Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретический анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в современной организации как профилактика текучести кадров)

Содержание:

Введение

Курсовая работа посвящена управлению конфликтами в организации. Функционирование хозяйствующего субъекта невозможно без возникновения конфликтных ситуаций. Можно даже сказать, что конфликт представляет собой элемент функционирования организации.

Деятельность организаций строго регламентирована нормативными документами и актами. Это значит, что руководство должно придерживаться их и подчинять деятельность определенным правилам, выполнять должностные инструкции.

В организациях есть подразделения, которые занимаются непосредственно производством продукции и подразделения, которые занимаются обслуживанием и обеспечением. Следовательно, наличие разного рода подразделений обуславливает наличие работников, как высшего звена, так и низшего, с различным образованием и уровнем квалификации. Значит, все это говорит о том, что в организации присутствуют разные социальные группы, которые имеют разный уровень материального обеспечения, развития и разный возраст.

Исходя из вышеперечисленных особенностей видится очевидным возникновение конфликтов в организации разных видов и уровней.

Для решения конфликтных ситуаций необходимо использование верных и действенных методов управления конфликтами, так как из-за возникновения конфликтов любого рода может:

  • снизиться объем и количество предоставляемых услуг, производимой продукции;
  • снизиться престиж отдельной личности и организации в целом;
  • произойти текучесть кадров;
  • снизиться работоспособность.

Проблемой для организации является сложность выбора методов управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. По роду своей работы сотрудники вынуждены общаться как с коллегами, так и с клиентами. Выбираемый стиль поведения в конфликтных ситуациях зависит в первую очередь от индивидуально-поведенческих особенностей, таких как:

  • темперамент;
  • коммуникативные способности;
  • организаторские способности;
  • уровень агрессивности в отношениях.

В этом проявляется актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования в курсовой работе является Учреждение здравоохранения «Бобруйская центральная больница»

Предмет исследования: управление конфликтными ситуациями в организации.

Целью курсовой работы: разработать решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций на основе анализа управления конфликтами в организации.

Для достижения цели курсовой работы, в ходе исследования необходимо решить следующие задачи:

  • рассмотреть теоретические основы конфликта;
  • изучить специфику конфликтов в организации;
  • ознакомиться с методологией управления конфликтами в организации;
  • дать краткую характеристику Учреждение здравоохранения «Бобруйская центральная больница»;
  • провести исследования управления конфликтами в УЗ «Бобруйская центральная больница»
  • разработать решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций в УЗ «Бобруйская центральная больница».

Методы исследования, используемые в курсовой работе: анализ литературы, классификация, обобщение, описание, анкетирование персонала.

Теоретической базой курсового исследования являются книги, учебные пособия для студентов вузов, научно-популярные издания, таких авторов как: Дмитриев А. В., Гришина Н. В., Козырев Г. И., Здравомыслов А. Г., Петровская Л. А. и др.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, библиографии и приложений.

1 Теоретический анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в современной организации как профилактика текучести кадров

1.1 Теоретические основы конфликта

Слово конфликт означает столкновение и  происходит от латинского слова «conflictus», т. е. столкновение. Впервые данное понятие ввел в научный оборот Г. Зиммель – немецкий философ и социолог, один из главных представителей поздней «философии жизни». Г. Зиммель понимал конфликт, как не просто столкновение интересов, а как «выражение некоей присущей людям и их отношениям враждебности» [1, с. 205].

Под конфликтом в курсовой работе будем понимать столкновение интересов людей, групп, общностей.

В понимании конфликта существует множество различных подходов. Только два из них получили наиболее широкое распространение. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе (вспомним античных философов).

Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия [2, с. 144]. Круг участников конфликта ограничивается группой людей [5, с. 216].

В данной курсовой работе будем использовать следующее определение конфликта: под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, которые возникают непосредственно в процессе взаимодействия. При таком определении, конфликт заключается в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождается негативными эмоциями.

При наличии у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между возникают необходимые и достаточные условия для того, что бы возник конфликт [13, с. 177].

Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в таких сферах, как:

  • общение;
  • поведение;
  • деятельность.

Выделяют следующие типы конфликтов:

  • внутриличностные конфликты;
  • социальные конфликты.

Рассмотрим вышеперечисленные типы конфликтов более подробно.

1) Социальные конфликты [3, с. 104].

Социальные конфликты подразделяются на межличностные конфликты, конфликты между малыми, средними и большими социальными группами, международные конфликты между отдельными государствами и их коалициями.

Причины социального конфликта весьма разнообразны. Так социальных конфликт может развиться по поводу материальных ресурсов, по поводу ценностей и важнейших жизненных установок, по поводу властных полномочий (проблемы доминирования), по поводу статусно-ролевых различий в социальной структуре, по поводу личностных (в том числе эмоционально-психологических) различий и т. д. [20, с.108]. Следовательно, можно сказать о том, что, социальные конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия.

2) Внутриличностные конфликты.

Внутриличностный конфликт представляет собой внутриличностное

противоречие, которое непосредственно воспринимается и эмоционально переживается человеком как значимая для него психологическая проблема, которая в свою очередь требует разрешения и вызывает внутреннюю работу сознания, направленную на его преодоление [16, с. 90].

Конфликты чаще всего возникают в ситуации, когда расходятся интересы. Такая ситуация называется предконфликтоной. Именно в предконфликтной ситуации происходит инцидент –  событие, активное действие одной из сторон, которое направлено непосредственно против интересов другой стороны и которое приводит к конфликту [10, с. 86].

После разрешения конфликта наступает  послеконфликтная ситуация. На этой стадии стороны прилагают усилия, которые направлены главным образом на устранение последствий конфликта, а также социально-психологическую «разрядку» напряженности во взаимоотношениях.

1.2 Специфика конфликтов в организации

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в организации являются столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Специалистами в области конфликтологии разработано множество рекомендаций, которые направлены на различные аспекты поведения людей в конфликтных ситуациях, выбор ими соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Конструктивное решение конфликта зависит от наличия ряда факторов.

Конфликты, которые возникают в организации, вызваны тремя группами причин, которые обусловлены:

  • трудовым процессом;
  • психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;
  • личностным своеобразием членов группы [19, с. 71].

Каждый конфликт имеет свою структуру. Первым элементом конфликта является объект конфликтной ситуации, который может быть связан с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон [11. с. 42].

Вторым элементом конфликта являются цели, субъективные мотивы его участников, которые обусловлены главным образом их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Следующим элементом конфликтной ситуации являются оппоненты, конкретные лица, которые являются его участниками.

При возникновении конфликта важно суметь отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, которые зачастую скрываются [15, с. 169].

Руководителю организации важно помнить, что пока присутствуют все вышеперечисленные элементы структуры конфликта (за исключением повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию используя силовое давление и уговоры, может привести к нарастанию и расширению конфликта за счет привлечения новых лиц, групп или организаций [9, с. 115]. Следовательно, для прекращения конфликтной ситуации необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Существуют следующие методы профилактики конфликтов на уровне организации:

  • выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
  • баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
  • выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
  • выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления [3, с. 55].

Для того, что бы осуществить успешное применение мотивационных систем и превратить их в действенный способ профилактики конфликтов в организации необходимо, что бы вышеперечисленные методы использовались в единстве и взаимосвязи, и их применение не приводило к нарушению требований справедливости.

1.3 Методология управления конфликтами в организации

Управление конфликтом представляет собой целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт [15, с. 79].

Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы и т.п.

Нахождение способов разрешения конфликтов представляет особую сложность для менеджера организации.

Управлять конфликтом это значит взять конфликтную ситуацию под контроль и организовать процесс ее разрешения [12, с.133].

Выбор способов управления поведением в конфликтных ситуациях зачастую зависит от личного опыта и знаний руководителя. Исходя из этого, можно выделить следующие способы управления поведением в конфликте:

1) Замалчивание конфликта или уклонение от разрешения конфликта.

При данном способе разрешение конфликтной ситуации происходит без участия руководителя или же отодвигается на неопределенное время. Замалчивание конфликта и уход от участия в конфликте и его разрешения не не приводит к устранению причины конфликта и не способствует нормализации отношений.

2) Сглаживание конфликта.

Данный способ управления поведением в конфликте заключается в том, что бы убедить субъектов конфликта, что не стоит сердиться, потому, что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку» [17, с. 90].

Способ сглаживания конфликтной ситуации в конечном итоге может привести к серьезному конфликту по причине того, что проблема, которая лежит непосредственно в основе конфликта не решается. У человека, который берет на себя роль так называемого «сглаживателя» конфликта может получится лишь добиться временной гармонии среди работников, однако отрицательные эмоции останутся внутри них и будут накапливаться.

3) Подавление конфликта с помощью принуждения.

Применение способа подавления конфликта с помощью принуждения, с применением власти, подразумевает, что при разрешении конфликтной ситуации учитываются интересы только одной из сторон, а причины конфликта не подвергаются анализу и не происходит выяснение позиции всех заинтересованных участников [7, с. 85]. При подавлении конфликта силой власти руководителя организации причина конфликта может быть и не устранена. Следовательно, существует большая вероятность того, что аналогичная ситуация будет повторяться в будущем.

Руководителю организации необходимо брать во внимание то, что если он будет использовать силовые методы решения конфликтных ситуация, то может произойти скрытая форма протеста сотрудников, саботаж либо снижение качества и производительности их работы. Тактика подавления конфликта путем принуждения со стороны руководства возможна лишь в том случае, если руководитель имеет бесспорный авторитет и высокое уважение среди сотрудников. Недостаток этого способа управления поведением в конфликте в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения [8, с. 95]. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

4) Объективное решение проблемы.

Для решения проблемы, которая непосредственно и вызвала конфликт, руководитель организации ведет активный диалог со всеми участниками, выясняет их интересы, анализирует мнения и предложения сотрудников, рассматривает возможные варианты выхода из конфликтной ситуации [14, с.64]. Данный подход наиболее предпочтителен. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремится решить свои проблемы за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

5) Поиск компромисса.

Самый эффективный путь разрешения любой конфликтной ситуации, но лишь на поздних стадиях развития конфликта. В данный период причины и основания возникновения конфликта уже очевидны, интересы сторон определились.

Рассмотрев теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях, можно сделать следующие выводы:

Конфликт представляет собой наиболее острый способ с помощью которого разрешаются значимые противоречия, заключающийся главным образом в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся негативными эмоциями. Выделяют такие конфликтные ситуации, как внутриличностные и социальные.

Конфликтные ситуации в организации случаются в основном из-за того, что происходит столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны причинами, которые связаны непосредственно с трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений и личностным своеобразием членов группы.

В зависимости от личного опыта и знаний руководителя возможны различные способы управления конфликтами, в том числе: замалчивание конфликта (уклонение); сглаживание конфликта; подавление конфликта (принуждение); объективное решение проблемы; поиск компромисса.

2 Анализ управления поведением конфликтами на примере УЗ «Бобруйская центральная больница»

2.1 Краткая характеристика УЗ «Бобруйская центральная больница»

УЗ «Бобруйская центральная больница» является многопрофильным лечебно-диагностическим учреждением с высоким научно-практическим и профессиональным потенциалом как врачебного, так и сестринского персонала. В больнице аттестовано на квалификационные категории около 90% врачей и около 75% среднего и медицинского персонала. Шестеро практических врачей отделений больницы защитили ученую степень кандидата медицинских наук.

В настоящее время в УЗ «Бобруйская центральная больница» функционируют следующие основные структурные подразделения:

  • хирургическое,
  • травматолого-ортопедическое,
  • нейрохирургическое,
  • 1-е терапевтическое,
  • 2-е терапевтическое,
  • неврологическое,
  • наркологическое,
  • отделение анестезиологии и интенсивной терапии,
  • дерматовенерологическое (стационар),
  • 1-е инфекционное боксированное,
  • 2-е инфекционное боксированное,
  • 3-е инфекционное,
  • дерматовенерологическое (поликлиника),
  • наркологическое диспансерное отделение.

Имеются вспомогательные отделения :

биохимическая лаборатория отделения гемодиализа,

клинико-диагностическая лаборатория,

ЦСО,

внутри больничная аптека,

отделение рентгенологии,

отделение функциональной диагностики,

отделение радионуклидной диагностики,

физиотерапевтическое отделение,

кабинет статистики и медицинский архив). 

В состав УЗ «Бобруйская центральная больница» входят также бухгалтерия, отдел по внебюджетной деятельности, отдел кадров, хозяйственная служба.

Современное больничное хозяйство представляет собой сложный комплекс, который включает в себя как отдел лечебно-диагностической аппаратуры и медицинской техники, так и подразделения для обеспечения нормального функционирования больницы: систему энерго-, тепло- и водоснабжения, связь, пищеблок, прачечную, транспорт, дезинфекционную камеру и т.д.

В приложении А представлена общая организационная структура УЗ «Бобруйская центральная больница» Для данного учреждения здравоохранения характерна функциональная структура управления, при которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

На основании штатного расписания, представленного в приложении Б, рассмотрим кадровый состав УЗ «Бобруйская центральная больница» в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Кадровый состав УЗ «Бобруйская центральная больница» по состоянию на 01.01.2017 г.

Штатные должности

Физические лица

Укомплектованность %

Всего:

875

820

93,7%

Врачи

132

125

95

средний мед. персонал

360

348

97

младший мед. персонал

276

250

91

прочие

107

97

91

Источник: составлено автором по данным больницы

Таким образом, в среднем, укомплектованность отделений составляет 93,7 %.

Проведем анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами УЗ «Бобруйская центральная больница» методом сравнения в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Данные об обеспеченности УЗ «Бобруйская центральная больница» трудовыми ресурсами за 2015-2017 гг.

Категория персонала

2015 год

2016 год

2017 год

Темп роста, %

2015 г. к 2016 г.

2016 г. к 2017 г.

Всего:

660

763

820

115,6

107,4

Врачи

103

118

125

114,6

105,9

средний мед. персонал

267

315

348

117,9

110,4

младший мед. персонал

215

240

250

111,6

104,1

прочие

75

90

97

120

107,8

Источник: составлено автором по данным больницы

Как видно из таблицы 2.2, численность персонала УЗ «Бобруйская центральная больница» увеличилась на 7,4% в 2017 г. по сравнению с 2016 г., возросла численность как врачей (5,9 %), так и среднего мед. персонала (10,4 %), младшего мед. персонала (4,1%) и прочих (7,8 %).

2.2 Исследование управления поведением в конфликтных ситуациях в УЗ «Бобруйская центральная больница»

В данной главе курсовой работы проведем исследование, которое будет направлено на выявление социально-психологических причин возникновения конфликтов и методов их разрешения в организации здравоохранения на примере медицинского персонала отделения хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница».

Структура исследования содержит анкетный опрос, направленный на выявление специфики конфликтогенности в отделении хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница».

Разработана программа анкетирования участников (приложение В).

Анкета содержала ряд вопросов, на которые каждый из членов коллектива отделения хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница» должен был выбрать ответ (приложение Г).

Исследование было проведено в первичном трудовом коллективе отделения хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница» , состоящем из 25 человек, из них 20 женщин и 5 мужчин.

В исследовании приняло участие 23 человека, двое не смогли принять участие по уважительной причине.

Анкетирование проводилось в 2018 г. в индивидуальной анонимной форме в виде вопросников с целью определения взаимосвязи между конфликтными ситуациями и эффективной работой отделения.

Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 54 лет.

Образование: среднее, средне - специальное и высшее.

Выборка была ограничена количеством участников эксперимента (таблица 2.3), характеристика кадрового квалификационного состава выбрана (таблица 2.4).

Таблица 2.3

Сводная таблица первичных данных по выборке

№ п/п

Должность

Количество

участников

Возраст

Пол

Образование

1

Врач

5

35-54

мужской

Высшее

2.

Фельдшер

3

26-30

женский

Средне - специальное

3.

Медсестра

9

19-35

женский

Средне - специальное

4.

Санитарка

8

40-54

женский

Среднее

Источник: составлено автором

Исходя из данных таблицы 2.3, участниками анкетирования стали врачи, фельдшеры. медсестры и санитарки.

Таблица 2.4

Характеристика квалификационного уровня кадрового состава медицинского персонала отделения сосудистой хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница»

Кадровый состав

Квалификационная категория

Высшая

I

II

Не имеют

Врачи

5

-

-

-

Средний медицинский персонал

7

3

1

1

Младший медицинский персонал

-

-

-

8

Источник: составлено автором

По образовательному статусу в коллективе из числа опрошенных наблюдается преобладание сотрудников со средним профессиональным образованием.

По возрастным показателям наиболее многочисленной оказалась группа в возрасте 30-39 лет, причем стаж работы в данном отделении хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница» в большинстве случаев, составил 5-10 лет.

По кадровому составу преобладает средний медицинский персонал. Более половины респондентов имеют высшую и первую квалификационные категории. По половому признаку мужчин меньше в 4 раза, чем женщин.

Анализ ответов респондентов по определению уровней конфликтов и отношению к конфликтам сведён в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Сопряжённость ответов респондентов на вопрос «Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?» в зависимости от пола

Варианты ответов

Мужчины

Женщины

Всего

определенно, да (чел)

0,00

2,00

2,00

%

0,00

100,00

100,00

% от массива

0,00

8,70

8,70

возможно (чел)

1,00

3,00

4,00

%

25,00

75,00

100,00

% от массива

4,35

13,04

17,39

определенно, нет (чел)

3,00

10,00

13

%

23,08

76,92

100,00

% от массива

13,04

43,48

56,52

затрудняюсь ответить (чел)

1,00

3,00

4,00

%

25,00

75,00

100,00

% от массива

4,35

13,04

17,39

Итого

21,74

78,26

100,00

Источник: составлено автором

При рассмотрении отношения медработников отделения хирургии УЗ УЗ «Бобруйская центральная больница» к происходящим конфликтам были получены следующие данные: 65 % относятся к конфликтам отрицательно, 26 % более отрицательно, чем положительно и 9 % положительно.

Можно констатировать, что среди медработников широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе.

Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является деструктивным, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию организации.

Абсолютные показатели ответов на вопрос «Конфликты, какого уровня чаще всего случаются в Вашем коллективе?» представлены в виде таблицы 2.6.

Таблица 2.6

Оценка уровня конфликтов

Варианты ответов

Кол-во ответов (чел)

Подчиненный - руководитель

6

Между коллегами

13

Конфликты с участием всех категорий сотрудников

4

ИТОГО:

23

Источник: составлено автором

Гипотеза о том, что при всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег подтвердилась не в полной мере.

При рассмотрении всех конфликтов, возникающих внутри коллектива отделения сосудистой хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница» , основную долю составили конфликты «сотрудник-сотрудник». Эти конфликты, в основном, носят производственный характер, среди них можно выделить горизонтальную, вертикальную и смешанную направленность.

На основании полученных данных был проведен анализ причин возникновения конфликтов.

Показатели ответов на вопрос: «В какой степени данные характеристики, на Ваш взгляд, чаще всего приводят к конфликту?» выглядят следующим образом (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Характеристики, приводящие к конфликту

Варианты ответов

Кол-во ответов (чел)

Непрофессионализм

10

Особенности темперамента

6

Недоброжелательное отношение к людям

7

Итого

23

Источник: составлено автором

Непрофессионализм выступает превалирующим фактором, приводящим к конфликту. При этом выявлено три доминирующих под-фактора:

  • более половины респондентов возникновение конфликтов связывают с нечетким распределением обязанностей;
  • 20 % не устраивает заработная плата;
  • 18 % считают недостаточным уровень организации труда.

Остальные показатели причин возникновения конфликтов равномерно распределились по 5 %, соответственно: личностный характер причин и причины, не сформированные в конкретную группу.

Основной причиной в отделении хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница» является нечеткое распределение обязанностей. Это значит, что обязанности и права должны быть взаимоуравновешены.

Для предупреждения дисфункциональных конфликтов в УЗ «Бобруйская центральная больница» необходимо обратить внимание на следующие рекомендации:

  • обратить внимание старших медсестер на недостатки в организационных моментах, т.е. пересмотреть реальное положение дел и существующие должностные инструкции;
  • в распределении обязанностей, прав и ответственности избегать дублирования;
  • давать сотрудникам возможность высказывать свое мнение, для этого можно проводить производственные собрания и личные собеседования;
  • поддерживать здоровый психологический климат в коллективе.

Нечеткое распределение обязанностей тесно переплетается с другой причиной – начисление заработной платы. Сюда можно отнести следующие моменты:

Нередко сотрудник выполняет труд, не оговоренный в его функциональных обязанностях, естественно, справедливо считает, что делает это за «спасибо», в лучшем случае.

Частой проблемой становится оформление доплат за замещение временно отсутствующих работников.

Недостатки в организации труда. Здесь подразумевается недостаточная оснащенность рабочего места. Например, дефицит хорошего шовного материала может послужить причиной конфликта между операционной медсестрой и хирургом.

Анализ поведения участников конфликта приведён в таблице 2.8.

Как видно из данных таблицы 2.8, при взаимодействии с руководителем 52,2 % опрошенных, предпочитают уступить и готовы уйти от конфликта. При взаимодействии с коллегой 56,6 % выбирают сотрудничество, 21,7 % идут на компромисс.

Таблица 2.8

Субъективная оценка стратегии поведения медицинских работников отделения сосудистой хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница» в ситуации конфликта в отделении больницы

Стратегия поведения

Отношения с:

руководителем

коллегой

Абсолютная частота

Относительная частота

Абсолютная частота

Относительная частота

1. Соперничество

1

4,3 %

3

13,1 %

2. Приспособление

12

52,2 %

1

4,3 %

3. Сотрудничество

3

13,1 %

13

56,6 %

4. Избегание

5

21,7 %

1

4,3 %

5. Компромисс

2

8,7 %

5

21,7 %

Источник: составлено автором

Однако в разрешении конфликтов превалируют сотрудничество, приспособление, компромисс перед соперничеством и избеганием.

Из анализа разрешения конфликтных ситуаций можно сделать вывод, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, что подтверждает ранее выдвинутую гипотезу.

Обработка анализа взгляда на проблемы в целом и в управлении конфликтами (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Ответы на вопрос «Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?»

Варианты ответов

Полностью изменил бы

(чел.)

Требуются определенные изменения

(чел.)

Сохранил бы как есть

(чел.)

По организации работы

8

8

7

По составу руководства

8

14

1

По основным направлениям деятельности организации

3

5

15

По системе оплаты труда

22

0

1

Источник: составлено автором

Данные, представленные в таблице 2.9, дают чёткое представление о том, что в целом по УЗ «Бобруйская центральная больница» назрела необходимость изменений практически во всех областях деятельности: организации работы, составу руководства, системе оплаты труда.

По результатам проведенного анализа управления поведением в конфликтных ситуациях на примере УЗ «Бобруйская центральная больница», сделаем следующие выводы:

В настоящее время УЗ «Бобруйская центральная больница» является многопрофильным лечебно-диагностическим учреждением с высоким научно-практическим и профессиональным потенциалом как врачебного, так и сестринского персонала.

При рассмотрении всех конфликтов, возникающих внутри коллектива отделения сосудистой хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница», основную долю составили конфликты «сотрудник-сотрудник». Непрофессионализм выступает превалирующим фактором, приводящим к конфликту.

В процессе исследования которое было направлено на выявление социально-психологических причин возникновения конфликтов и методов их разрешения в организации здравоохранения на примере медицинского персонала отделения сосудистой хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница» нашла подтверждение гипотеза о том, что процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

3 Решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций в УЗ «Бобруйская центральная больница»

УЗ «Бобруйская центральная больница» достаточно перспективное учреждение здравоохранения, но на рассмотренных примерах видно, что высшее руководство смотрит на конфликты с «закрытыми глазами». Можно порекомендовать руководству УЗ «Бобруйская центральная больница» использовать чаще не метод уклонения, сглаживания или принуждения в управлении конфликтами, что в основном практикуется в учреждении здравоохранения, а метод компромисса и решения проблемы.

Теперь рассмотрим, как можно предотвратить конфликтные ситуации в данном учреждении здравоохранения. К чему может прийти УЗ «Бобруйская центральная больница», если начальство не изменит своего отношения к конфликтным ситуациям и не начнет эффективно управлять поведением в конфликтных ситуациях (рисунок 3.1).

Можно предложить УЗ «Бобруйская центральная больница» ввести должность грамотного психолога , чтобы он мог проконсультировать в нужный момент не только подчиненных, но и руководителей учреждения здравоохранения. Также необходим специалист по претензиям, разборам спорных вопросов. Введя эти должности, УЗ «Бобруйская центральная больница» сможет более успешно управлять конфликтами. И соответственно данные новшества позволят предотвращать многие конфликты в данном учреждении здравоохранения.

Исходя из исследования, проведенного во второй главе курсовой работы можно сказать о том, что в УЗ «Бобруйская центральная больница» необходимо внести изменения в организацию труда, а так же в систему оплаты труда.

Рисунок 3.1 – Последствия неэффективного принятия решений по управлению поведением в конфликтных ситуациях в УЗ «Бобруйская центральная больница»

Необходимо спрогнозировать численность персонала учреждения здравоохранения, разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда врачебного персонала и определить резерв повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки врачей в УЗ «Бобруйская центральная больница».

Прогнозируемым показателем является численность врачебного персонала УЗ «Бобруйская центральная больница», которая в свою очередь зависит от числа врачебных посещений в год. Число врачебных посещений УЗ УЗ «Бобруйская центральная больница» имеет значение равное 22 171 чел. Для прогнозирования числа врачебных посещений использован метод простого экспоненциального сглаживания.

Алгоритм расчета экспоненциально сглаженных значений в любой точке ряда i основан на трех величинах:

  • фактическое значение Ai в данной точке ряда i;
  • прогноз в точке ряда Fi;
  • некоторый заранее заданный коэффициент сглаживания W, постоянный по всему ряду.

Новый прогноз можно записать формулой:

, (3.1)

W может принимать любые значения из диапазона 0 < W < 1, обычно ограничиваются интервалом от 0,2 до 0,5. Для УЗ «Бобруйская центральная больница» примем значение W равное 0,1.

Спрогнозируем число врачебных посещений УЗ «Бобруйская центральная больница» на 2016 г.:

у1= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 218,8 = 21 314,02;

у2= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 314,02 = 21399,72;

у3= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 399,72 = 21 476,85;

у4= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 476,85 = 21 546,26;

у5= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 546,26 = 21 608,74;

у6= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 608,74 = 21 664,96;

у7= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 664,96 = 21 715,57;

у8= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 715,57 = 21 761,11;

у9= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 761,11 = 21 802,1;

у10= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 802,1 = 21 838,99;

у11= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 838,99 = 21 872,19;

у12= 0,1*22 171,00 + 0,9*21 872,19 = 21 902,07.

Общее прогнозное число врачебных посещений УЗ «Бобруйская центральная больница» в 2018 г. составит 259 902,6 посещений. Норма выработки, приходящаяся на одну врачебную должность по УЗ «Бобруйская центральная больница» составляет 1 370 посещений в год.

Исходя из этого, в 2018 г. в учреждении здравоохранения необходимо укомплектовать 189,7 врачебных должностей: 259 902,6 : 1 370 = 189,7. Годовой фонд оплаты труда одной врачебной должности составляет 0,74 млн. руб. Следовательно, фонд оплаты труда врачебного персонала УЗ «Бобруйская центральная больница» в 2018 г. должен достичь 140,12 млн. руб.

Предположим, что в УЗ «Бобруйская центральная больница» возможный уровень среднечасовой выработки одного врача – 2,46 посещений. Тогда резерв увеличения среднечасовой выработки составит 0,57 посещений (2,46 – 1,89 = 0,57).

Умножив резерв роста среднечасовой выработки врачей (0,57) на плановую продолжительность рабочего дня (6,4ч), получим резерв роста среднедневной выработки (0,57 × 6,4 = 3,648).

Если же этот резерв умножим на планируемый годовой фонд рабочего времени одного врача (1962,5), то узнаем резерв роста среднегодовой выработки рабочих (3,648 × 1962,5 = 7159,2). Соответственно 3,648 и 7159,2 посещений.

Благодаря переходу к оплате труда медицинских работников УЗ «Бобруйская центральная больница» по конечному результату повысится производительность труда и эффективность использования средств, улучшится качество медицинского обслуживания населения, увеличится заработная плата врачей и медицинских сестер, что в свою очередь создаст предпосылки для привлечения в сферу здравоохранения молодых специалистов.

Данные мероприятия не только снизят количество конфликтов в учреждении здравоохранения, но и сделают расходы на оказание медицинской помощи УЗ «Бобруйская центральная больница» более предсказуемыми, позволят обеспечить большую экономическую самостоятельность и стабилизировать финансовое состояние лечебно-профилактического учреждения.

Действующая система оплаты труда в УЗ «Бобруйская центральная больница» обладает рядом недостатков, главный из которых состоит в том, что заработная плата не связана с конечными результатами труда.

В настоящее время оплата труда работников здравоохранения осуществляется на основе единой тарифной сетки, которая не обладает стимулирующей функцией и не всегда обеспечивает воспроизводственную функцию заработной платы. У медицинских работников она не зависит от конечных результатов, а определятся фактически отработанным временем. Из этого следует, что необходимо изменить систему оплаты труда и создать заинтересованность медицинских работников в конечных результатах работы.

Один из таких методов – материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Учреждениями здравоохранения должны быть разработаны и утверждены планы мероприятий по переходу на отраслевую систему оплаты труда, созданы рабочие группы.

Оплата труда работников по новой схеме будет складываться из трех составляющих: базового оклада, компенсационных выплат за работу во вредных или опасных условиях труда, за сверхурочную работу и работу в ночное и праздничное время. Третья составляющая – стимулирующие выплаты – предусмотрена для адекватной оценки интенсивности и высокого качества работы каждого члена коллектива.

Благодаря переходу к оплате труда медицинских работников по конечному результату не только снизится количество конфликтных ситуаций в УЗ «Бобруйская центральная больница» , но также повысится производительность труда и эффективность использования средств, улучшится качество медицинского обслуживания населения, увеличится заработная плата врачей и медицинских сестер, что в свою очередь создаст предпосылки для привлечения сферу здравоохранения молодых специалистов.

Определение размера выплаты конкретным работникам УЗ «Бобруйская центральная больница» предлагается производить на основе следующих методик:

  • исходя из базового размера выплаты, исчисляемого по учреждению, и интегрального балльного показателя оценки работника (коэффициента качества труда);
  • исходя из сумм выплат, рассчитываемых на каждое подразделение по результатам оценки работы подразделений, и интегрального балльного показателя оценки работника (коэффициента качества труда).

Базовый размер выплаты устанавливается в процентах от должностного оклада либо в суммовом выражении применительно к должностям или группам должностей. Размер выплаты работнику (по должности) за текущий месяц определяется путем умножения базового размера выплаты на коэффициент качества труда.

Коэффициент качества труда определяется на основании данных за прошедший период и применяется в периоде, следующем за прошедшим.

Таким образом, коэффициент качества персонала УЗ «Бобруйская центральная больница» выглядит следующим образом:

  • врачи – 77,51%;
  • средний мед. персонал – 12,46 %;
  • младший мед. персонал и прочие – 10,03 %.

Таблицу распределения надбавок можно отобразить следующим образом в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1

Распределение надбавок согласно окладам по категориям персонала УЗ «Бобруйская центральная больница»

Категория персонала

Коэффициент качества труда, %

Размер надбавки, тыс. руб.

Врачи

77,51

0,57

Средний мед. персонал

12,46

0,06

Младщий мед. персонал и прочий

10,03

0,06

Итого

100

0,69

Источник: составлено автором

Таким образом, при применении новой системы оплаты труда персонал УЗ «Бобруйская центральная больница» кроме основного заработка получит надбавки на общую сумму в размере 0,69 тыс. руб.

Исходя из данных учреждения здравоохранения фонд заработной платы УЗ «Бобруйская центральная больница» за 2016 г. фактически составил 1,84 тыс. руб. Соответственно дополнительные надбавки в размере 0,69 млн. руб. составляют 37,5 % общего фонда заработной платы.

Таким образом, если УЗ «Бобруйская центральная больница» принимает к практическому применению вышеуказанную систему для стимулирования работников, то доля чистой прибыли, направляемая на фонды премирования составит 37,5 % , а остальная же, большая часть, может быть направлена на развитие учреждения (покупку нового оборудования, усовершенствование старого и т.д.).

Благодаря переходу к оплате труда медицинских работников УЗ «Бобруйская центральная больница» по конечному результату снизится количество конфликтных ситуаций, повысится производительность труда и эффективность использования средств, улучшится качество медицинского обслуживания населения, увеличится заработная плата врачей и медицинских сестер, что в свою очередь создаст предпосылки для привлечения в сферу здравоохранения молодых специалистов.

Заключение

В результате написания курсовой работы, были решены все задачи, поставленные во введении. Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Конфликт представляет собой наиболее острый способ с помощью которого разрешаются значимые противоречия, заключающийся главным образом в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся негативными эмоциями. Выделяют такие конфликтные ситуации, как внутриличностные и социальные.

Конфликтные ситуации в организации случаются в основном из-за того, что происходит столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны причинами, которые связаны непосредственно с трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений и личностным своеобразием членов группы.

В зависимости от личного опыта и знаний руководителя возможны различные способы управления конфликтами, в том числе: замалчивание конфликта (уклонение); сглаживание конфликта; подавление конфликта (принуждение); объективное решение проблемы; поиск компромисса.

В настоящее время УЗ «Бобруйская центральная больница» является многопрофильным лечебно-диагностическим учреждением с высоким научно-практическим и профессиональным потенциалом как врачебного, так и сестринского персонала.

При рассмотрении всех конфликтов, возникающих внутри коллектива отделения хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница» , основную долю составили конфликты «сотрудник-сотрудник». Непрофессионализм выступает превалирующим фактором, приводящим к конфликту. При взаимодействии с руководителем 52,2 % опрошенных, предпочитают уступить и готовы уйти от конфликта. При взаимодействии с коллегой 56,6 % выбирают сотрудничество, 21,7 % идут на компромисс.

Таким образом, в процессе исследования которое было направлено на выявление социально-психологических причин возникновения конфликтов и методов их разрешения в организации здравоохранения на примере медицинского персонала отделения сосудистой хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница» нашла подтверждение гипотеза о том, что процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

Для решения и предотвращения конфликтных ситуаций можно предложить УЗ «Бобруйская центральная больница» ввести должность грамотного психолога, чтобы он мог проконсультировать в нужный момент не только подчиненных, но и руководителей учреждения здравоохранения. Также необходим специалист по претензиям, разборам спорных вопросов. Введя эти должности, УЗ «Бобруйская центральная больница» сможет более успешно управлять конфликтами. И соответственно данные новшества позволят предотвращать многие конфликты в данном учреждении здравоохранения.

Список использованных источников

  1. Анцупов, А. Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: учеб. пособие / А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский – 3-е изд. перераб. и доп. – СПб.: Питер , 2014. – 304 с.
  2. Белогуров, В.П. Воздействие в менеджменте. Учебное пособие/В.П. Белогуров. – М.: РАП: АП «Наука и образование», 2014. – 252 с.
  3. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник/В.Р. Веснин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 504 с.
  4. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие/В.Ф.Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2013. – 303 с.
  5. Гришина, Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов / Н. В. Гришина – 3-е изд. – СПб. : Питер , 2015. – 576 с.
  6. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие/В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2014. – 635 с.
  7. Гусева, Е.П. Менеджмент: учебно-методический комплекс / Е.П. Гусева. – М.: ЕАОИ. 2014. – 416 с.
  8. Дорофеев, В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д.Дорофеев – М.: ИНФРА-М, 2012. – 254 с.
  9. Зеленков, М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 324 с.
  10. Лапыгин, Ю.Н. Экономическое прогнозирование: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, В.Е. Крылов, А.П. Чернявский. – М.: Эксмо, 2013. – 256 с.
  11. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М.: Проспект Велби, 2014. – 416 с.
  12. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебное пособие / Б.Г. Литвак – М.: Дело, 2014. – 392 с.
  13. Лунева, Е.В.Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В.Лунева – Старый Оскол: , 2014. – 393 с.
  14. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2014 г. – 413 с.
  15. Петрович, М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012.– 333 с. 
  16. Половова, Т.А. Менеджмент: учебно-методический комплекс / Т.А. Половова, Е.В. Еременко, Т.В. Гениберг, О.А. Шигаева. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015. – 172 с.
  17. Соловьева, Ю.А. Конфликты: влияние на персонал в организации и методы управления: учеб.-метод. пособие для послевуз. образования врачей / Ю. А. Соловьева; Южно-Уральский гос. мед. ун-т; Каф. общественного здоровья и здравоохранения фак. доп. проф. образования. – Челябинск : ЮУГМУ, 2015. – 276 с.
  18. Теория управления: учебник/ [Ю.П.Алексеев и др.]; под общей редакцией: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2013. – 216 с.
  19. Фесенко, О.П.. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты: учеб. пособие / О. П. Фесенко – М.: Флинта: НОУ ВПО «МПСУ», 2015. – 328 с.
  20. Шейн, Э.Х: Организационная культура и лидерство: учебное пособие / Э.Х.Шейн. – СПб.: Питер, 2014. – 315 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура управления УЗ «Бобруйская центральная больница»

Зам.гл. вр. по

хоз. вопросам

Зам.гл. вр. по хирургии

Зам.гл. вр. по сан. эпид. режиму

Зам. гл. врача по работе с сестринским персоналом

Зам.гл. вр. по экспертизе временной нетрудоспособности

Зам.гл. вр. по ГО иЧС

Зам.гл. вр. по экономическим

вопросам

Зам.гл. вр. по кадрам

Зам.гл. вр. по технике

Зам. Гл. вр. по

лечебной работе

Главный врач

Главный бухгалтер

Зав. отделениями

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Штатное расписание УЗ «Бобруйская центральная больница»

------T-----------------T--------------T-------T---------------------------¬

¦ № ¦Наименование ¦Число ¦Средняя¦Сумма ¦

¦стро-¦должностей и ¦должностей по ¦ставка +---------------------------+

¦ки ¦плановых ¦штатному ¦зарп- ¦фонд зарплаты ¦

¦ ¦показателей ¦расписанию ¦латы в ¦ ¦

¦ ¦ +------T-------+месяц +-----------------T---------+

¦ ¦ ¦на ¦вводи- ¦ ¦на должности ¦всего на ¦

¦ ¦ ¦начало¦мых в ¦ +---------T-------+год ¦

¦ ¦ ¦года ¦течение¦ ¦введен- ¦вводи- ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦года ¦ ¦ные с ¦мые в ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦начала ¦течение¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦года ¦года ¦ ¦

+-----+-----------------+------+-------+-------+---------+-------+---------+

¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦

+-----+-----------------+------+-------+-------+---------+-------+---------+

¦ 1 ¦Врачи, провизоры ¦ 497 ¦ - ¦ ¦

¦ ¦и специалисты, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦приравненные по ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦оплате труда к ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦медицинскому и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦фармацевтическому¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦персоналу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

+-----+-----------------+------+-------+-------+---------+-------+---------+

¦ 2 ¦Средний ¦ 899 ¦ - ¦ ¦

¦ ¦медицинский и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦фармацевтический ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦персонал ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

+-----+-----------------+------+-------+-------+---------+-------+---------+

¦ 3 ¦Младший ¦ 592 ¦ - ¦ ¦

¦ ¦медицинский ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦персонал ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

+-----+-----------------+------+-------+-------+---------+-------+---------+

¦ 4 ¦Административно- ¦ 413 ¦ ¦ ¦

¦ ¦хозяйственный, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦обслуживающий и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ - ¦ ¦

¦ ¦прочий персонал ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

+-----+-----------------+------+-------+-------+---------+-------+---------+

¦ ¦ИТОГО: ¦ 2401 ¦ - ¦ ¦¦

L-----+-----------------+------+-------+-------+---------+-------+----------

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРОГРАММА АНКЕТИРОВАНИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА отделения хирургии УЗ «Бобруйская центральная больница»

на тему: «Исследование психологических причин конфликтности и методов их разрешения».

Проблемная ситуация - состоит в сложности управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. По роду своей работы каждый сотрудник вынужден общаться как с коллегами, так и с пациентами. Конфликты любого рода могут повлиять на снижение предоставляемых услуг, снижение престижа отдельной личности и учреждения в целом, вызвать текучесть кадров, снижение работоспособности.

Проблема - методы профилактики конфликтов и улучшение микроклимата в коллективе медицинских работников в условиях общей проблемы здравоохранения в целом по стране и в мед. учреждении в частности.

Предмет исследования - управление конфликтными ситуациями в организации здравоохранения.

Объект исследования - сотрудники хирургического отделения УЗ «Бобруйская центральная больница»

Цель исследования - исследование психологических причин конфликтности персонала отделения и методов разрешения конфликтных ситуаций.

Задачи:

выявить причины возникновения конфликтов внутри коллектива;

определить уровень конфликтов;

определить поведение участников конфликтов.

Основные гипотезы -

При всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег.

В рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность.

Основываясь на фактах, предположим, что метод объективного разрешения конфликтных ситуаций характерен для руководителей, так как именно на них лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях.

Процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

Метод исследования: анкетирование

Генеральная совокупность - сотрудники хирургического отделения УЗ «Бобруйская центральная больница»

Выборка - 23 человека (5 врачей, 3 фельдшера, 9 медсестер, 8 санитарок. Категория исследуемого персонала имеет отличие по рангу, квалификации, заработной плате и др., что позволяет наиболее широко рассмотреть поведение в конфликтных ситуациях, методы разрешения, функции и эффективность конфликтов)

Тип выборки - механический

Способ связи с респондентами - анонимное анкетирование путем индивидуального заполнения и сбора бланков анкет.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

АНКЕТА СОТРУДНИКА

1. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

а) очень часто

б) периодически

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

б) возможно

в) определенно, нет

г) затрудняюсь ответить

3. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

а) это происходит очень часто

б) периодически оказываюсь участником конфликта

в) иногда приходится участвовать в конфликте

г) мне удается избегать конфликтов

д) затрудняюсь ответить

4. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

б) иногда контролировать конфликты не удается

в) часто контроль невозможен

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы.

5. Как Вы относитесь к конфликтам?

а) отрицательно

б) больше отрицательно, чем положительно

в) положительно

5. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?

Применяется часто

Иногда

применяется

Не

применяется

1. Правовой (с помощью нормативно-правовых актов)

2. Организационный (за счет изменения организации работы)

3. Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции)

4. Силовой (применение физического воздействия)

6. Конфликты какого уровня наблюдаются чаще в Вашей организации?

Чаще наблюдается конфликт между…

Подчиненный - Руководитель

Между коллективом (сотрудник-сотрудник)

С участием всех категорий

7. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)

а) несправедливое распределение привилегий

б) несправедливая оплата труда

в) высокие амбиции некоторых работников

г) неправильная организация работы

д) выходки руководителей (в том числе, превышение полномочий)

е) чувство зависти у работников друг к другу

ж) низкий уровень профессионализма некоторых работников

з) борьба за должность

и) нечеткое распределение обязанностей

к) свой вариант

______________________________________________________

8. Какие из характерологических особенностей подчиненного, коллеги, руководителя имеет влияние на возникновение конфликтной ситуации

Характерологические особенности

Подчиненный

Коллега

Руководитель

Леность

Недобросовестное отношение к работе

Непрофессионализм

Бестактность

Недоброжелательное отношение к людям

Неуверенность

Безынициативность

Нерешительность

Заниженная самооценка

Завышенная самооценка

9. Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?

Полностью изменил бы

Требуются определенные изменения

Сохранил бы как есть

По организации работы

По составу руководства

По основным направлениям деятельности организации

По системе оплаты труда

10. Какую стратегию поведения медицинских работников в ситуации конфликта в клинике Вы считаете наиболее частой?

Стратегия поведения

Отношения с:

руководителем

коллегой

подчиненным

1. Соперничество

2. Приспособление

3. Сотрудничество

4. Избегание

5. Компромисс

11. Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий следующих лиц:

Все время

Иногда

Никогда

1. Коллег

2. Руководства

3. Пациентов

4. Других

12. Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?

а) все время

б) часто

в) изредка

г) затрудняюсь ответить

12. Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работниками Вашей организации?

_____________________________________________________________

13. Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?

а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными

б) на недостатки в организации работы

в) на неэффективную систему вознаграждения

14. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

б) работники помалкивают, но постепенно снижают качество работы.

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими

е) работники жалуются в высшие инстанции

15. Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?

а) у нас все спокойно

б) есть определенные очаги напряжения

в) в коллективе очень напряженные отношения

16. Общие сведения об участнике анкетирования

1. Ваш пол: □ - мужской, □ - женский

2. Ваш возраст:

а) до 20 лет

б) 21 - 25

в) 26 - 35

г) 35 - 55

д) 55 и больше

3. Образование:

а) неполное среднее

б) среднее

в) среднее специальное

г) неполное высшее

д) высшее

4. Общий стаж работы:

а) до 5 лет

б) 6 - 10 лет

в) 11 - 20 лет

г) 21 - 30 лет

ж) 31 год и выше

5. Ваш стаж работы в данной организации:

а) до 1 года

б) 2 - 3 года

в) 4 - 6 лет

г) 7 - 10 лет

д) 11 - 15 лет

е) 16 лет и выше