Зачастую они могут смешиваться, т.е. руководитель по ошибке или невнимательности дает поручения сотруднику, которое до этого доверил другому, в результате чего может возникнуть межличностный конфликт.

2. Нужно постоянно держать коллектив в курсе дел. Обычно руководители опытнее своих сотрудников и часто уверены, что сотрудники мыслят аналогичным образом, располагая таким же объемом информации, поэтому должны быть очевидными принимаемые решения. Директоры обычно уверены – в случае появления у сотрудников вопросов они обязательно их зададут, но, что делать в ситуации, когда сотрудник даже не знает, что спрашивать.

Для решения конфликтной ситуации рекомендуется проведение неформальной встречи с руководителями отделов в неделю, обсуждая минимум раз в месяц рабочие вопросы, выступая раз в полгода перед коллективом, рассказывая про достигнутые успехи и существующие проблемы организации.

3. Очень важно объяснять сотрудниками принимаемые решения. Чтобы избежать повторения межличностных конфликтов в коллективе, сотрудники должны понимать логику процессов и решений руководителя. В частности, при отказе от идеи следует объяснить сотруднику причину своего постановления.

4.Также важно отслеживать обратную связь. Работники часто утверждают, что в компании недостаточно обратной связи. В том числе непонятно, довольно ли руководством сотрудником, соответствует ли он ожиданиям. Некоторые компании практикуют завтраки с топ-менеджером, во время которых сотрудник может задать и обсудить возникшие вопросы.

5. Немаловажно хвалить сотрудников прилюдно, а выговаривать наедине. Многие уверены, что хвалить сложнее, чем благодарить. Но всё же не забывайте публично хвалить работника в присутствии коллег. Основное требование в таком случае – знать меру, не выделяя любимчиков, для всех сотрудников должны действовать одинаковые критерии.

6. Важно рассказывать сотрудникам о результатах их коллег. Каждому работнику важно понимать свою роль в компании, ощущая уважение коллег.

7. Необходимо ставить акцент на организацию системы наставничества. На самом деле, людям хочется помогать другим в освоении профессии. Поэтому важно использовать такую внутреннюю потребность специалистов.

Курировать работу сотрудника по одному проекту может один коллега, а по новому проекту – другой специалист. Рекомендуется объединять пары сотрудников для работы над проектом, в общении которых ощущается напряжение. Вначале им следует помочь, объяснив цели, попросив проговорить озвученные идеи вслух.

8. Любое нововведение должно быть «продано» сотрудникам. Важно во всем придерживаться последовательности. При введении чего-то нового в своей работе, сотрудникам нужно предложить возможность проверить решение в действие.

Полностью избежать конфликтов невозможно, т.к. они являются неотъемлемой частью любых взаимоотношений, как деловых, так и личных. Существует даже такое мнение: если в организации нет конфликтов, то значит, в ней никто не работает.

Ведь в конфликтах есть и положительные моменты, иногда они выступают в роли двигателей прогресса, поэтому из некоторые конфликтов нужно стараться извлекать пользу.

Тем не менее, зачастую конфликту несут негатив, поэтому грамотный руководитель должен стремиться управлять конфликтами, стараться их предотвращать.

Заключение

В ходе написания курсовой работы были выявлены следующие ключевые моменты:

1. Конфликты являются неотъемлемой частью человеческих взаимоотношений. Они явно или неявно присутствуют в каждом трудовом коллективе, там, где происходят столкновения интересов, взглядов, целей, идеалов, убеждений. Нередко к возникновению конфликтов в организации приводят нарушения межличностных отношений, причиной которых, послужили профессиональные разногласия и непримиримость к мнению коллег.

Конфликт имеет множество толкований и определений, однако чаще всего под ним подразумевают специфическую форму выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Конфликты имеют ряд конструктивных и деструктивных функций.

В конфликтологии выделяются три вида конфликтов: внутригрупповые, межгрупповые и конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом.

С позиций психологического подхода центральное место в конфликтах занимают внутриличностные состояния. Как правило, личностью конфликт переносится негативно, а нетерпимость к окружающим и отсутствие ощущения надежности снижают возможность благополучного выхода из него.

Основными причинами возникновения конфликтов в организации являются отсутствие стабильности, адаптационных возможностей, инновационного развития, производительности, конкурентоспособности. В организации, которая имеет высокие показатели и высокие шансы на успех, работает уверенный в завтрашнем дне персонал. Отсутствие стабильности в условиях современного рынка, перспектива потери рабочего места ведут к росту напряжённости и определенным типам отношений в виде враждебности и негативных эмоций.

Изменения, происходящие в организации под влиянием экономических, социальных и других факторов обычно носят пролонгированный и серьезный характер. Необходимость приспосабливаться к новшествам бросают личности работника вызов, который проявляется в виде пассивного сопротивления, а затем и открытого противостояния, что неизбежно приводят к конфликтным ситуациям разного уровня.

Вышеуказанное поднимает проблемы эффективного управления конфликтами для функционального (позитивного) разрешения конфликта и учет особенностей (типа) конфликтного поведения сотрудников предприятия. В первом случае можно выделить следующий перечень мероприятий:

1) своевременное обнаружение конфликтного потенциала;

2) анализ причины возникновения конфликтной ситуации;

3) оценка степени участия сторон конфликта и манеры их поведения.

В своем развитии конфликт проходит несколько стадий: зарождение, развертывание, расцвет, угасание, наиболее остро спор эскалирует на стадии развертывания.

Конфликт может возникать по ряду причин, среди которых можно выделить борьбу за лидерство, различия в целях, различия в жизненном опыте, инновации и т.д., однако чаще всего причиной в организациях является все же проблема распределительных отношений и ограниченности ресурсов.

Ключевую роль при разрешении конфликтных ситуаций в организации играет способность руководителя адекватно оценивать обстановку и исходя из этого выбирать наиболее эффективные способы и стратегии управления спорной ситуации на производстве.

2. В конфликтологии выделяется два основных стиля разрешения конфликт - авторитарный и партнёрский. Все методы управления спорной ситуацией в организации условно можно разделить на две большие группы - структурные и межличностные.

Среди наиболее эффективных структурных методов разрешения конфликт выделяют разъяснения к работе среди межличностных – стиль разрешение проблемы. Для успешного разрешения спорных ситуаций в организации необходимо руководствоваться двумя основными принципами принципом понимания и принципом предвидения.

3. Основным правилом, которым нужно руководствоваться в конфликтной ситуации, считается дать высказаться своему партнеру, точнее будет сказать, необходимо дать ему возможность «выпустить пар». Это способствует снижению пика агрессии Вам, и только пройдя данную стадию, можно требовать от оппонента спокойного обоснования претензии со ссылками на объективные доказательства. Отметим, что не стоит искать виновных в произошедшем инциденте, чтобы не вызвать новую волну агрессии, также стоит отказаться от отрицательной критики партнера, не стоит затрагивать его личности, не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию.

Лучше всего будет в конфликтной ситуации объединиться и направить все усилия на поиск выхода из сложившейся ситуации. Предлагая множество вариантов разрешения проблемы, Вы обязательно найдете тот самый, который приемлемым образом устроит обе стороны.

Таким образом, отношения между сотрудниками в любой организации складываются под воздействием интересов, как производства, так и психологической совместимости членов данной группы. Перед каждым предприятием стоит важная задача – управление процессом протекания конфликтов.

Список использованной литературы

1. Александрова Е. В. Конфликты: пути разрешения. – М.: ПМБ РАУ, 2010. – 467 с.
2. Алексейцев И.С. Разрешение конфликтов и особенности национальной ментальности // Социосфера. – 2010. - № 2. - С. 12.
3. Анголенко Н.И. Системное руководство организацией: учебник. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 414 с.
4. Бакал Р. Не доводить до предела // Коммерческий директор. – 2015. - №12. – С. 62.
5. Беликов И.В. Оценка работы совета директоров как управленческий инструмент / И.В. Беликов, Е.В. Никитчанова, Н.Г. Лихачева // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - 2017. - №4 (107). – С.42.
6. Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами. // Управление персоналом. - 2014. - №5. – С. 37.
7. Болучевская О.А. Конфликты и методы их разрешения. // В мире научных открытий. – 2017. - № 6. – С. 241.
8. Голова И. «Черные дыры» в трудовых отношениях. // Расчет. – 2015. - № 12. – С. 24 .
9. Деккушева А.Д. Факторы конфликта и их характеристика. // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2013. - № 3. С. 217.
10. Зельдович Б.З. Управление конфликтами: Учебное пособие, практический менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hi-edu.ru/e-books/xbook041/01/part-003.htm (дата обращения 14.05.2018).
11. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 78.
12. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учеб. пособие. – М.: ВЛАДОС, 2011. – С. 16.
13. Кравченко О. Офисные войны «по вертикали» // Делопроизводство и документооборот на предприятии. – 2014. - № 2. – С. 80.
14. Крикунова Л.В. Психологические методы управления // Современные наукоемкие технологии. – 2017. - № 12. – С. 86.
15. Левкин Н.В. Управленческие новации и организационный конфликт // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. – 2017. - № 2. – С. 145.
16. Ляхова, Е.А. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2016. - № 9. – С. 37.
17. Мартиросьянц О.И. Задачи, цели и мотивы социального управления конфликтам. // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2015. - № 40. – С. 432.
18. Прохоренко А.А. Экономика предприятия: учеб., Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования Самар. гос. техн. ун-т. – Самара, 2013. – 244 с.
19. Психология управления: как находить подход к разным сотрудникам и не допускать конфликтов // Директор по персоналу, сентябрь 2016. – 156 с.
20. Романчук А.А. Конфликты и социально-психологический климат в трудовом коллективе // Современные исследования социальных проблем. – 2014. - № 2. – С. 108 – 110.
21. Соломатина Е.Н. Социология конфликта: учебник 5-е издание [Текст] / Соломатина Е.Н. – М.: ЮРАЙТ, 2016. – 288 с.
22. Тимофеев М. Сотрудник без настроения: методы борьбы // Справочник по управлению персоналом. – 2008. - № 6. – С. 54.
23. Тихомирова Н. Современный университет: инновационные методы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 7. – С. 23.

1. Бакал Р. Не доводить до предела // Коммерческий директор. –2015. - №12. – С. 62. ↑

2. Александрова Е. В. Конфликты: пути разрешения. – М.: ПМБ РАУ, 2010. – С.212. ↑

3. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие. – М.: ВЛАДОС, 2011. – С. 16. ↑

4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М., 2009. – С. 45. ↑

5. Беликов И.В. Оценка работы совета директоров как управленческий инструмент // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - 2017. - №4 (107). – С.42. ↑

6. Алексейцев И.С. Разрешение конфликтов и особенности национальной ментальности // Социосфера. – 2010. - № 2. - С. 12. ↑

7. Анголенко Н.И. Системное руководство организацией: учебник. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – С.121. ↑

8. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 78. ↑

9. Деккушева А.Д. Факторы конфликта и их характеристика // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2013. - № 3. – С. 217. ↑

10. Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами // Управление персоналом. - 2014. - №5. – С. 37. ↑

11. Левкин Н.В. Управленческие новации и организационный конфликт // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. – 2017. - № 2. – С. 145. ↑

12. Болучевская О.А. Конфликты и методы их разрешения // В мире научных открытий. – 2017. - № 6. – С. 241. ↑

13. Ляхова Е.А. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2016. - № 9. – С. 37. ↑

14. Голова И. «Черные дыры» в трудовых отношениях // Расчет. – 2015. - № 12. – С. 24 . ↑

15. Крикунова Л.В. Психологические методы управления // Современные наукоемкие технологии. – 2017. - №.12. – С. 86 ↑

16. Мартиросьянц О.И. Задачи, цели и мотивы социального управления конфликтами // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2015. - № 40. – С. 432. ↑

17. Кравченко О. Офисные войны «по вертикали» // Делопроизводство и документооборот на предприятии. – 2014. - № 2. – С. 80. ↑

18. Прохоренко А.А. Экономика предприятия: учеб.; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования Самар. гос. техн. ун-т. – Самара, 2013. – С.65. ↑

19. Романчук А.А. Конфликты и социально-психологический климат в трудовом коллективе // Современные исследования социальных проблем. – 2014. - № 2. – С. 108 – 110. ↑