Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТОО «АЛЬТАИР»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие конфликт берет свои начало с латыни «confilctus», что переводится как столкновение. В современном мире под конфликтом понимается агрессия, споры, угрозы и тому подобное. Как результат, сформировалось устойчивое убеждение, что конфликт всегда нежелательное явление и его надо разрешать по мере возникновения^[1]. Но это не всегда так, а почему, разберемся чуть позже.

Конфликты случаются во всех сферах жизни. Где бы вы небыли, куда бы вы не пошли, всегда есть вероятность попасть в конфликтную ситуацию. Конфликты, как правило, случаются между людьми. Соотвественно, если вы находитесь в местах скопления людей, то шансы конфликта возрастают. В любой организации, основу составляют люди, поскольку, именно они, выполняют основные функции деятельности. Поскольку организацию можно отнести к местам скопления людей, пусть даже и небольшую, то противоречия внутри коллектива просто не избежать. Однако, разногласия могут иметь не только негативный характер, как это принято понимать, но и положительную сторону, поскольку, как говорил Сократ, «В споре рождается истина». Но набирая большую силу, любой спор так же может нанести вред организации и производственному процессу в целом.

Конфликты в организации известная и старая проблема, под ней понимается споры внутри коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации.

Интересный факт, что многие конфликтные ситуации возникают против воли участников, это связано с тем, что люди просто не задумываются и не представляют, что такое конфликт, не умеют себя вести в таких ситуациях и/или не предают им особого значения. Многие просто не могут найти выход из сложившейся конфликтной ситуации^[2].

В случае возникновения конфликта в организации, руководитель/начальник должен выступить арбитром в спорной ситуации, дабы разрешить назревшие вопросы и свести любые разногласия к нулю. Регулирование таких ситуация является одной из основных задач начальника, поскольку дружный и работающий как часы коллектив, залог любой «здоровой" фирмы. Согласно статистике, около 20 % рабочего времени, начальник, уделяют разрешению конфликтов. А значит, каждому управленцу жизненно необходимо знать, уметь и разбираться в конфликтах, путях их разрешений, средствах и методах предотвращения^[3].

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.

В каждом трудовом коллективе всегда есть место трениям, недовольству, противоречивым мнениям и интересам, а значит, в межличностных отношениях: конфликты неизбежны. В любой организации уже изначально заложено объективное рассогласование интересов между разными людьми и подразделениями. Эти рассогласования существуют либо в виде конфликта, либо в виде потенциального конфликта.

Объектом исследования являются конфликты на предприятии.

Предмет исследования - процесс управления конфликтами внутри предприятия ТОО «АЛЬТАИР».

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы изучить конфликты и разработать рекомендации по их устранению на предприятии.

Для решения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:

- изучить теоретические основы исследования конфликтов в компании: их сущность и способы разрешения;

- провести анализ конфликтов в ТОО «АЛЬТАИР»;

- разработать рекомендации по разрешению конфликтов в ТОО «АЛЬТАИР». Структура курсовой работы включает в себя введение, 3 главы, заключение, список использованных источников и приложения.

 1 Теоретические аспекты управления конфликтами

1.1 Понятие конфликта, его виды, причины и функций

Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов^[4].

Принято выделять два варианта понимания конфликта. Первый вариант - конфликт как столкновения интересов, мнений, протиборствие двух и более стороны по причине несовместимости и/или противоположности. Второй вариант подразумевает понимание конфликта как системы отношений, процессам развития взаимодействия, заданных, различиями субъектов, участвующих в; нем. Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей^[5].

Сегодняшнее понимание конфликтов в организациях сводится к тому, что конфликты могут быть желательны, как точки роста. Не отрицается, что конфликт редко когда имеет позитивные последствие, поскольку он может препятствовать удовлетворению потребностей одного человека и достижению целей организации в целом. Но зачастую, столкновения интересов может помочь родиться новой идее, позволяет увидеть различные точки зрения, собрать некую дополнительную информацию, доступ к которой ранее не представлялся возможным, а так же помогает выявить большое количество альтернатив и проблем.

Как следствие, процесс принятий решений становится существенно эффективней, а люди получают уникальную возможность выразить собственные мысли и идеи, удовлетворяя этим свои потребности. Среди прочего, стоит акцентировать внимание на том, что стратегия и проекты планируется лучше, беря в расчет различные точки зрения. Поскольку их обсуждение доводит процесс принятия решения до фактического исполнения. Получается, что под конфликтом принято понимать наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями^[6].

Вышеприведенные положения являются обоснованными признаки необходимости в выделении отдельной самостоятельной науки - конфликтологии. Где объектом являются конфликты, а предметом являются причины их появления, развитие и разрешение^[7].

Стоит отметить, что в социальной психологии существует множество вариантов дифференциаций конфликтов в зависимости от факторов, которые рассматриваются как основные.

Конфликты бывают: внутриличностные, межличностные, конфликт между личностью и группой и межгрупповые. Разберем их подробнее.

Внутрилчностные конфликты имеют разные виды. Например, ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт считается самым распространенным. Но проявляется не всегда одинаково. Как правило, причина данного вида конфликтов это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Вторая, но не менее важная причина это столкновения интересов людей, различные характеры, взгляд, ценности.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами^[8].

Конфликты классифицируют на горизонтальный конфликт, когда спор происходит между равными по рангу участниками, вертикальный, когда разногласия возникают между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами и смешанный, в котором представлены и те и другие. Самыми распространенными являются вертикальные и смешанные.

Далее конфликты принято делить по количеству причин: однофакторные, многофакторные и кумулятивные. Исходя из названия, можно понять, что в однофакторных конфликтах только одна причина, в многофакторых, целый комплекс проблем. Кумулятивные конфликты это те конфликты, где несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

Временные факторы разделяют конфликты на кратковременные, где причинами являются взаимное недопонимание или быстроосознованиваемые ошибки и затяжные, где основаниями являются глубокие нравственно-психологические травмы, или с объективные трудности.

Продолжительность спорной ситуации зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние^[9].

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации^[10]:

- конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины;

- конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Классифицируют причины конфликтов по пяти основаниям: информация, структура, ценности, отношения и поведение и выделяет пять основных факторов (причин) конфликтов:

Информационный фактор - это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; недооценка фактов при решении спорных проблем; дезинформация, слухи»

Структурный фактор - формальные и неформальные. характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных норм).

Ценностный фактор - те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы. Они вносят в группу чувство порядка и цель существования.

Фактор отношения - удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон или его отсутствие.

Поведенческий фактор - это стратегия поведения - в конфликтной ситуации: избегание приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество^[11].

В самом общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов:

- социально-экономические - конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объективно существующих социально-экономических противоречий;

- социально-психологические - конфликты из-за разных потребностей, мотивов, целей деятельности и поведения людей;

- социально-демографические - конфликты из-за различия в установках, мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к разным национальным образованиям.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1) Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2) Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3) Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у Друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия^[12].

Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:

Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы.прежних руководителей.

Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий.

Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

1.2 Структура и уровни конфликта

Структура конфликта - совокупность устойчивых элементов конфликта, динамически взаимосвязанных и организующих конфликт в целостную систему и процесс. Имеет объективный и субъективный уровни, противопоставление которых неправомерно. На объективном уровне основными элементами структуры конфликта являются основные факторы макроситуации (физической и социальной среды), влияющие на конфликт: основные участники конфликта, второстепенные; участники конфликта; их потребности,.интересы и цели, объект и предмет конфликта. К основным субъективным элементам структуры конфликта можно отнести психические модели конфликта, имеющиеся у его участников, их актуальные психические состояния; динамические составляющие их индивидуально-психологических особенностей^[13].

Реальный конфликт представляет собой социально-психологический процесс. Рассмотрение его в динамике предполагает выделение основных стадий. К их числу можно отнести:

1. Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации.

2. Переход к конфликтному поведению;

Разрешение конфликта.

1) Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации.

«Определение ситуации» используется для обозначения результата восприятия ситуации и ее интерпретации. Адекватно понятый конфликт. Конфликтная ситуаций объективна, стороны правильно оценивают существо реального конфликта, т.е. дают объективную трактовку происходящего.

Неадекватно понятный конфликт. При неадекватности понимания происходящего конфликтная ситуация реальна, и стороны ее осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.

«Ложно непонятый» конфликт. Здесь объективная конфликтная ситуация существует, но не осознается сторонами. В этом случае нет конфликта как социально-психологического явления, поскольку психологически для сторон не существует.

«Ложно понятый». Под ложным пониманием конфликта отсутствует объективно конфликтная ситуация, а стороны склонны расценивать свои отношения как конфликтные.

5) Конфликтность отсутствует объективно и на уровне осознания. Кроме того, осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается эмоциональным состоянием, которое оказывается включенными в динамику любого конфликта, активно влияя на его течение и результат. Все конфликты требуют внутренней переработки, которая зависит от отношения личности к конфликтам:

- упорствование в своей позиции;

- игнорирование отрицание наличия объектнщвог противоречия;

- служащего основой конфликта;

- компромиссное решение, учитывающее интересы всех конфликтующих сторон;

- творческое разрешение, позволяющее в той или иной степени устранить само исходное противоречие^[14].

Первые две стратегии близки по своей сути: различия состоит в том, что в случае упорствование базовое противоречие осознается и его разрешение субъект ищет на пути убеждения оппонентов в правильности его аргументации. В случае же игнорирования само противоречие считается несущественным и, следовательно, неразрешимым с помощью рациональной аргументации. Компромисс представляет собой механистический путь разрешения конфликта. Он снимает его остроту, но не уничтожает лежащего в основе противоречия.

Творческий акт - диалектический анализ и снятие противоречия путем поднятия на новый уровень его рассмотрения и нахождение нового контекста, в котором исходная несовместимость перестает существовать (например, нахождение принципиально новой формулы соглашения, не основывающейся на требованиях, которые выдвигались сторонами, но основывающейся на и интересах, выражением которых эти требования являются).

Таким. образом, первая стадия развития конфликта характеризуется накоплением й обострением противоречий в системе межличностных или групповых отношений. Причиной этого является резкое расхождение интересов, ценностей и установок конфликтов, что приводит к социальной напряженности, это становится причиной закрепления психологических барьеров и негативных стереотипов, препятствующих нормальному общению, способствует экстраполяции, переносу конфликтных интересов из сферы деловых отношений в личные и наоборот^[15].

1.3 Методы и способы разрешения конфликтов

Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой. Чтобы избежать повторения случавшихся уже конфликтов, то для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий. Если ставится задача предотвратить и такие конфликты, которые пока что не давали о себе знать, полезно позаботиться о всесторонней оценке возможных конфликтных последствий принимаемых собственных решений или совершаемых поступков^[16].

Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:

1)Сплочение персонала.

2) Забота о справедливости

3). Упорядоченное распределение материальных ресурсов

4) Полная и достоверная информация

5) Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений.

Именно таковы принципы, которые будут обсуждаться далее. Следования этим принципам облегчает и выход из уже начавшихся столкновений.

Объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны.

Ясность и доброжелательность. Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя самого - заурядное явление при конфликтах. Один из способов реализации-принципа доброжелательности - отказ от. принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениями, предоставление ему возможности свободного выбора. Ясность и доброжелательность не случайно объединены в пару.

Дистанция и самообладание. Увеличить дистанцию не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни. Но особенно важно и то, и другое при психологической несовместимости^[17].

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителей с подчиненными способствуют следующие условия: психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; организация трудового взаимодействия по типу "сотрудничество"; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными^[18].

Среди управляющих воздействий по Отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.)

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они: отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу. Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий^[19].

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

- получение информации о конфликте;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает:

- выбор способа урегулирования конфликта;

- выбор типа медиаторства;

- реализацию выбранного способа; - уточнение информации и принимаемых решений;

- снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

- анализ опыта урегулирования конфликта ^[20].

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта Между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Эта информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, свидетели конфликта, члены их семей.

Очень важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Очень важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна - две из них являются доминирующими. Необходимо выявить все причины и повод конфликта ^[21].

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо. выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую, из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо также уточнить социальнодемографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и не формальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и егот последствия при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности ^[22].

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных^[23].

2 Анализ конфликтных ситуаций ТОО «АЛЬТАИР»

2.1 Общая характеристика компании ТОО «АЛЬТАИР»

Компания ТОО «АЛЬТАИР» основана в 2001 году и специализируется на предоставлении жителям Костанайской области услуг по пассажирским и грузовым перевозкам. Так же предприятие оказывает услуги по ремонту легковых и грузовых автомобилей, имеет автомойку, для легковых и грузовых машин.

Предприятие имеет свои станции для проведения освидетельствования технического состояния автотранспорта, цех по пошиву спецодежды, различного вида чехлов и тентов, а также специализированную бригаду для проведения авторемонтных работ за пределами предприятия. Юридический адрес: Казахстан, Костанайская область, город Костанай, улица Уральская.

Сфера деятельности компании:

1) Пассажирские перевозки автомобильным транспортом по расписанию, Организации-операторы местных городских и междугородных автобусных маршрутов. Всего предприятие обслуживает 19 маршрутов по городу Костанай и 2 маршрута по Костанайской области.

2) Изготовление швейной продукции: - спецодежда и защитные средства; - пошив спецодежды с нанесением логотипа; - чехлы и тенты.

3) Поставка лакокрасочной продукции.

4) Оказание авторемонтных услуг.

Качество менеджмента основных специалистов фирмы находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач.

Управление всем предприятием осуществляет генеральный директор, который наделен правами единоначалия. Директор распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует деятельность подразделений и управляет службами.

Ему подчиняется главный бухгалтер, который ведет всю финансовую отчетность предприятия, отвечает за ее правильность и своевременность, осуществляет анализ финансового состояния предприятия; а также коммерческий директор, который руководит всем производством предприятия, отвечает за весь производственный процесс. Отвечает за своевременное обеспечение необходимыми; материалами и средствами.

Взаимоотношения предприятия, как работодателя работниками, определяются нормами Трудового Кодекса РК и постановлениями Министерства здравоохранения РК. Конкретный режим работы персонала определяется штатным расписанием, которое утверждает Генеральный директор. Деятельность руководителей отделов, а также других служащих, занимающих менее ответственные должности, регулируется должностными инструкциями. Кроме того, на предприятии ведется внутренняя финансовая отчетность, ознакомление с которой позволяет получить более детальное представление о направлениях деятельности, положении и перспективах компании. Однако содержащаяся в ней информация является коммерческой тайной.

У предприятия ТОО «АЛЬТАИР» сохраняются обязанности:

- по ведению кассовых операций;

- по представлению статистической отчетности в соответствии с действующим порядком.

- по использованию контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ^[24].

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из eго ближайшего окружения (внешней среды). В качестве силы рассматривается то, что компания делает очень хорошо, либо характеристика, предоставляющая фирме важное преимущество над конкурентами. Слабая сторона - то, что компания делает не очень хорошо (в сравнении с конкурентами), или условия, создающие недостатки.

Таким образом, формируется 4 списка, - которые затем удобно расположить в виде матрицы (таблица 2).

После построения матрицы SWOT-анализа проанализируем сильные и слабые стороны, угрозы и возможности внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Шкала оценок значимости факторов:

очень сильная зависимость - 5 баллов;

сильная - 4 балла

умеренная - 3 балла

слабая - 2 балла

нейтральная -1 балл

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы, которая приведена в таблице 3.

Проведя экспертную оценку сильных и слабых сторон предприятия, можно провести количественную оценку не только сильных и слабых сторон предприятия, но угроз и возможностей. Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

2.2 Анализ персонала ТОО «АЛЬТАИР» и эффективность его использования.

В 2014 году численность трудовых ресурсов увеличилась на 6 человек. Это произошло в результате роста численности рабочих на 6 человек, количество руководителей и служащих за год не изменилось.

Возрастная структура трудового персонала ТОО «АЛЬТАИР» в 2014 году существенно не поменялась и характеризуется следующими данными (таблица 4):

Анализируя таблицу можно сказать, что на предприятии увеличилось в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 10 человек, а по сравнению с 2013 годом на 6 человек. Таким образом, данные таблицы свидетельствует о том, что в трудовом коллективе ТОО «АЛЬТАИР» наибольшее количество работников в возрасте до от 21 года до 40 лет, что положительно отражается на трудоспособности и производительности труда.

Качественный состав кадров анализируется путем изучения данных распределения работников по полу, возрасту, стажу, профессии, тарифным разрядам.

На основании таблицы 5 проведем анализ профессионального уровня состава кадров ТОО «АЛЬТАИР». Таблица 5 - Профессиональный уровень состав кадров ТОО «АЛЬТАИР» за гг.

Данные таблицы 5 позволяют сделать вывод о достаточно высоком w профессиональном уровне ТОО «АЛЬТАИР». На предприятии трудилось в 2014 году 40 человек с высшим образованием. По сравнению с 2012 годом и 2013 годом увеличение в данной категории составило 8 человек. Число занятых на предприятии со средне специальным и среднем образованием в 2012 году 75 и 33 человека, 2013 году - данный показатель составил 78 и 34 работника, в 2014 году количество сотрудников со средне специальным образование составило 84 человека, со средним образованием 26 человек. Работники предприятия со средним образование в 2014 году уменьшились, что является положительным моментом для деятельности предприятия. Эффективность использования персонала характеризуется показателями производительности труда.

2.3 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ТОО «АЛЬТАИР»

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив компании - менеджеры, руководители подразделений, рабочий состав.

Методы исследования:

1) Лонгитюдное наблюдение;

2) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование сотрудников компании ТОО «АЛЬТАИР» проводилось по трем методикам:

A) Тест описания поведения К. Томаса [30, с.146]. ;

Б) Тест «Самоконтроль в общении» [30, с.62]

B) Тест «Твоя конфликтность» [30, с.91] ;

3) Анкетирование

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях. Таблица 7 - Оценка личностных качеств персонала по результатам наблюдения.

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 76 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 72 человек из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 72 человек из 76, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников компании, в эту группу в которую входят 79 человек, среди них можно выделить 74 человек, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 73 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 72 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании.

Задачи тестирования:

- выявить уровень общительности;

- определить уровень коммуникативного самоконтроля;

- определить стиль конфликтного поведения сотрудников компании.

Анализ полученных данных показал, что 74 респондента обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но они не всегда доводят дело до конца, 77 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 74 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников компании (77 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение, ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех инженеров выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, было выявлено, что 77 человека предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Семьдесят три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 74 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ТОО «АЛЬТАИР» возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют работники со стажем в компании от года до 3 лет. Почти столько же работают в компании менее года. В основном это менеджеры. Руководство же имеет более длительный стаж.

Таким образом, основной контингент персонала составляют рабочие (шофера, слесари, швейный цех и т.д), далее идут служащие -16%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Итак, большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться, что является не совсем положительным моментом для работы любого предприятия.

Как говорилось ранее, в анкетировании были заданы вопросы, касающиеся конфликтных ситуаций в ТОО «АЛЬТАИР». 80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили «Всегда». А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими-продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой. Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. количество конфликтов растет. Однако, несмотря на это Так же в вопросах анкетирования оппонентам был задан вопрос «Сколько времени вы тратите на решение конфликтных ситуаций». Большинство работников, а именно 40% ответили, что тратят на решение конфликтных ситуаций минут. Анализируя рисунок можно сказать,- что всего 20% сотрудников предприятия могут решить конфликтную ситуацию менее, чем за 10 минут. В основном на решения конфликтных ситуаций работники тратят от 10 до 60 минут рабочего времени, это связано с тем, что на предприятии в основном работают мужчины, которые во время конфликта начинают употреблять нецензурную лексику и провоцируя при этом продолжение конфликта. Анализ частоты возникновения конфликтов в ТОО «АЛЬТАИР» отражен в таблице 8 - Количество конфликтов в ТОО «АЛЬТАИР» в 2012-2014 гг.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

1. Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

2. Дублирование функций;

3. Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для Исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела.

В результате неслаженная работа Начальников подразделений проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера. За анализируемый период 2013 год и 2014 год, были выявлены следующие конфликты:

На предприятие поступило новое оборудование, транспорт, но в ограниченном количестве. Начальник отдела междугородних перевозок пытался убедить руководство предприятия выделить технику именно его отделу, так как хорошее обеспечение техникой гарантирует бесперебойную работу и как следствие одобрение начальника руководством. Но технику не в том количестве, которое требовалось, а меньше. Налицо вертикальный конфликт.

Обсуждая на планерке оплату предприятиями - должниками за авторемонтные работы, большинство считает, что нужно прекратить работы и, возможно, они начнут платить. Главный бухгалтер убежден, что такая тактика ни к чему не приведёт и есть необходимость привлечь их к суду. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, ближе к истине, его все равно рассматривают как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Это конфликт между личностью и группой.

Так же произошёл конфликт между работниками и администрацией при заключении на предприятии ТОО «АЛЬТАИР» нового коллективного договора, при выдаче путевок в детский оздоровительный лагерь. В начале 2014 года на предприятии ТОО «АЛЬТАИР» планировалось перезаключение коллективного договора. Всем работникам объявили, что свои предложения по усовершенствованию коллективного договора нужно в течение трех дней представить директору предприятия, предложений представили немало.

Хочется отметить, что Когда работники стали настаивать на принятии изменений, администрация не только не соглашалась, а напротив, требовала убрать уже имеющиеся льготы в коллективном договоре. Работники организовали конференцию с администрацией, на которой было принято решение о пролонгировании уже имеющегося коллективного договора.

Конфликт проявился как столкновение интересов групп: администрации и работников. 

3 Разработка рекомендаций по решению и предотвращению конфликтов ТОО «АЛЬТАИР»

3.1 Классификация методов управления Конфликтами в организации

Управленческая деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами^[25].

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам: - уходу от конфликта; - подавлению конфликта; - управлению конфликтом.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы - применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

- планирование социального развития;

- информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

- использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

- организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

- наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

- адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются: в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

- соперничество;

- приспособление.

Три производные тактики:

- уклонение;

- компромисс;

- сотрудничество.

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом^[26].

1. Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления.

2. Метод бездействия - разновидность метода «ухода от конфликта».

3. Метод уступок и приспособления

4. Метод сглаживания.

5. Метод скрытых действий.

6. Метод «быстрого решения».

7. Метод компромисса.

8. Метод сотрудничества - соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

9. Метод силы - стремление одной стороны навязать другой свое решение.

Таким образом, управление конфликтами - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе^[27].

В целом, система мероприятий по предотвращению конфликтов в ТОО «АЛЬТАИР» сводится к следующему:

1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;

2) установление и устранение основных причин конфликтов;

3) проведение психологических семинаров и тренингов. Необходимо рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций на предприятии ТОО «АЛЬТАИР»

В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволит увеличить объемы производства.

Согласно опросу, на вопрос «Сколько времени вы тратите на решение конфликтных ситуаций» большинство работников 40% работников, ответили 30-60 минут.

Рассчитав материальные затраты предприятия, можно сказать, что при потере 10% рабочего времени, ТОО «АЛЬТАИР» несет денежные потери в размере 4 ООО ООО в год.

Так же на данном предприятии в 2014 году возник конфликт из-за того, что администрация не согласилась пересмотреть и перезаключить коллективный договор с работниками. Ситуация возникла по причине того, что руководство не изъявила желания внести изменения в коллективный трудовой договор, которые были предложены работниками, так работники требовали увеличения периода отпусков, предоставления оплачиваемых выходных в случае похорон, свадеб, рождения ребенка и т.д. Еще одним требование стало предоставление путевок для детей персонала в детский оздоровительный лагерь.

Когда руководство отказало коллективу, они устроили забастовку, которая длилась 8 часов (полный рабочий день), то есть предприятие потеряло 2% от выручки, так как на предприятии случился простой, то есть сумма потери выручки составила 466 666 тенге. Конфликт не разрешился, его решение было перенесено на август 2015 года.

Для решения конфликта предлагается разработать дополнения к коллективному трудовому договору, так как в противном случае, работники будут устраивать забастовки ежемесячно. В этом случае сумма денежных потерь будет составлять 1 866 664 тенге, за 4 месяца, до конца 2015 года.

Таким образом, внесение изменений в коллективный трудовой договор, позволит предприятию существенно сократить потери. Для решения конфликтов для данного предприятия предлагается ряд мероприятий направленных на сплочение коллектива. Например, эффективным методом является организация совместных праздников, таких как Новый год, День защитника отечества, День шофера и т. д.

Положительным моментом для данного предприятие- может стать проведение тренинга на решение конфликтов внутри фирмы. Для проведения тренинга планируется пригласить психолога, который проведет ряд упражнений с трудовым коллективом. Первый тренинг состоится 18 июля 2015 года, который состоится на базе отдыха «Нептун».

Итак, был выбран тренинг на тему «Решение конфликтных ситуаций в коллективе». Для начала следует заметить, что тренинг исключительно для работников ТОО «АЛЬТАИР». Для данного тренинга выбрался выходной день - воскресение. Тренинг рассчитан на 1 час 10 минут. Помимо психолога данный тренинг будет проводить директор предприятия. Таким образом на тренинге будет 2 ведущих. План тренинга:

- Введение

- Вступительная, разминочная игра «Ассоциации»

- Игра «Я в конфликтной ситуации»

- Игра «Сглаживание конфликтов»

- Игра «Искусство достойного отказа»

- Игра для вывода работников из психологического состояния тренинга

-«Подарок»

Как уже отмечалось в ТОО «АЛЬТАИР» работают в основном мужчины, причём достаточно «рабочих» специальностей, еще было выяснено основными причинами конфликтов являются словесные перепалки и неумение уладить конфликт в короткие сроки.

Для решения данных проблем необходимо не только провести тренинг, но и предложить коллективу упражнение на сплочение, таким упражнением может стать игра «Шалаш», рассмотрим более подробно. На постройку строения участникам отводится 15 минут. Первые два участника становятся вплотную спиной друг к другу. Затем каждый из них делает шаг вперед для того, чтобы установить равновесие и позу, удобную для двоих участников.

Таким образом, они должны представить из себя основу «шалаша». По очереди к «шалашу» подходят и «пристраиваются» новые участники, находя для себя удобную позу и не нарушая комфорта других. В ходе проведения данного упражнения часто происходит столкновение участников по поводу «постройки» шалаша, таким образом, работникам необходимо быстро решить конфликт и завершить строительство в максимально возможных для всех позах. Таким образом, при решении конфликтных ситуаций можно добиться снижения уровня потери рабочего времени, соответственно и прибыли на 7%. Согласно расчетов, на данный момент предприятие теряет 4 ООО ООО тенге, при снижении конфликтности до 3%, потери составят всего 1 200 ООО тенге. То есть при решении конфликтных ситуаций в ТОО СК «АЛЬТАИР» предприятие будет экономить 2 800 ООО тенге. По данным руководства потенциальный рост объема продаж и оказания услуг для ТОО «АЛЬТАИР» составляет на сегодняшний день 10%. При устранении сдерживающих факторов, в т.ч. конфликтных ситуаций, такой рост, может быть, достигнут в течение года. Рассчитаем годовую экономию средств «АЛЬТАИР»:

 Эг = Эуп + Эук,

где Эг - го д о в а я э к о н о м и я д е н е ж н ы х средств;

Эуп - экономия условно-постоянных расходов;

Эук - экономия удельных капитальных вложений.

Эуп = уп* Aq/100%,

где уп - сумма удельно-постоянных расходов, А q - увеличение объема реализации в %. Условно-постоянные расходы равны 18251,34 тыс. тенге Объем продаж планируется увеличить на 10%: Эуп = 18251,34 * 10 % /100 % = 1825,13 тыс. тенге г : Эук = 3p*Aq* 0,15 /100%, где Зр - затраты на проведение семинаров по формированию здорового психологического климата в коллективе (ориентировочно 70000 тенге). Эук = 70000 * 10 % * 0,15 /100 % = 1050 тенге Эг= 1825130+ 1050= 1826180 тенге Кроме этого, при увеличении объема реализации производительность труда (выработка). АПТ = Эк числ * 100% / (Чср - Эк числ), (4) где АПТ - прирост производительности труда, Эк числ - условное высвобождение численности работников, Чср - среднесписочная численность. Эк числ = Ст / Фвр, где Ст - снижение трудоемкости (человеко-часы), Фвр - годовой эффективный фонд времени одного работника (часы). Фвр = 2824 часа. Ст = Чср* O B p /q 2-4 c p * Фвр/ql Определим снижение трудоемкости и рост производительности труда на 100000 тенге: Ст = 116 * 2824 * (1 / 47540-1 / 52230) = 5 чел-часов. Эк числ = 5 / 2824 = 0,3 чел. АПТ = 0,3 * 100% /(116-0,3) = 2,1%.

Увеличение производительности труда не рассчитывается по охвату работников, а только по среднесписочной численности, поскольку после данного мероприятия изменений в работе сотрудников не предусмотрено - все занимаются своей основной деятельностью, просто в больших объемах. На сегодняшний день здания, оборудование, численность работников позволяют увеличивать объемы продаж без дополнительного расширения предприятия, поэтому снижение трудоемкости будет обусловлено уменьшением непроизводительных затрат рабочего времени. Полученные данные сводятся в таблице 9. Таблица 9 - Экономическая эффективность мероприятий по сокращению количества конфликтов

Таким образом, сокращение трудовых конфликтов и формирование хорошего психологического климата в коллективе даст предприятию рост выработки на 2,1%, а также годовую экономию в размере 1826180 тенге Следовательно, устранение конфликтов и их последующее предупреждение позволит повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Заключение

По итогам работы мы ответили на все заданные вопросы, рассмотрели все намеченные пункты и достигли поставленной цели. В ходе исследования, мы рассмотрели различные стороны и подходы по определению и решению проблем управления конфликтов, взяли в качестве конкретного примера конфликтных ситуация в организации ТОО «АЛЬТАИР», которые анализировали в ходе проведенного анкетирования работников и были так же предложены действия по предотвращению конфликтов.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Главной причиной сложившейся ситуации является рост числа конфликтов на предприятии, обусловленный нечетким разграничением полномочий руководящих работников, и, как следствие - неполная отдача от подчиненных.

Для улучшения этой негативной тенденции предлагается провести ряд мер организационного характера, направленных на сплочение коллектива, улучшение общего психологического климата в компании и как следствие - повышения значений всех показателей, определяющих работу фирмы - производительность труда (выработка), объем производства, прибыль, рентабельность. К таким мерам относятся:

1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;

2)установление и устранение основных причин конфликтов;

3)проведений психологических семинаров и тренингов.

Первые два мероприятия фактически не потребуют финансовых вложений, если не считать незначительных затрат на набор и распечатку инструкций, которыми здесь можно пренебречь. Организация же семинаров и тренингов потребует привлечения Специалистов (психологов, конфликтологов), и будет стоить 70000 тенге, исходя из средних цен на услуги данных специалистов. С учетом затрат, необходимых на организацию семинаров-тренингов по формированию здорового психологического климата в организации (70000 тенге), годовой экономический эффект составит 1826180 тенге, выработка должна возрасти на 2,1%. В этом проявляется практическое значение создания системы предотвращения конфликтов в данной компании.

Список использованных источников

1. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда [Текст] : Учебник для. Вузов /В.В. Адамчук, О.С. Ромашов, М.Е. Сороин. - М. : 2013-315 с.

2. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 328 с.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 453 с.

4. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом [Текст] /А.О. Блинов, 0.В. Василевская; Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий. М. :Гелан 2013. - 411 с.

5. Варлыгина, З.В. Распределенный офис как организационная модель в управлении компанией и отдельными проектами [Текст] / З.В. Варлыгина // Менеджмент сегодня. - 2014. - 4. - С. 194-204.

6. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: учеб. / В.Р. Веснин. - М. : ТК Велби, 2 0 1 3.-5 0 4 с.

7. Вишнякова, М.В. Как оценить экономический эффект качественных изменений (на примере проекта управления приверженностью персонала) [Текст] / М.В. Вишнякова // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 1.-С. 12-17.

8. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб.для вузов. - 3-е изд. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород : НИМБ, 2013. - 720 с.

9. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов. - 3-е изд. / А.П. Егоршин. - М. :ИНФРА-М, 2014. - 640 с.

10. Емеленко, Е.Н. К «доктору» за HR - брендом? [Текст] / Е.Н. Емеленко // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 2. - С. 160-164.

11. Жадан, С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация» в работах А. Шопенгауэра [Текст] /С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - 6. - С. 12-14.

12. Завадский, В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты [Текст] /В. Завадский // Кадровик. -2013. - 8. - С. 19-27.

13. Завгородняя, Ю. Мотивация: факторы, Которые следует учитывать [Текст] ЯО. Завгородняя // Человек и труд. - 2013. - 3 - С. 52.

14. Зыков, О.А. Практические вопросы профессиональной компетентности современного менеджера [Текст] / О.А. Зыков // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 1. - С. 18-21.

15. Иванишина, Д.Н. Эффективность мониторинга деятельности пользователей для целей управления человеческим потенциалом [Текст] / Д.Н. Иванишина // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 2. - С. 152-158.

16. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст] / Е.П. Ильин. - СПб. : Проспект, 2012. - 344 с.

17. Кабанченко, Т.С. Психология управления [Текст]: учеб.пособие / Т.С. Кабанченко. - М.: ИД «Форум», 2013. - 369 с.

18. Карпов, А.В. Психология менеджмента [Текст]: учеб.пособие / А.В. Карпов. - М. :Гардарики, 2014. - 584 с.

19. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] /А.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

20. Королева, А.В. Мотивация к корпоративному развитию [Текст] / А.В. Королева // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 2. - С. 102-109.

21. Мамедова, А. А. Опыт оценки системы мотивации персонала [Текст] /А. А. Мамедова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2014.- 5.-С. 21-23.

22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учеб пособие / Е.В. Маслов. - М. : Инфра - М, 2014. - 453 с.

23. Менеджмент [Текст]: учебник / под ред. Ю.В. Кузнецова. - М. : Экономика, 2013. - 503 с.

24. Менеджмент: в 2-х ч. 4.1 [Текст] / под общ.ред. А.Л.Гапоненко. - М. : РАГС, 2013. - 480 с.

25. Менеджмент: выпускная квалификационная работа бакалавра [Текст]: учебное пособие / Под общ.ред. С.Д. Резника. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. Инфра - М, 2014. - 192 с.

26. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. - 2-е изд. [Текст] /М.Х. Мескон. - М. :Дело, 2014. - 800 с.

27. Митрикова, Г.В. Обучение персонала: решаем управленческие проблемы [Текст] / Г.В. Митрикова // Управление человеческим потенциалом. - 2012.- 1.-С. 74-79.

28. Можайски, В.В. Человек «деловой» и человек «страдающий»: междисциплинарное будущее и настоящее коучинга и психотерапии [Текст] / В.В. Можайски // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 2. - С. 144-150. 

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 15 с. ↑

2. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб.для вузов. - 3-е изд. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород : НИМБ, 2013. - 38 с. ↑

3. Жадан, С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация» в работах А. Шопенгауэра [Текст] /С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - 6. - С. 12-14 ↑

4. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда [Текст] : Учебник для. Вузов /В.В. Адамчук, О.С. Ромашов, М.Е. Сороин. - М. : 2013-235 с. ↑

5. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом [Текст] /А.О. Блинов, 0.В. Василевская; Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий. М. :Гелан 2013. - 87 с. ↑

6. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст] / Е.П. Ильин. - СПб. : Проспект, 2012. - 135 с. ↑

7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 453 с. ↑

8. Вишнякова, М.В. Как оценить экономический эффект качественных изменений (на примере проекта управления приверженностью персонала) [Текст] / М.В. Вишнякова // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 1.-С. 12-17. ↑

9. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: учеб. / В.Р. Веснин. - М. : ТК Велби, 2 0 1 3.-5 0 4 с. ↑

10. Емеленко, Е.Н. К «доктору» за HR - брендом / Е.Н. Емеленко // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 2. - С. 160-164. ↑

11. Жадан, С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация» в работах А. Шопенгауэра [Текст] /С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. - 2013 - С. 12-14 ↑

12. Зыков, О.А. Практические вопросы профессиональной компетентности современного менеджера [Текст] / О.А. Зыков // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 1. - С. 18-21 ↑

13. Жадан, С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация» в работах А. Шопенгауэра [Текст] /С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - 6. - С. 194 ↑

14. Варлыгина, З.В. Распределенный офис как организационная модель в управлении компанией и отдельными проектами [Текст] / З.В. Варлыгина // Менеджмент сегодня. - 2014. - 4. - С. 321 ↑

15. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] /А.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с ↑

16. Иванишина, Д.Н. Эффективность мониторинга деятельности пользователей для целей управления человеческим потенциалом [Текст] / Д.Н. Иванишина // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 2. - С. 57 ↑

17. Королева, А.В. Мотивация к корпоративному развитию [Текст] / А.В. Королева // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 2. - С. 92 ↑

18. Менеджмент: выпускная квалификационная работа бакалавра [Текст]: учебное пособие / Под общ.ред. С.Д. Резника. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. Инфра - М, 2014. - 207 с. ↑

19. Иванишина, Д.Н. Эффективность мониторинга деятельности пользователей для целей управления человеческим потенциалом [Текст] / Д.Н. Иванишина // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 2. - С. 81 ↑

20. Мамедова, А. А. Опыт оценки системы мотивации персонала [Текст] /А. А. Мамедова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2014.- 5.-С. 139 ↑

21. Митрикова, Г.В. Обучение персонала: решаем управленческие проблемы [Текст] / Г.В. Митрикова // Управление человеческим потенциалом. - 2012.- 1.-С. 58 ↑

22. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. - 2-е изд. [Текст] /М.Х. Мескон. - М. :Дело, 2014. - 174 ↑

23. Иванишина, Д.Н. Эффективность мониторинга деятельности пользователей для целей управления человеческим потенциалом [Текст] / Д.Н. Иванишина // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - 2. - С. 93 ↑

24. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: учеб. / В.Р. Веснин. - М. : ТК Велби, 2013г., 207 с. ↑

25. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учеб пособие / Е.В. Маслов. - М. : Инфра - М, 2014. - 199 с. ↑

26. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 206 с. ↑

27. Мамедова, А. А. Опыт оценки системы мотивации персонала [Текст] /А. А. Мамедова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2014.- 5.-С. 176 ↑