Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОВ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ))

Содержание:

вВЕДЕНИЕ

В любом трудовом коллективе время от времени возникают конфликты, и руководителям, разумеется, приходится принимать участие в их разрешении. Ученые, занимающиеся теорией управления, признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. 

В основе всякого конфликта лежит столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов. Если какие-то позиции разделяют не все члены коллектива, эти разногласия совершенно не обязательно перейдут в конфликт. В случае возникновения конфликта различия во взглядах осложняются эмоциональными переживаниями, поведение людей меняется, складывается ситуация острого противоборства. При этом, как правило, человек вступает в конфликт только в значимой для него ситуации, когда не видит другой возможности изменить ее. 

Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации.

Для того, чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем.

Таким образом, нельзя поспорить с тем, что данная тема актуальна во все времена. Каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и увеличивая эффективность работы организации, сводя к минимуму негативный аспект.Поэтому, необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон. Узнать больше о разновидностях конфликтов, причинах возникновения конфликтов, о способах их разрешения, а также проанализировать существующие виды противоречий и найти для них наиболее удачные формы разрешения. В связи с этим отмечается актуальность выбранной темы и для российский фирм.

Объектом данной курсовой работы служит организационное поведение.

Предметом данной курсовой работы является конфликты в трудовом коллективе.

Целью данной курсовой работы является анализ конфликтов в трудовом коллективе, его сущность и причина, а так же анализ и методика его решения на примере предприятия ПАО «ВТБ24»

Для реализации данной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Ознакомиться с теоретическими аспектами возникновения конфликтов между сотрудниками в организациях.

2. Рассмотреть методы диагностики конфликтных сотрудников в организации.

3. Проанализировать работу с конфликтными сотрудниками в организации

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОВ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ

1.1 Место и роль конфликта в управлении организацией

Конфликты существуют столько времени, сколько существует чело­век. В некоторых исследованиях родоначальников теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немец­ких, австрийских и американских ученых-социологов, выполненные в на­чале XX века: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера.

Организационный конфликт неизбежен. Ни одно предприятие не яв­ляется свободным от конфликтов. Однако его влияние зависит от того, как им управляют. Конфликт на организационном уровне имеет как пре­имущества, так и недостатки. Если конфликт не разрешен, то на началь­ных этапах он проявляется в явном поведении, направленном на то, чтобы намеренно блокировать усилия друг друга по достижению их целей.

Организационный конфликт может иметь несколько полезных пре­имуществ. В целом организационный конфликт приводит к изменению стиля и культуры труда. Определение причины организационного кон­фликта и предложение решения вызывает изменения в рабочей среде. Люди подпитываются организационным конфликтом. Это заставляет людей продвигаться к успеху, давая им денежные выгоды и предотвра­щая скуку. Организационный конфликт, когда он признается в нужное время, открывает новые и эффективные каналы связи. Организационный конфликт воспитывает людей, помогая сотрудникам узнать много о себе, а также других. Последствия конфликта могут привести как к укрепле - нию корпоративной культуры и отношениям между сотрудниками, так и увеличению разобщенности коллектива. Организационный конфликт дает фирмам возможность перестроить свою внутреннюю культуру и раз­решить конфликт таким образом, чтобы он не влиял на ценности постав­щиков и клиентов [2]. Организационный конфликт позволяет менеджерам пересмотреть свои цели и роли. Это позволяет улучшить взаимоотноше­ния между сотрудниками и помогает в улучшении общей производитель­ности предприятия. Организационный конфликт помогает людям выйти из их рамок стандартного мышления и внедрять лучшие идеи. Конфликт побуждает к творчеству сотрудников. [1]

Организационный конфликт способствует неструктурированному мышлению, которое очень важно для решения проблем с неопределенны­ми условиями. Зарождение организационных конфликтов часто помогает сотрудникам думать легко и более продуктивным способом. [3]

Когда возникает конфликт на рабочем месте многие небольшие орга­низации и семейные предприятия не готовы к нему. Для того чтобы вер­нуть команду в нужное русло, требуется тщательная разработка корпора­тивной политики.

Существуют 9 оптимальных советов для руководителей по разреше­нию конфликтов в компании.

1. Понять и оценить реакцию людей на конфликт, когда сотрудники имеют резкую эмоциональную реакцию на рабочий спор, весь их вну­тренний защитный механизм может прибегнуть к борьбе или бегству, и их способность думать и рассуждать, как правило, занимает второе ме - сто. Лучшая стратегия заключается в том, чтобы общаться с участниками конфликта, после того, как гнев и расстройство рассеялись. Спор с кем-то, кто эмоционально спровоцирован, обычно ведет в никуда.
2. Нужно осознавать, как проявляете себя как лидер при разрешении конфликтных ситуаций. Знайте, кто Вы, как Вы сами справляетесь с кон­фликтом, и какое влияние Вы оказываете на данную ситуацию. Не каж­дый может хорошо реагировать на Ваш стиль управления, и будут време­на, когда Вам, возможно, придется адаптироваться и продемонстрировать лучшие лидерские качества.
3. Учитывайте мнения всех сторон, участвующие не хотят слушать, что они не правы. На самом деле, диалог часто прекращается, когда кто- то оказывается неправ. Присутствуют ли лидеры в Вашей организации, создающие конфликт, не позволяя другим иметь голос или делать вклад? Являются ли члены команды слишком праведными, чтобы способство­вать работе команды? Важно всегда учитывать разные точки зрения.
4. Необходимо добраться до корня проблемы. Иногда конфликт - это проявление более глубокой проблемы, либо на уровне руководства, либо на уровне подчиненных [2].
5. Принимать людей такими, какие они есть, и что каждый человек по своему обрабатывает информацию и принимает решения. Знание того, как члены Вашей команды подходят к своей работе, дает бесценное по­нимание, позволяя им использовать силу других, а не дискредитировать их стили работы или привычки.
6. Осуществлять регулярную обратную связь через заседания. Стоит рассмотреть вопрос о еженедельных собраниях или планерках с целью лучшего понимания, что работает, а что нет. Это позволит Вам решать вопросы, когда они маленькие, прежде чем они разовьются.
7. Можно уменьшить риск возникновения конфликтов, если вовлечь работников в создание определенных кодексов, правил [2]. Инвестирова­ние времени на создание протокола по урегулированию конфликтов при­несет огромные дивиденды в долгосрочной перспективе.
8. Быть бдительными и соблюдать меры, которые разработала коман­да. Однако, как только будут разработаны четкие руководящие принципы урегулирования конфликтов и коммуникации, они должны осуществлять­ся стратегическим и последовательным образом.
9. У Вас есть правильные люди? Если член команды плохо работает или создает конфликты, стоит оценить мастерство этого человека. Может он лучше вольется в другую команду или подойдет на другую должность, либо он мешает развитию Вашей организации.

1.2 Методы управление конфликтами в организациях

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных лиц, а также малых и крупных коллективов, других общин. Постоянно существуют расхождения и противоречия различных сторон, часто переходящие в конфликты. Необходимо должным образом управлять этим процессом, задачей является предотвращение появления нежелательного негативного плана конфликта, чтобы обеспечить неизбежные конфликтные ситуации.

До недавнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. Руководителю приходилось решать различные конфликтные ситуации внутри организации, опираясь только на свой личный опыт и интуицию.

В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, которые выполняют функции выявления и разрешения конфликтов. Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессы должны выполняться не только руководителями, но и специалистами по управлению конфликтами и специально созданными подразделениями.

Конфликт - это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды[1].

Конфликты в организации могут возникать по различны причинам:

1. Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
4. Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
5. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
6. Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
7. Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до

сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей[2].

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существуют несколько эффективных методов управления конфликтами. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Рассмотрим структурные методы разрешения конфликта в организациях.

Разъяснение требований к работе — метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);

Применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.;

Установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

Структура системы вознаграждений — также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Далее рассмотрим межличностные методы разрешения конфликта:

Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме.

Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.

Решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.

1.3 Управление конфликтами в современных российских организациях

Конфликты могут быть функциональными и приводить к увеличению эффективности организации. Или же могут быть дисфункциональными и привести к понижению личной удовлетворенности, массового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины зарождения конфликтной ситуации.

Таким образом, конфликт - это внезапное обострение противоречий (конфликтная обстановка) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) входе решения проблемы (объект), имеющий деловую либо индивидуальную значимость [1].

Традиционно, инцидент связан с различными проблемами образующиеся в работе организации, а также с конфликтными напряжениями, которые только ухудшают обстановку. Организации состоят из разного числа работников, которые взаимодействуют между собой и конфликтные моменты считаются постоянным элементом жизнедеятельности организации[2]. Поэтому чтобы обеспечить успешную организационную деятельность стоит понимать, что включает в себя конфликт, как его не допустить и решить его с благоприятными последствиями.

Основная цель управления конфликтами, на наш взгляд, заключается в том, чтобы предотвратить деструктивное влияние конфликта и способствовать их адекватному разрешению с целью приведения взаимоотношений участников конфликта в норму, способствующей относительной целостности отношений в организации.

Управление организационными конфликтами - это специфический вид управленческой деятельности, являющийся главной составляющей функции управления персоналом, реализующейся в целенаправленном устранении возможных причин возникновения конфликтных ситуаций с целью формирования целостности организации [3].

Трудовой конфликт исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Организации достигнут более эффективных результатов в своих действиях, если не будут закрывать глаза на конфликты, а будут следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:

• не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;
• найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов;
• добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте [4].

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно.

Далее рассмотрим виды организационных конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.
3. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.
4. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов.
5. Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
6. Различия в психологических особенностях. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален [5].

Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Проанализировав структуру и причины возникновения конфликтов в организациях, перейдем к изучению методов урегулирования конфликтов. Распространенной является модель, в которой отображены следующие типы урегулирования: уход от конфликта; подавление конфликта; управление конфликтом. Принята и общая классификация, при которой способы разрешения конфликтов разделяют на две большие группы:

1. Стратегические методы, которые руководители применяют в качестве базы для развития предприятия. Кроме того, эта группа методов призвана предупреждать любые деструктивные конфликты. Сюда относят: планирование социального развития; информирование сотрудников о целях и каждодневной эффективности предприятия; применение точных инструкций с четкими требованиями к деятельности каждого работника предприятия; организация системы поощрений и вознаграждения; использование простой и доступной пониманию каждого сотрудника системы начисления заработной платы.
2. Тактические методы основаны на схеме К. Томаса, предполагающей две базовые тактики, такие как соперничество и приспособление, а также три производные тактики, называемые уклонением, компромиссом и сотрудничеством.

Практика показывает, что успешными профилактическими мерами предотвращения конфликтов на предприятии являются: выделение интегрирующих целей между административным корпусом и сотрудниками организации; определение баланса прав и степени ответственности при исполнении должностных обязанностей; составление свода правил для формирования и дальнейшего функционирования подразделений; грамотное делегирование полномочий и следование иерархической системе на предприятии; применение поощрительных мер.

ГЛАВА 2. КОНФЛИКТЫ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ВТБ24»

2.1.Краткая характеристика ПАО «ВТБ24»

Банк зарегистрирован 18 ноября 1991 г. Центральный офис банка расположен по адресу: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35.Ранее банк также назывался: ГУТА-БАНК (до августа 2005 г.), ВНЕШТОРГБАНК РОЗНИЧНЫЕ УСЛУГИ (до декабря 2006 г.)

ПАО «ВТБ 24» является одним из крупнейших участников российского рынка банковских услуг, который входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей, а так же предпринимателей малого бизнеса.

На сегодняшний день в сети банка насчитывается 1062 офиса, расположенных в 72 регионах страны. Сеть точек продаж банка насчитывает:

• 377 дополнительных офисов;
• 9 кредитно-кассовых офисов;
• 7 операционных касс;
• 667 операционных офисов;

Данный банк предлагает клиентам основные банковские продукты, которые приняты в международной финансовой практике.На сегодняшний день банк оказывает следующие услуги:

• Выпуск банковских карт;
• Потребительское и ипотечное кредитование;
• Автокредитование;
• Кредитные карты со льготным периодом кредитования;
• Услуги по дистанционному управлению счетами;
• Аренда сейфовых ячеек;
• Срочные вклады;
• Денежные переводы.

Потому как банк активно внедряет и использует современные телекоммуникационные технологии, то часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме.

2.2. Анализ конфликтов в ПАО «ВТБ24»

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в ПАО «ВТБ24». Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1.Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.[7]

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

2. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.[2]

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример 2.Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.[11]

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.[9]

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Анализ труда и трудовых ресурсов следует начать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников (табл . 1 (приложение 1)).

Как видно из данных табл. 1, большую долю персонала занимают менеджеры – 62,64% в 2016 г., в последующие годы их доля понижается и в 2018 г. составляет 58,44%.. Удельный вес руководителей на предприятии в 2016 г. был равен 6,77%, в 2010 г. удельный вес руководителей уменьшился до 7,17%, а в 2017 г. удельный вес стал 7,19%. Причиной такого изменения может быть повышение квалификации. Категория специалистов за три года имеет тенденцию к увеличению, так в 2016 г. она составляет 23,76%, в 2017 г. – 24,09 %, а в 2018 г. –24,67%. Динамика численности кассиров тоже имеет тенденцию к увеличению. В 2016 году их удельный вес равен 6,84%, в 2017 году этот показатель увеличился на 2,13%, а в 2018 году он составил 9,7%.

Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по возрастному составу (табл. 2 (приложение 2)).

В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место. В базисном году эта категория составляла 30,32%, в следующем году – 29,02%, и в отчетном году – 29,16%. Такая ситуация говорит о том, что прием на работу молодых людей увеличивает восприимчивость к инновациям, а это положительно складывается для деятельности предприятия. В 2017 г. численность работников в возрасте 31-35 увеличилась на 4 человека, в отчетном году еще увеличилась на 22 человека. Отклонение за рассматриваемый период составило 26 человек. Категория работников в возрасте 36-40 имела тенденцию к росту. В базисном году составляла 184 человека, а отчетном – 201 человек. Отклонение составило 17 человек. Категория работников в возрасте старше 50 лет также имела большую тенденцию к росту. В базисном году составляла 182 человека, а в отчетном 258 человек. Отклонение составило 76 человек.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по половому признаку (табл. 3 (приложение 3)).

Из данных табл. 3, можно сделать вывод, что на предприятии большую часть всех работников составляют мужчины. Такая ситуация связана с тем, что к предприятию относятся люди, с техническими знаниями. С 2017 г. по 2018 г. незначительно произошло увеличение женского персонала. Но в целом, за три года видно, что мужчины больше принимаются на работу, т.к. с ними связана значительная часть всего технологического процесса.

Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по стажу работы (табл. 4 (приложение 4)).

Наибольшая доля работников на предприятии работают на протяжении пяти и более лет. В 2016 г. – 48,6%, в 2017 г. –50%, в 2018 г. –49,2%. Это говорит о хороших условиях труда и достойной оплате труда на предприятии. Доля работающих менее 1 года также велика. В 2016 г. –23,1%, в 2017 г. –21,5%, в 2018 г. –22,2%. Из этого можно сделать вывод о привлекательности предприятия, как объекта трудоустройства. От одного до двух лет на предприятии работает 226 человек в 2016 г., 260 человек в 2017 г., 281 человек в 2018 г. На протяжении 2-5 лет работают: в 2016 г. –184 человека, в 2017 г. – 184 человека, в 2018 г. – 196 человек.

Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (табл. 5 (приложение 5)).

Анализируя данные табл. 5 можно сделать вывод, что средний процент обеспеченности всех работников равен 98,55%. Плановый отдел почти справляется со своей работой. В 2016 г. было запланировано принять на работу 102 руководителя, а приняли 98, в 2017 г. было запланировано принять на работу 116 руководителей, а приняли 112, в 2018 г. было запланировано принять на работу 124 руководителя, а приняли 120. Средний процент обеспеченности составил 96,49%. В 2016 г. было запланировано принять на работу 350 кассиров, а приняли 344, в 2016 г. было запланировано принять на работу 380 менеджеров, а приняли 376, в 2018 г. было запланировано принять на работу 415 специалистов, а приняли 412.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда (табл. 6 (приложение 6.)).

По данным табл. 6, можно сделать вывод, что фонд заработной платы имеет тенденцию к росту. В 2016 г. он составлял 616778 тыс. руб, в 2017 г. увеличился на 15,8% и составил 713979 тыс. руб, в 2018 г. ФЗП увеличился еще почти на 40% в сравнении с предыдущим 2017 годом. Темп роста составил 139,9%. Основная часть надбавок приходится на кассиров. Производительность труда с 2016 – 2017 гг. увеличилась на 73,8% и составила 2661,45 тыс. руб., но в отчетном году производительность упала на 2,2% по сравнению с предыдущим годом и составила 2126,74 тыс. руб. Темп роста составил 79,87%.

Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было проведено исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия - администраторы, менеджеры и старшие менеджеры, кассиры.

На первом этапе проводилось исследование методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях. Данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении.

На следующем этапе исследования было проведено психологическое тестирование персонала предприятия.

Изучение полученных данных в 2018 году показало, что 18 человек очень общительны – такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно. 15 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но им зачастую не достает усидчивости и терпения при решении серьезных проблем. 12 человека обладают низким уровнем общительности являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении, можно сделать вывод о том, что большинство персонала предприятия в 2018 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать, что они сдержаны в эмоциональных проявлениях. У 10 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться.

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия, оказалось, что в 2018 году, 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. 16 из которых помимо сотрудничества рассматривают также компромисс в возникшей конфликтной ситуации. Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 6 сотрудников, а 4 человека предпочтут избегать конфликтных ситуаций. Можно сделать вывод о том, что для персонала характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль. На последнем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии, а также рассмотрение условий преодоления конфликтных ситуаций.

Данные проведенного анкетирования говорят о том, что 55% конфликтных ситуаций на предприятии возникают в непосредственном общении с коллегами, 20% из конфликтных ситуаций возникают в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами. Для проведения анализа конфликтов было проведено анкетирование персонала. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом: 81 % - довольны, а 19 % - недовольны.

Количество конфликтов за 2016 – 2018 гг. представлено в таблице 7

Таблица 7 – Количество конфликтов

Вид конфликтов	2016г.	2017 г.	2018 г.
Групповые	1	0	0
Межличностные	11	7	9
Между личностью и группой	1	2	3

Исходя из данных таблицы 7, видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2018 г. по сравнению с 2016 г. Так, групповых конфликтов вообще не было 2017 и 2018 г.г., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2016, но по сравнению с 2017 года поднялось на 2 пункта. Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациям, не конфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.

2.3. Разработка рекомендаций по работе с конфликтогенными сотрудниками

В наше время руководители, помимо главных критериев приема на работу, в новом кандидате оценивают также уровень конфликтности. Их можно понять, потому что в мире существует мало людей, которые захотят видеть среди подчиненных или же коллег конфликтного работника. Эти личности способны внести дисгармонию в атмосферу любого, даже самого спокойного коллектива, а также мешают эффективно работать своим коллегам и портят им настроение. Но, к сожалению, конфликтность, в основном, проявляется не сразу, а спустя определенное время. По словам психологов, в первую очередь нужно определить к какому типу относится тот или иной сотрудник, а потом, исходя из этого, выработать свою дальнейшую стратегию.

1. Скрытый конфликант

Если коллега болезненно обидчив, некритичен к своим недостаткам, способен подолгу обижаться на обидчика и с явно завышенной самооценкой, тогда это «скрытыйконфликант». Психологи советуют не обращать внимания на поведение такого человека и обращаться с коллегой, как ни в чем не бывало. Такие люди, как правило, не идут на открытые конфликты, они больше предпочитают либо играть в молчанку, либо подбивать других коллег на ссоры в рабочее время, а потом наблюдать за этим всем со стороны. Но когда скрытый конфликант поймет, что на его обиды и провокации никто не реагирует, он начнет непроизвольно корректировать свое поведение.[3]

1. Демонстративно конфликтные люди

Они любому спокойному разговору предпочтут конфликт. Такие личности любят встревать в чужие беседы, делать беспочвенные замечания другим и при всех демонстрируют свое недовольство чем-то или кем-то. Демонстративно конфликтные коллеги лишь разжигают огонь споров и разногласий, но совершенно не способны дальше держать оборону. Этих людей необходимо сразу ставить на место: пресекать их замечания, возмущения и вмешательства в чужие ссоры. В основном, достаточно будет произнести несколько фраз, чтобы этот человек держал себя в руках.

1. Бесконфликтные особы

Такие люди, сами того не желая, нередко провоцируют других на конфликт. Это, как правило, мнительные и неуверенные в себе личности, которые стремятся всем постоянно угодить, вмешаться во все, даже не касающиеся их дела и предлагать без надобности свою помощь. Они у своих коллег и начальства вызывают досаду и раздражение, хотя и к ним можно найти подход: нужно в дружелюбной манере объяснить бесконфликтному человеку, что вы его помощь цените и благодарны за оказанное им внимание, но вы предпочитаете работать сами, и вам не нравится отвлекаться от важных дел.

1. Целенаправленно конфликтные личности

Они конфликтуют только по причине достижения своих целей, зачастую сами провоцируют ссору, чтобы вывести коллег из равновесия, а потом, к примеру, демонстрируют ваше неподобающее поведение начальнику. С такими особами можно выбрать две манеры поведения: или игнорирование, или спокойное, но довольно жесткое пресекание любых начинаний конфликта.[5]

Но если все вышеперечисленные методы не помогают справиться с конфликтной личностью, нужно обратиться к руководству с прямым объяснением, почему сложно работать с этим сотрудником, а также с конкретными предложениями, как разъединить конфликтующих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве заключения к данной курсовой работе можно отметить следующее. В соответствии с первой задачей данной курсовой работы можно отметить следующееКонфликт это своего рода особое  взаимодействие между людьми, характеризуемое возникновением и столкновением противоречий в их отношениях.Причины конфликтов:неадекватная самооценка и неадекватные представления людей друг о друге, столкновение интересов, непонимание и др. Для продуктивной работы и дальнейшего функционирования необходимо своевременно выявлять конфликтогенные ситуации в организации и решать их совместно с руководителем или начальником кадровой службы. Именно для этой цели было разработано большое количество методик.

Конфликт  – это столкновение мнений и сил, противоборство общественных субъектов с целью реализации противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом.

В соответствии со второй задачей данной курсовой работы можно отметить следующее. В основе всякого конфликта лежит столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов. Если какие-то позиции разделяют не все члены коллектива, эти разногласия совершенно не обязательно перейдут в конфликт. В случае возникновения конфликта различия во взглядах осложняются эмоциональными переживаниями, поведение людей меняется, складывается ситуация острого противоборства. При этом, как правило, человек вступает в конфликт только в значимой для него ситуации, когда не видит другой возможности изменить ее. 

Неполное решение межличностных конфликтов ведет к их возобновлению. Однако не стоит воспринимать его как ущербное действие, поскольку далеко не каждый конфликт можно разрешить с первого раза. Конфликт можно рассматривать как возможность для развития. Если человекможет разрешить конфликт во взаимоотношениях, то он получает в виде награды доверие. У него появляется уверенность, что отношения не разрушатся от различных неурядиц.

Если в глазах человека конфликт выглядит устрашающе, это означает, что подсознательно он ожидаете, что он не будет разрешен взаимовыгодно. Для многих конфликт во взаимоотношениях выглядит как нечто опасное и пугающее. В некоторых случаях он действительно может быть травматичным, особенно если жизненный опыт оставил человеку ощущение бессилия и потери контроля. В таком случае он вступаете в конфликт с чувством угрозы и, соответственно, не может разрешить его качественно. В большинстве случаев такой человек пойдет на уступки или, наоборот, разгневается.

В соответствии с третьей задачей данной курсовой работы можно отметить следующее. В наше время руководители, помимо главных критериев приема на работу, в новом кандидате оценивают также уровень конфликтности. Их можно понять, потому что в мире существует мало людей, которые захотят видеть среди подчиненных или же коллег конфликтного работника. Эти личности способны внести дисгармонию в атмосферу любого, даже самого спокойного коллектива, а также мешают эффективно работать своим коллегам и портят им настроение. Но, к сожалению, конфликтность, в основном, проявляется не сразу, а спустя определенное время. По словам психологов, в первую очередь нужно определить к какому типу относится тот или иной сотрудник, а потом, исходя из этого, выработать свою дальнейшую стратегию.

Каждый при желании может эффективно использовать  методы разрешения конфликтов. При этом у отдельной личности может быть один наиболее часто используемый стиль разрешения конфликтов. В зависимости от того, насколько человек напорист и активен, он выбирает ту или иную стратегию. Каждый человек может подобрать оптимальные стили решения конфликтов, которые подходят имен ему.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексейцев И.С., Галиахметов Р.Н. Разрешение конфликтов и особенности национальной ментальности // Социосфера, 2010. № 2. С. 9-12.
2. Аширов Д. А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2016. 360 с.
3. Болучевская О.А. Конфликты и методы их разрешения // В мире научных открытий, 2010. № 6. С. 241-243.
4. Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология. М.: Академический проект, 2010. 416 с.
5. Голова И. «Черные дыры» в трудовых отношениях // Расчет, 2010. № 12. С. 24-35.
6. Деккушева А.Д. Факторы конфликта и их характеристика // Научные проблемы гуманитарных исследований, 2010. №
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организаци­онное поведение: Учебник: - М.: ИНФРА-М, 2017. 384 с.
8. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. М.: Инфра-М, 2009. 301 с.
9. Колрисер Д. Основные способы решения конфликтов // Маркетинг, 2008. № 1. С. 82-86.
10. Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов [Электронный ресурс] // Режим доступа:http://bmanager.ru/articles/konflikty-v-organizacii-metody-razresheniya- konfliktov.html (дата обращения: 04.09.2019)
11. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.30n.ru/5/9.html_(gaTa обращения: 04.09.2019)
12. Литвиненко И.Л. Менеджмент. / Учебное пособие для использо­вания в учебном процессе образовательных учреждений, реализу­ющих программы высшего образования по направлениям подго­товки 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент» (уровень бакалавриата) / Москва, 2016. 168 с.
13. Методы управления конфликтами [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://mfomanagementru/lekciya/Metody_upravleшya_konfliktami(да та обращения: 04.09.2019)
14. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное по­собие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Ме­неджмент организаций», «Управление персоналом»: - М.: ЮНИ- ТИ-ДАНА, 2016. 175 с.
15. С. 217-223.
16. Якупова А.А. Проблемы восстановления работоспособности персонала в условиях повышенных эмоциональных нагрузок // Научный журнал, 2017. № 8 (21). С. 41.

Приложения

Приложение 1.

Таблица 1 – Анализ структуры кадров предприятия по категориям работников

Категории персонала	2016		2017		2018		Откло Нение (+,-)	Отношение ᅟ 2018 г. к 2016 г. в %
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. Вес, %
Всего работников	1448	100	1561	100	1670	100	222	115,33
Руководители	98	6,77	112	7,17	120	7,19	22	122,45
Специалисты	344	23,76	376	24,09	412	24,67	68	119,77
Кассиры	99	6,84	140	8,97	162	9,7	63	163,64
Менеджеры	907	62,64	933	59,77	976	58,44	72	107,61

Приложение 2.

Таблица 2 – Анализ структуры кадров по возрастному составу

Возраст	2016		2017		2018		Отклонение (+,-)
	Численность работников, чел.	Уд. вес, %	Численность работников, чел.	Уд. вес, %	Числен ность работников, чел.	Уд. вес, %
До 30лет	439	30,32	453	29,02	487	29,16	48
31-35	199	13,74	203	13	225	13,47	26
36-40	184	12,71	187	11,98	201	12,04	17
41-45	242	16,71	265	16,98	271	16,23	29
46-50	202	13,95	219	14,03	228	13,65	26
Старше 50	182	12,57	234	15	258	15,45	76
Итого	1448	100	1561	100	1670	100	222

Приложение 3.

Таблица 3 – Анализ структуры кадров по половому признаку

Категории персонала	2016		2017		2018		Отклонение (+, -)
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. Вес, %
Всего работников	1448	100	1561	100	1670	100	222
Мужчины, чел.	1121	77,42	1153	73,86	1235	73,95	114
Женщины, чел.	327	22,58	408	26,14	435	26,05	108

Приложение 4.

Таблица 4 –Анализ структуры кадров по стажу работы

Распределение персонала по стажу работы, количество, чел:	2016		2017		2018		Откло нение (+,-)	В среднем за три года
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %
До 1 года	334	23,1	336	21,5	371	22,2	37	347
1 – 2 лет	226	15,6	260	16,7	281	16,8	55	255,6
2 – 5 лет	184	12,7	184	11,8	196	11,8	12	188
5 и более	704	48,6	781	50	822	49,2	118	769
Всего	1448	100	1561	100	1670	100	222	1559,6

Приложение 5.

Таблица 5 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категории персонала	2016		2017		2018		Средний процент обеспеченности
	план	факт	план	факт	план	факт
Всего работников	1479	1448	1578	1561	1691	1670	98,55
Руководители	102	98	116	112	124	120	96,49
Специалисты	350	344	380	376	415	412	98,86
Кассиры	106	99	143	140	168	162	96,16
Менеджеры	921	907	939	933	984	976	99,02

Приложение 6.

Таблица 6 – Анализ труда и фонда заработной платы

Показатели	2016	2017	2018	Темп роста, %
				2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Производство продукции, руб.	22172422	41553467	35507098	187,41	85,45
Численность персонала, всего чел.	1448	1561	1670	107,80	106,98
В том числе:
Руководители	98	112	120	114,29	107,14
Специалисты	344	376	412	109,30	109,57
Кассиры	99	140	162	141,41	115,71
Менеджеры	907	933	976	102,87	104,61
Фонд заработной платы, всего, руб.	616778	713979	999041	115,76	161,98
В том числе:
Руководители	41755,87	51192,29	71831,05	122,60	140,32
Специалисты	146546,45	171997,54	246463,41	117,37	143,29
Кассиры	42187,62	64043,92	96906,98	151,81	151,31
Менеджеры	386349,74	426745,25	583839,56	110,46	136,81
Производительность труда, руб.	15312,45	26619,77	21261,74	173,84	79,87