Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление поведением в конфликтных ситуациях в ООО Комплекс «Ромашка»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Непосредственно определение понятия «конфликт» (conflictus) берет свои корни в латинском языке - «столкновение». Само слово у подавляющего множества ассоциируется с агрессивным и враждебным поведением, а также со спорами и угрозами. Из чего ясно вытекает вывод о конфликте как нежелательном явлении, требующем разрешения. Любое противоречие может послужить основой конфликта, который в своем развитии может иметь как конструктивные, так и к деструктивные последствия.

Каждый работающий человек, независимо от предприятия и рода деятельности, профессии, знаком с конфликтными ситуациями. Конфликты частое явление и для социальных отношений, не соприкасающихся с трудовой деятельностью. Они играют одну из главных ролей в жизнях людей, семей, коллектива на работе и общества в целом.

Основа деятельности любой фирмы или организации – люди, сотрудники, которые в ней работают, отсутствие слаженной и профессиональной деятельности делает невозможным процветание любой фирмы. Во многих организациях довольно частое явление - производственные ситуации, которые в своем развитии несут противоречия между работающими людьми по самым разным вопросам. Как таковые противоречия могут иметь положительные последствия, способствуя движению и развитию творческих мыслей. Но если противоречия обострятся, то будут только препятствием для успешной совместной работы, и предпосылками к возникновению конфликтов.

В большинстве случаев конфликт на предприятии является осознанным противоречием между сотрудниками, которые чаще всего пытаются решить ситуацию эмоционально.

Многие из конфликтов рождаются без желаний их участников. Это является следствием того, что многие люди не обладают знаниями о природе конфликтных ситуаций, об их разрешении, в связи с чем не предают конфликтам должного значения.

Директорат предприятий в большинстве случаев в центре всех конфликтов и именно он должен заниматься его разрешением всеми возможными путями и способами. Управление конфликтами одна из самых важных функций директора. Руководящий состав организаций тратит не меньше 20% рабочего времени на разрешение различных противоречий и конфликтов. Именно учитывая данный факт, важно понимать, что каждый управляющий сотрудник должен иметь понятие о конфликтах, о том как следует вести себя в случае их возникновения, иметь средства и методы их предотвращения и разрешения. Большинству же людей характерны неумение достойный разрешать конфликтные ситуации.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что конфликт - неотъемлемая часть деятельности любой организации. Несомненно, таким образом, что необходимо уметь грамотно управлять данным распространенным явлением. Несмотря на не одно десятилетие ведущиеся исследования в данной области, еще большое количество руководителей не умеют диагностировать и прогнозировать развитие конфликта, извлекая из него позитивную сторону. Управление конфликтом – это прежде всего сознательная деятельность, которую руководитель должен проводить на всех стадиях конфликта: возникновения, развития и завершения. Для руководителя важно уметь не блокировать развивающееся противоречие, а разрешать его наиболее неконфликтным способом.

В настоящее время в Российской Федерации исследование трудовых конфликтов относится по большей части к развивающейся области менеджмента. Достаточно часто руководители и управляющий персонал не умеют сосредотачиваться на конфликтной ситуации, занимать объективную позицию, а лишь пытаются пресекать конфликты, что не может способствовать полному решению проблемы, которая возникла в коллективе.

Целью работы является анализ управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

- изучить методы решения конфликтов в организации

- провести анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО Комплекс «Ромашка».

Предметом работы является управление поведением в конфликтных ситуациях.

Объектом работы является ООО Комплекс «Ромашка».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Понятие конфликта и его виды

Непосредственно у понятия «конфликт» существует не одно определение и толкование. Общим в них является то, что конфликт характеризуется отсутствием согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть представлены отдельными личностями или группами людей. При этом каждая сторона делает все возможное для принятия ее точки зрения, для достижения собственной цели, и чинит препятствия другой стороне в достижении тех же целей [3, с. 19].

У подавляющего множества конфликт ассоциирован с агрессией, угрозами, спорами и враждебностью. Большая часть людей считает конфликт всегда нежелательным явлением, и старается избегать его или быстро прекращать, если он все-таки возник. Данную тенденцию можно проследить и в научных трудах, принадлежащих к административной школе научного управления, авторы которой разделяют концепцию бюрократии по Веберу. Взгляд исследователей, принадлежащих к данной школе, на эффективность работы организации больше опирался на определение задач, процедур, правил, взаимодействий между должностными лицами, когда налажена рациональная организационная структура. Среди них распространенной являлась точка зрения, что при наличии вышеназванных условий, будут отсутствовать предпосылки к возникновению конфликтных ситуаций, либо они же решат возникшие ситуации [5, с. 143].

Исследователи школы «человеческих отношений», также склонялись к мнению, что конфликта необходимо избегать [10, с. 147]. Они признавали возможность возникновения каких-либо противоречий в целях различных людей или организаций в целом, противоречий среди линейного или штабного персонала, между полномочиями и возможностями одного сотрудника и группы руководства. Именно конфликт данной школой рассматривается признаком плохого управления и неэффективной деятельности предприятия в общем. Они считали, что хорошие взаимоотношения на предприятии могут предотвратить возникновение конфликтной ситуации [12, с. 45].

В настоящее время большинством исследователей принято считать, что и в организациях с эффективной системой управления конфликтные ситуации не только возможны, но и необходимы. Конечно, не каждая конфликтная ситуация имеет положительный характер. В отдельных случаях конфликтная ситуация мешает не только работе отдельных сотрудников, но и деятельности всего предприятия в целом [3, с. 21].

Часто конфликт несет в себе информацию для руководителя, помогая увидеть какие-то проблемы и пути их решения и т.п. Данные ситуации способствуют принятию решений руководителями организации, при этом позволяя сотрудникам выразить свою точку зрения. Что чаще всего приводит к более эффективному выполнению стратегии и проектов предприятия, так как обсуждение проходит до их реализации [5, с. 145].

Подводя итог, следует отметить, что конфликт может быть функциональным (ведет к повышению эффективности работы предприятия) и дисфункциональным (ведет к снижению сотрудничества, эффективности работы и личностной удовлетворенности). Насколько эффективно управляют конфликтной ситуацией, настолько большую роль она играет.

С точки зрения психологии конфликт рассматривают как один из типов «трудной» ситуации, которую можно охарактеризовать как разбалансированность системы «задачи - личных возможностей и (или) стремлений — условий среды», вызывает психологическое напряжение у сотрудника. Выделяют сложные, напряженные ситуации в деятельности, социальном взаимодействии и внутриличностные. Среди ситуаций социального взаимодействия в основном рассматриваются проблемные ситуации, предконфликтные ситуации и непосредственно конфликты.

Поведение людей в трудных ситуациях находится в прямой зависимости от познавательных, волевых и эмоциональных процессов. Чаще всего человек реагирует на ситуацию и проявляет свое поведение в зависимости от того, как ею воспринимается и оценивается ее значение. Эффективность же поведения человека в трудной ситуации зависит от уровня психологической напряженности и особенностей нервной системы. Чем выше напряжение, тем более дезорганизованным будет поведение людей в трудной ситуации.

Социальным конфликтом считается острый способ разрешения противоречий, которые возникают в процессе и сопровождаются негативными эмоциями по отношению друг к другу [5, с. 147].

Внутриличностным конфликтом является тяжело переживаемое психическое состояние, которое вызвано затянувшейся борьбой мотивов, влечений, ценностей. Они в свою очередь отражают противоречие связей с социальной средой, которые задерживают принятие решения.

Таким образом, конфликт – острый способ разрешения каких-либо противоречий, которые возникают в процессе взаимодействия, и заключается в противодействии субъектов конфликта, сопровождаясь, в основном, отрицательными эмоциями. Если субъекты конфликта противодействуют без негативных эмоций (в дискуссии), или, наоборот, переживают отрицательные эмоции, но никак их не проявляют и не противодействуют, эти ситуации называются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта разворачивается обычно в одной из трех сфер: общение, поведение и деятельность [10, с. 37].

Предмет конфликта - именно основное противоречие, из-за которого и для разрешения, которого участники вступают в конфликт [14, с. 117]. Исследователями выделяются пять основных типов конфликта:

- внутриличностный - участниками конфликта являются не отдельные личности, а различные психологические факторы внутреннего мира отдельного человека, кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Данный тип конфликта, при работе на предприятии, может принимать различные формы.

- межличностный - самый распространенный из типов конфликтов. На предприятиях он может проявляться по-разному. Руководством в своей массе принято считать, что единственной его причиной является несходство характеров. Конечно, есть люди, которые из-за разницы в характерах, взглядах или манере поведения не могут ладить друг с другом.

- между личностью и группой. В неформальной форме группы устанавливаются свои поведенческие нормы, шаблоны общения. Каждый из членов неформальной группы призван к их соблюдению. Случай отступления будет рассмотрен группой как негативное явление, откуда и будет произрастать конфликт между личностью и группой. Другим примером конфликтной ситуации данного типа можно обозначить конфликт между руководителем и группой. Самую тяжелую форму данные конфликты принимают при авторитарном руководстве [14, с. 119].

- межгрупповой. Любой организации свойственно деление на формальные и неформальные группы, между которыми могут возникать конфликтные ситуации.

- социальный — возникает в случае, когда сторонами (субъектами) взаимодействия преследуются различные цели, противоречащие или взаимно исключающие друг друга. Выделяется минимум три ключевых момента: во-первых, то, что это предельный случай обострения социальных противоречий, явное или скрытое состояние противоборства.

Социальный конфликт может выражаться и в столкновении различных социальных общностей - классов, наций, государств, социальных институтов, социальных субъектов. Таким образом, социальный конфликт — это сложное явление, включающее несколько аспектов. Но именно наличие противоборствующих сторон со своими потребностями, интересами и целями является основой конфликта, его осевой линией [13, с. 135].

Типология конфликтов с участием человека схематично представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Типы конфликта

Социальный тип конфликта во взаимоотношениях между работниками и работодателями отечественными исследователями принято называть трудовым конфликтом. В трудах западных исследователей получил распространение другой термин – «индустриальный конфликт». Данное понятие («трудовой конфликт») привнесено из юридических документов.

Существует точка зрения о трудовом конфликте как противоречии в организационно-трудовых отношениях. Данное противоречие может принимать характер прямого социального столкновения между отдельными людьми и группами сотрудников. В определении данного понятия возможно выделить следующие признаки, позволяющие конкретизировать его [14, с. 121]:

- противоречиями отражаются взаимоисключающие позиции субъектов;

- достаточно высокая степень противоречий;

- противоречия являются доступными для понимания, таким образом отдельные личности и группы осознают данные противоречия или, напротив, они непонятны.

При обобщении всего вышесказанного, следует отметить, что основным признаком любого конфликта называется наличие противоречия (столкновение, разногласие). Но в данном случае отсутствует эмоциональная составляющая трудового конфликта, представленная в самом распространенном среди западных исследователей определении Л. Козера: «Социальный конфликт может быть определен как борьба из-за ценностей или претензий на статус, власть или ограниченные ресурсы, в которой целями конфликтующих сторон являются не только достижение желаемого, но также и нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника» [11, с. 127].

Отсюда ясно, что, помимо рациональных целей, участниками конфликтной ситуации могут преследоваться и эмоциональные, логически неоправданные. При этом, основными целями сторон могут быть и нейтрализация, и нанесение ущерба, и устранение соперника.

1.2. Причины и последствия трудовых конфликтов

Среди причин возникновения конфликтов на фирмах выделяют две основные группы: организационные и личностные.

В основе конфликтных ситуаций организационного характера можно указать ограниченные ресурсы, которые необходимо делить, взаимозависимые задания, различие целей, представлений и ценностей, различия в манерах поведения, уровня образования, и, конечно, плохая коммуникация.

Распределение ресурсов, имеющих, как правило, ограниченный характер, может вызвать столкновение интересов отдельных сотрудников или отделов, претендующих на получение большей доли. Что приводит к возникновению конфликтов.

Взаимозависимость задач - взаимно зависимые элементы, из которых состоит каждая организация. Если для достижения выполнения общих задач или задачи отдельного человека или отдела, необходима выполненная работа другого человека или отдела, а они со своей задачей не справились - возникает конфликтная ситуация.

Различие целей. Вероятность конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными или разбитыми на подразделения. Специализированные подразделения зачастую самостоятельно формулируют свои цели и уделяют большее внимание достижению их, а не целей организации в целом.

Различия способов достижения целей. Руководство и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже если нет противоречия интересов. При общей заинтересованности в повышении показателей производительности труда, представление о способах достижения целей у всех могут быть разными.

Неудовлетворительная коммуникация. Не только причиной, но и дисфункциональным последствием конфликтной ситуации может стать неполнота или неточность передачи информации, или же полное или частичное ее отсутствие. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами [9, с. 33].

Причины конфликтных ситуаций личностного характера могут стать индивидуальные качества, жизненный опыт, поведение и реакции отдельных личностей.

Одним словом, еще одной причиной возникновения конфликтных ситуаций можно обозначить различные психологические особенности людей. Каждый отдельный сотрудник имеет свой особенный темперамент, характер, потребности, привычки и т.д., является своеобразной и уникальной личностью.

Очень часто психологические различия среди сотрудников, группы единомышленников, настолько велики, что могут помешать осуществлению совместной деятельности, повышая риск возникновения разнообразных типов и видов конфликтных ситуаций. Здесь уже придется вести речь о психологической несовместимости. В современных условиях рыночной экономики руководство организаций и кадровые службы предприятий и организаций все более внимательно отбирают и формируют команды, отдела и департаменты организаций.

С учетом вышеперечисленных источников и причин конфликтных ситуаций, хоть и вероятность возникновения конфликтной ситуации остается достаточно высокой, стороны не всегда хотят вступать в конфликты. Зачастую потенциальная выгода от конфликтной ситуации не затраченных ресурсов. При вступлении в конфликтную ситуацию, как правило, каждая из сторон прилагает максимум усилий для достижения целей, предпринимая попытки склонить всех к принятию ее точки зрения, и, соответственно старается создавать помехи второй стороне. В таких ситуациях становится необходимым управление конфликтом, регулирование взаимодействия сторон. В зависимости от того, насколько регулирующие действия будут эффективны, последствия конфликтной ситуации будут носить функциональный или дисфункциональный характер. Что, в свою очередь, непосредственно повлияет на вероятность возникновения последующих разногласий [14, с. 129].

Функциональные последствия конфликта. Исследователями выделяется семь основных функциональных последствий конфликтной ситуации. Среди основных выделяется то, что конфликт может быть решен путем, приемлемым для всех сторон, и в результате разрешения стороны будут чувствовать себя причастными к разрешению данной проблемы. Что, в свою очередь, сведет до минимума или приведет к устранению трудностей осуществления решений - враждебность, несправедливость и нужду в действиях против воли. Другим функциональным последствием можно назвать расположенность к сотрудничеству, отсутствие противоречий и враждебного настроя в дальнейших ситуациях, которые могли бы закончится конфликтом.

Конфликтная ситуация несет в себе возможность к уменьшению группового мышления или синдрома покорности, случаи, при которых подчиненный предпочтет промолчать об идеях, которые могут противоречить мыслям руководства. Это способно улучшать качество процесса принятия решений, ведь дополнительные идеи и распознавание ситуаций ведет к лучшему ее пониманию; симптомы тогда возможно отделить от причин и разработать дополнительные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться [1, с. 137].

Широкое признание у исследователей конфликтных ситуаций получили и следующие сведения:

- конфликт способен помочь в более глубокой оценке индивидуально-психологических особенностей личностей, участвующих в нем, в понимании их ценностных ориентаций, мотивов, реакций в стрессовых ситуациях. Примерно в 10-15% случаев конфликтов взаимоотношения между сторонами после завершения конфликта улучшаются;

- решение конфликтных ситуаций создает предпосылки для разрядки психологической напряженности, снижения интенсивности негативных эмоций;

- конфликт способен полностью или частично устранить назревшие противоречия, осветить узкие места, нерешенные вопросы;

- по завершении конфликтов более чем в 65% случаев удается полностью или частично разрешить противоречия, которые произрастали в их основании;

- конфликтная ситуация может послужить источником развития личности, межличностных отношений. При конструктивном разрешении конфликтов и противоречий сотрудники приобретают социальный опыт выхода из трудных ситуаций;

- конфликтные ситуации способствуют поддержанию социальной активности людей, способствуя предотвращению застоев и улучшению качества деятельности отдельного сотрудника.

- В случае завершения вертикальных конфликтов, в 28% случаев выявляется повышение качества индивидуальной деятельности руководителя [14, с. 131].

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не вовремя не найти, не разработать эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к некоторым дисфункциональным последствиям, т.е. условиям, мешающим достижению целей:

1. Неудовлетворенности, плохому психологическому состоянию, текучке кадров и общему снижению производительности.

2. Маленькой степени сотрудничества в перспективе.

3. Роста преданность своей группе и возникновению большой непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

4. Формирование представлений о другой стороне, как о «враге», а о своих целях как положительных, о целях же другой стороны - как об отрицательных.

5. Практически прекращается взаимодействие и общение между противоборствующими сторонами.

6. Увеличивается враждебность между противоборствующими сторонами по мере прекращения взаимодействия и общения.

7. Акцент смещен на «победу» в конфликте, а не решение существующей проблемы.

Конфликт зачастую деструктивно (дисфункционально) влияет на его основных участников:

- негативно влияет на настроение сторон, повышая эмоциональный фон ситуации; а частое эмоциональное напряжение негативно отражается на здоровье сотрудников (по статистике, в таком случае увеличен риск сердечно-сосудистых и желудочно-кишечных заболеваний);

- возникновение неприязни, враждебности, ненависти между участниками конфликта, иногда возможно даже прекращение общения и взаимодействия, что сказывается на снижении эффективности труда сотрудников;

- оказывают негативное влияние на развитие личности, потому что иногда способны формировать у человека чувство недоверия к торжеству справедливости.

Конфликт оказывает непосредственное влияние на социальное окружение его участников, т.е. на микро- и макросоциальную среды. Усиления данного влияния возрастает с повышением интенсивности связей оппонентов с их окружением. Влияние конфликтной ситуации на группу, в которой он возникает, зависит еще от ранга участников, интересов и интенсивности противоборства [15, с. 143]. Конструктивное влияние конфликта на социальное окружение проявляется:

1. когда конфликт становится источником инноваций, стимулирующих развитие коллектива, нормотворчество, создание новых правил и форм трудового поведения. Сами новаторы часто являются инициаторами конфликтных ситуаций, связанных с нововведениями;

2. конфликтная ситуация может оказать влияние на эффективность совместной деятельности сотрудников, освободив от тех факторов, которые его вызвали.

3. в борьбе с внешними трудностями конфликт способствует сплочению коллектива;

4. конфликт помогает освободить и более ясно показать коллективные настроения или социальные установки сотрудников;

5. конфликтная ситуация способна повлиять на межличностные отношения, повысить дисциплину и улучшить управленческое воздействие.

Деструктивное влияние конфликтов на социальное окружение состоит в том, что:

1. частое возникновение конфликтов приводит к снижению сплоченности группы, отдела;

2. приводит к ухудшению взаимоотношений в коллективе, социально-психологического климата, возможному увольнению работников;

3. нарушает коммуникации и взаимосвязи, приводящие к нарушению рабочего ритма;

4. разрешение конфликтных ситуаций требует больших эмоциональных, а иногда и материальных затрат;

5. конфликтное взаимодействие сотрудников может оказать влияние на эффективность их работы.

После завершения конфликта отмечается ухудшение качества совместной работы в 15-16% случаев. Это происходит тогда, когда конфликт не разрешился и угасает сам; цели достигла сторона, которая была неправа или в конфликтную ситуацию были вовлечены многие члены социальной группы [5, с. 137].

1.3. Основные способы решения трудовых конфликтов

Управление конфликтной ситуацией это целенаправленное воздействие на течение конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. При эффективном управлении производится:

- прогнозирование конфликтной ситуации;

- предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других;

- прекращение или подавление конфликта;

- регулирование и разрешение.

Все из указанных действий вызваны сознательной активностью субъектов: одного из конфликтующих либо всех участников, возможно третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление невозможно без некоторых необходимых условий, к которым относятся: объективное принятие конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликтную ситуацию и превращение ее в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; присутствие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы для управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов.

Способами управления конфликтными ситуациями могут быть структурные (организационные) и межличностные.

Структурные методы управления конфликтом [14, с. 133]:

1. Четкие формулировки требований. Один из лучших методов управления, который предотвращает дисфункциональные конфликты - разъяснение требований к результатам работы каждого сотрудника или отдела в целом; ясные и однозначно сформулированные права и обязанности, правила выполнения работы.

2. Координирующие механизмы. Непреложное соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтов», так как подчиненные знают, чьи распоряжения им следует выполнять. Если сотрудники имеют разногласия в производственных вопросах, им необходимо обращение к «третейскому судье» - их общему руководителю. В крупных организациях со сложной системой управления создаются специальные интеграционные службы, в задачи которых входит увязка целей и задач разных отделов. В таких организациях именно эта служба является наиболее подверженной конфликтным ситуациям.

3. Важно установить общие цели и ценности. Для этого необходимо информирование всех сотрудников о политике, стратегии и перспективах развития организации, а также о состоянии дел в отдельных департаментах и отделах. Эффективно в данном случае формулировать цели организации на уровне общих. Наличие общей цели позволяет людям понимать, как следует вести себя в условиях конфликтной ситуации, для перехода в функциональное русло.

4. Система поощрений. Необходимо установление критериев эффективности работы, которые исключат столкновение интересов различных отделов и сотрудников. К примеру, введение премирования сотрудников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений, приведет к постоянным дисфункциональным конфликтам с производственными или эксплуатационными отделами. Если же ввести поощрение для всех сотрудников, это может привести к снижению конфликтов и повышению безопасности.

Межличностные методы разрешения конфликтов. Исследователи выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации.

Настойчивость (принуждение). Приверженцы этой стратегии стремятся заставить принять свою точку зрения в любом случае, не учитывая мнения и интересы иных участников. Общепринятым можно назвать тот факт, что чем более долговременные в перспективе отношения между участниками взаимодействия (как например в семье или на предприятии), тем целесообразней становится забота не о сиюминутном выигрыше, а долговременных взаимоотношениях. Данный стиль связан с агрессивным поведением, в качестве фактора влияния на окружающих субъектом используется власть, основанная на принуждении [14, с. 135].

Такой стиль эффективен при использования в ситуациях, угрожающих существованию организации, в этом случае управляющий вынужден к проявлению авторитарности и настойчивости. Основным недостатком данной стратегии можно обозначить подавление инициативы сотрудников и возможное повторение конфликтов вследствие ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Субъект, придерживающийся данной стратегии, пытается уклониться от конфликта. Такое уместно в ситуации, когда разногласия не представляют для людей большой ценности, или ситуация может быть разрешена самостоятельно. Использование этой стратегии при отсутствии в данный момент условия для продуктивного завершения конфликта, человек будет ждать проявлений таких возможностей в перспективе.

Приспособление (уступчивость) – субъект отказывается от своих интересов, готов принести их в жертву другой стороне, принять компромиссное решение. Такая стратегия может признаться рациональной, когда предмет разногласия меньшей ценности, чем взаимоотношения с оппонентом, в случае «тактического проигрыша» нет гарантий «стратегического выигрыша». В случае частого использования управляющими данной стратегии он, скорее всего, потеряет эффективность в руководстве [14, с. 137].

Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Взаимоустраивающее решение принимается за счет взаимных уступок.

Компромисс в управленческих ситуациях оценивается достаточно высоко, ведь он может поспособствовать уменьшению недоброжелательность и позволить скорее окончить конфликт. Позднее возможно проявление дисфункциональных последствий компромисса, например, неудовлетворенности «половинчатым решением». Кроме этого, конфликт в измененной форме может проявиться опять, ведь проблема, которая его породила, не была окончательно решена.

Сотрудничество (решение проблемы). Оно основано на уверенности сторон конфликта в том, что расхождение во взглядах является неизбежным результатом того, что у сторон есть свои представления о правильности. При использовании такой стратегии стороны признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, это дает возможность для анализа причин разногласий и нахождения приемлемого для всех выхода. Опирающиеся на сотрудничество, не стремятся к достижению своих целей за счет других, а ищут решение проблемы. Кратко установка на сотрудничество обычно формулируется как: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

В зависимости от ситуации, учитывая индивидуально-психологические особенности сторон конфликта, менеджер выбирает для применения различные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно ее применение может сделать конфликт функциональным. Основные рекомендации и методы разрешения конфликтов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Сравнение методов разрешения конфликтов

Компромисс	Сотрудничество
Проблема является относительно простой и ясной	Проблема явно сложная и требующая детального обсуждения и выработки компромиссного решения
Для разрешения конфликта нет большого количества времени или есть желание сторон разрешить его как можно быстрее	Обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов
Желательно достичь временного соглашения, а затем вернуться к данной проблеме и снова проанализировать скрытые причины	Для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем

Важно понимать, что для решения конфликта нет универсального способа. Для эффективного завершения конфликтной ситуации единственной возможностью является полное погружение в суть ситуации. Только после ответа на все вопросы, понимания сути данной организации, «вживления» в сложившуюся в организации ситуацию, можно провести диагностику конфликта, изучить его природу и разработать рекомендации для осуществления оптимальной стратегии поведения и методов его завершения [9, с. 35].

Социальные конфликты признаны многими исследователями неизбежной, неотъемлемой составляющей частью социальной жизни. Основной особенностью организационного конфликта указывают, что его протекание происходит между сотрудниками организации, а возникновение происходит по причинам, обусловленным трудовой деятельностью. Межличностный конфликт является одной из самых распространенных форм ситуации в условиях организаций. Данный тип конфликта может провоцироваться и социально-психологическими, и личностными факторами, при этом последние наиболее распространены.

Для эффективного управления различными конфликтами в условиях организации, необходимо тщательное изучение каждого отдельного конфликта. Поэтому диагностика конфликтов является неотъемлемым и, пожалуй, важнейшим этапом работы, которая направлена на управление конфликтными ситуациями. Диагностика способствует снижению субъективности при принятии решения в конфликтах, а также помогает минимизировать деструктивные последствия конфликта и ограничить насильственные методы его разрешения [14, с. 139].

2. Управление поведением в конфликтных ситуациях в ООО Комплекс «Ромашка»

2.1. Общая характеристика ООО Комплекс «Ромашка»

ООО Комплекс «Ромашка» - этот удобная автомойка во Владивостоке. Предприятие работает круглосуточно. Предприятие предлагает полный комплекс современных услуг мойки автомобилей: бесконтактную и нано-мойку, химчистку салона, мойку для грузовых авто.

Основной вид деятельности по ОКВЭД: 45.20.3 - Мойка автотранспортных средств, полирование и предоставление аналогичных услуг.

Дополнительные: 55.10 - Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания, 56.10.1 - Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания, 96.04 - Деятельность физкультурно-оздоровительная.

Юридический адрес предприятия: 690038, Приморский край, город Владивосток, Светланская улица, дом 44.

Преимущества предприятия:

 - Удобное месторасположение.

- Доступность. Действующие цены минимально покрывают себестоимость. Сэкономить можно на рекламных акциях, интересных спецпредложениях. Предлагает скидки и бонусные программы.

- Техническая и материальная оснащенность. Используется высокоэффективное оборудование, фирменные моющие средства, пленки, полироли, прочие материалы. Это надолго сохраняет результат обработки.

- Качество. Устраняются даже безнадежные пятна. Убираются царапины, потертости, прочие косметические дефекты. Ухоженный вид придается даже старым, изношенным, запущенным машинам.

- Разнообразие услуг. Предлагаются разные виды мойки и полировки (в том числе с применением нанотехнологий), тонировки, прочих косметических работ. Предлагаем комплексную обработку – мойка+полировка+химчистка, комплексный шиномонтаж, предпродажная подготовка и т.п.

- Бесплатное консультирование. Осмотр машины, консультация, как устранить косметические дефекты, рекомендация подходящего варианта мойки, полировки, других видов обработки.

- Услуга «Предпродажная подготовка», в состав которой входит полная химчистка, полировка, мойка, а также устранение запахов.

- Дополнительные сервисы – уютное кафе, недорогой магазин автокосметики.

2.2. Социально-психологический климат в коллективе ООО Комплекс «Ромашка»

Социальная структура сотрудников ООО Комплекс «Ромашка» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Социальная структура персонала ООО Комплекс «Ромашка», чел.

Показатель		2016 год	2017 год	2018 год
возраст	До 25 лет	36	36	24
	25-30 лет	84	72	84
	свыше 30 лет	60	72	84
образование	высшее	36	42	54
	средне-специальное	132	126	120
	среднее	12	12	6
стаж работы	до 5 лет	36	36	24
	5-10 лет	84	78	84
	свыше 10 лет	60	66	72
пол	мужской	132	132	162
	женский	48	48	42

Из данных сводной таблицы видно, что в организации достаточно молодой коллектив – средний возраст 28 лет. На 2018 год средний возраст сотрудников составляет 31 год. Уровень образования представлен на рисунке 2.

В настоящее время получила развитие точка зрения, что во многих, даже эффективно работающих предприятий, конфликты не только могут быть, но даже необходимы. Естественно, конфликт не всегда положителен: он может помешать работе не только отдельной личности, но и достижению результатов всего предприятия в целом.

Но зачастую именно конфликтная ситуация способствует выявлению различных точки зрения, показывая дополнительную информацию, помогая выявлению проблем и способов их решения. Конфликт может помочь группе сотрудников либо отдельно взятому сотруднику более эффективно решить проблему. Конфликты могут помочь при разработке более эффективных систем производства, планирования, приятия решений, если грамотно и во время ими управлять.

Рисунок 1 – Уровень образования сотрудников компании ООО Комплекс «Ромашка», %

Для анализа трудовых конфликтных ситуаций и методов управления ими (решения конфликтов) непосредственно в ООО Комплекс «Ромашка», необходимо сначала оценить психологический климат коллектива.

Для этого в компании в 2018 году было проведено исследование, в котором принимали участие все сотрудники.

Исследование было проведено методом анкетирования.

На вопрос «Нравится ли Вам работа в данном коллективе?» сотрудники дали такие ответы: 74% указали, что в данном коллективе им работать нравится, а 26% испытали затруднение при ответе на этот вопрос, но ни один из опрошенных не относится негативно к своему коллективу. Наглядно результаты можно увидеть в таблице 3.

Таблица 3

Нравится ли Вам работать в ООО Комплекс «Ромашка»?,%

варианты ответов	нравится работать	не нравится работать	затруднились с ответом	всего
%	74%	0%	26%	100%

К анкетированию было дополнение интервьюированием сотрудников, результаты которого показали, что по критериям межличностных отношений сплоченность коллектива в различных ситуациях (досуговая, деловая и кризисная) является средней. Естественно, разобщенность коллектива определена как низкая. Самыми высокими показатели оказались в деловой сфере отношений. На один из определяющих вопросов «Присутствуют ли в коллективе неформальные группы?» даны следующие данные (см. рисунок 3)

Рисунок 3 – Наличие неформальных групп в ООО Комплекс «Ромашка»,%

Дружеские отношения между коллегами присутствуют у 1% сотрудников, товарищескими обозначили свои отношения 18%, остальные 81% занимают нейтральные отношения с коллегами. При этом дружеские отношения с коллегами сложились у 1% респондентов, товарищеские отношения - у 18% респондентов, нейтральные отношения - 81%, явной враждебности и открытых конфликтов среди коллег выявлено не было.

Обобщив результаты анкетирования и интервью, мы пришли к следующему заключению: в компании не сложилось явных неформальных групп, характер лидерства носит ситуативный характер. Из всего коллектива лишь трое отозвались об одном из сотрудников негативно. Таким образом, социально-психологический климат в коллективе можно охарактеризовать как нейтральный.

На вопрос: «Какие, по Вашему мнению, факторы повлияли на формирование отношений в коллективе?», ответы сотрудников были следующими (см. рисунок 4):

27% - совместимые характеры;

40% - личные качества;

23% - условия организации производства;

0% - управление;

10% - профессионализм сотрудников.

Рисунок 4 – Факторы, влияющие на формирование отношений в ООО Комплекс «Ромашка», %

На первое место, как видно, вышли личные качества сотрудников, на втором – совместимость по характеру, на третьем - условия организации труда. Профессионализм сотрудников отошел на четвёртое место, вариант «стиль управления» не выбрал никто из опрошенных. По этим данным можно сделать следующий вывод - на формирование отношений в коллективе влияют психологические характеристики каждого отдельно взятого из сотрудников.

Следующие вопросы интервьюирования дали возможность оценить уровень конфликтности в коллективе в целом: «Какие конфликты чаще всего возникают в Вашей организации?» и «Кто обычно берет на себя роль инициатора разрешения конфликтов?». В результате исследования наиболее частые конфликты в коллективе «начальник-подчинённый» (48%) и «начальник-коллектив» (33%). Инициатором урегулирования конфликтов чаще выступает руководство организации (72%,), в то время как работники выступают в этой роли не чаще чем в 7% случаев. Частым является и ответ «никто» - 21% сотрудников. Это подтверждает авторитарность стиля управления компанией, что влечет за собой нежелание руководителя замечать проблемы и конфликты среди сотрудников. У сотрудников, не входящих в руководящий состав, уровень конфликтности не является высоким и составляет 17%.

Это еще раз подтверждает благоприятность социально-психологического климата в коллективе, но в связи с авторитарностью, есть некоторая отчужденность между руководителем и коллективом. Руководитель авторитарен при решении рабочих вопросов и задач, в решении же межличностных вопросов преобладающим можно назвать демократический стиль.

Следующая подгруппа вопросов была составлена для определения ориентиров, опрашиваемых при выборе места работы, а также выявления набора ценностей, являющихся наиболее характерными для данного коллектива. На вопрос «Укажите Ваши ориентиры при выборе места работы» ответы сотрудников ООО Комплекс «Ромашка» распределились следующим образом (рисунок 5):

65% - заработная плата;

0% - месторасположение;

5% - карьерный рост;

0% - престиж;

0% - отношения в коллективе;

0% - руководство

30% - не было выбора.

Рисунок 5 – Ориентиры сотрудников ООО Комплекс «Ромашка» при выборе места работы, %

Диаграмма показывает, что приоритетом для большинства является уровень заработной платы, у 30% не было выбора, самое малое количество сотрудников выбрали данное предприятие из-за возможности карьерного роста. Месторасположение, престиж, руководство и отношения в коллективе не указаны как определяющие факторы при выборе места работы.

Немаловажен и ответ на вопрос «Насколько, при выборе рабочего места, Вам важны отношения в коллективе?». Большинство ответов на данный вопрос – «безразлично» (см. рисунок 6).

Рисунок 6 – Важность отношений в коллективе при трудоустройстве в ООО Комплекс «Ромашка»,%

Данные ответы членов коллектива при определении основных ценностей также объясняются благоприятным социально-психологическим климата в организации. При этом на вопрос «Каким бы вы назвали климат в Вашем коллективе?» были даны следующие ответы (рисунок 7):

21% - отличным,

41% - хорошим,

28% - нейтральным,

10% - плохим,

0% - очень плохим.

Рисунок 7 – Оценка сотрудниками ООО Комплекс «Ромашка» состояния психологического климата, %

Подводя итоги анкетирования можно сделать следующие выводы: демократический стиль является приоритетным для коллектива. При этом большей частью анкетированных сотрудников определен авторитарным (92%) стиль управления в коллективе, а 8% попустительским.

Данные результаты можно объяснить различным подходом руководителей к сотрудникам, также возможной неосведомленностью некоторых сотрудников, поскольку общая картина дает только авторитарный стиль руководства. А данный стиль управления не может в полной мере устраивать сотрудников, к тому же способствует росту разобщенности коллектива.

Таким образом, в коллективе социально-психологический климат определяется самими сотрудниками как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Можно предположить, что большинство работающих в ООО Комплекс «Ромашка» устраивает данное положение.

Межличностные конфликты практически отсутствуют, самые распространённые – это конфликты сотрудников с управляющим персоналом, в связи с чем напрашивается вывод о том, что главной проблемой данного коллектива является косность системы управления, что не всегда может оказать положительное влияние на формирование благоприятного социально-психологического климата в организации.

Несмотря на в целом благоприятный социально-психологический климат предприятия, в ООО Комплекс «Ромашка», почти ежедневно возникают различные споры и разногласия, время от времени перерастающие в конфликты. Основными можно выделить следующие:

- заказчики (покупатели) и сотрудники;

- сотрудник и сотрудник;

- руководитель и подчиненный;

- руководитель и группа сотрудников.

По длительности можно выделить кратковременные и затяжные конфликты, которые связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами. Естественно, нельзя определить это как отрицательный показатель. Из большинства конфликтных ситуаций возможно извлечь положительное: выявить и исправить разногласия между отдельными сотрудниками и между подразделениями. Возможно, что подробное изучение некоторых из конфликтных ситуаций поможет исправлению недостатков системы руководства предприятия в целом. Разрешение конфликта не обязательно ведет к улучшению ситуации, но существует возможность нормализовать ее либо привести к исходному состоянию.

2.3. Методы разрешения конфликтов в ООО Комплекс «Ромашка»

В современной конфликтологии завершающий этап конфликта принято называть «разрешение конфликта». Некоторые придерживаются точки зрения, что вернее вести разговор о завершении, заключающемся в завершении конфликтной ситуации по любым причинам. Разрешение, как и урегулирование, затухание, устранение и перерастание в другой конфликт - это форма завершения конфликта (см. рисунок 8).

Рисунок 8 – Формы завершения конфликта

Разрешением конфликта является совместная деятельность его участников, которая должна быть направлена на прекращение противодействия и решение проблемы, приведшей к конфликту. Это предполагает активную деятельность сторон для изменения условий, вызывающих конфликт. Для разрешения конфликта необходимо изменить позиции сторон, или хотя бы одной. Часто разрешение конфликтной ситуации основано на изменении отношений противоборствующих сторон к объекту конфликта или друг к другу.

Урегулирование конфликта имеет отличие от разрешения в том, что при устранении противоречия между сторонами принимает участие третье лицо. Данное участие может присутствовать как с согласия конфликтующих сторон, так и без него.

При завершении конфликта не всегда является разрешенным противоречие, которое лежит в его основе. Не более 62% конфликтных ситуаций между управляющими и рядовыми сотрудниками разрешаются или регулируются. В 38% конфликтных ситуаций противоречие остается не разрешенным или вступает в стадию обострения. Данное происходит в основном при затухании конфликтной ситуации (6%), перерастании в другой (15%) или устранении путем административного вмешательства (17%).

Затухание же конфликта – является временным прекращением противодействия, но сохраняя основные признаки конфликта: противоречие и напряженные отношения. Конфликтная ситуация таким образом переходит в скрытую форму. К затуханию обычно приводят:

- потеря мотивации к противоборству (конфликт становится не актуальным);

- переключение на неотложные дела, переориентации мотивов и т.д.;

- истощение ресурсов, сил и возможностей для продолжения конфликта.

При устранении конфликта являются устраненными его основные структурные элементы. Несмотря на то что устранение в целом является «неконструктивным», бывают ситуации, в которых требуются быстрые и решительные воздействия на конфликтную ситуацию (угроза насилия, гибель людей, отсутствие времени или материальных возможностей). Устранить конфликт можно при помощи данных способов:

- изъять из противостояния одной из сторон (ротация в другой департамент, отдел; увольнение);

- прекращения взаимодействия конфликтующих сторон на продолжительный отрезок времени (отъезд в командировку сотрудника и т.п.);

- устранения объекта конфликта (лишить противоборствующие стороны доступа к объекту конфликта).

Успешность завершения конфликта зависит от факторов, которые оказывают на него влияние:

- время для обсуждения позиций сторон, выработки решений;

- участие в разрешении конфликта третьего лица;

- решение конфликта на ранней стадии;

- равные по статусу либо должностному положению стороны просто вынуждены находить пути к решению проблемы;

- при высоком уровне культуры оппонентов конфликты разрешаются более конструктивно;

- опыт по решению похожих конфликтов хотя бы у одной из сторон;

- хорошие отношения между сторонами до конфликта.

При разработке общих рекомендаций для ООО Комплекс «Ромашка» необходимо учесть уровень взаимоотношений в коллективе и недостатки системы управления.

1. отсутствие для всех должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, определяющих роль в общей работе каждого. Это затрудняет возможность точной и объективной оценки выполнения сотрудниками служебных обязанностей, тем самым способствует созданию условий для возникновения конфликтов;

2. отсутствие у сотрудников понимания своей роли в организации, большой объем требований, в связи с чем у них появляются неуверенность и тревога;

3. завышенные ожидания поощрения за выполняемые обязанности, что обусловлено большим количеством функций, которые выполняет сотрудник.

Желательно создать в организации обстановку, способствующую более тесному общению и взаимодействию между людьми. Это возможно организовать с помощью:

1. многопрофильная и всесторонняя подготовка сотрудников, чтобы каждый сотрудник имел четкие представления не только о своей работе, но и о служебных обязанностях других сотрудников;

2. создать систему распределения работ, при которой выполнение одной части работы находится в зависимости от завершения другой, что будет способствовать возникновению взаимозависимостей в работе сотрудников;

3. стимулировать взаимодействие членов коллектива, вознаграждением за взаимопомощь;

4. ротация кадров, которая позволит коллегам полнее понимать цели и задачи организации в целом.

Большое значение с точки зрения предотвращения конфликтных ситуаций имеет развитие в компании сотрудничества вместо конкуренции. На достижение данной цели должны быть направлены усилия руководства.

Руководитель, чтобы управлять предконфликтными и конфликтными ситуациями, должен иметь знания в области конфликтологии, особенностей управления конфликтными ситуациями. Компетентность руководителя в данной области должна повышаться постоянно, для чего ему необходимо проходить тренинги и обучение в данной сфере. При этом руководитель должен для разрешения конфликта подробно разобраться в ситуации, чтобы вмешательство не привело к худшему результату. Управляющий не должен блокировать конфликтные ситуации, а стремиться к разрешению.

Разрешение конфликтов даст более эффективный результат, если начнется на ранней стадии. Чем раньше руководитель выявит конфликтную ситуацию, тем меньше необходимо будет приложить усилий для ее конструктивного решения.

Нельзя забывать и о профилактике конфликтных ситуаций. Руководитель должен создать такие условия труда и взаимодействия сотрудников, чтобы свести к минимуму вероятность возникновения противоречий и конфликтных ситуаций. К тому же, профилактика конфликтов требует меньших затрат, чем решение непосредственно конфликтов.

Для профилактики конфликтов необходимо создание следующих условий в компании:

- распределение организационных ресурсов прозрачное для всех сотрудников;

- благоприятные условия жизнедеятельности сотрудников (перспективная должность, возможность самореализации, здоровье, материальная обеспеченность, время и возможности для полноценного отдыха);

- создание условий сотрудникам для труда (удобство рабочего места, оптимальные характеристики нормативов для рабочих мест, наличие зон отдыха либо зоны для занятий спортом);

- наличие нормативов для решения типичных ситуаций (предконфликтных и конфликтных);

- психологический отбор сотрудников (руководящего состава);

- подготовка и переподготовка компетентных сотрудников.

Это основные требования, способствующие отсутствию конфликтных ситуаций. Соблюдение данных условий может обеспечить стабильную работу предприятия и снизить общий уровень конфликтности сотрудников.

Несмотря на все усилия, конфликтная ситуация все же может возникнуть, и руководитель должен уметь ее решить. В ООО Комплекс «Ромашка» на настоящий момент нет единой стратегии по управлению конфликтными ситуациями. Все зависит непосредственно от возникающей ситуации. Преобладающей все же можно назвать «морально-правовую» (нормативную) стратегию, целью которой является решение конфликтной ситуации на этической или административно-правовой основе. Конфликтующие стороны при таком способе обращаются к принятым в организации нормам поведения и требованиям должностных инструкций. Такая стратегия направлена на мирное соперничество сторон, так называемое перемирие сторон, временное урегулирование.

2.4. Рекомендации по совершенствованию результативного управления конфликтами в ООО Комплекс «Ромашка»

Руководитель ООО, как видно из проведенного нами исследования конфликтных ситуаций на предприятии, несколько запускает управление ими, чаще всего держится в стороне от разрешения, что позволяет конфликтам достигать пиковых значений. Необходимо более ответственно и тщательно подходить к проблемам в коллективе. Необходимо заняться созданием рабочей обстановки на предприятии, для создания условий эффективной работы предприятия.

Систему разрешения конфликтов в ООО Комплекс «Ромашка» можно охарактеризовать следующими тезисами:

- разработка должностных инструкций для каждого отдельного сотрудника и отделов в целом;

- установление и устранение основных причин конфликтных ситуаций в компании;

- проведение тренингов.

Предложенные мероприятия помогут достигнуть сокращения непроизводительных затрат рабочего времени и повысить производительность труда.

При разрешении конфликтов в компании следует избегать основных ошибок, которые чаще всего допускают руководители предприятий производственной сферы при разрешении конфликтов:

1. Попытка решения конфликтной ситуации до полного выяснения ее причин. Если не решается базовая проблема, конфликт будет возникать снова и снова.

2. Так называемое «замораживание» конфликта: «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности. Но такой подход не меняет саму ситуацию без устранения причин, вызвавших конфликтную ситуацию.

3. Неверное определение предмета и сторон конфликта. Руководить конфликтом могут не сами участники, а вышестоящее, к примеру, руководство. Поэтому, повторимся еще раз, необходимо тщательно исследовать причины и предпосылки конфликтной ситуации.

4. Позднее принятие мер. Конфликтная ситуация может принять хроническую форму и распространиться в зону межличностных отношений. Сотрудники даже после решения самого конфликта, продолжают испытывать личную неприязнь.

5. Попытка решить конфликтную ситуацию односторонними мерами, а не комплексно.

6. Неверный выбор посредника для разрешения конфликта. Посредник должен вызывать доверие обеих сторон и не предпринимать попыток извлечь выгоду из решения конфликта.

- Пассивность конфликтующих сторон. Обе стороны конфликта должны занимать активную позицию в выработке компромисса.

- Отсутствие психологической поддержки сторон. В таком случае эмоции могут одержать победу, что помешает решить конфликтную ситуацию. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью.

- Генерализация конфликта (расширение его границ). Один из первых шагов для предотвращения данной ситуации – ограничение зоны конфликтной ситуации и количества оппонентов.

При обобщении вышеизложенного, были выработаны общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций в ООО Комплекс «Ромашка»:

1. Признание самого существования конфликтных ситуаций, определение участников и их целей. Чаще всего это очень трудоемкая задача, сложнее всего в случае скрытого конфликта. В любом случае это необходимость, потому что иного выхода, чем разрешение, из конфликтной ситуации нет.

2. После признания факта существования конфликта следует приступить к ее разрешению. Если невозможно его быстрое разрешение, необходимо начать переговоры, в зависимости от конфликта переговоры могут происходить без посредника, либо следует выбрать представителя, который будет устраивать обе конфликтующие стороны.

3. Далее необходимо определить место, сроки, процедуру примирительных переговоров.

4. Выделить вопросы, которые являются определяющими для данной конфликтной ситуации. В процессе данного определения начинают вырабатываться подходы к данному конфликту, определяются позиции сторон, а также моменты, вызывающие разногласия и факторы, способствующие примирению сторон.

5. Разработка вариантов решений. При разработке учитываются возможные последствия, рентабельность предлагаемых шагов и их возможные последствия.

6. Принятие согласованного решения. После принятия решения, которое устроит обе стороны конфликта, необходимо данное решение оформить в письменном виде: договор о сотрудничестве, нормативный акт и т.п.

7. Нельзя оставлять решение конфликта только на бумаге, принятое соглашение должно быть реализовано, иначе это перерастет в следующий, возможно более сильный конфликт. А повторные переговоры проводить уже сложнее.

Наглядно алгоритм для решения конфликта показан на рисунке 9.

Кроме вышеприведенных общих принципов управления конфликтами, для ООО Комплекс «Ромашка» разработаны также частные рекомендации:

- важно перевести конфликтную ситуацию в рациональное русло, снизить эмоциональность сторон при принятии решений по выходу из конфликтной ситуации;

- выявить действительные интересы сторон, ведь часто заявленные позиции не соответствуют им;

- способствование общению между конфликтующими сторонами. Это поможет получению более достоверной информации и доверительным отношениям;

- разбор конфликтной ситуации на составляющие, для упрощения нахождения точек соприкосновения сторон и, как следствие, компромисса.

- разграничение участников и предмета конфликта с целью предотвращения соперничества и перерастания в межличностный конфликт;

- найти у противоборствующих сторон общие черты и интересы, на которые следует опираться для укрепления взаимопонимания и сотрудничества;

- ограничить сферу соперничества. Воздерживаться от затрагивания основных целей и ценностей оппонента, допуская расширение областей конфликта;

- если в конфликтной ситуации с каждой стороны участвует более чем один человек, их позиции, скорее всего, не совпадают полностью. Дифференцированный подход в данной ситуации поможет найти людей, готовых к сотрудничеству. Таким образом управлять конфликтной ситуацией будет проще;

Рисунок 9 – Алгоритм решения конфликтной ситуации

- определение длительной по времени перспективы полного разрешения конфликта, как правило, приводит к облегчению его разрешения. Иногда при таком подходе главные причины конфликта могут утратить свою значимость;

- нежелательно, чтобы только одна сторона шла на уступки, такой подход ослабляет прочность соглашения;

- при управлении конфликтом необходимо уважение к достоинству проигрывающей стороны или даже предоставление ей возможности выигрыша в престиже в глазах окружающих и поддерживающих его третьих лиц. Иначе можно вызвать всплеск его агрессии и переход конфликта в новую плоскость;

- решение конфликта должно быть опирающимся на ценности, которые признаются всеми сторонами и окружением. В случае такого решение минимизируются взаимные обиды, а решение будет гораздо более прочным;

- арбитраж, при включении в процесс разрешения конфликтной ситуации (коммуникация, подготовка, формулировка и интерпретация решений, контролирование их реализации) третьего участника. Конфликтные ситуации между двумя оппонентами без участия посредников чаще всего являются трудноразрешимыми;

- не следует разрешать конфликтную ситуацию лишь между лидерами участников. Опираясь только на большинство ведет к затруднению нахождения решений, устраивающих обе стороны и, в конечном счете, будет способствовать не разрешению, а обострению конфликтной ситуации;

- определять на ранней стадии конфликтной ситуации, а в идеальной ситуации до ее возникновения, цену победы или проигрыша. При глубоких или затяжных конфликтных ситуациях обычно в проигрыше остаются не только побежденные, но и формально победившие, так как цена победы оказалась слишком высокой. Зачастую при трезвом анализе предполагаемых затрат различных ресурсов на противоборство, стороны ищут средства для предотвращения конфликта или остановки его на ранней стадии;

- урегулирование должно быть основано на ясно и четко сформулированном соглашении, которое будет допускать эффективный контроль.

Конечно, данные рекомендации нельзя назвать универсальными для каждого конфликта. Их важно применять с творческим подходом и учетом всех факторов конкретного конфликта. Однако уверенное владение ими расширит конфликтологический кругозор руководителя организации, поможет найти правильные решения, направить конфликты в безопасное русло и грамотно управлять трудовыми конфликтами в ООО Комплекс «Ромашка».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт – это явление, крайне негативное непосредственно для результативности трудовой деятельности, что требует скорейшего разрешения конфликтных ситуаций. Однако, в силу человеческого фактора, разрешение конфликтов самостоятельно маловероятно, в связи с чем такие ситуации требуют привлечения ресурсов, которые способны оказывать авторитетное влияние на разрешение конфликтов.

По результатам анкетирования и интервьюирования сотрудников, социально-психологический климат коллектива ООО Комплекс «Ромашка» был определен как нейтральный. Большую часть сотрудников устраивает установившиеся взаимоотношения в организации. Межличностных конфликтов практически не обнаружено, самыми распространёнными можно назвать конфликты работников с руководством, с клиентами и между отделами, в связи с чем был сделан вывод, что основной проблемой данной компании является косность и авторитарность системы управления, что, естественно, является фактором, способствующем развитию трудовых конфликтов.

Для реализации анализа конфликтов было проведено исследование трудовых отношений в ООО Комплекс «Ромашка», использовалась характеристика общих конфликтных ситуаций, связанных с производственными компаниями.

В результате анализа было выявлено, что конфликты в данном ООО в основном происходят из-за нарушения должностных обязанностей, разногласий в процессе трудовых отношений, из-за психологических особенностей сотрудников и из-за напряжения персонала в целом. Для разрешения данных конфликтов рекомендовано проведение совместных тренингов.

В результате проведенного исследования была разработана и предложена оптимальная система управления трудовыми конфликтами в ООО Комплекс «Ромашка». Разработанная система управления конфликтами должна быть направленной и воздействовать именно на причины, которые порождают конфликтные ситуации либо на поведение непосредственных участников конфликтов.

Система разработанных мероприятий, в общем, нами сведена к следующему:

- составление для руководителей всех отделов, отделов и всех сотрудников четких должностных инструкций;

- установление и решение основных проблем, вызывающих трудовые конфликты;

- проведение тренингов и семинаров.

Любая конфликтная ситуация несет в себе как положительные, так и отрицательные последствия. При условии эффективного управления конфликт приводит к выработке новых подходов в трудовой деятельности, улучшению сотрудничества, в некоторых ситуациях даже дает толчок к перестройке в организации.

При проведении данного исследования определены технологии управления трудовыми конфликтами в ООО Комплекс «Ромашка». Основными технологиями при управлении индивидуальными социально-трудовыми конфликтными ситуациями (спорами) названы технологии переговоров или посредничества.

При грамотном управлении конфликтами можно добиться увеличения производительности отдельных сотрудников и отделов в целом, что приведет и к улучшению показателей рассматриваемого ООО в целом.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 345 с.
2. Багратиони К.А. Причины конфликтов между сотрудниками: психологический подход // Российское предпринимательство. — 2017. - № 12. – С. 23-25
3. Балабанова Л.В. Стратегическое управление персоналом предприятия в условиях рыночной экономики. - Донецк, 2010. – 278 с.
4. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин. - Новосибирск: Наука, 2015. - 198 с.
5. Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. - М.: Флинта, 2015. – 378 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 522 с.
7. Гиндуллина Г.Ф. Социальные проблемы регулирования производственных конфликтов / Диссертация на соискание ученой степени к. соц. н. - Уфа, 2015. – 135 с.
8. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В, Гришина. - М.: Статут, 2016. - 332 с.
9. Иманкулова Ж.М. Управление конфликтом в организации // Кадровое дело. – 2017. - №5. – С. 33-35
10. Кармин А. А. Конфликтология. - СПб.: Питер, 2015. – 237 с.
11. Козер Л. Функции социального конфликта / пер. с англ. О. Назаровой, под ред. Л.Г. Ионина. - М.: Идея-Пресс, 2015. – 341 с.
12. Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. – СПб.: Питер, 2015. – 231 с.
13. Радугин А.А., Радугин К.А., Введение в социальный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 347 с.
14. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Психология управления, учебное пособие. - М.: Феникс, 2015. – 397 с.
15. Сулимова Т.С. Конструктивное разрешение конфликтов. - М.: Педагогика, 2015. – 273 с.
16. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 271 с.
17. Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей. - Минск, 2015. – 227 с.