Управление поведением в конфликтных ситуациях( Теоретические основы управления конфликтами )

Содержание:

Введение

Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Конфликты ,как правило, охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают как отдельные личности, так и различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. е. действия субъектов, направленные друг против друга. Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человечество, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не вполне правильно понимают друг друга, что в последствии и приводит к возникновению споров. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не принимают всерьез. Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как прогресс фирмы или организации неизбежно связан с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Следует заметить,что стили и методы поведения в конфликтных ситуациях весьма разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. В практике организационных взаимодействий довольно типичными являются две позиции руководителей по отношению к конфликтам: они либо не вмешиваются, предоставляя конфликту разрешиться самим собой, либо конфликт пытаются подавить в самом зародыше, не вникая в его суть. Обе позиции глубоко ошибочны. В первом случае развитие конфликта, предоставленного самому себе, может привести к деструктивным последствиям, во втором – к утрате информации о реальных противоречиях в организации. Конфликты, возникшие из-за неправильного поведения человека, составляют значительную часть всех конфликтов. И если игнорировать такие ситуации, даже самые мелкие, то последствия могут принести немалый ущерб для организации. Серьезный конфликт может вызвать у работников сильный стресс, впоследствии которого ухудшиться их работоспособность, сплоченность и корпоративный дух. Также разрушатся коммуникативные сети, и организация может распасться. Управление поведением в конфликтных ситуациях – важная задача для менеджеров предприятия. Проблема конфликта – охватывает широкий круг вопросов, среди которых определение понятия конфликт, его природы как общественного явления, причин возникновения, возможностей разрешения конфликта, а также типология, классификация конфликтов, выявление их роли в общественной жизни и т.д. [2, c.159]

Не существует человеческой общности, в которой отсутствовали бы противоречия и столкновения между ее членами. К вражде и столкновениям человек склонен не меньше, чем к сотрудничеству. Конфликтами пронизана вся жизнь общества, и мы можем наблюдать их повсеместно – от элементарной драки или семейной ссоры до войн между государствами.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

1. Теоретические основы управления конфликтами

 1.1 Определение и характеристика конфликта

 Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

•   спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

•   единоборство — вооруженный конфликт;

•   борьба — столкновение индивидуальных соперников;

•   скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

Определений термина конфликт достаточно много. Так, например, А.Хедоури дал такое определение. Конфликт-отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все ,чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне сделать то же самое.

Из этого определения можно заключить, что при определении конфликта оперируют термином согласие. Именно состояние “согласие – несогласие” определяет остроту конфликта. Участниками конфликта могут быть как определенные лица, так и группа лиц. Проявляется конфликт через внешние формы поведения участников. И, исходя из определения, путь решения конфликта - это согласование задач и целей принимающих участие в конфликт.

Следует, однако, отличить термин конфликт от термина конфликтная ситуация. Так конфликтная ситуация – это ситуация, при которой имеются несогласованные интересы. А конфликт-это поведение лица ли группы лиц, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении целей.

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, т. к силовое воздействие чревато эмоциональными переживаниями участников, что в свою очередь способствует переходу конфликта в самодостаточное состояние. Но если же конфликтная ситуация переросла в конфликт, важно суметь правильно трансформировать взаимное представление участников конфликта из врагов в друзей.

Как и любой процесс ,конфликт имеет стадии развития:

1.предконфликтная ситуация-накопление противоречий между будущими участниками конфликта;

2.конфликтная стадия-столкновение противоборствующих сторон;

3.постконфликтная ситуация-завершение конфликта, устранение его причин.

Каждая из этих стадий, если вовремя не найти взаимно удовлетворяющее решение, переходит из одной в другую. Накапливая противоречия как снежная лавина. Если на первой стадии при умении согласовать интересы еще довольно просто урегулировать конфликт, то в последующих уже более сложно приостановить процесс. При этом конфликт будет продолжаться до полной победы одного из субъектов. Причем в процессе развития конфликта будет кардинально меняться и отношение друг к другу. Поэтому занимаясь решением конфликта очень важно отслеживать его динамику, логику и текущую стадию. Бессмысленно пытаться усадить за стол переговоров участников конфликта искать взаимовыгодные решения, если конфликт зашел в деструктивную стадию.

У конфликта существует не только свое определение, но и свои признаки.

Первый признак - биполярность или так называемая оппозиция. Это состояние характеризуется одновременно противостоянием и взаимосвязанностью. В ней содержится внутренний потенциал зарождающегося противоречия.

Второй признак-активность. Причем это состояние следует определить как противодействие и борьба. Для ее возникновения требуется импульс со стороны участников.

И, наконец, третий признак конфликта-субъект конфликта. Он является активной стороной, способной создавать конфликтные ситуации, а так же оказывать влияние на процесс развития конфликта.

Конфликты можно классифицировать по видам и формам. Так следует выделить основные виды конфликтов. Условно их можно разделить на следующие группы:

1.по воздействию на деятельность группы.

Это деструктивные и конструктивные конфликты.

Деструктивными называют конфликты, которые препятствуют принятию правильных решений и эффективному взаимодействию между субъектами конфликта. Эти конфликты часто имеют дисфункциональные последствия, например, уменьшение взаимопонимания между оппонентами, негативные эмоции, восприятие оппонента только в качестве врага и т.п.

Конструктивные или функциональные конфликты приводят к принятию обоснованных решений и интенсивно помогают развитию отношений между субъектами. При этом участники конфликта более не рассматривают разногласие как нечто негативное, и совместно принятое решение реализуется максимально быстро.

2.по характеру участников.

Их можно разделить на внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностные происходят внутри личности на уровне индивидуального сознания.

Межличностные возникают между двумя и более личностями, когда один оппонент стремится подавить другого.

Между личностью и группой - когда происходит несоответствие личности групповым нормам и ожиданиям.

Межгрупповые-в них конфликтными сторонами выступают группы, преследующие несовместимые цели.

3.по специфике противоположных сторон и условий развития конфликта. К таковым относятся внутренние (личностные), внешние (межличностные) и антагонистические конфликты.

4.по содержанию.

Это реалистичные и нереалистичные конфликты. Реалистичные служат средством для достижения результата, находящегося вне конфликта. В нереалистичных объект неотделим от самого объекта и совпадает с ним.

1.2 Типологизация конфликтов и причины их возникновения.

Типологизация- это выделение базовых типов конфликтов на основе выявления их сходств и отличий, а также способов их идентификации со схожестью отличий и признаков. Типизировать конфликты можно по их основным признакам, способам решений, сферам проявления, количеству участников и нарушенным потребностям. На основе типологизации выделяют как виды, так и разновидности конфликта.

Типы конфликтов разделяют на следующие:

- по способу разрешения (насильственные и ненасильственные);

- по сферам проявления конфликта

Это наиболее обширная группа, т.к. сферы проявления очень разнообразны. В нее входят политические, социальные, экономические организационные, этнические ,культурные и религиозные;

- по направленности воздействия.

К ним относятся вертикальные (начальник- подчиненный) и горизонтальные(между коллегами). Характерной чертой их является распределение объемов власти в распоряжении субъектов конфликта;

-По выраженности конфликтного состояния. По их степени выделяют скрытые и открытые конфликты.

-по нарушению потребностей. К ним относятся конфликты интересов и когнетивные конфликты.

Следует отметить, что разделение конфликтов по видам и типам носит весьма условный характер, потому что между ними не существует четко обозначенной границы. В реальной жизни могут возникать различные комплексные виды конфликтов, одни конфликты могут трансформироваться в другие и т.п.

Отдельным пунктом рассматриваются причины возникновения конфликтов. Это деление также условно. Рассматривается обычно два вида причин – объективные и субъективные. К объективным можно отнести такие, как кризисная ситуация в стране (в экономике политике и других сферах), экономическое состояние предприятия, наличие и распределение ресурсов, неудовлетворительные коммуникации, слабые информационные связи, взаимозависимость задач и отношений в производственном процессе. К субъективным относятся различия в мотивах и целях деятельности, различия в представлении о ценностях, неумение руководителя пользоваться властью ,конфликтные личности.

Также можно отдельно обозначить причины возникновения межличностных конфликтов: противоположные желания и интересы ,смысловые барьеры в общении, эмоциональное состояние, различные представления о правилах или нормах поведения. Если говорить конкретно о причинах возникновения конфликта в организации, то можно выделить наиболее обще распространенные причины: конфликт ролей (ожидание от человека неадекватных ролевых действий или же разное отношение к деятельности разные цели), конфликт желаний (столкновение разных желаний потребностей интересов, имеющих как личный характер, так и связанный с деятельностью организации), конфликт норм поведения(столкновение норм поведения жизненного опыта как отдельного субъекта, так и групп в процессе общения).

Знание структуры конфликта, его составляющих видов и причин помогают найти действенные способы разрешения конфликта, а так же разработать эффективные способы предупреждения конфликтных ситуаций, подобрать оптимальные методы поведения в той или иной спорной ситуации.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1. Стили и стратегии поведения при конфликте.

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

•   деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

•   конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

•   конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

Методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологической особенности личности.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации. [5, с.246]

Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1)считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2)знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3)обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

4)хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5)считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6)когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Следует учесть, что такая стратегия благоприятна, если причины конфликта субъективны. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». [31, c.97]

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш-выигрыш».

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш--непроигрыш».

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. [8, с.173]

Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1)если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2)основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3)существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4)необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите.

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.2 Методы разрешения конфликтов

 Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

При этом важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

•  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

•  полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•  различать повод конфликта и его причины;

•  определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

•  уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•  определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе;

• координационные и интеграционные механизмы;

• общеорганизационные комплексные цели;

• структура системы вознаграждений.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

2.3 Методы предупреждения конфликтной ситуации

Предупреждение конфликтов - это деятельность, направленная на создание и укрепление особых условий жизнедеятельности, способствующих исключению возможности самого возникновения конфликта. Обозначим для начала лиц , которые могут принимать меры по предотвращению конфликта .Это, в первую очередь, люди, которые хотят обезопасить свои интересы от прямого участия в конфликте, а также избежать роли пособника ситуации. Вторая группа-это те люди, которые хотят помочь другим и предотвратить возникновение конфликтной ситуации, будучи уверенными в том, что им не придется принимать в ней непосредственное участие.

Процесс предупреждения конфликтов - это совокупность специальных приемов, а так же средств и методов, оказывающих воздействие как на предконфликтную ситуацию, так и на участников.

Воздействовать на ситуацию можно по следующим направлениям:

-трансформировать реальность согласно ожиданиям заинтересованных лиц;

-трансформировать личное отношение к проблемному вопросу;

-трансформировать отношение противника, проще говоря, оказать воздействие на его поведение сознание.

Наиболее эффективным методом трансформации реальности в предупреждении конфликта является развитие и поддержание сотрудничества. В свою очередь, этот метод можно разделить на несколько основных. В первую очередь, это психологическое сглаживание. Этот способ позволяет снять общее напряжение в коллективе, вызвать чувство симпатии и разрядить эмоциональную атмосферу. Следующим способами можно назвать психологическое настраивание, разделение заслуг, исключение социальной дискриминации, взаимное дополнение, сохранение репутации партнера, практическая эмпатия и согласие.

Все эти способы идеально подходят для применения на практике и весьма активно используются и обычными людьми, и специалистами.

В дополнение к этим существуют и нормативные процедуры предупреждения конфликтных ситуаций .Они подразумевают под собой особые механизмы, направленные на урегулирование конфликта ,а также предконфликтных ситуаций при содействии политических ,религиозных, нравственных, правовых и других видов норм. Таковой является широко используемая практика включения в официальные документы (договора соглашения ) особых пунктов, в которых отдельно оговаривается поведение субъектов при возникновении спорной ситуации.

3.Практическая часть

3.1. Объект исследования.

Объектом исследования в данной работе избранно АО ДМС «Омский» филиал в городе Сургут. Необходимо первоначально дать характеристику данного предприятия, назначения и цель его деятельности, а так же обозначить состав сотрудников, их личностные характеристики. Отдельной строкой кратко обговорим их взаимоотношения в коллективе, психологический климат. Основным видом деятельности АО ДМС является оптовая торговля непродовольственными товарами (оптово – розничная продажа косметики, парфюмерии, бытовой химии, хозяйственных товаров, инвентаря). На данный момент ДМС – это крупнейший дистрибьютор известных во всем мире производителей P&G, Upeco, Mars, Heinz, BAGI и др.. Компания представлена на рынке с 1994 года и занимает на сегодняшний день лидирующие позиции по построению дистрибуции на территории Восточной и Западной Сибири, задает стандарты, активно развивается и уверенно смотрит в будущее.

Сегодня ДМС - :

более 20 лет успешной работы на рынке дистрибуции товара;

территория охвата 12 субъектов РФ, 77 городов с населением равным 28,8 млн. человек;

более 1600 высококвалифицированных профессионалов в различных областях;

тенденция получения специалистов с высоким потенциалом

и квалификацией.

По итогам 2015 года ДМС вошла в топ 100 лучших работодателей России. Фирма имеет ярко выраженную разветвленную сеть филиалов, свою логистическую сеть, которая позволяет охватить максимально возможное количество объектов. Структуру фирмы входит собственная логистика, система маркетинговой компании (штаб профессиональных мерчендайзеров, промоутеров, маркетологов и дизайнеров), транспортные отделы, отделы продаж P&G и СБК (собственная бизнес компания).

АО ДМС «Омский» в городе Сургут является филиалом ДМС и находится в городе Сургут. Она включает в себя отделы продаж, отдел рекламы , отдел мерчендайзинга, склад и транспортный отдел. До апреля 2018 года на протяжении 5 лет территориальным директором фирмы являлся Фесюк Евгений. Человек с несколькими высшими образованиями, способным мыслить критически, он сумел объединить коллектив и нашел общий язык со всеми сотрудниками. В соответствии со своими требованиями он подобрал штат сотрудников, умеющих мыслить прогрессивно, творчески, многозадачных. Это давало результаты, и фирма постоянно выполняла поставленный план задач. В основном, весь коллектив состоял из молодых сотрудников возраста 25 – 40 лет. Дивизионным менеджером являлся Иваков Юрий, молодой перспективный специалист, имеющий несмотря на возраст, огромный опыт продаж и умеющий находить перспективных клиентов, способный заинтересовать коллег в повышении качества работы. В штат также входили:

начальник отдела продаж P&G №1 Павлючко Вера

начальник отдела продаж P&G №2 Лебедев Николай

начальник отдела продаж P&G №3 Тихонова Марина

начальник отдела продаж СБК Фонарюк Николай
супервайзер Бережнева Айгель (в ее подчинении находяться 5 мерчендайзеров)

начальник транспортного отдела ( и по совместительству начальник отдела эксплуатации) Федоровских Дмитрий

начальник отдела службы безопасности Плетнев Дмитрий

начальник склада Дружина Наталья

начальник смены склада №1 Щербинана Оксана

начальник смены склада №2 Кодиров Холдор

менеджер отдела кадров Коротина Ирина

бухгалтер Гизатулина Вита

логист Соловьев Юрий

операторы Слюняева Светлана, Тимербаева Камилла, Шмыкова Елена.

3.2. Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организаций.

В штат склада входили 44 сотрудника (кладовщики и комплектовщики). В составе транспортного отдела трудилось 20 водителей. Следует отметить, что коллектив отличался сплоченностью и дружескими отношениями именно благодаря верной политике взаимоотношений со стороны директора. И, несмотря на кризис, который значительно повлиял на рост продаж (вернее на спад роста продаж), территориальный директор отстаивал своих сотрудников и категорически отказывался провести оптимизацию производства и сократить количество отделов и сотрудников. В апреле 2018 года совет учредителей АО ДМС решил назначить нового, более покладистого директора, а действующего перевести в дивизионные менеджеры. Под благовидным предлогом работающему на тот момент дивизионному менеджеру Ивакову предложили перевестись в другой филиал, а на его место назначили бывшего директора.

3.3. Начало (зарождение) конфликта в организации.

Новым территориальным директором стал Балыкин Денис. Следует сказать, что по личностным характеристикам этот человек резко отличался от предыдущего директора. Основными качествами Балыкина являются стремление любой ценной, любыми средствами, невзирая на коллективное мнение, отстоять собственное мнение, а так же неприятие критики в свой адрес, придирчивость и педантизм. Буквально с первых дней работы территориальный директор четко обозначил свое отношение к коллективу и объявил о «закручивании гаек». Ужесточились требования к сотрудникам, повысились планы продаж, но при этом снизились тарифные ставки и дополнительные выплаты. Директор абсолютно не считался с личностями и мог спокойно на селекторе, совещании или планерке оскорбить бывшего директора, резко критиковать его стиль работы и прилюдно обсуждать ошибки. При чем делать он это начал буквально с первых дней руководства, иногда не стесняясь, в грубых выражениях. Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стало не желание нового руководителя самоутвердиться и заставить всех сотрудников безропотно подчиняться. Такое поведение не раз провоцировало ряд стычек между новым директором и сотрудниками офиса, которые не привыкли к авторитарному стилю управления. Объективным элементом конфликта выступает злоупотребление руководителя должностным положением, а субъективным – слабая сплоченность коллектива в стрессовой ситуации.

3.4. Развития конфликта в организации.

Основными участниками конфликта стали новый территориальный директор – с одной стороны, и бывший директор – с другой. Остальные сотрудники стали косвенными участниками. Если рассматривать прогноз то, данный конфликт мог иметь как перспективные, так и деструктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образование нового – межгруппового. Часть офисных сотрудников в силу некоторых обстоятельств встала на сторону нового директора, часть – на сторону старого. Часть сотрудников предпочла нейтралитет (в основном, это сотрудники склада, мало соприкасающиеся с офисными сотрудниками и не присутствующие на совещаниях и планерках). Причинами разрастания конфликта можно назвать объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой нового директора по отношению к сотрудникам незнакомого для него коллектива, тоталитарность в стиле управления, а так же личные симпатии и антипатии участников конфликта. Динамика у этого конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозируемо. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне. Так через месяц директор в ультимативной форме распорядился о сокращении ряда штатных единиц, в том числе и тех людей, которые открыто стали на сторону бывшего директора и были не согласны с планом антикризисных мероприятий. При поддержки учредителей были сокращены должности менеджера отдела продаж, начальника транспортного отдела (сам отдел был выведен из штатного расписания полностью, а водителям было предложено уволиться по собственному желанию). Так же было сокращенно количество мерчендайзеров и сотрудников склада. После проведения всех мероприятий в знак протеста бывший директор написал заявление об увольнении, а в след за ним и ряд офисных сотрудников, открыто стоявших на его стороне. В их число вошли начальник отдела продаж №1 Павлючко Вера, 4 торговых представителя, начальник отдела безопасности Плетнев Дмитрий. Несмотря на то, что филиал потерял весьма компетентных сотрудников, директор не изменил своего решения. В результате подобной политики на данный момент филиал ощущает острую нехватку компетентных работников. Так же особо заметно, что в коллективе уже нет былой сплоченности, каждый отдел обособлен, при этом среди сотрудников наблюдается ощущение постоянной тревоги в ожидании очередной волны сокращения. Принятые новые сотрудник долго не работают. Многие уходят, не отработав даже испытательный срок. И причиной тому является нервное напряжение и давление со стороны руководства. Из положительных функций следует отметить только одну – на фоне массовых увольнений руководство головного офиса наконец обратило внимание на ситуацию в филиале и приняло решение о проверки деятельности нового директора.

3.5. Исследования конфликта и возможные методы разрешения.

В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на менеджера и руководителя фирмы. Объединив разные методы на системной основе они должны определить причины и динамику конфликта, а затем разработать меры по его разрешению. Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем опросов, анкетирования и проанализировав полученные результаты деятельности на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз. В конкретно взятом случае с филиалом основной рекомендацией будет необходимость обязать территориального директора сменить авторитарный стиль руководства на более либеральный и постараться увидеть в сотрудниках личности, научиться находить индивидуальный подход к каждому из сотрудников. Воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Ключевым фактором в этом должен стать пересмотр взаимоотношений в коллективе между директором и рядовыми сотрудниками. Менеджер в первую очередь должен отбросить все свои эмоции и составить схему личностных качеств участников конфликта, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликтов. Возвращаясь к конкретным лицам можно дать следующую характеристику. Новый директор придерживается авторитарного стиля руководства. Начальники такого типа очень жесткие, инициативу подчиненных душат на корню. Требуют неукоснительного подчинения и точного соблюдения требований. Решения они принимают единолично не прислушиваясь к резонным доводам других. Ради того, чтобы достичь поставленные цели, пойдут на любые издержки, человеческие и материальные. Строго требуют соблюдения дистанции и субординации. Стиль руководства бывшего директора можно отнести к демократическому. Он умеет трезво и объективно оценивать способности сотрудников, подбирая должность, максимально соответствующую навыкам работника. Компанию в которой он работает, ассоциирует с людьми работающими в ней. В коллективе поощряет любые инициативы, предложение и идее. При этом он умеет дифференцированно относиться к сотрудникам и в случае необходимости может «пнуть нерадивого работника» он знает, чем живут его люди вне работы и именно по этому у него сложились дружеские отношения с коллегами. Бывший директор имел непререкаемый авторитет и пользовался поддержкой и уважение в коллективе. Логически объяснимо, что в след за ним уволилось часть сотрудников фирмы.

Исходя из характеристики, можно выделить следующие правила в общении, содержащим трудности:

• При общении с трудным человеком следует сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход;
• Быть твердым в своем решении и не попадать под влияние человека, сохранять спокойствие и непредвзятое отношение, не поддаваться эмоциям;
• Не уклоняться от общения, налаживать контакт общаться выявляя таким образом причины конфликтности и неудовлетворенности, постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов;
• Использовать системную основу в решении конфликтов.

Пройдя по данной схеме, менеджер способен устранить причину конфликта, убедить стороны пойти на компромисс. В случае положительного результата можно получить интеграцию коллектива, объединение сил, повышение отдачи сотрудников, и в конечном итоге - накопления опыта в решении конфликтных ситуаций. Рассматривая конкретно сложившуюся конфликтную ситуацию, по моему личному мнению, следует использовать ряд методов, предложенных К.У.Томасом. Это, во – первых, метод сглаживания. Директор должен прислушаться к мнению других, напомнить об общих интересах, что в конечном итоге поможет восстановить благоприятный климат в коллективе. Но, зная особенности личностных качеств нового директора (критичность, амбициозность, педантичность) первый метод мало вероятен со стороны нового директора, т.к. он вряд ли пойдет на то, чтобы открыто признать неправоту своих решений и проведения антикризисных мероприятий. Но этот метод возможно предложить офисным сотрудникам, чтобы хотя бы на время разрядить сложившуюся «взрывную» ситуацию. Так же сотрудникам фирмы можно предложить второй метод – компромисс. Для этого нужно провести общее собрание, на котором обговорить варианты возможных уступок с двух сторон, более – менее удовлетворяющих обе стороны. Так как после обострения конфликта бывший директор и часть его сторонников уволились то вполне вероятно, что возможно урегулировать обострения взаимоотношений между новым директором и основной частью коллектива а так же прекратить увольнение компетентных сотрудников. Конечно, это наиболее трудный, но и вместе с тем наиболее эффективный способ в данной ситуации т.к. основная часть сотрудников ушла в тень и молча игнорируют действия директора устраивая своеобразные молчаливые демарши. Думаю, что именно предложения озвучить свои претензии и провести переговоры способна привести к урегулированию конфликта и стабилизировать микроклимат в коллективе.

Заключение

 Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно у воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

•     умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

•     внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

•     эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

•     знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

•     умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

•     готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

•     восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

•     стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

•     наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

•     дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

•     стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди ум других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

В данной курсовой работе был проведен аналитический и практический анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в Управлении образования Чистоозерного района Новосибирской области.

Управление поведением - это система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.

А вот модели поведения персонала – это образ поведения работников, обеспечивающие достижение заданных целей. Модели эффективного поведения формируются в соответствии с принятой стратегией развития организации.

Существуют три модели поведения участников конфликта:

• деструктивное. Оно ориентировано на достижение личных преимуществ;

• конформное. Связано с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивное. Предполагает совместный поиск решения, выгодного для всех.

Руководитель организации должен заботиться не только о производительности организации, но и о коллективе.

В ходе исследования было выявлено, что в Управлении образования конфликты не частое явление. Также были предложены рекомендации для устранения конфликта при их возникновении в будущем. Ведь каждый руководитель должен быть готов к этому.

Даже если организация сплоченная, то не факт, что в нем не будет конфликтов. Как говорилось ранее, в любой организации происходят конфликты.

Итак, мы можем утверждать, что роль управления поведением в организации очень важная задача не только для руководителя, но и всего персонала предприятия. Управление поведением – залог успешной деятельности организации.

Список литературы

1.Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И.Шипилов.-:Питер, 3-е издание.: ЮНИТИ, 2016. — 496 с.

2.Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2015.- 464с.

3.Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, формы: пособие для подготовки к экзаменам. – Минск.: Совр. шк., 2016. – 348с.

4Гансова Э.А. Социально-экономическое управление - Киев: Высшая школа, 2013;

5. Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. - 624с.

6.Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат, 2015;

7.Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 2017;

8.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2016

9.Иосифович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем - М.: Вече, 2017.

10.Кабушкин Н.И. Учебник. – Мн.: ЗАО «Экономпресс» НПЖ «ФУА», 2013. – 284с.

11.Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом в организации: Уч. пособие: - М.: Инфра-М, 2013. – 301с.

12.Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 2014 г. – 301 стр

13.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М.: Наука, 2015;

14.Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель - М: Наука, 2016;

15. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 2017;

16.Менеджмент: Учебник/ под ред. проф. В.И. Королева.- М.: Экономистъ, 2017 - 432с.

17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер. с англ.) - М.: Дело, 2015г. - 654 с.

18.Мириманова М.С. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов средних педагогических учебных заведений. – 2-е изд., исправ.- М.: Издательский центр «Академия», 2017. – 320с.

19.Основы менеджмента / Уч. Пособие. – СПб.: ИД «МИМ», 2013. – 192с.

20.Основы менеджмента и маркетинга: Уч. пособие / В.Б. Зубик, И.А. Ильин, Г.Я. Кожекин и др.; Под общ. ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Выш. шк., 2015. – 382с.

21.Основы менеджмента: Учебное пособие/ В.И.Гончаров. – Мн.: ООО «Современная школа», 2014. – 281с.

22.Отчеты финансово-хозяйственной деятельности РУПП БШФ «Баравчанка» за 2006, 2007 г.

23.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,2014. – 556с.

24.Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 2016;

25.Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов - Спб: Корень, 2016;

26Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебное пособие. – М.: Изд. «Зерцало», 2017. – 448с.

27Уткин Э.А. Профессия менеджер - М.: Экономика, 2013;

28Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2015;

29Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: МГУ, 2014;

30.Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск: Алмафея, 2014.

31. Тест описания поведения Томаса-Килманна. Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://psylab.info (Дата обращения: 11.10.2015)