Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «БАСКО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Значительная динамичность будничной трудовой деятельности и интенсивность ее ритма образовывают предпосылки для проявления конфликтов в коллективе. Конфликт не является тем состоянием, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. Для конструктивного подхода решения выхода из конфликтной ситуации нужно уметь точно классифицировать конфликты, обусловить причину их возникновения. Решение конфликтов в современных ситуациях является актуальной и представляет интерес для многих отечественных и зарубежных ученых, которые занимаются как теоретическими, так и практическими изучениями данной проблемы. Все большее значение приобретают прикладные аспекты – политика управления конфликтами. Конфликт - очень сложное социальное и психологическое явление, успешность исследования которого во многом зависит от качества первоначальных методологических и теоретических предпосылок, применяемых методов.

Конфликт является константой, без которой невозможно функционирование любого общества и организации, а, соответственно, для успешного ведения управленческой деятельности абсолютной любой организации, нам необходимо, в первую очередь понять сущность и природу данного возникшего конфликта.

Правильное управление конфликтами не только снижает вероятность возникновения негативных эффектов в организации, но и способствует повышению эффективности ее деятельности. Поэтому в современном менеджменте навык управления конфликтами рассматривается как один из важнейших для менеджера.

Актуальность выбранной темы обосновывает тот факт, что в организации конфликт влияет не только на внутренний трудовой климат, но и имеет влияние на эффективность деятельности персонала, а соответственно и на такие показатели как товарооборот и объем выручки.

Объект работы – конфликты в организации.

Предмет – управление поведением в конфликтных ситуациях

Цель работы – изучить управление поведением в конфликтных ситуация и дать рекомендации по их разрешению.

Для достижения цели, были поставлены следующие задачи:

1.Рассмотерть понятие, сущность и виды конфликтов;

2. Изучить стили и стратегии поведения при конфликте;

3. Описать методы управления поведением конфликтам в организации;

4. Исследовать организационную систему управления конфликтами в ООО «БАСКО»;

5. Дать рекомендации по совершенствованию механизмов управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «БАСКО»;

6.Рассчитать социально-экономическую эффективность предпринятых мероприятий на примере ООО «БАСКО.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения описанных методик на других предприятиях для разрешения трудовых конфликтов.

Исследования базируются на трудах отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся на изучении теоретических и методических основ разрешения и предупреждения конфликтов. В числе трудов настоящего исследования явились положения и выводы Н.А. Бердяева, И.А. Ильина, И. Канта, А. Маслоу, Ж.-Ж. Руссо, К. Роджерс, Р. Штайнера, Анцупова А.Я, Дмитриева А.В, Персиковой В.Н, Ильенковой С.Д, Филатовой Е.С, Бродкина Ф.М, Рудневой Е.И, Грибова В.Д, Егоршина А.П.

Методы исследования. Для решения назначенных применен комплекс методов ис­следования дополняющих друг друга: методы теоретического анализа (сравнительно-сопостави­тельный, историографический, ретроспективный); анализ данных организации.

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Понятие, сущность и виды конфликтов

Природа конфликта – это столкновение противоположных мотивов, интересов, потребностей, взглядов между двумя или несколькими субъектами взаимодействия. У любого конфликта есть две формы направления: развивающая и разрушающая. Если конфликт использовать неправильно или не по месту назначения, то он будет разрушать отношения. Так, известный американский социолог Л.А. Козер считает причинами конфликтов несправедливое распределение ресурсов власти, несовпадение идеалов и ценностей, а также изменение социального статуса и определение этнической принадлежности[1].

Согласно определению, представленному в Толковом словаре С.И. Ожегова, конфликт – это «столкновение, серьёзное разногласие, спор»[2].

Из существующих определений, наиболее полным представляется определение Т.Н. Кильмашкиной «конфликт (от лат, confliktus – столкновение) – это объективно существующее универсальное явление, процесс развития и разрешения острых труднорегулируемых противоречий в обществе, состоящем из групп, он связан с осознанием людьми своих интересов как членов тех или иных социальных групп в контексте интересов других субъектов. Несовпадающие интересы этих групп провоцируют открытое или скрытое противоборство»[3].

Основание любого конфликта – противоречие. Но далеко не любое противоречие становится конфликтом. Противоречие намного глубже, нежели конфликт. Социальные противоречия обуславливают развитие социальной среды. Противоречия присутствуют во всех сферах отношений, но практически никогда не становятся конфликтом. Что бы противоречия, которые возникают периодически, переросли в конфликт, недостаточно только их наличия. Нужно, что бы стороны конфликтного взаимодействия понимали, что данное противоречие мешает им достичь их целей. В связи с этим, мы можем назвать противоречия субъективно-объективными. Объективом можно назвать только то противоречие, которое реально присутствует в мире и не зависит от желаний сторон конфликта. Например, существует противоречие между начальником и подчиненными. Начальник хочет, чтобы подчиненные выполняли свою работу быстро, без ошибок и за небольшие деньги. В то время как подчиненные хотят больше заработать, но при этом не работать. Обе стороны понимают наличие противоречия, а значит, оно существует[4].

Конфликт в сущности есть социальное взаимодействие, участники которого отдельные личности и определенные социальные группы. Несмотря на это конфликт по сути своей является противодействием сторон[5].

Основные признаки конфликта: ситуация, которая воспринимается как конфликтная; противоположные цели; наличие взаимодействия у субъектов конфликта; выход из конфликтной ситуации; применение силы[6].

Классифицируя организационные конфликты, в литературе выделяют конфликты личностные, межличностные, социальные.

Изучим последовательно приведенные типы конфликта.

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде[7]. Личностные конфликты не могут напрямую воздейст­вовать на процессы, протекающие в организации, однако если они по­лучают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

Ролевые конфликты – основу данных конфликтов составляют, когда член организации сталкивается с трудностями в выполнении отведенной ему роли[8]. В данном случае инициатором конфликта может выступать как рядовой исполнитель, так и сам руководитель. Исполнитель выражает раздражение, которое перетекает в протест, работа не приносит удовлетворения исполнителю, в результате все это приводит к неудовлетворенности руководства данным работником.

Мотивационные конфликты - это конфликты, в основе которых заложена не правильная мотивация сотрудников, к ним же можно отнести и неудовлетворенность работой, созданными условиями труда, и не последним показателем является не уверенность работника в себе. В основном это конфликты внутриличностные, когда сотрудник не афиширует причину своей неуверенности в своих знаниях и навыках[9].

Социально-психологический или иначе межличностный конфликт состоит из двух разновидностей, которые зависят от широты зоны разногласий:

  • конфликт, втягивающий в себя от двух или боле членов организации, эти члены не представляют группу, соответственно группы не оказываются втянутыми в конфликт. Данный вид конфликта встречается более часто, иначе он называется «лицом к лицу», он может вытекать, как из организационного производства так и не быть связаным с процессом производства;
  • конфликт между отдельным работником и социальной группой. Природа такого конфликт - это негативные отношения между личностью с одной стороны, и группой с другой, которая представляет собой одну из сторон в конфликте[10].

Можно сделать вывод, что подходы к определению и классификации конфликтов могут быть разнообразными. Но все же следует помнить, что на самом деле жизнь богаче любой схемы и можно выделять множество причин возникновения различных противоречий, а также обнаружить тесное переплетение разнообразных факторов в том или ином конфликте.

1.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта[11]:

  • деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
  • конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
  • конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех[12].

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна[13]

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях[14]:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять[15].

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью[16].

Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

  1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
  2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
  3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
  4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
  5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
  6. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п[17].

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества[18]. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях[19]:

  1. если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
  2. основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
  3. существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
  4. необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»).

Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

1. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера[20].

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

2. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии[21].

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать, и реализовывать варианты управления ими.

1.3 Методы управления поведением конфликтам в организации

В жизни различных коллективов появляются разные противоречия, зачастую превращающиеся в конфликты. Данному процессу необходимо управление. Имеется ряд способов управления остроконфликтной обстановкой: внутриличностные, структурные, межличностные, диалог, ответные враждебные действия[22].

Внутриличностные способы оказывают влияние на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного действия, в мастерстве выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. К структурным методам относятся:

1) пояснение требований к работе;

2) применение координационных элементов;

3) формирование общеорганизационных сложных целей;

4) применение концепции вознаграждения.

Еще один способ управления остроконфликтной обстановкой – это использование координационных механизмов. Сущность метода заключается в следующем: для того чтобы помочь решить неоднозначные проблемы среди конфликтующих сторон привлекаются структурные подразделения либо должностные лица[23].

Один из наиболее известных элементов – это иерархия возможностей, которая упорядочивает связь людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании.

Кроме того, для управления конфликтной обстановкой может быть применена концепция вознаграждения. Объективное поощрение оказывает воздействие на людей и может помочь избежать дисфункциональных результатов. Также немаловажно, чтобы концепция вознаграждений не поощряла отрицательное поведение отдельных персон или групп. Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, адаптация, противоборство, совместная работа, компромиссное решение, выделяют принуждение и разрешение задачи. Принуждение – желание одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в моментах:

а) если необходимо активное, радикальное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных факторов;

б) в случае суровой потребности внедрения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, снижения величины зарплаты);

в) в жизненно значимых для организации моментах, когда сильная сторона понимает собственную правоту;

г) вопреки общественных групп с деструктивным поведением[24].

Этот метод результативен в моментах, при которых руководитель имеет существенное преимущество над сотрудниками. Значимым недостатком данного стиля является то, что он сдерживает инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание берется только одна точка зрения. Решение проблемы – признание участниками различия в суждениях и их стремление познакомиться с другими точками зрения, для того чтобы найти только одно, приемлемое для обеих сторон, решение[25].

Переговоры – способ разрешения инцидента, который состоит в применении ненасильственных средств и способов для разрешения проблемы. Данный способ может быть использован не на всех стадиях формирования конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия – это способ предполагает применение грубой силы. Он используется в крайних случаях, если прочие способы не дают ожидаемого результата. От того, насколько управление конфликтом результативно, зависит многое: диапазон результатов, будут ли ликвидированы предпосылки конфликта, появление следующих конфликтов и т.д. В практике имеется три тенденции управления конфликтами: уход от конфликта, сдерживание конфликта, руководство конфликтом.

Уход от конфликта–более известный способ управления. Сущность метода: группа старается исключить конфликт, оставляя «поле боя» экономически, физически или психологически. Его достоинство: разрешение подобного рода принимается очень быстро. Метод используется в случаях, если[26]:

1) конфликт он не подходит к ситуации, сформировавшейся в организации;

2) стоимость потерь возможного конфликта возвышенна;

3) имеется влияние наиболее значимых факторов;

4) происходит остывание разгоревшихся страстей;

5) нужен сбор дополнительной информации и уход от принятия незамедлительного решения;

6) у другой стороны наиболее продуктивные возможности;

7) период наступающего конфликта неудачное; 8) существует боязнь перед противоположной стороной.

Метод неприменим в случаях значимости проблемы, возможности продолжительного существования основ данного конфликта, когда утрата времени в перспективе приводит к утрате инициативы и огромным издержкам. Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Сущность метода: практически никаких операций и расчетов не производится вообще. Этот метод целесообразен в обстоятельствах абсолютной неопределенности, когда нельзя просчитать варианты развития событий. Метод уступок и адаптации также считается разновидностью метода «ухода от конфликта».Данный метод используется в случаях[27]:

а) если руководство находит собственную неправоту;

б) если предмет спора наиболее значим для другой стороны;

в) развитие стратегического потенциала для предстощих спорных ситуаций;

г) если преимущество явно на другой стороне;

д) если стабильность более важна;

е) роста управленческой квалификации подчиненных и при освоении собственных оплошностей[28].

Кроме того, к способу «ухода от конфликта» разрешено отнести способ сглаживания. Применяется в организациях, направленных на общие способы взаимодействия. В этом методе подчеркиваются всеобщие интересы, а отличи, напротив, преуменьшаются.

Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует разные методы. Метод скрытых действий используется в том случае, если регулирование конфликтом нуждается, по понятию руководства, в сокрытых средствах его урегулирования.

Метод стремительного решения может оставаться действенным в условии, когда нужно принять решение в самые малые сроки. Управление конфликтом. Для управления конфликтом следует применять все управленческие механизмы влияния. В мировой конфликтологии сложился весьма широкий набор рекомендаций по управлению остроконфликтными обстановками. Основываться необходимо на следующие рекомендации[29]:

1) принять присутствие конфликта и существование противоположных целей, способов у оппонентов, установить объект и субъект конфликта;

2) определить вероятность переговоров и их рациональность, прийти к соглашению о способности проведения переговоров и более точно определить, каких именно переговоров: с посредником либо без него и кто может быть посредником, в равной мере устраивающим обе стороны;

3) утвердить процедуру переговоров, установить, в каком месте, когда и как возникнут переговоры, т.е. обговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, момент начала коллективной работы;

4) обнаружить область проблем, образующих предмет конфликта, в совместно применяемых определениях (что считается предметом конфликта, а что – нет), заранее сформировать общие подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки большего несогласия и точки вероятного сближения позиций;

5) выработать виды решений;

6) получить согласованное решение;

7) осуществить общепринятое решение на практике.

Выводы к первой главе

Таким образом, хочется сделать вывод, что конфликт – это нормальное проявление социальных связей между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, противоборство связанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Существуют различные стили поведения в конфликтных ситуациях: конкуренция, компромисс, приспособление, игнорирование или уклонение, сотрудничество. Также существуют различные стратегии поведения в конфликтных ситуациях: стратегия предупреждения конфликта, стратегия преодоления конфликта.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать, и реализовывать варианты управления ими.

ГЛАВА 2. Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «БАСКО»

2.1 Организационная система управления конфликтами в ООО «БАСКО»

Общество с ограниченной ответственностью «БАСКО» основано 5 декабря 2011 года. ООО «БАСКО» функционирует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

Генеральным директором Общества является Бодина Ирина Борисовна. Компания занимается оказанием услуг по внешнеэкономической деятельности, организации международной доставки сборных грузов из Европы и Китая и аутсорсинга ВЭД. Компания предоставляет полный спектр услуг по сопровождению импортных и экспортных операций, а также консультирование наших клиентов на всех этапах внешнеэкономической деятельности[30].

Среди поставляемых товаров преобладает оборудование и техника, товары народного потребления. Организационная структура ООО «БАСКО» является линейно-функциональной. Данная организационная структура управления – одна из самых результативных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится управляющий, который наделен всеми полномочиями, исполняющий единоличное управление подчиненными ему сотрудниками. Все функции управления перераспределены согласно функциональным подразделениям, таким как:

1) бухгалтерия;

2) отдел кадров;

3) отдел по работе с персоналом;

4) отдел маркетинга;

5) транспортный отдел;

6) call-центр;

7) отдел охраны[31].

Разберем несколько конфликтных обстановок и методов их разрешения в ООО «БАСКО».

Конфликтная ситуация 1. В отделе по планированию сети накопилось большое количество текущей работы, т.к. несколько сотрудников ушли в отпуск и сроки исполнения данной работы довольно ограничены. Руководитель отдела просит выйти работников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула).

Необходимо отметить, что в соответствии с Трудовым кодексом оплата в выходные дни производится в двойном объеме либо предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение сотрудника и только по его желанию. Однако руководство организации не разрешает выход на работу за двойную оплату, доказывая это экономией фонда заработной платы. Почти все отказываются, так как из-за недостатка персонала отгулы не предоставят, а без согласия сотрудника руководитель отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Руководителю отдела пришлось отстаивать у руководства организации оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату сотрудники дали согласие выйти, хотя могли вообще не выходить. Подобное действие можно расценивать как компромиссное решение.

Конфликтная ситуация 2. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером зачастую формируются на основе невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его прямые обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции прописано, что сотрудник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно.

Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет данную работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления. При анализе конфликтных обстановок обнаружилось, что в организации преобладает два стиля разрешения конфликтных обстановок, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромиссное решение.

Можно отметить, что особенности, приводящие к конфликтам, могут быть следующие:

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая может быть, как завышенной, так и заниженной;

- желание доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консервативность мышления, представлений, убеждений; - чрезмерная принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, желание, во что бы то ни стало сказать правду в глаза; - определенный набор психологических качеств личности: тревожность, агрессивность, упорство, раздражительность.

Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт почти всегда заметен, так как имеет определенные внешние проявления: высокая степень напряженности в коллективе, сокращение трудоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

2.2 Рекомендации по совершенствованию механизмов управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «БАСКО»

Руководство конфликтом подразумевает не только регулирование ранее образовавшегося противостояния, но и формирование условий для его предотвращения. Причем наибольшую важность из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предотвращению конфликтов гарантирует снижение их количества и исключение возможности появления деструктивных конфликтных обстановок.

Вся работа по предотвращению конфликтов в ООО «БАСКО» предполагает одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать существующие теоретические и эмпирические сведения и на этой основе прогнозировать перспективы, распространяя, таким образом, сферу познанного на еще непознанное. Данное человеческое умение обладает особенным значением в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить - значит предвидеть.

Предупреждение конфликта и предполагает такого рода управленческую деятельность, которая складывается в раннем распознании, устранении либо ослаблении конфликтогенных условий и ограничении подобным путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем[32]. Результат данной работы в ООО «БАСКО» определяется рядом предпосылок:

1) знанием единых основ управления общественными организациями, формулируемых современной концепцией менеджмента, и умением применять их для анализа конфликтных обстановок;

2) степенью общетеоретических знаний о сути конфликта, его обстоятельствах, типах и стадиях формирования, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической базе, определенной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса способов и средств по ее улаживанию;

4) степенью соотношения выбранных способов корректировки сформировавшейся опасной ситуации ее определенному содержанию; эта адекватность применяемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических познаний возможных участников конфликта, но и от их мастерства основываться на собственный опыт и интуицию.

Из этого следует, что работа по предотвращению конфликтов считается весьма нелегким делом. Поэтому возможности профилактической работы не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее производительности необходимо ясно видеть те проблемы, которые подстерегают на этом пути. Существует несколько препятствий, снижающих вероятность предотвращения конфликтов, направление их формирования в конструктивное направление[33].

Первое препятствие имеет эмоциональную природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое желание человека к самостоятельности и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, отрицательно любые попытки вмешательства в их взаимоотношения, расценивая подобные действия как выражение желания ограничить их самостоятельность и независимость.

Второе - наличие некоторых общепринятых моральных норм, регулирующих человеческие отношения. Отталкиваясь от них, люди считают свое поведение исключительно личным делом, а вторжение третьего лица рассматривают как несоблюдение общепризнанных норм нравственности, одной из которых считается неприкосновенность личной жизни.

Третье препятствие обладает правовым характером и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями определенные общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих главные полномочие и независимости личности. Их несоблюдение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже установлены специальные законоположения, запрещающие организациям вторгаться в личную жизнь своих работников.

К возможным негативным результатам конфликта относятся: сокращение производительности, неудовлетворенность, увеличение текучести сотрудников, осложнение морально-психологического климата и общественного взаимодействия.

Переговоры считаются одним из результативных методов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает коллективное рассмотрение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны.

В зависимости от целей переговоров стороны выбирают соответствующие стратегию и тактику их выполнения. Стандартный переговорный процесс обычно содержит пять основных стадий: формирование единой теоретической основы, подготовка вариантов конкретных решений, формирование необходимых организационных обстоятельств, осуществление переговоров и, наконец, исследование результатов[34].

Универсальным методом предупреждения конфликтов является проведение линии на улучшение партнерства исполняемое как на социальном, так и на психологическом уровне[35].

Общие рекомендации следует создать из анализа факторов низкого уровня взаимоотношений в компании из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим:

1) отсутствию понятных должностных инструкций, устанавливающих комплекс обязанностей сотрудников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым усложняется возможность четкой и объективной оценки исполнения каждым работником своих должностных обязательств, чем и создаются условия для конфликтных обстановок;

2) отсутствию, в связи с этим, у сотрудника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему условий и преобладанию в его настроениях чувства нерешительности и беспокойства;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свой труд, которые зачастую обусловлены большим колличеством функций, которые работник должен выполнять, иногда затрачивая на них много сил.

Безусловно, эти и им подобные отрицательные проявления низкого уровня взаимоотношений будут благополучно преодолены лишь при условии, если им будут противопоставлены конкретные «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а сформированы на месте, стараниями самих работников.

Итак, важным условием, которым возможно избежать конфликта, является авторитетность управляющего. В коллективе должен быть только один производственный лидер – формальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения. Отрицательный психологический климат в коллективе зачастую служит фактором снижения производительности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении сотрудников. В случае, если конфликт в компании очевиден, управляющий, прежде всего, обязан вскрыть этот конфликт. Грамотно оценить обстановку. Отличить внешний повод от подлинной причины конфликта. Но необходимо помнить: избежать конфликт, то есть заранее ликвидировать порождающие его условия, или вовремя подготовиться к нему и, значит, правильно подобрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.

2.3 Эффективность предпринятых мероприятий по управлению поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «БАСКО»

Выполнение анализа конфликтных ситуаций на ООО «БАСКО» выявило, что для разрешения конфликтных ситуаций не сформирована надлежащая конфликтная комиссия, в прямые обязанности которой должны содержаться проблемы разрешения конфликтов и возможности их разрешения. В настоящий период в ООО «БАСКО» решение принимается непосредственно начальником, так как никто другой не уполномочен разрешать подобные трудности. Научные исследования используются в малой степени. В основе рассмотрения причин появления конфликтов, предлагается создать концепцию управления конфликтными ситуациями, содержащую следующие события[36]:

1) сформировать конфликтную комиссию с целью разрешения конфликтных ситуаций в компании и наделить ее надлежащими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новейшим методам разрешения конфликтных обстановок, которые предложены в виде опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать управляющих компании и подразделений исследовать способы разрешения конфликтных ситуаций и применять их в управленческой деятельности;

4) в целях улучшения эмоциональной культуры работников рационально проведение тренингов по формированию поведенческих способностей в условии конфликта, по увеличению психологических способностей твердого поведения, личностного роста;

5) необходимо усиление нравственного и материального стимулирования работы, формирование атмосферы содействия и взаимопонимания среди работников, а также подходящего климата в коллективе. Для этого необходимо чаще поощрять сотрудников за хороший труд, объявлять благодарности, увеличивать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации либо в общении со сложным человеком необходимо применять такой подход, который в большей степени отвечал бы определенным факторам, и при котором возможно ощущать себя максимально комфортно. Лучшими советчиками в подборе рационального подхода разрешения конфликта считаются жизненный опыт и стремление не обострять обстановку и не доводить человека до стресса.

Необходимо достичь компромисса, адаптировавшись к нуждам другого человека, твердо достигать реализации своих подлинных интересов в другом аспекте, уйти от обсуждения конфликтной проблемы, если она не очень важна для вас, применять стиль партнерства с целью удовлетворения более значимых интересов обеих сторон. По этой причине наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации считается намеренный выбор приемлемой стратегии поведения. С целью предотвращения конфликтов рекомендуется применять ряд действенных стратегий управления конфликтными ситуациями[37].

1. Стратегия предотвращения конфликта:

а) ликвидировать истинный предмет конфликта;

б) привлечь в качестве судьи непричастное лицо с готовностью подчиниться его заключению;

в) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

2. Политика подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к пустым конфликтам:

а) преднамеренно и поочередно уменьшить число конфликтующих;

б) создать концепцию правил, норм, предписаний, упорядочивающих отношения среди потенциально конфликтными друг к другу людьми;

в) формировать и постоянно поддерживать условия, которые усложняют или мешают прямому взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

3. Стратегия отсрочки. Это кратковременные мероприятия, помогающие лишь уменьшить конфликт с тем, чтобы позже, когда сформируются требования, достичь его разрешения:

а) поменять отношение одного конфликтующего к другому;

б) поменять понимание конфликтующего о конфликтной ситуации (обстоятельствах инцидента, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);

в) поменять важность (вид, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и этим сделать его менее конфликтным (уменьшить либо увеличить значимость объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недосягаемым).

Специалистами создано много рекомендаций, касающихся разных нюансов поведения людей в конфликтных ситуациях, подбора определенных стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное решение конфликта находится в зависимости от следующих условий:

- адекватности восприятия инцидента, то есть достаточно четкой, не искаженной собственными пристрастиями оценки действий, планов, как соперника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к многостороннему рассмотрению вопросов, когда участники честно высказывают свое представление происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- формирования атмосферы обоюдного доверия и сотрудничества.

В зависимости от того, в какой степени результативным станет управление конфликтом, его результаты будут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, окажет влияние на вероятность предстоящих конфликтов: ликвидирует причины конфликтов либо сформирует их.

Все эти мероприятия имеют шансы благоприятно повлиять на результативность деятельности ООО «БАСКО», увеличить степень производительности труда, повысить прибыль предприятия. Таким образом, в целях улучшения психологической культуры работников рационально проведение тренингов. Тренинги бывают от одного до трех дней, персональные и групповые. Эксперты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или работники, записавшись в группы, имеют возможность посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет компании. Это совершенствует качество работы, увеличение личностного роста, снижение конфликтогенности, усовершенствование эмоционального климата в коллективе, увеличение производительности труда.

Выводы ко второй главе

В итоге хочется отметить, что конфликты в организации имеют особое значение. Как мы уже выяснили, не всегда конфликты негативно влияют на компанию в целом. На примере ООО «БАСКО» мы увидели, что важно уметь не только предотвратить конфликт, но и улучшить обстановку в компании. Это, в свою очередь, требует особых знаний и умения общаться с людьми. Подводя итог, можно сделать вывод, что для разрешения конфликтов любой сложности и на любом этапе следует придерживаться следующих рекомендаций: 1) не допустить раскола коллектива, 2) сфокусировать внимание команды на поисках компромисса, 3) не занимать ничью позицию.

Среди представленных стратегий по урегулированию конфликтов, большинство работников выбирает компромисс, нежели другие виды стратегий. Это объясняется профессионализмом сотрудников и желанием реализовывать поставленные цели любым способом. Сотрудничество и соперничество выбирают также часто.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, конфликты в организации – система и процесс взаимодействия структурных элементов организации (индивидов и групп), направленный на разрешение существующих противоречий, возникающих вследствие столкновения противоположных позиций.

Основной причиной возникновения конфликта является противоречие, то есть взаимодействие противоположных сторон. Большинство сотрудников хочет показать себя, свои способности и возможности, подняться по карьерной лестнице. Исследование показало, что руководителю необходимо обеспечивать благоприятную обстановку в организации. Для предотвращения конфликта между сотрудниками должны проводиться некоторые мероприятия, к которым можно отнести: улучшение условий труда, следование традициям компании, грамотное распределение бонусов и вознаграждений и так далее.

Выбор метода управления конфликтом часто зависит от характера возникших противоречий, целей и тактики конфликтующих сторон. Например, когда важно добиться цели, а сохранение отношений не имеет значения, то лучше выбрать метод «конкуренция». А если отношения важнее цели, то наилучшим вариантом будет тактика сглаживания. Однако самым лучшим методом является сотрудничество, которое позволяет добиться цели и сохранить хорошие взаимоотношения между конфликтующими сторонами.

Для того, чтобы успешно разрешить конфликтную ситуацию и сделать ее конструктивной, менеджер должен учитывать, что необходимо добровольное желание обеих сторон разрешить данный конфликт. Разрешение конфликта должно происходить в атмосфере сотрудничества, а переговоры должны проводиться в дружелюбной манере. Менеджер ни в коем случае не должен поддаваться эмоциям, напротив, ему следует сохранять сдержанность, объективизм, справедливость. Концентрация на интересах, а не на позициях сторон поможет управленцу и конфликтующим лицам прийти к взаимовыгодному варианту решения.

Как мы уже выяснили, не всегда конфликты негативно влияют на компанию. На примере ООО «Баско» мы увидели, что важно уметь не только предотвратить конфликт, но и улучшить обстановку в компании. Это, в свою очередь, требует особых знаний и умения общаться с людьми.

Роль конфликтов зависит от того, насколько эффективно ими управляют. Для успешного управления поведением в конфликтных ситуациях управленцу необходимо знать причины их возникновения, тип, а также уметь предвидеть всевозможные последствия и путем анализа прийти к выбору самого эффективного метода разрешения конфликта. Менеджер должен обращать внимание на поведение участников конфликта, способ их действий и учитывать обстоятельства, приведшие к возникновению разногласий. Когда конфликт находится под контролем, он является функциональным и оказывает положительное влияние на эффективность деятельности организации. Такие конфликты могут происходить, например, на совещаниях. А когда конфликтная ситуация выходит из-под контроля руководства, то конфликт носит дисфункциональный характер: снижается личная удовлетворенность персонала, появляется враждебность в отношениях и прочее.

Системы управления персоналом во многих крупных современных компаниях включают в себя подсистемы, которые занимаются управлением конфликтами и стрессами в организации, анализом и регулированием личностных и групповых взаимоотношений, проведением психологической диагностики взаимоотношений между сотрудниками в рабочем коллективе. Данное направление деятельности помогает поддерживать высокий уровень удовлетворенности сотрудников и их конструктивное отношение к конфликтам.

В целях улучшения функционирования ООО «БАСКО», можно рекомендовать следующее:

1) сформировать конфликтную комиссию с целью разрешения конфликтных ситуаций в компании и наделить ее надлежащими полномочиями;

2) научить членов комиссии новейшим методам разрешения конфликтных обстановок, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать управляющих компании и подразделений исследовать способы разрешения конфликтных ситуаций и применять их в управленческой деятельности;

4) в целях улучшения психологической культуры работников рационально проведение тренингов по формированию поведенческих способностей в условии конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

5) необходимо повышение морального и материального стимулирования работы, формирование атмосферы помощи и взаимопонимания среди коллектива, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого необходимо чаще хвалить сотрудников компании за отличный труд, объявлять благодарности, увеличивать премии. Наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации является осмысленный выбор подходящей стратегии поведения.

Таким образом, умение управлять поведением в конфликтных ситуациях является одной из важнейших функций менеджера. Данный навык необходим для успешного управления не только персоналом, но и всей организацией в целом. Ведь неразрешенные конфликты приводят к снижению производительности труда и к созданию напряженных отношений между людьми в организации, а также со временем могут привести к новым разногласиям и спорам. Конфликты неизбежны в любой организации, главное – умение с ними справляться.

Список использованных источников

Основная литература:

  1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник. М., 2015. С. 512.
  2. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник.М., 2012. С. 400.
  3. Гришина Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов. М., 2015. С. 576.
  4. Гришина Н.В. Общение в конфликтных ситуациях. Я и другие: общение в трудовом коллективе. / Н.В. Гришина. – Л.: Лениздат, 2015. – 78 с.
  5. Егидес А.П.Психология конфликта: учебное пособие. М., 2015. С. 320.
  6. Егоров С.Н. Управление персоналом. Пенза, 2012. С. 417.
  7. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К. Зайцев– М.: Дело, 2014. – 89с

Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов – М.: Дело, 2012. – 317 с.

  1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / В. Зингер, Л. Ланг – М.: Дело, 2015. – 183 с.
  2. Игебаева Ф.А. Руководитель и его роль в предупреждении конфликтов в организациях // Развитие современного общества России в условиях новой экономики. Материалы V Всероссийской научно-практической конференции. – Саратов: Изд-во «КУБиК», 2012. – С. 39 – 42.
  3. Ивановская Л.В., А.Я.Кибанов, И.А. Баткаева, Управление персоналом организации: учебник. М., 2016. С. 695.
  4. Козер Льюис Функции социального конфликта. М.: «Идея-Пресс», 2015. С. 132.
  5. Кильмашкина Т. Н. Концептуальные положения и сущность управления социальными конфликтами // ЦИТИСЭ. 2017 № 2 (11). – С. 23-30.
  6. Максютов И. Р. Способы управления и предупреждения конфликтов // Молодежь и наука: шаг к успеху. 2017. Том 2. 83-85.

Мамырбаева А. С. Стимулирование развития работников организации// Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2015. - №4. - С. 54-58.

  1. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией// Армия и общество. – 2016. - № 2. - С. 37-40.
  2. Овсянкин П.Е. Основные модели управления развитием организации. / П.Е.Овсянкин – Каргополь, 2014. – 105 с.
  3. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Азбуковник, 1999. С. 292.
  4. Радченко, В.А. К вопросу о методологии исследования социального конфликта в организации / В.А. Радченко // Наука-2006: Ежегодный сборник научных статей молодых ученых и аспирантов АГУ. – Майкоп: ООО «Аякс», 2006. – С. 234-241.
  5. Свистунова И.Г. Человеческий капитал как фактор развития социальной инфраструктуры // Всероссийская научно-практическая конференция «Экономическое развитие регионов России в условиях трансформации информационной среды». Ставрополь. 2018. С. 169-172.
  6. Семко И.А., Алтухова Л.А. Направления формирования модели управления конфликтами в организации // Финансовая экономика. 2018. № 5. С. 1241-1245.
  7. Сидоренков А.В. Конфликт в малой группе: понятие, функции, виды и модель / А.В. Сидоренков // Северо-Кавказский психологический вестник. – 2013. – №6. – С. 22-28.
  8. Полякова О.Н., Л.П. Волкова Е.Н. Кобцева, Управление персоналом: учебник. М., 2016. С. 570.
  9. Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: учебное пособие для студентов вузов. М., 2013. С. 183.

Список интернет-источников:

  1. Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 87. – [Электронный ресурс] // URL.: https://elibrary.ru/item.asp?id=29329784.htm. (дата обращения: 22.12.2019)
  2. Информация о фирме ООО «Баско» // [Электронный ресурс] // URL.: https://sbis.ru/contragents/5034043058/503401001 (дата обращения: 20.12.2016). 16. Пушкарева В. А. Управление конфликтными ситуациями в организации // Молодой ученый. — 2018. — №47. — С. 273-276. — URL https://moluch.ru/archive/233/54083/ (дата обращения:23.12.2019)
  3. Управление конфликтами: советы менеджерам // Открытая школа бизнеса. — [Электронный ресурс] // URL.: https://www.obs.ru/article/1579
  1. Козер Льюис Функции социального конфликта. М.: «Идея-Пресс», 2015. С. 30

  2. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Азбуковник, 1999. С. 292.

  3. Кильмашкина Т. Н. Концептуальные положения и сущность управления социальными конфликтами // ЦИТИСЭ. 2017 № 2 (11). – С. 25.

  4. Гришина Н.В. Общение в конфликтных ситуациях. Я и другие: общение в трудовом коллективе. / Н.В. Гришина. – Л.: Лениздат, 2015. – 78 с.

  5. Чумиков А.Н. Конфликтология социальных отношений как комплексная научная дисциплина и практическая специализация//СОЦИС. 2017. -С. 120, 123-124. 

  6. Ананченко М.Ю. Лидер как субъект социального управления: социально-философский анализ: учеб.пособие / М. Ю. Ананченко – Архангельск, 2016. – 102 с.

  7. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К. Зайцев– М.: Дело, 2014. – 34 с.

  8. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / В. Зингер, Л. Ланг – М.: Дело, 2015. – 27 с.

  9. Овсянкин П.Е. Основные модели управления развитием организации. / П.Е.Овсянкин – Каргополь, 2014. – 42 с.

    Мамырбаева А. С. Стимулирование развития работников организации// Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2015. - №4. - С. 55.

  10. Сидоренков А.В. Конфликт в малой группе: понятие, функции, виды и модель / А.В. Сидоренков // Северо-Кавказский психологический вестник. – 2013. – №6. – С. 25.

  11. Игебаева Ф.А. Руководитель и его роль в предупреждении конфликтов в организациях // Развитие современного общества России в условиях новой экономики. Материалы V Всероссийской научно-практической конференции. – Саратов: Изд-во «КУБиК», 2012. – С. 23.

  12. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией// Армия и общество. – 2016. - № 2. - С. 37-40.

  13. Егоров С.Н. Управление персоналом. Пенза, 2016. С. 201.

  14. Радченко, В.А. К вопросу о методологии исследования социального конфликта в организации / В.А. Радченко // Наука-2006: Ежегодный сборник научных статей молодых ученых и аспирантов АГУ. – Майкоп: ООО «Аякс», 2006. – С. 234-241

  15. Семко И.А., Алтухова Л.А. Направления формирования модели управления конфликтами в организации // Финансовая экономика. 2018. № 5. С. 1243.

  16. Там же. № 5. С. 1245.

  17. Сидоренков А.В. Конфликт в малой группе: понятие, функции, виды и модель / А.В. Сидоренков // Северо-Кавказский психологический вестник. – 2013. – №6. – С. 22.

  18. Семко И.А., Алтухова Л.А. Направления формирования модели управления конфликтами в организации // Финансовая экономика. 2018. № 5. С. 1244.

  19. Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 87. – [Электронный ресурс] // URL.: https://elibrary.ru/item.asp?id=29329784.htm. (дата обращения: 22.12.2019)

  20. Свистунова И.Г. Человеческий капитал как фактор развития социальной инфраструктуры // Всероссийская научно-практическая конференция «Экономическое развитие регионов России в условиях трансформации информационной среды». Ставрополь. 2018. С. 169.

  21. Максютов И. Р. Способы управления и предупреждения конфликтов // Молодежь и наука: шаг к успеху. 2017. Том 2. 83.

  22. Пушкарева В. А. Управление конфликтными ситуациями в организации // Молодой ученый. — 2018. — №47. — С. 273-276. — URL https://moluch.ru/archive/233/54083/ (дата обращения:23.12.2019)

  23. Управление конфликтами: советы менеджерам // Открытая школа бизнеса. — [Электронный ресурс] // URL.: https://www.obs.ru/article/1579

  24. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов – М.: Дело, 2012. – 10 с.

  25. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник.М., 2012. С. 68.

  26. Гришина Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов. М., 2015. С. 576.

  27. Ивановская Л.В., А.Я.Кибанов, И.А. Баткаева, Управление персоналом организации: учебник. М., 2016. С. 403.

  28. Гришина Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов. М., 2015. С. 301.

  29. Семко И.А., Алтухова Л.А. Направления формирования модели управления конфликтами в организации // Финансовая экономика. 2018. № 5. С. 1241..

  30. Информация о фирме ООО «Баско» // [Электронный ресурс] // URL.: https://sbis.ru/contragents/5034043058/503401001 (дата обращения: 20.12.2016).

  31. Информация о фирме ООО «Баско» // [Электронный ресурс] // URL.: https://sbis.ru/contragents/5034043058/503401001 (дата обращения: 20.12.2016).

  32. Полякова О.Н., Л.П. Волкова Е.Н. Кобцева, Управление персоналом: учебник. М., 2016. С. 306.

  33. Егидес А.П.Психология конфликта: учебное пособие. М., 2015. С. 75.

  34. Управление конфликтами: советы менеджерам // Открытая школа бизнеса. — [Электронный ресурс] // URL.: https://www.obs.ru/article/1579

  35. Гришина Н. В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов. М., 2015. С. 207.

  36. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник. М., 2015. С. 405.

  37. Цветков, В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: учебное пособие для студентов вузов. М., 2013. С. 45.