Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы конфликтов на предприятии)

Содержание:

Введение

Отметим, что конфликт, как правило всегда содержит в основании, не только общественные, но и психологические предпосылки.

Таким образом, общение в организации может быть обусловлено трудовой деятельность, тем не менее не может ей никак быть ограничено. Любой человек в свой жизни не однократно сталкивается с конфликтными ситуациями. В свою очередь конфликты могут быть выражены в непосредственной деятельности всех социальных институтов, общественных организаций, а также в отношения между людьми. В тоже они играют не малую роль в жизни каждого отдельного человека, группы, семьи, государства и общества.

Собственно, они по-разному принимают обстановку, в которой они находятся в силу собственных отличительных черт. Большая часть конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большая часть людей не имеет представления о конфликтах, либо не предает им значимости. Многие спорят по поводу того, нужны ли конфликты, считаются ли они двигателем развития организации. Ведь именно в споре рождается истина. Однако конфликтная обстановка конфликтной обстановке рознь. В определенных ситуациях конфликт можно предупредить.

Однако в случае, если подчиненные зашли очень далеко, и это негативно влияет на результат их деятельности, время принимать особые меры, рассчитанные на урегулирование сложившейся ситуации. Руководитель организации в соответствии со своей ролью находится, как правило, в центре любого конфликта и призван решать его всеми доступными ему способами. Управление конфликтом считается одной из основных функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Любому управленцу нужно знать о конфликтах, методах поведения при их появлении, 6 средствах и способах предотвращения, разрешения. Именно по этой причине нужно исследовать организационные конфликты, обстоятельства их возникновения и способы управления ими. Исходя из вышеизложенного можно сказать, что данная тема исследования, является актуальной на сегодняшний день.

Цель работы – изучить и описать управления поведение в конфликтных ситуациях на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Описать понятие, виды и сущность конфликтов в организации.
Рассмотреть характерные черты системы управления конфликтами в организации.
Изучить организационную систему управления конфликтами в ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС».
Определить основные проблемы управления конфликтам в ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС».
Дать рекомендации по совершенствованию механизмов управления конфликтами в ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС».
Произвести расчет социально-экономической эффективности предпринятых мероприятий на примере ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС».

Объектом исследования являются конфликты на предприятии.

Предметом исследования выступает компания ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС».

В процессе написания данной курсовой работы, был проведен анализ научной литературы, монографий, учебных пособий, статей, что позволило получить максимально емкую информацию для исследования.

1. Теоретические основы конфликтов на предприятии

1.1 Сущность и понятие конфликтов в организации и их виды

Конфликт - одна из более популярных форм организационного взаимодействия, да и всех иных взаимоотношений людей. Вычислено, то, что на конфликты и их переживания уходит приблизительно 15% трудового времени персонала. К тому же больше времени расходуют на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в отдельных организациях вплоть до пятидесяти процентов рабочего периода. Конфликты занимают одно из основных зон в управлении персоналом не только в силу значимости связанных с ними временных расходов, но и из-за высокой организационной важности их инноваторских, созидательных, а в особенности разрушительных результатов. [1]

С целью диагностики организационного конфликта и управления им, следует понимать специфику данного вида взаимоотношений. Конфликт по своей натуре способен приносить как добро, так и зло участвующим в нем сторонам, т.е. быть конструктивным или деструктивным. [2]

По этой причине его функции характеризуются с учетом положительных и отрицательных результатов. К отрицательным результатам следует отнести:

– изменение в худшую сторону социального климата, сокращение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешения конфликта;

– неадекватное понимание и недопонимание конфликтующими сторонами друг друга;

– уменьшение совместной работы среди конфликтующих сторон в процессе конфликта и после него;[3]

– атмосфера конфронтации, касающейся людей в борьбу и принуждающей их устремляться к победе, во что бы то ни было, нежели к решению истинных трудностей и преодолению разногласий;

– вещественные и эмоциональные расходы на решение конфликта. Как правило, рассматривается только деструктивное значимость конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть достаточно полезными, и не каждый конфликт обязательно вредоносен.

Нижеперечисленные доводы демонстрируют, каким образом конфликты могут создавать и положительные процессы: [3]

– конфликты свидетельствуют о трудностях и могут помочь обнаружить недостатки;

– стимулируют процессы, проясняющие обстановку, и «взрывают» омертвевшие структуры; [2]

– обостряют понимание проблемы участниками и лицами, затронутыми конфликтом;

– стимулируют руководителей активнее контактировать с подчиненными;

– мотивируют работников пересмотреть сущность своей работы и профессиональные возможности;

– вызывают перемены и предотвращают медленное развитие организации; [4]

– разногласия могут подхлестнуть творческую активность работников. Для климата в компании прямой конфликт иногда полезнее, нежели климат общего сомнения и постоянной неудовлетворенности;

– столкновение двух работников сможет помочь узнать, почему им так сложно работать вместе. Если благодаря этому станет вероятным ликвидировать напряженность, то в последующем, возможно, обоим станет проще находить общий язык;

– контрагенты, научившиеся, невзирая на глубокие расхождения в понятиях, правильно обращаться друг с другом, сумеют подтолкнуть себя к новым достижениям;

– несогласия между отдельными работниками смогут подтолкнуть рабочую группу к пересмотру форм коллективной деятельности и к реорганизации группы. Это увеличило бы ощущение общей сплоченности;

– нередкие разногласия между работниками могут указывать на трудности, которые следует решить, для того чтобы исключить серьезные осложнения в будущем. При любом исходе результаты конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат. [3]

Главное грамотно оценить положительные и отрицательные результаты, для того чтобы придать конфликту, по возможности, благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий. В основании конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с пониманием объективных противоречий, либо непосредственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, в особенности внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и в отсутствии объективных, коренящихся в действительной ситуации противоречий. [1]

Субъектами конфликта считаются члены конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать единичные личности, группы, компании. Необходимо выделить, что оппоненты должны обладать возможностью действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть орудием в осуществлении чьих-то интересов. В этом случае разговор будет идти о посредниках, а не об определенных участниках конфликта. Объектом конфликта становится то, на что притязает любая из конфликтующих сторон, то что вызывает их противоборство, предмет их спора, получение чего одним из участников целиком или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей. [4]

Любой конфликт своеобразен, и все-таки имеются определенные общие черты, потому что, как правило, в центре каждого конфликта – столкновение непохожих потребностей, а кроме того статусов или обстоятельств распределения. Обнаружение причин столкновений раскрывает источники их появления и содействует последующему их урегулированию.

Причины конфликта – это трудности, явления, события, которые предшествуют конфликту и при конкретных ситуациях активизируют его. Конфликты никогда не появляются только лишь из-за нелегких условий труда либо какой-то конкретной ситуации в компании: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно отметить, что в появлении и формировании конфликта большую значимость представляют также и субъективные причины, ведь действия, вызванные личными эмоциями и увлечениями, другим людям особенно сложно понять. Личные качества, убеждения и манера поведения не менее значимы, чем взаимоотношения между конфликтующими сторонами. [3]

Конфликты могут выражаться в самых различных конфигурациях: остракизм; дискуссии между руководителем и подчиненным; обсуждение вопросов, сопровождаемое нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С многообразием форм проявления связана и классификация конфликтов. При разработке типологий их создатели разделяют конфликты по разным причинам - по количеству участников, степени остроты, широте остроконфликтного взаимодействия, быстроты протекания, объектам, целям и т.д. [2]

В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в основании конфликта находится один фактор, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более факторов, а также кумулятивные конфликты, когда ряд факторов накладываются один на другой, и это приводит к внезапному увеличению интенсивности конфликта.

Согласно областям проявления отличают канализируемые конфликты, допускающие ограниченность области соперничества и инициативности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся безграничным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй разновидности, слабо поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные результаты. [4]

В рамках типологий, составленных, отталкиваясь от временных параметров, конфликты разделяют на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затянутые. В зависимости от конфигураций проявления отличают открытые, с заметно выраженными враждебными деяниями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием подобного рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством. Типологии, выстроенные на базе такого критерия, как отношение к целям компании, делят конфликты с большей степенью положительной направленностью, конфликты с положительно-отрицательной направленностью и конфликты с отрицательной направленностью.

Первые проявляются при совпадении либо близости целей участников конфликта с целями компании. Таков, к примеру, конфликт между приверженцами разных путей рационализации производства. Конфликты второго вида, т.е. с положительно-отрицательной тенденцией, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями компании, которые защищает вторая сторона. [3]

Примером может быть конфликт между управляющим подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению сотрудниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с отрицательной тенденцией, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями компании. Подобного рода конфликты, как правило, обладают скрытым характером. К ним относится, к примеру, соперничество двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при присутствии чрезмерно раздутых штатов и не нагруженного работой персонала или, скажем, конкуренция двух преступных объединений за должность руководителя акционерного общества. [5]

В реальной жизни границы между конфликтами с большей степенью положительной, положительно-отрицательной и отрицательной направленностью зачастую бывают весьма подвижными, условными; сами же конфликты обладают направленностью увеличения их отрицательной ориентированности согласно мере передвижения объекта борьбы с определенных вопросов конкретно на участников. Нацеленность и весь процесс протекания конфликтов напрямую зависят от их предпосылки.

Таким образом, отличия вышеназванных характеристик людей их расхождение и противоположный характер могут служить причиной инцидента. Основную роль, среди личностных условий конфликта, представляют основные психологические доминанты поведения личности: ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности. Все они без исключения обладают внутренней взаимосвязью и вытекают один из другого. [1]

1.2 Характерные черты системы управления конфликтами в организации

Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, появляющийся в его компании или подразделении, был как можно скорее преодолен, так как его результаты могут принести большой моральный и финансовый вред. Процедура преодоления инцидента способна осуществляться как в отсутствии прямого участия руководителя (силами противоборствующих сторон), так и при его активном вмешательстве. Есть ряд результативных технологий управления конфликтной с обстановкой, каждая из которых подразумевает несколько хитрых способов. [5]

Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами:

1. Нормативная, или морально-правовая. Её задача - решение конфликта на административно-правовой или моральной основе. Конкурирующие стороны обращаются к законам и установленным в этой организации нормам поведения. Возможности разрешения конфликта находятся в зависимости от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта определенных общепризнанных норм. [6]

2. Реалистическая. Подразумевает черту поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая взаимоотношения между людьми через призму господства и подчинения, силы и беспомощности, войны за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих боли общественных ценностей и ориентирует только на свою выгоду. В целом данная методика допускает предельно обширный спектр способов и средств обращения с конфликтами, способных избежать невыгодный конфликт, смягчить конкурирующую сторону и гарантировать свою победу. Из числа подобных средств на первом месте стоят применение силы, ложь, дезинформация, торг и т.п. Идеалистическая (интегративная) методика ориентируется на обнаружение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прошлые, послужившие основой конфликта, а также на совместную работу сторон для свершения этих новых целей. Эта методика учитывает выигрыш всех сторон конфликта вследствие его разрешения. Она позиционирует конфликт как игру, связь с положительной суммой выигрыша. [3]

Считается, что в данный период все участники конфликта терпят поражение. При решении же лежащей в его основе трудности, все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная методика (ее осуществление) переводит отношения сторон в новую, бесконфликтную область. Она или ликвидирует ресурс конфликта, или обесценивает его важность, образуя новую шкалу целей и ценностей, в которой ресурс конфликта теряет свою прежнюю роль для его участников. Свойственное человеку разнообразие целей и средств их разрешения, как правило, допускает бесконфликтный выбор. [2]

Но все находится в зависимости от иерархии нужд участника конфликта. К примеру, словесные перебранки в рабочей или крестьянской сфере изредка приводили к кровавым инцидентам, в то время как из числа представителей дворянского сословия, которые почет ценили больше жизни, они нередко заканчивались острейшими катастрофическими конфликтами и дуэлью. Удачный результат идеалистической методики напрямую связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры, и субъективной важностью для него человеческих, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского совершенства «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще ликвидировало бы любую основу для конфликтов. [7] Но истинное состояние человечества, в том числе действие людей в организациях, весьма далеко от той степени, когда оптимальной может расцениваться лишь идеалистическая политика разрешения конфликтов.

В целом же фактическое осуществление идеалистической методики в организации считается преимущественной. В ходе подобного разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а помимо этого, у его участников вырабатывается основательный поведенческий пример, позволяющий им без помощи кого-либо решать аналогичные трудности в перспективе. Каждая из трех вышеназванных методик управления конфликтами устанавливает единую черту поведения её субъекта, а кроме того, направляет на применение определенных способов и средств. Таким образом, нормативная, либо морально-правовая методика направляет на рационализацию и институциализацию инцидента, использование законных и моральных норм и кодексов, использование суда, арбитража и объединительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п. [7]

Технология использования идеалистической методики обращения с конфликтами наиболее разумна. В более общем виде она предполагает цепочку взаимозависимых операций, каждая из которых имеет свои задачи:

1) установить предмет конфликта, основную задачу в форме окончательных целей, а не непосредственных, ближайших заключений. Отыскать единство целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»; [4]

2) отталкиваясь от найденных единых целей, разработать определенные решения, приемлемые для всех сторон инцидента;

3) сосредоточить внимание на сущности проблемы, а не на индивидуальных свойствах и декларациях оппонента; [1]

4) формировать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена данными;

5) создавать положительное отношение друг к другу, отпираясь от применения силы и угроз, слушая позицию другой стороны и показывая расположение к ней.

Несложно отметить, что в реальной жизни использование операций идеалистической технологии способно быть результативным далеко не всегда и напрямую зависит от предмета и остроты конфликта, а кроме того, от свойств, которыми владеют его участники. Пожалуй, основное требование производительности данной технологии - вероятность перенести взаимоотношения сторон в новую область и, изменив их цели, убрать саму проблему, из-за которой появился конфликт. [2]

Таким образом, главными вопросами урегулирования любого конфликта считаются: придание ему функционально позитивного характера; сокращение к минимальному количеству вреда от негативных результатов. Этого можно достичь только в случае, если участники конфликта проявят общий интерес к улаживанию конфликта, приложат общие старания к поиску рационального решения. [1]

2. Структура системы управления конфликтами в ООО «Транзит Плюс»

2.1 Организационная система управления конфликтами в ООО «Транзит Плюс»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» основано 5 декабря 2011 года. ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» функционирует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли. Генеральным директором Общества является Бодина Ирина Борисовна. Компания занимается оказанием услуг по внешнеэкономической деятельности, организации международной доставки сборных грузов из Европы и Китая и аутсорсинга ВЭД. [2]

Компания предоставляет полный спектр услуг по сопровождению импортных и экспортных операций, а также консультирование наших клиентов на всех этапах внешнеэкономической деятельности. Среди поставляемых товаров преобладает оборудование и техника, товары народного потребления. Организационная структура ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» является линейно функциональной. Данная организационная структура управления – одна из самых результативных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится управляющий, который наделен всеми полномочиями, исполняющий единоличное управление подчиненными ему сотрудниками. [3]

Все функции управления перераспределены согласно функциональным подразделениям, таким как:

1) бухгалтерия;

2) отдел кадров;

3) отдел по работе с персоналом;

4) отдел маркетинга;

5) транспортный отдел;

6) call-центр;

7) отдел охраны.

Модификация поведения в конфликтной ситуации персонала ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» были разработаны на основе теста К. Томаса (Приложение 1). Представляемый тест состоит из тридцати пунктов, в каждом из которых существует два суждения, отмеченные буквами а и б.

Сопоставляя отмеченные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое считается более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом был проведен опрос шестнадцать человек – сотрудников ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС».[12] Из шестнадцати опрашиваемых человек ответы распределились следующим способом. Предрасположены к применению стратегии соперничества девять человек, к совместной работе и приспособлению по три человека, четыре человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1.

Рисунок 1- результаты тестирования сотрудников ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основании полученных результатов можно отметить, что большая часть сотрудников из числа опрошенных не имеют шанса одержать победу в сформировавшейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе прослеживается не часто, однако конфликты находят решение компромиссными уступками выгодными для обеих сторон. Разберем несколько конфликтных обстановок и методов их разрешения в ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС». [11]

Конфликтная ситуация 1. В отделе по планированию сети накопилось большое количество текущей работы, т.к. несколько сотрудников ушли в отпуск и сроки исполнения данной работы довольно ограничены. Руководитель отдела просит выйти работников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Необходимо отметить, что в соответствии с Трудовым кодексом оплата в выходные дни производится в двойном объеме либо предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение сотрудника и только по его желанию. Однако руководство организации не разрешает выход на работу за двойную оплату, доказывая это экономией фонда заработной платы. Почти все отказываются, так как из-за недостатка персонала отгулы не предоставят, а без согласия сотрудника руководитель отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. [13]

Руководителю отдела пришлось отстаивать у руководства организации оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату сотрудники дали согласие выйти, хотя могли вообще не выходить. Подобное действие можно расценивать как компромиссное решение. [12]

Конфликтная ситуация 2. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером зачастую формируются на основе невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его прямые обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции прописано, что сотрудник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет данную работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления. [11]

При анализе конфликтных обстановок обнаружилось, что в организации преобладает два стиля разрешения конфликтных обстановок, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромиссное решение. Двадцати сотрудникам организации был предложен тест (Приложение2) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по данному важному показателю. Тест состоит из одиннадцати вопросов и подразумевает три варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - результаты тестирования работников ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» на самооценку конфликтности

Результаты исследования выявили, что два человека предрасположены к критике, ищут поводы для споров, чрезмерно принципиальны; восемь человек предпочитают отстаивать свое мнение, весьма чувствительны и обладают большим самомнением; десять человек не любят конфликтовать, опасаясь, что разногласие отразится на их служебном положении или дружественных взаимоотношениях. [13]

Обобщая исследования в ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС», можно отметить, что особенности, приводящие к конфликтам, могут быть следующие: - неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

- желание доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; [12]

- консервативность мышления, представлений, убеждений;

- чрезмерная принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, желание, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор психологических качеств личности: тревожность, агрессивность, упорство, раздражительность.

Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт почти всегда заметен, так как имеет определенные внешние проявления: высокая степень напряженности в коллективе, сокращение трудоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

2.2 Проблемы управления конфликтам в ООО «Транзит Плюс»

Управление любой организацией – это процедура, с помощью которой профессионально подготовленные эксперты управляют путем постановки задач и исследовании методов их достижения. Процесс управления подразумевает выполнение большого количества функций, таких как: стандартизация, составление плана, организация, координирование, мотивирование, контроль, подсчет, исследование. Более того, управлять – значит иметь способность достигать поставленные цели, направлять знания, труд, мотивы действий сотрудников в необходимом направлении.[14]

В жизни различных коллективов появляются разные противоречия, зачастую превращающиеся в конфликты. Данному процессу необходимо управление. Имеется ряд способов управления остроконфликтной обстановкой: внутриличностные, структурные, межличностные, диалог, ответные враждебные действия. Внутриличностные способы оказывают влияние на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного действия, в мастерстве выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. К структурным методам относятся: [15 c.22]

1) пояснение требований к работе;

2) применение координационных элементов;

3) формирование общеорганизационных сложных целей;

4) применение концепции вознаграждения.

Пояснение требований к работе – один из результативных способов управления конфликтами. Тут поясняется, какие итоги ожидаются от любого работника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры как степень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет, и кто приобретает разную информацию, система полномочий и ответственности, а также отчетливо определены стратегия, операции и принципы. Еще один способ управления остроконфликтной обстановкой – это использование координационных механизмов. Сущность метода заключается в следующем: для того, чтобы помочь решить неоднозначные проблемы среди конфликтующих сторон привлекаются структурные подразделения либо должностные лица. Один из наиболее известных элементов – это иерархия возможностей, которая упорядочивает связь людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании.[16]

Формирование общеорганизационных сложных целей связывает и ориентирует старания всех работников на их достижение. Кроме того, для управления конфликтной обстановкой может быть применена концепция вознаграждения. Объективное поощрение оказывает воздействие на людей и может помочь избежать дисфункциональных результатов. [11] Также немаловажно, чтобы концепция вознаграждений не поощряла отрицательное поведение отдельных персон или групп. Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, адаптация, противоборство, совместная работа, компромиссное решение, выделяют принуждение и разрешение задачи. Принуждение – желание одной стороны навязать другой свое решение. [11]

Применяется в моментах:

а) если необходимо активное, радикальное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных факторов;

б) в случае суровой потребности внедрения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, снижения величины зарплаты);

в) в жизненно значимых для организации моментах, когда сильная сторона понимает собственную правоту; [15 c. 26]

г) вопреки общественных групп с деструктивным поведением.

Этот метод результативен в моментах, при которых руководитель имеет существенное преимущество над сотрудниками. Значимым недостатком данного стиля является то, что он сдерживает инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание берется только одна точка зрения. Решение проблемы – признание участниками различия в суждениях и их стремление познакомиться с другими точками зрения, для того чтобы найти только одно, приемлемое для обеих сторон, решение. Применять данный стиль следует в моментах, где многообразие подходов и точные сведения считаются значимыми для принятия решения. Переговоры – способ разрешения инцидента, который состоит в применении ненасильственных средств и способов для разрешения проблемы. Данный способ может быть использован не на всех стадиях формирования конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно. Ответные агрессивные действия – это способ предполагает применение грубой силы. [12]

Он используется в крайних случаях, если прочие способы не дают ожидаемого результата. От того, насколько управление конфликтом результативно, зависит многое: диапазон результатов, будут ли ликвидированы предпосылки конфликта, появление следующих конфликтов и т.д. В практике имеется три тенденции управления конфликтами: уход от конфликта, сдерживание конфликта, руководство конфликтом. Уход от конфликта–более известный способ управления. [12]

Сущность метода: группа старается исключить конфликт, оставляя «поле боя» экономически, физически или психологически.

Его достоинство: разрешение подобного рода принимается очень быстро. Метод используется в случаях, если:

1) конфликт он не подходит к ситуации, сформировавшейся в организации; [11]

2) стоимость потерь возможного конфликта возвышенна;

3) имеется влияние наиболее значимых факторов;

4) происходит остывание разгоревшихся страстей;

5) нужен сбор дополнительной информации и уход от принятия незамедлительного решения;

6) у другой стороны наиболее продуктивные возможности;

7) период наступающего конфликта неудачное;

8) существует боязнь перед противоположной стороной.[16]

Метод неприменим в случаях значимости проблемы, возможности продолжительного существования основ данного конфликта, когда утрата времени в перспективе приводит к утрате инициативы и огромным издержкам. Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Сущность метода: практически никаких операций и расчетов не производится вообще. Этот метод целесообразен в обстоятельствах абсолютной неопределенности, когда нельзя просчитать варианты развития событий. Метод уступок и адаптации также считается разновидностью метода «ухода от конфликта».

Данный метод используется в случаях: [17]

а) если руководство находит собственную неправоту;

б) если предмет спора наиболее значим для другой стороны;

в) развитие стратегического потенциала для предстоящих спорных ситуаций;

г) если преимущество явно на другой стороне;

д) если стабильность более важна;

е) роста управленческой квалификации подчиненных и при освоении собственных оплошностей.

Кроме того, к способу «ухода от конфликта» разрешено отнести способ сглаживания. Применяется в организациях, направленных на общие способы взаимодействия. В этом методе подчеркиваются всеобщие интересы, а отличи, напротив, преуменьшаются. [11]

Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует разные методы. Метод скрытых действий используется в том случае, если регулирование конфликтом нуждается, по понятию руководства, в сокрытых средствах его урегулирования. Метод стремительного решения может оставаться действенным в условии, когда нужно принять решение в самые малые сроки. Управление конфликтом. Для управления конфликтом следует применять все управленческие механизмы влияния. В мировой конфликтологии сложился весьма широкий набор рекомендаций по управлению остроконфликтными обстановками. [17]

Основываться необходимо на следующие рекомендации:

1) принять присутствие конфликта и существование противоположных целей, способов у оппонентов, установить объект и субъект конфликта;

2) определить вероятность переговоров и их рациональность, прийти к соглашению о способности проведения переговоров и более точно определить, каких именно переговоров: с посредником либо без него и кто может быть посредником, в равной мере устраивающим обе стороны;

3) утвердить процедуру переговоров, установить, в каком месте, когда и как возникнут переговоры, т.е. обговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, момент начала коллективной работы; [15 c.30]

4) обнаружить область проблем, образующих предмет конфликта, в совместно применяемых определениях (что считается предметом конфликта, а что – нет), заранее сформировать общие подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки большего несогласия и точки вероятного сближения позиций;

5) выработать виды решений;

6) получить согласованное решение;

7) осуществить общепринятое решение на практике.

Преступим к обсуждению управления стрессами. Стресс на сегодняшний день знаком практически каждому: с ученика, работника, домохозяйки, строительного рабочего и продавца вплоть до самого значимого руководителя: каждый «измучен стрессом», имеет «сплошной стресс сутки напролет» и т.д. Дадим определение стресса.[11]

Стресс – совокупность физических, химических и других реакций человека на стрессоры в окружающей среде, процесс которых выводит из баланса его физические и психологические функции. Стрессы могут быть положительными и отрицательными. Положительный стресс приводит к тому, что мы трудимся лучше и наиболее креативно. В данном случае все наши органы восприятия проясняются и склонны к труду. Такого рода положительный стресс никак не опасен, нет, но даже полезен. Он способен увеличить трудоспособность.[16]

Отрицательный стресс, наоборот, лишает человека сил и формирует немалые трудности для индивида и компании.

Причины стресса образовываются с влиянием двух групп обстоятельств:

а) организационные обстоятельства:[17]

1) перегруженность сотрудника в период трудового дня приводит к

появлению беспокойства, чувства безнадежности и др.;

2) слишком маленькая нагрузка сотрудника в период трудового дня

оказывает содействие возникновению беспокойства касательно своей

ценности, собственного профессионализма;

3) скучная работа;

4) ролевой конфликт появляется, если сотруднику предъявляют

несовместимые требования;

5) неясность ролей при непонятном формулировании поручений и

полномочий по использованию ресурсов;

6) плохие условия труда;[15 c.48]

7) плохая осведомленность;

8) неясность положения сотрудника, неизвестность в ожидании решения начальства.

б) индивидуальные условия, сопровождающие всевозможные изменения: [11]

1) положительные мероприятия (бракосочетание, назначение на новую должность, весьма крупное приобретение, беременность и др.);

2) отрицательные события (расторжение брака, болезнь, отказ руководства от повышения в должности, сокращение с работы, финансовые утраты и т.д.). [8]

Ученые обнаружили, что от установки каждого человека зависит то, насколько быстро и сильно он отвечает на стресс. Тщеславному человеку стресс и работа вредят намного больше, нежели тому, кто более отчужденно принимает завышенные требования и ожидания. Решающим считается то, ощущает ли себя человек в напряженной ситуации под давлением либо же принимает ее скорее, как вызов, как шанс доказать, чего он на самом деле стоит.

У любого человека свои границы установления чего-либо как напряжения и давления. Некоторые только-только входят во вкус и явно расцветают тогда, когда остальные ощущают себя абсолютно бессильными и дестабилизированными. Кто-то особенно чувствителен в некоторых сферах и именно здесь весьма стремительно отвечает на стресс физическими признаками. Известная степень напряжения нам нужна и в том числе может быть полезна. К примеру, в моментах очевидной опасности немаловажно, чтобы организм работал быстро и основательно, выбрасывая значительную дозу адреналина и обеспечивая этим способность к реакции, нужной в данный период. Стресс может помочь моментально среагировать в опасной ситуации. И в менее опасные моменты зачастую полезно быть в особом тонусе, для того чтобы быстро воспринимать и применять важную информацию. К примеру: в ситуации экзамена либо контроля, в случае значимого разговора с коллегами либо руководством, в дороге, при телефонных беседах с клиентами, в случае общения с разными инстанциями и муниципальными службами, в случае если речь идет о финансовых вопросах или взаимоотношениях. [1]

Даже в ситуациях, какие мы не стали бы связывать с определением стресса, наш организм зачастую отвечает тем же напряжением, каким он отвечает в упомянутых выше моментах. Именно ситуации, требующие дополнения всей вашей энергии, учат вас гибкости и направляют к исследованию других стратегий. [15 c.55]

Однако, в случае если вы будете стараться решать новые проблемы, преодолевать новые нагрузки при помощи старых стратегий, вы очень быстро наткнетесь на собственные пределы и ощутите себя истощенными и обессиленными, т.е. окажетесь в состоянии стресса. Чем скорее вы примите решение отвечать на вызовы и справлять с проблемами, какие ставит перед вами окружающий мир, тем стабильнее станет ваше состояние и трудоспособность. Эта убежденность в собственных силах будет поддерживать вас тем больше, чем последовательнее вы будете пытаться не предъявлять себе условий. Тут большое значение имеют техники снятия стресса. Очень большое число организаций уделяют большой интерес тренингам по управлению стрессами. Проблема в том, что их работники попросту должны уметь справляться с аналогичными обстановками.[8]

Ведь в случае, если они дадут возможность стрессу победить себя, результативность их труда станет значительно ниже. А если у работников плохая производительность, в таком случае и предприятие лишается преимущества на рынке. Эффективное руководство стрессами сводится к последующему: меняйте те вещи, которые сможете поменять и принимайте те, которые вы изменить не в силах. В нынешнем деловом обществе нельзя пересмотреть важность умения управляться со стрессовыми ситуациями. Далее приведем некоторые советы, которые могут помочь уменьшить стресс:

1. Следите за собственным самочувствием. Постоянные и активные физические упражнения считаются одним из наилучших шагов к благополучию. Спорт не только укрепляет ваш дух и тело, но кроме того избавляет вас от большого числа расстройств. [7]

2. Находите время для развлечений. Если вы никогда не развлекаетесь, то неудивительно, что вас побеждают неприятности. Задумайтесь над тем, что целую четверть, а то и треть собственной жизни вы проводите на работе.

3. Научитесь говорить «нет». Как гласит древняя мудрость: «Можно быть хорошим для нескольких человек некоторое время, но нельзя быть хорошим для всех постоянно». [11]

4. Расслабляйтесь. Успокоение считается главной частью любой программы по управлению стрессом. Если вы отдыхаете, то даете своему мозгу возможность расслабиться. У вас появляется хороша возможность зарядить свои «батарейки», пока они еще не разрядились до конца.

5. Распоряжайтесь своим рабочим графиком. В случае если вы не будете распоряжаться своим расписанием, то оно быстро отыщет метод распоряжаться вами. [12]

6. Модернизируйте собственную деятельность. Для чего делать работу сложнее, чем она должна быть?

7. Ищите во всем позитивные стороны. Будьте оптимистом. Вы будете крайне удивлены, в какой степени улучшится ваш подход к работе, коллегам и к самому себе.

8. Не бойтесь идти на уступки. Перестаньте бороться с изменениями. Вместо того чтобы пытаться плыть против течения, научитесь уступать неизбежным изменениям и даже жить с ними.

9. Не относитесь к переменам как к собственной проблеме. Не забывайте, что они касаются не только вас.

10. Корректируйте свои убеждения. В некоторых случаях бывает весьма легко потерять понимание о настоящем положении дел.

11. Не будьте жертвой. Бросьте быть жертвой изменений и, вместо этого, будьте их самым большим поклонником.[15 c.66]

12. Контролируйте свою ярость.

Злость по поводу тех вещей, которые поменять не в ваших силах, обессиливают вас и абстрагируют от проблем, с которыми вы можете совладать.

13. Не волнуйтесь по пустякам.

В случае если вам не терпится понервничать, то хотя бы приберегите ваше беспокойство для чего-то действительно значимого. [4]

Таким образом, конфликт и стресс может помочь отдельному рабочему коллективу и компании в целом быть в русле случающихся событий, он дает возможность установить, что необходимо для формирования и улучшения всех областей. Способность управлять конфликтом и стрессом может быть решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт и стресс также ставят служащих перед необходимостью регулярно контактировать друг с другом и знать друг о друге немного больше. Члены коллектива начинают правильнее понимать своих коллег, становятся наиболее восприимчивыми к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают потребность понимания норм и желаний другого и невозможность быть независимым от общества, живя в нем. [20]

Таким образом, работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают обстановку, в которой они находятся. Отличие в восприятии зачастую приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие появляется тогда, когда обстановка действительно несет конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что осознанное поведение одной из сторон (человек, группа или компания в целом) вступает в разногласие с интересами другой стороны. То есть конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

3. Совершенствование системы управления конфликтами в организации на примере ООО «Транзит Плюс»

3.1 Рекомендации по совершенствованию механизмов управления конфликтами в ООО «Транзит Плюс»

Руководство конфликтом подразумевает не только регулирование ранее образовавшегося противостояния, но и формирование условий для его предотвращения. Причем наибольшую важность из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предотвращению конфликтов гарантирует снижение их количества и исключение возможности появления деструктивных конфликтных обстановок. [20]

Вся работа по предотвращению конфликтов в ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» предполагает одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать существующие теоретические и эмпирические сведения и на этой основе прогнозировать перспективы, распространяя, таким образом, сферу познанного на еще непознанное. Данное человеческое умение обладает особенным значением в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить — значит предвидеть. [4]

Предупреждение конфликта и предполагает такого рода управленческую деятельность, которая складывается в раннем распознании, устранении либо ослаблении конфликтогенных условий и ограничении подобным путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Результат данной работы в ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» определяется рядом предпосылок:[6]

1) знанием единых основ управления общественными организациями, формулируемых современной концепцией менеджмента, и умением применять их для анализа конфликтных обстановок; [8 c.57]

2) степенью общетеоретических знаний о сути конфликта, его обстоятельствах, типах и стадиях формирования, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической базе определенной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса способов и средств по ее улаживанию; [4]

4) степенью соотношения выбранных способов корректировки сформировавшейся опасной ситуации ее определенному содержанию; эта адекватность применяемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических познаний возможных участников конфликта, но и от их мастерства основываться на собственный опыт и интуицию. [15 c.40]

Из этого следует, что работа по предотвращению конфликтов считается весьма нелегким делом. Поэтому возможности профилактической работы не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее производительности необходимо ясно видеть те проблемы, которые подстерегают на этом пути. Существует несколько препятствий, снижающих вероятность предотвращения конфликтов, направление их формирования в конструктивное направление. [11] Первое препятствие имеет эмоциональную природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое желание человека к самостоятельности и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, отрицательно любые попытки вмешательства в их взаимоотношения, расценивая подобные действия как выражение желания ограничить их самостоятельность и независимость. [8 c. 100]

Второе - наличие некоторых общепринятых моральных норм, регулирующих человеческие отношения. Отталкиваясь от них, люди считают свое поведение исключительно личным делом, а вторжение третьего лица рассматривают как несоблюдение общепризнанных норм нравственности, одной из которых считается неприкосновенность личной жизни. Третье препятствие обладает правовым характером и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями определенные общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих главные полномочие и независимости личности. Их несоблюдение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более что в ряде стран уже установлены специальные законоположения, запрещающие организациям вторгаться в личную жизнь своих работников. К возможным негативным результатам конфликта относятся: сокращение производительности, неудовлетворенность, увеличение текучести сотрудников, осложнение морально-психологического климата и общественного взаимодействия. [3]

Переговоры считаются одним из результативных методов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает коллективное рассмотрение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны. В зависимости от целей переговоров стороны выбирают соответствующие стратегию и тактику их выполнения. Стандартный переговорный процесс обычно содержит пять основных стадий: формирование единой теоретической основы, подготовка вариантов конкретных решений, формирование необходимых организационных обстоятельств, осуществление переговоров и, наконец, исследование результатов.[11]

Важным методом примирить спорные позиции считается применение официальных и неофициальных посредников, которые принимают на себя несколько организационных и содержательных функций. В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя рассчитывать на применение каких-то быстродействующих средств. [15 c. 90]

Это работа не единовременная, а постоянная, ежедневная, будничная. Более надежным методом профилактики конфликтов считается формирование в компании, в коллективе такого нравственно-психологического климата, который снижает вероятность появления агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту. Универсальным методом предупреждения конфликтов является проведение линии на улучшение партнерства исполняемое как на социальном, так и на психологическом уровне. Сохранение и укрепление партнерства, отношений взаимовыручки считается основной задачей всей стратегии предотвращения конфликта. Ее решение носит комплексный вид и включает в себя способы социальнопсихологического, организационно - управленческого и морально-этического характера. Обобщая сказанное, необходимо обратить внимание на то, что предупреждению конфликта содействует все, что гарантирует сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. Общие рекомендации следует создать из анализа факторов низкого уровня взаимоотношений в компании из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим: [10]

1) отсутствию понятных должностных инструкций, устанавливающих комплекс обязанностей сотрудников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым усложняется возможность четкой и объективной оценки исполнения каждым работником своих должностных обязательств, чем и создаются условия для конфликтных обстановок; [11]

2) отсутствию, в связи с этим, у сотрудника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему условий и преобладанию в его настроениях чувства нерешительности и беспокойства; [8]

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свой труд, которые зачастую обусловлены большим колличеством функций, которые работник должен выполнять, иногда затрачивая на них много сил.

Безусловно, эти и им подобные отрицательные проявления низкого уровня взаимоотношений будут благополучно преодолены лишь при условии, если им будут противопоставлены конкретные "правила игры". Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а сформированы на месте, стараниями самих работников. Итак, важным условием, которым возможно избежать конфликта, является авторитетность управляющего. В коллективе должен быть только один производственный лидер – формальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

Отрицательный психологический климат в коллективе зачастую служит фактором снижения производительности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении сотрудников. В случае, если конфликт в компании очевиден, управляющий, прежде всего, обязан вскрыть этот конфликт. Грамотно оценить обстановку. Отличить внешний повод от подлинной причины конфликта. Но необходимо помнить: избежать конфликт, то есть заранее ликвидировать порождающие его условия, или вовремя подготовиться к нему и, значит, правильно подобрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предпринятых мероприятий на примере ООО «Транзит Плюс»

Выполнение анализа конфликтных ситуаций на ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» выявило, что для разрешения конфликтных ситуаций не сформирована надлежащая конфликтная комиссия, в прямые обязанности которой должны содержаться проблемы разрешения конфликтов и возможности их разрешения. В настоящий период в ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС» решение принимается непосредственно начальником, так как никто другой не уполномочен разрешать подобные трудности. Научные исследования используются в малой степени. В основе рассмотрения причин появления конфликтов, предлагается создать концепцию управления конфликтными ситуациями, содержащую следующие события: [8]

1) сформировать конфликтную комиссию с целью разрешения конфликтных ситуаций в компании и наделить ее надлежащими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новейшим методам разрешения конфликтных обстановок, которые предложены в виде опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать управляющих компании и подразделений исследовать способы разрешения конфликтных ситуаций и применять их в управленческой деятельности; [13]

4) в целях улучшения эмоциональной культуры работников рационально проведение тренингов по формированию поведенческих способностей в условии конфликта, по увеличению психологических способностей твердого поведения, личностного роста;[12]

5) необходимо усиление нравственного и материального стимулирования работы, формирование атмосферы содействия и взаимопонимания среди работников, а также подходящего климата в коллективе.

Для этого необходимо чаще поощрять сотрудников за хороший труд, объявлять благодарности, увеличивать премии. Таким образом, в конфликтной ситуации либо в общении со сложным человеком необходимо применять такой подход, который в большей степени отвечал бы определенным факторам, и при котором возможно ощущать себя максимально комфортно. Лучшими советчиками в подборе рационального подхода разрешения конфликта считаются жизненный опыт и стремление не обострять обстановку и не доводить человека до стресса. Необходимо достичь компромисса, адаптировавшись к нуждам другого человека, твердо достигать реализации своих подлинных интересов в другом аспекте, уйти от обсуждения конфликтной проблемы, если она не очень важна для вас, применять стиль партнерства с целью удовлетворения более значимых интересов обеих сторон.

По этой причине наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации считается намеренный выбор приемлемой стратегии поведения. С целью предотвращения конфликтов рекомендуется применять ряд действенных стратегий управления конфликтными ситуациями. [8 c. 44]

1. Стратегия предотвращения конфликта:

а) ликвидировать истинный предмет конфликта;

б) привлечь в качестве судьи непричастное лицо с готовностью подчиниться его заключению;

в) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого. [18]

2. Политика подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к пустым конфликтам:

а) преднамеренно и поочередно уменьшить число конфликтующих;

б) создать концепцию правил, норм, предписаний, упорядочивающих отношения среди потенциально конфликтными друг к другу людьми;

в) формировать и постоянно поддерживать условия, которые усложняют или мешают прямому взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми. [17]

3. Стратегия отсрочки. Это кратковременные мероприятия, помогающие лишь уменьшить конфликт с тем, чтобы позже, когда сформируются требования, достичь его разрешения:

а) поменять отношение одного конфликтующего к другому;

б) поменять понимание конфликтующего о конфликтной ситуации (обстоятельствах инцидента, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); [16]

в) поменять важность (вид, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и этим сделать его менее конфликтным (уменьшить либо увеличить значимость объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недосягаемым).

Специалистами создано много рекомендаций, касающихся разных нюансов поведения людей в конфликтных ситуациях, подбора определенных стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Считается, что конструктивное решение конфликта находится в зависимости от следующих условий:

- адекватности восприятия инцидента, то есть достаточно четкой, не искаженной собственными пристрастиями оценки действий, планов, как соперника, так и своих собственных; [12]

- открытости и эффективности общения, готовности к многостороннему рассмотрению вопросов, когда участники честно высказывают свое представление происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- формирования атмосферы обоюдного доверия и сотрудничества. [11]

В зависимости от того, в какой степени результативным станет управление конфликтом, его результаты будут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, окажет влияние на вероятность предстоящих конфликтов: ликвидирует причины конфликтов либо сформирует их. Все эти мероприятия имеют шансы благоприятно повлиять на результативность деятельности ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС», увеличить степень производительности труда, повысить прибыль предприятия.

Таким образом, в целях улучшения психологической культуры работников рационально проведение тренингов. Тренинги бывают от одного до трех дней, персональные и групповые. Эксперты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или работники, записавшись в группы, имеют возможность посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет компании. Это совершенствует качество работы, увеличение личностного роста, снижение конфликтогенности, усовершенствование эмоционального климата в коллективе, увеличение производительности труда.

Заключение

Таким образом, хотелось бы заметить, что по большому счету, все многообразие мнений о конфликтах можно свести к двум вариантам: конфликт — это явление отрицательное либо это источник для развития. Более популярный научный подход заключается в представлении о конфликте как о «столкновении», «противоречии», «борьбы», «противодействии» личностей, сил, заинтересованности, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противоборства. При таком подходе конфликт - скорее явление отрицательное. В рамках данного мнения определения «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее, как манипуляция с целью извлечения для себя наибольшей выгоды. В последнее время большая часть социальных психологов склоняется к иному мнению: конфликт — это «концепция отношений», «процесс формирования взаимодействия». При этом формирование взаимодействия случается непосредственно из-за отличий интересов, ценностей либо типам деятельности.

Другими словами, конфликт — это процесс формирования взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках данного подхода предотвращение конфликтов заключается в формировании ситуаций бескризисного и стремительного перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А руководство конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению формирования остроконфликтного взаимодействия. При этом такого формирования, чтобы был вероятен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через примирительную к коммуникативной. При этом представлении конфликт становится непосредственным обстоятельством существования людей и превращается в механизм формирования компании.

В зависимости от того в какой степени результативным станет управление конфликтом его результаты можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные либо позитивные результаты оказывают положительное влияние на работу организации, содействуют раскрытию сокрытых недочетов и просчетов в управлении. Дисфункциональные же результаты приводят к разобщенности коллектива, а излишнее усугубление конфликтных ситуаций и продолжительное противоборство сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду. Руководитель, по ходу исполнения своих функций, зачастую оказывается привлеченным к конфликту. И тут уже все зависит от его компетенции и от искусства управлять в конфликтных ситуациях.

Иными словами, можно сказать, что директор регулярно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления либо администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны, он принимает участие в разногласиях, которые могут являться результатом допущенных в управлении погрешностей. Сложность управления организационным конфликтом в том, что на той или иной стадии формирования компании важной задачей руководства может стать поддержание рационального уровня положительного конфликта, так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство трудящихся и в особенности управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы.

Основная цель руководителя заключается в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему уничтожить сложившуюся в коллективе благоприятную обстановку. Для того чтобы продуктивно руководить формированием конфликта, следует с наибольшей точностью составить его диагноз. Так как преуменьшение конфликта способно послужить причиной тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и сказанные на основе такого анализа предложения окажутся непригодными. Переоценка же конфликта приводит к тому, что предпринимаются усилия значительно большие, чем это действительно нужно. Для решения конфликта важно понимать все его очевидные и тайные причины, провести исследование разных позиций и интересов сторон и сосредоточить внимание непосредственно на интересах, так как в них решение проблемы. Как бы мы ни учили людей контактировать, какие бы тренинги по сплочению работников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в результате приходим к осознанию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда существовали, существуют и будут существовать противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более, чем вымысел. Выходит то, что конфликт — это естественное состояние для любой системы: личности, компании, страны или семьи.

А задача экспертов–применять внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. Поэтому хочется сделать заключение, что наиболее значимая ошибка, которую может совершить руководитель — это игнорирование конфликтов, появляющихся в коллективе. В целях улучшения функционирования ООО «ТРАНЗИТ ПЛЮС», можно рекомендовать следующее:

2) научить членов комиссии новейшим методам разрешения конфликтных обстановок, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать управляющих компании и подразделений исследовать способы разрешения конфликтных ситуаций и применять их в управленческой деятельности;

4) в целях улучшения психологической культуры работников рационально проведение тренингов по формированию поведенческих способностей в условии конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

5) необходимо повышение морального и материального стимулирования работы, формирование атмосферы помощи и взаимопонимания среди коллектива, а также благоприятного климата в коллективе.

Для этого необходимо чаще хвалить сотрудников компании за отличный труд, объявлять благодарности, увеличивать премии. Наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации является осмысленный выбор подходящей стратегии поведения.

Библиография

Агафонова Маргарита Сергеевна, Палёха Алина Александровна Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Концепт. 2018. №8. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-model-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii-1 (дата обращения: 08.09.2019).
Бегус В.С., Икаева Л.Э. Управление конфликтами в команде проекта // Символ науки. 2017. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-komande-proekta (дата обращения: 07.09.2019).
Валиуллова Алина Абузаровна Управление конфликтами в современных российских организациях // Научный журнал. 2018. №3 (26). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-sovremennyh-rossiyskih-organizatsiyah (дата обращения: 15.09.2019).
Воронич Е.А. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2019. №3-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-upravleniya-konfliktami-v-obscheobrazovatelnoy-organizatsii (дата обращения: 05.09.2019).
Вест А.А., Фёдорова А.В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и песрспективы управления // Инновационная наука. 2015. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/riski-i-konflikty-v-sovremennyh-organizatsiyah-problemy-i-pesrspektivy-upravleniya (дата обращения: 10.09.2019).
Васкевич Дарья Валерьевна УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Academy. 2019. №7 (46). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-na-predpriyatii (дата обращения: 07.09.2019).
Ибраева Эльмира Алпамысовна Effective communication skills in conflict management // European science. 2015. №4 (5). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effective-communication-skills-in-conflict-management (дата обращения: 16.09.2019).
Москвитина, Г.И. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии : сборник статей / Москвитина Г.И., Козырева В.А., Яровова Т.Н. — Москва : Русайнс, 2019. — 137 с.
Никулина И.В. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Вестник Самарского университета. История, педагогика, филология. 2019. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-obrazovatelnoy-organizatsii-1 (дата обращения: 30.08.2019).
Оборотова Светлана Алексеевна Медиация как современная технология управления конфликтами в образовательной среде // Ценности и смыслы. 2015. №1 (35). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mediatsiya-kak-sovremennaya-tehnologiya-upravleniya-konfliktami-v-obrazovatelnoy-srede (дата обращения: 28.08.2019).
Пинкевич Анна Георгиевна Возможности изучения социальной напряженности в России на основе данных Европейского социального исследования // Мир России. Социология. Этнология. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-izucheniya-sotsialnoy-napryazhennosti-v-rossii-na-osnove-dannyh-evropeyskogo-sotsialnogo-issledovaniya (дата обращения: 25.08.2019).
Резникова Ольга Сергеевна, Карабаш Эльмира Расимовна Управление конфликтами в организации // Наука, техника и образование. 2017. №2 (32). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-6 (дата обращения: 09.09.2019).
Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. №3 (67). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-5 (дата обращения: 14.08.2019).
Раренко А.А. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. 2018. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-7 (дата обращения: 10.09.2019).
Симонин, П.В. Научная энциклопедия по управлению персоналом и HR-менеджменту. : учебно-методическое пособие / Симонин П.В., Богачева Т.В. — Москва : Русайнс, 2019. — 92 с.
Шавырина Александра Евгеньевна Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-gotovnosti-sotrudnikov-organizatsii-k-upravleniyu-konfliktom-v-professionalnoy-deyatelnosti-metodicheskiy-aspekt (дата обращения: 09.09.2019).
Целютина Татьяна Владимировна, Линкина Дарья Леонидовна, Поляков Артем Николаевич Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: стратегии управления конфликтами // ПНиО. 2015. №1 (13). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ratsionalnoe-povedenie-rukovoditelya-i-effektivnaya-kommunikatsiya-v-konflikte-strategii-upravleniya-konfliktami (дата обращения: 06.09.2019).
Целютина Татьяна Владимировна, Ковалевская Валерия Валерьевна Современные hr-инструменты: индивидуальный выбор менеджера стратегий управления конфликтами // ПНиО. 2015. №1 (13). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-hr-instrumenty-individualnyy-vybor-menedzhera-strategiy-upravleniya-konfliktami (дата обращения: 10.09.2019).
Узденова Мадина Хаджи-Османовна, Эбзеева Фатима Исламовна Методы управления конфликтами в организации // International scientific review. 2016. №17 (27). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii (дата обращения: 03.09.2019).
Чекалдин Андрей Михайлович Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. 2015. №9 (52). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ih-ustraneniya (дата обращения: 15.09.2019).

Приложение 1

Тест К. Томаса

Предлагаемый тест имеет цель определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В бланке для ответов под номером пункта поставьте А или Б в соответствии с Вашим выбором.

А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б/ Я стараюсь добиться своего.

А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

Б/ Я отстаиваю свои желания.

А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Количество баллов, набранных испытуемым по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Тест можно использовать при групповых обследованиях (и тогда стимульный материал зачитывается вслух), и индивидуально (в этом случае необходимо сделать 30 пар карточек с написанными на них высказываниями, а затем предложить испытуемому выбрать из каждой пары одну карточку, ту, которая кажется ему ближе к истине применительно к его поведению).

Приложение 2

Тест «Самооценка конфликта»

Выберите в каждом вопросе один из трех вариантов ответа. Если на какой-либо вопрос вы не сможете найти ответа, то при подсчете набранных баллов присвойте этому вопросу два очка.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпримете?

а) избегаю вмешиваться в ссору;

б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав;

в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки?

а) всегда критикую за ошибки;

б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему;

в) нет.

З. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?

а) если другие меня поддержат, то да;

б) разумеется, я предложу свой план;

в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отношения;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в) я спорю со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди. Ваша реакция.

а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;

б) возмущаюсь, но про себя;

в) открыто высказываю свое негодование.

6 . Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?

а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить автору возможность продолжить его разработку;

в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок.

7. При обсуждении того или иного вопроса с руководством:

а) высказываете свою точку зрения, хотя, быть может, она отличается от мнения большинства;

б) считаете, что в данной ситуации лучше промолчать, хотя и имеете иную точку зрения;

в) поддерживаете большинство, оставаясь при своем мнении.

8. В парке вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете?

а) делаю им замечание;

б) думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных юнцов;

в) если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал.

9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:

а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать;

б) попрошу, чтобы он еще раз, при мне составил счет;

в) выскажу ему все, что о нем думаю.

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается, вместо того чтобы выполнять свои обязанности: следить за уборкой в комнатах, разнообразием меню... Возмущает ли вас это?

а) я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;

б) да, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, то это вряд ли что-то изменит;

в) придираюсь к обслуживающему персоналу - повару, уборщице.

11. Вы спорите с вашим сотрудником, которого недолюбливаете и понимаете, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку?

а) нет;

б) разумеется, признаю;

в) постараюсь примирить наши точки зрения.

Каждый ваш ответ оценивается от 1 до 4 очков. Оценку ответов вы найдете в предлагаемой таблице.

От 30 до 44 очков. Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избежать критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, вы учитываете, как это может отразиться на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но, когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым теряете уважение к себе в глазах других?

От 15 до 29 очков. О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личностные отношения. И за это вас уважают. До 14 очков. Вы мелочны, ищете поводы для споров, большая часть которых излишня. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если вы не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить. Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?