Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Виды конфликтов)

Содержание:

Введение

С появлением человечества появились и конфликты – ситуации, когда у людей существуют противоположные взгляды на решение одной и той же проблемы. Сталкивание интересов происходит в любой сфере жизни человека: на работе, дома, в транспорте, на улице, в школе и других социальных местах. Поэтому надо уметь реально оценивать конфликтную ситуацию, смотреть, что она принесет - негатив или позитив, и своевременно ее разрешать.

Результат деятельности любой компании зависит от работающих в ней людей: не только от их квалификации, но и от того, как они взаимодействуют и понимают друг друга. Сегодня в организациях часто возникает межгрупповой конфликт, неизбежно влияющий на продуктивность работы. Во избежание ее снижения необходимо разобраться в источниках образования разногласий и методах борьбы с ними.

Конфликт – столкновение двух сторон, каждая из которых имеет свой взгляд на определенную ситуацию и упорно доказывает его. Все может оборачиваться ссорами, угрозами и даже оскорблениями. Иногда такое явление может внести и положительные качества: просачивается дополнительная информация и настоящие мнения сотрудников, в результате чего можно действительно найти оптимальное решение. Все будет зависеть от того, как координировать появляющиеся разногласия.

Цель работы – рассмотреть управление поведением в конфликтных ситуациях.

Для решения поставленной цели необходимо решить такие задачи, как:

1. Рассмотреть понятие и виды конфликтов

2. Изучить способы решения конфликтных ситуаций

3. Исследовать причины возникновения организационных конфликтов

4. Исследовать управление конфликтами в организации.

Методы исследования - в рамках раскрытия темы курсовой работы используется общенаучный метод теоретического анализа научной и периодической литературы, с помощью которого была рассмотрена проблема конфликтов в теории менеджмента.

Объект курсовой работы – межличностные отношения коллектива на предприятии

Предмет курсовой работы – конфликтная ситуация.

Основная часть

Глава 1. Характеристика конфликта. Понятие, виды, причины возникновения, методы решения и последствия конфликтов в организации

Недопонимания сопровождают нас повсюду, мы часто сталкиваемся с ними на работе и дома, в общении с друзьями и знакомыми. Особого внимания заслуживают конфликты в организациях - это бич многих компаний, в состав которых входит большое количество работников. В некоторых случаях подобные столкновения интересов можно рассматривать как дополнительную часть рабочего процесса, направленную на улучшение климата в коллективе.

Конфликты в организации - это крупная головная боль для ее руководителей и менеджеров, поскольку именно им чаще всего приходится заниматься их решением. Речь идет о действиях сотрудников, имеющих разные интересы и мнения. В сложившейся ситуации чаще всего задействованы две стороны. Каждая из них преследует свои собственные цели, которые зачастую не согласуются с потребностями оппонентов [3].

Если рассматривать конфликт с точки зрения психологии, то под ним понимают целый ряд действий, которые предпринимаются конфликтующими сторонами для выполнения определенных задач. При этом все участники испытывают сильнейшие эмоциональные переживания, которые могут отразиться на рабочем процессе. Согласно статистике, более 65% конфликтов происходит из-за нехватки мотивации у сотрудников или же их неудовлетворенности в материальном плане, хотя со стороны это может выглядеть как типичное несовпадение взглядов на ту или иную проблему [7].

1.1 Виды конфликтов

Психологи считают, что различные виды конфликтов в организации помогают добиться сплоченности коллектива, выявить в нем лишние “звенья”, а также раскрыть способности каждого сотрудника отдельно взятого подразделения. По их мнению, все противостояния, которые происходят внутри той или иной организации, можно разделить на два типа: дисфункциональные и функциональные.

Первые являются особенно опасными, поскольку приводят к уничтожению комфортной обстановки внутри коллектива, снижению количества взаимосвязей между сотрудниками, а также к неэффективному управлению компанией. Вторые могут привести к улучшению работы организации.

Каждый конфликт выполняет определенную функцию для коллектива. Следовательно, его можно классифицировать по одному из признаков. Наиболее частотным является ролевой или внутриличностный конфликт. Он возникает, когда к работе сотрудника предъявляются требования, которые не могут быть согласованы между собой. Например, когда сотруднику необходимо одновременно присутствовать на двух разных встречах, запланированных на одно и то же время, при этом его непосредственный руководитель требует обязательного выполнения обеих задач. В некоторых случаях производственные требования могут не совпадать с личными ценностями члена коллектива. Это также может привести к появлению конфликта. Постоянный стресс, перегрузка от большого количества рабочих задач, неудовлетворенность результатами работы - все это приводит к хронической усталости, из-за которой может возникнуть подобное противоречие [10].

Среди социальных конфликтов в организации особое место следует уделить межличностным, поскольку на них приходится до 70% от общего количества возникающих в работе противоречий. Они могут проявляться самым разным образом. Например, несколько руководителей могут вести борьбу за продвижение собственных проектов и выделение дополнительного финансирования из общего бюджета. В некоторых организациях присутствуют и столкновения, возникающие при попытке подняться выше по карьерной лестнице, когда одни сотрудники "подсиживают" других. Сюда же следует относить недопонимания из-за противоположных мнений по различным рабочим моментам. Например, необходимость дополнительного расширения штата, о которой постоянно говорят сотрудники, может быть негативно воспринята руководством, поскольку она потребует дополнительных финансовых вложений. В некоторых случаях конфликты между двумя сотрудниками, которые не имеют отношения к работе, переносятся и на решение трудовых вопросов, что может пагубно повлиять на работу всей организации.

Столкновения могут также возникать между группой сотрудников и отдельно взятым индивидом. Чаще всего это происходит в тех ситуациях, когда человек не принимает организационные нормы, которые были ранее установлены группой. В качестве примера здесь можно рассматривать напряженные отношения между руководителем компании и подчиненным, который не согласен с его требованиями и считает, что управление может осуществляться другим путем, более выгодным для компании [6].

Среди социальных конфликтов в организациях особняком стоят межгрупповые. Они являются самыми длительными по времени, их тяжелее всего решить, поскольку здесь требуется прийти к компромиссу, на что настроены далеко не все. Такое столкновение может возникнуть между руководителями и сотрудниками, выполняющими до 90% всей работы компании. Зачастую подобные конфликты могут возникать между опытными специалистами, привыкшими работать по одним и тем же схемам на протяжении многих лет, и новым поколением сотрудников, готовых внедрить в производство современные технические новинки. К данной категории можно также отнести недопонимания между подразделениями организации, например, когда одно из них хочет значительно увеличить собственную результативность за счет сокращения реализации потребностей другого [4].

Даже если руководитель понимает, с какими видами конфликтов в организации ему приходится работать, очень важно знать все о причинах их появления. Только тогда можно говорить о результативном управлении организацией. В качестве частых причин возникновения недопонимания психологи выделяют необходимость распределения ограниченного числа ресурсов (денег, материалов, производственных благ и т. д.), некачественное выполнение поставленных задач (особенно если это влияет на работу других подразделений компании), несоответствие трудовой деятельности индивида общим целям предприятия.

Также причинами основных конфликтов в организации могут являться различия в восприятии той или иной производственной ситуации с точки зрения человеческих ценностей. Сюда можно отнести диаметрально противоположное поведение, разницу в возрасте, опыте, образовании, а также восприятии мира. В некоторых случаях конфликты могут возникать из-за несвоевременного информирования и некачественных коммуникаций, провоцирующих недопонимание между двумя сторонами. Достаточно редко причинами столкновения могут стать неверные формулировки поставленных задач, разница в оценке трудовой деятельности сотрудника, а также неправильное распределение существующих обязанностей, когда два специалиста берутся выполнять один и тот же функционал, мешая друг другу [10].

Возникновение конфликтов в организации - процесс достаточно длительный. Практически не бывает так, что сотрудники начали враждовать между собой за несколько секунд. Психологи выделяют четыре стадии появления противостояния между людьми, вне зависимости от того, работают ли они вместе или нет.

1. Скрытая стадия. Именно тогда формируются условия, которые в дальнейшем могут привести к появлению коллизии:

•Недопонимание среди членов коллектива.

•Неуважение друг к другу.

•Авторитарное управление организацией.

•Отсутствие четких алгоритмов рабочей деятельности.

2. Стадия напряженности. При этом события развиваются таким образом, что наличие противостояния становится для всех окружающих очевидным. Главным ее признаком являются существенные изменения во взаимоотношениях между членами коллектива, которые начинают испытывать психологический дискомфорт. Руководитель может заметить это по напряженному общению между своими подчиненными. В некоторых случаях они даже стараются меньше находиться в одном помещении, например в столовой во время перерыва [12].

3. Стадия антагонизма. Трудовые конфликты в организации обязательно через нее проходят, когда стороны хотят решить появившуюся ситуацию, используя для этого определенную стратегию. Поначалу все участники выбирают конфронтацию - стремление удовлетворить собственные интересы без учета потребностей другой стороны. Однако наиболее оптимальной стратегией является сотрудничество, когда все стороны пытаются найти решение, которое бы устроило абсолютно всех.

В некоторых случаях конфликтующие специалисты предпочитают игнорировать сам факт наличия противостояния с кем-либо, что приводит к избеганию людей, с которыми могут возникнуть разногласия. Нельзя допустить, чтобы одна из сторон использовала приспособленческую стратегию, ставя интересы оппонента выше своих собственных, поскольку в дальнейшем это может вылиться в более глобальный конфликт.

Все стороны противостояния должны прийти к компромиссу, который подразумевает частичное жертвование собственными интересами для достижения общего блага.

4. Стадия несовместимости. Именно она является непосредственным конфликтом. Ее наличие выражается в конкретных формах поведения участников столкновения, которые могут демонстрировать откровенное пренебрежение и неуважение к своему оппоненту, игнорировать его существование. В некоторых случаях стороны ведут себя предельно некорректно: устраивают драки, открытые скандалы и втягивают в ссору незаинтересованных лиц. Желательно не доводить конфликт до этой стадии, поскольку найти оптимальное решение на этом этапе достаточно сложно [8].

Последствия конфликтов в организации могут серьезно повлиять на ее непосредственную работу. Если все участники столкновения нашли компромисс, который всех устроил, речь идет о функциональном итоге. В этом случае решение проблемы помогает наладить взаимовыгодное сотрудничество между членами коллектива, выработать общую позицию относительно определенного количества вопросов, а также существенно улучшить качество принятия решений за короткий момент времени.

Если сотрудники видят, что руководитель настроен на совместное решение возникающих сложностей, они сами охотнее идут на переговоры, поскольку чувствуют, что их мнение будет услышано и воспринято всерьез. Грамотный руководитель в данном случае должен понимать, когда следует вести переговоры со своими подчиненными, а в каких случаях решение нужно принимать единолично, без вовлечения в данный процесс сотрудников предприятия.

Если в коллективе постоянно наблюдается текучка кадров, сотрудники недовольны собственной работой, происходят открытые проявления агрессии и враждебности, это означает, что руководитель имеет дело с дисфункциональными последствиями конфликтов в организации. Типичными признаками подобных откликов на произошедшие столкновения могут являться:

•Снижение производительности.

•Отказы в сотрудничестве.

•Существенное увеличение негативных высказываний о предприятии.

В некоторых случаях сотрудники устраивают между собой конкурентную борьбу, которая далеко не всегда направлена на пользу компании.

Особо сложной является ситуация, когда сотрудники объединяются с целью травли неугодных коллег или же самого руководителя фирмы. Глава предприятия должен своевременно отслеживать появление данных признаков. Если момент был упущен, важно провести круглый стол вместе с недовольными сотрудниками компании, где обсудить все назревшие проблемы и прийти к какому-либо решению. После проведения подобных мероприятий зачастую подписываются приказы об увольнении тех специалистов, которые не согласны на компромиссные решения и хотят получить определенные блага в ущерб организации [9].

1.2 Решение конфликтов

Решение конфликтов в организации зачастую ложится на плечи ее руководителя, поскольку именно он может взглянуть на ситуацию со стороны и найти наиболее оптимальное решение, которое бы соответствовало текущим потребностям компании. Руководителю приходится использовать соответствующие меры, направленные на решение межличностных коллизий. Стороны, принимающие участие в конфликте, могут также их применять, особенно часто это происходит в случае уклонения от сотрудничества, когда одна из них сознательно переводит общение в совершенно другое направление, а при попытке обсудить возникший конфликт ссылается на то, что он уже не актуален.

Еще один вариант - сглаживание проблемы. В этом случае конфликтующая сторона старается оправдать себя или же согласиться с претензией. Однако ни тот, ни другой способ поведения не способен помочь решить конфликт, даже может ухудшить ситуацию. Третий стиль предполагает появление компромисса в момент обсуждения мнений всех участников противостояния. Обе стороны предлагают аргументы, которые подходят абсолютно всем, а не стремятся к тому, чтобы решить вопрос в одностороннем порядке. Если им удается найти действительно оптимальное решение, это помогает избавиться от напряженности в коллективе и настроить его на рабочий лад [5].

Если урегулирование конфликтов в организации зависит только от руководителя, может быть использован стиль принуждения. Начальник выносит решение, не учитывая позиции обеих сторон, но принимая во внимание возможную выгоду, которую может получить организация. Такой стиль является малопродуктивным, поскольку может спровоцировать в дальнейшем появление еще большего количества противостояний между сотрудниками предприятия. Иногда подобный вариант срабатывает, например, когда у одной стороны есть огромное количество претензий, которые оппонент не имеет возможности оспорить.

Разрешение конфликтов в организации возможно только в том случае, если все его участники адекватно воспринимают происходящие события, открыты к диалогу, готовы выстраивать доверительную атмосферу для взаимовыгодного сотрудничества. По мнению психологов, избавиться от накопившегося недопонимания можно, если четко определить его причину. Для этого обе стороны должны обсудить ситуацию, понять свое и чужое отношение к ней. На основе данного обсуждения можно будет говорить о совместной выработке решения и поведенческой стратегии.

Поскольку конфликты в организациях - это вещь, наблюдающаяся достаточно часто, в некоторых случаях приходится их разрешать с помощью структурных методов. К ним относится элементарное объяснение поставленных перед сотрудниками задач, в ходе которого у них возникает четкое понимание того, каких результатов ожидает руководство. Сюда же относятся различные механизмы интеграционного и координационного типа: проведение планерок между отделами, налаживание кроссфункционального взаимодействия, формирование определенной управленческой иерархии, которой должны придерживаться все сотрудники компании.

Далеко не всегда решение осуществляется с помощью какого-то конкретного метода. Конфликты в организации имеют глубокую психологическую подоплеку, поэтому лучше всего использовать сразу несколько способов их устранения. Например, можно ставить перед сотрудниками общие организационные цели, которые требуют общих усилий для того, чтобы и они, и компания получили определенные блага. Крупная задача порой объединяет даже самых заядлых врагов. В некоторых случаях можно использовать систему вознаграждения в качестве инструмента по управлению конфликтом, однако делать это нужно максимально осторожно, поскольку некоторые сотрудники могут воспринять это как ущемление собственных прав [5].

Чтобы не заниматься поиском решений конфликтов в организации, проще своевременно провести профилактику их появления. Опытные предприниматели утверждают, что избежать появления конфронтации помогает корректный отбор специалистов. Для выбора сотрудников сегодня очень часто привлекают психолога, который может сразу же выявить конфликтного человека и не допустить его в штат. В его задачи входит отбор таких специалистов, поведение которых должно подвергаться минимальной коррекции в процессе работы на предприятии.

Руководитель всегда должен поддерживать собственный авторитет - это еще один способ снизить количество ссор в компании. Если начальник постоянно демонстрирует высокие профессиональные, нравственные, волевые и личностные качества, его будут воспринимать как гарантию сохранения стабильности в коллективе. Никто не захочет с ним спорить, поскольку будет понимать, что руководитель думает обо всех своих подчиненных и стремится создать комфортные условия работы.

Важно также сформировать в коллективе развитую корпоративную культуру, состоящую из системы традиций и ценностей. Если она будет близка сотруднику, то даже возникающие конфликты интересов в организации будут решаться без вреда для коллег и компании. Еще один способ избежать появления недовольства и ссор - формирование адекватной системы мотивации, которая будет понятна абсолютно всем сотрудникам. Важно, чтобы организация обладала определенным уровнем престижа на рынке труда, а также непосредственно в сфере своей деятельности. Иногда это помогает сотрудникам нивелировать некоторые недостатки собственной работы [11].

Предупредить появление конфликтов и стрессов в организации может помочь благоприятная психологическая обстановка. Эффективная трудовая деятельность зависит не только от правильно выбранных алгоритмов работы, наличия оборудования и условий, но и от того, какая эмоциональная атмосфера существует в компании. Крупные предприятия специально для этого привлекают психологов, которые проводят большое количество индивидуальных консультаций, социальных тренингов, а также выступают в роли независимых наблюдателей при моделировании конфликтов в искусственно созданных условиях.

Конфликты в международных организациях принято решать с привлечением психолога, а в некоторых случаях даже нескольких специалистов в данной области. Зачастую речь идет о достаточно крупных компаниях, которые особое внимание уделяют психологическому климату, делают все возможное, чтобы сотрудникам было комфортно осуществлять трудовую деятельность. В России подобная методика не является новой. Крупнейшие холдинги также используют ее, но они привлекают на помощь специалистов из аутсорсинговых служб, поскольку содержание дополнительных единиц в штатном расписании не все компании могут себе позволить. Иногда консультации оказываются даже по телефону, что весьма удобно для небольших предприятий [11].

Проще всего решаются конфликты в образовательных организациях, поскольку там всегда работают квалифицированные психологи, способные помочь в решении практически любых вопросов. За последние двадцать лет роль данных специалистов в воспитании детей значительно выросла. Практически все современные методики образования были составлены с учетом их замечаний и советов. У преподавателей также могут случаться конфликты, которые разрешаются путем проведения большого количества тимбилдингов с психологическими играми.

Опытные рекрутеры отмечают важную роль конфликтов в организациях. По их мнению, только с помощью подобных столкновений можно выявить подлинную натуру сотрудника, разобраться в его истинных переживаниях, понять, нужен руководителю такой подчиненный или нет. Очень часто на собеседованиях специалисты HR-подразделений задают кандидатам вопрос о том, бывают ли в их жизни конфликтные ситуации. Если потенциальный сотрудник отвечает отказом, чаще всего его не рассматривают на текущую вакансию, поскольку такой ответ расценивается как обман.

Даже если неконфликтный сотрудник начал работу в компании, рано или поздно ему придется пройти через столкновение интересов со своими коллегами. Руководители могут провоцировать конфликты в организациях. Это общепринятая практика в крупных учреждениях. С ее помощью удается более эффективно мотивировать рядовых специалистов на качественное выполнение обязанностей и вырабатывать у них правильную реакцию на раздражающие факторы. Но менеджер, прибегающий к подобной методике, должен быть хорошим психологом. В противном случае он рискует полностью развалить свой коллектив.

Глава 2. Управление конфликтами в организации

В последнее время уделяется большое внимание разрешению организационных конфликтов, поскольку чересчур натянутые отношения между служащими могут мешать нормальному развитию предприятия.

Конфликт разгорается постепенно, и, чтобы вовремя его погасить, надо знать признаки его возникновения.

Выделяют такие признаки конфликта:

•появляется ситуация, воспринимаемая участниками как конфликтная;

•невозможность раздела предмета конфликта между участниками;

•желание продолжать и развивать конфликтную ситуацию.

Существует несколько видов конфликтов, среди них – конфликты организационные, появляющиеся в трудовом процессе между служащими.

Спорные ситуации проявляются по-разному. Для лучшего их разрешения существует классификация происходящих конфликтов.

Выделяют такие типы организационных конфликтов:

1.Вертикальные – когда конфликтная ситуация происходит между уровнями управления. Чаще всего это распределение власти, влияния [12].

2.Горизонтальные – на уровне людей с одинаковым статусом. Чаще всего вызваны несовпадением в целях, задачах и способах их решения.

3.Линейно-функциональные – конфликт между менеджером и специалистами.

4.Ролевые – выполнение ролей не совпадает с ожиданиями человека. Количество заданий (ролей) может быть больше, чем служащий способен выполнить физически.

2.1 Структура конфликта

Структура организационного конфликта состоит из нескольких элементов, объединенных в одну целостную систему. Она содержит предмет и объект конфликта.

Предмет – это реально существующая или мысленно представляемая проблема, которая вызывает разногласия между сторонами конфликта. То есть это то, что провоцирует сам конфликт. Для выхода из конфликтной ситуации необходимо четко видеть предмет.

Объект – это то, что хочется получить в результате разрешения конфликта. Им может стать любой предмет материального, социального или духовного мира.

Материальными ценностями могут являться, например, деньги, вещи, недвижимость, капитал. Социальными – власть, новый статус, повышение полномочий, ответственность. К духовным относятся идеи, принципы, нормы.

В любой организации встречаются конфликты, без них невозможен творческий процесс. Если коллектив существует в бесконфликтных ситуациях, это может означать, что тут не происходит ничего нового: новые идеи не генерируются, отсутствует инициатива, а в условиях конкуренции это может оказаться губительным [11].

Появлению спорной ситуации предшествует возникновение предмета спора.

Причины организационных конфликтов можно разделить на две группы:

•межличностные отношения в организации;

•неудовлетворенность строением, функциональностью, структурой организации.

Когда человек устраивается на работу, он вступает во взаимоотношения с новыми для него людьми. Находясь на рабочем месте и выполняя свои обязанности, работник может ощущать неудовлетворенность окружающими его обстоятельствами, что выльется в организационный конфликт.

Конфликтные ситуации вызывают такие проблемы:

•недостаточность ресурсов для выполнения своих обязанностей;

•недовольство внутренней структурой организации;

•прибыль рабочих зависит от объема выполненных работ, при этом между ними существует конкуренция;

•конфликт ролей;

•изменения в организации: технические, организационные и другие;

•в обязанностях работника четко не указано, за что и какую он несет ответственность.

2.2 Причины возникновения организационных конфликтов

Рассмотрим подробнее причины возникновения организационных конфликтов.

•Недостаточность ресурсов для выполнения своих обязанностей. Выполняя обязанности на своем рабочем месте, человек хочет получать полный объем необходимых ему для этого ресурсов. При этом обычно распределение ресурсов происходит из максимальной потребности работника, поэтому каждый старается показать, что именно ему они сейчас важнее, что его работа более значима для предприятия и принесет больше пользы. В связи с этим разгораются конфликты организационные [14].

•Недовольство внутренней структурой организации. В каждой организации существует структура. Выполняя свои функции, отделы образуют взаимосвязь. При этом каждый старается получить максимальную выгоду именно для своего подразделения. Например, надо взять нового сотрудника, а финансовый отдел сокращает бюджет. Это выльется в спорную ситуацию между отделом персонала и финансовым отделом.

•Прибыль рабочих зависит от объема выполненных работ, при этом между ними существует конкуренция. Такая проблема актуальна для организаций, в которых заработная плата работника зависит от выполнения плана (например, план страхования, продаж). В таких случаях каждый работник старается «перетянуть» клиентов на себя, чтобы получить большую прибыль. Отношения в организации становятся натянутыми, в итоге появляется конфликт.

•Конфликт ролей. Каждый служащий выполняет свою роль на предприятии, ожидает выполнения обязанностей и от других сотрудников. При этом их взгляды на выполняемые роли друг друга могут не совпадать.

•Изменения в организации: технические, организационные и другие. Человек с настороженностью относится к любым изменениям, особенно если они происходят на рабочем месте. Сотрудник, имеющий большой стаж, будет с недоверием воспринимать новинки на работе, ему привычнее и легче работать по старым правилам. Поэтому, если руководство пожелает сменить старый уклад, усовершенствовать материально-техническую базу, это может вылиться в протест работников.

•В обязанностях служащего четко не указано, за что и какую он несет ответственность. Если внутри организации люди четко не знают, как распределяется ответственность, то при возникновении неприятных ситуаций вина будет перекладываться ими друг на друга. Поэтому хороший менеджер должен четко составлять перечень обязанностей каждого работника и закреплять за ними ответственность за конкретные ситуации.

Межличностные причины конфликтов

Коллектив любой организации состоит из людей с разными темпераментами, взглядами на жизнь, привычками. Поэтому, находясь в тесном и постоянном контакте друг с другом, сотрудники вступают в межличностные конфликты.

Причины организационных конфликтов:

•Предвзятое отношение. Случаются ситуации, когда два человека несправедливо относятся друг к другу из-за личной антипатии, хоть к трудовому процессу это не имеет отношения. Если один из них обладает большей властью (начальник), то он может несправедливо уменьшить заработную плату или применить штрафные санкции к подчиненному. В таком случае отношения между ними постоянно будут находиться в состоянии конфликта.

•Нарушение территории. Работая, человек привыкает к своему рабочему месту, окружению, отделу. И ситуации, когда работника решают перевести в другой отдел, могут вызвать раздражение со стороны служащего, нежелание менять обстановку и привычный коллектив [8].

•В организации присутствует человек, который просто провоцирует конфликты. Есть люди, которые своим отношениям к другим как будто специально притягивают конфликты. Причина может крыться в их завышенной самооценке и желании показать, что они самые достойные.

Четыре общие группы конфликтов

Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с функциональностью организации. Выделяют четыре общих группы развития конфликтных ситуаций:

1.Структурно-организационная.

2.Функционально-организационная.

3.Личностно-функциональная.

4.Ситуативно-управленческая.

Первый вид причин возникает, когда структура организации не соответствует выполняемым задачам. В идеале она должна разрабатываться под те задачи, выполнением которых учреждение будет заниматься. Если структура разработана неправильно и не соответствует выполняемым задачам, то в коллективе развивается структурно-организационный конфликт.

Подходить к созданию структуры организации надо внимательно, особенно если на предприятии постоянно меняется сфера деятельности. Это должно учитываться.

Функционально-организационные причины появляются при нарушении связей организации с внешней средой, разногласиях между отделами, сотрудниками.

Если квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой им должности или выполнение рабочих обязанностей не соответствует его нравственным нормам, личным качествам, то это вызовет конфликт с личностно-функциональными причинами.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов появляются при ошибках руководителей или подчиненных при выполнении рабочих заданий. Если управленческое решение изначально было принято с ошибкой, то выполнить его правильно не получится. Это спровоцирует появление конфликта между служащими, которые его выполняли. Организационно-управленческий конфликт может произойти при постановке нереальных задач.

2.3 Виды разрешения конфликтов

Методы, осуществляющие разрешение организационных конфликтов, можно объединить в три группы:

1.Односторонняя – одна сторона подавляет вторую.

2.Компромиссная – каждая из сторон идет на уступки, и останавливаются они в тот момент, когда решение удовлетворяет обоих.

3.Интегративная – проблема решается новым разработанным вариантом. При этом каждая из сторон считает это изобретение своим [6].

При этом только третий способ способен полностью решить спорную ситуацию. В первых двух группах конфликт останется все равно, просто в меньшей мере.

Управление организационными конфликтами можно проводить с помощью создания таких ситуаций:

•Перевод конфликта на межличностный уровень. Данная практика позволяет легче разрешить конфликт. На практике это выглядит так: формируются маленькие, примерно с одним количеством участников конфликта, группы. С ними начинают сотрудничать психологи. Используя различные методики, психологи предлагают участникам рассмотреть, чего больше принесет конфликт в развитие предприятия: позитива или негатива. Настолько ли важен предмет спора, чтобы устраивать конфликт? Также специалисты проводят различные упражнения из социальных тренингов, например такие, как обмен ролями; учат саморефлексировать. Это позволяет успокоить и расслабить сотрудников, заставить их пересмотреть свои взгляды на конфликтную ситуацию.

Однако сложность этого метода заключается в том, что при возвращении групп на свои рабочие места они могут поддаться большинству и снова оказаться втянутыми в конфликт.

•Обращение к периферии конфликта. Это обращение к менее втянутым в конфликтную ситуацию участникам. Под влиянием большинства сотрудников, не участвующих в споре, конфликт начнет сам затухать, поскольку не будет получать новых «вспышек».

•Правовые механизмы решения. Конфликты решаются с помощью правовых механизмов: официальных приказов, распоряжений, постановлений.

•Организационные методы. К ним относятся: смена руководителя, выявление неформальных лидеров.

Чтобы предотвратить организационные конфликты организации, надо периодически проводить опрос сотрудников, выяснять, чего им не хватает для выполнения своих обязанностей, что нового они могут предложить для улучшения функциональности предприятия. Особенно актуальными будут опросы при предстоящих нововведениях [3].

Если в организации произошла экстремальная ситуация, на устранение конфликта нет времени и надо срочно принять решение, то можно применить силовой метод – ввести управленческое решение, которое менеджер посчитает необходимым. Однако не стоит этим злоупотреблять, поскольку возникнут спорные ситуации между сотрудниками и управляющим.

Поскольку конфликты появились вместе с человечеством, они стали неотъемлемой частью социальной жизни. Конфликты организационные могут как улучшить деятельность организации, например, с помощью появления новых идей, совершенствования рабочего процесса, так и приостановить ее развитие из-за высокой степени конфликтности в коллективе: сотрудники будут заняты только решением своих проблем и оставят без внимания производственные вопросы.

Поэтому руководство компаний должно уметь своевременно и правильно разрешать конфликты организационные. Верно найденный путь к разрешению спорной ситуации принесет для организации новые пути развития, идеи и при этом сохранит дружный коллектив.

Заключение

Подводя итоги вышеизложенного материала, можно отметить, что без конфликтов организация не может существовать. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит сотрудников перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И сотрудники должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Таким образом, межгрупповые конфликты в организациях можно решить несколькими способами.

1. Уклонение – одна из обвиняемых сторон переносит тему в совершенно другую область, ссылаясь на отсутствие времени для разборок.

2. Сглаживание - разрешение спора, основанное на согласии с противоположным мнением либо оправдании собственного суждения. Последнее лишь поверхностно устраняет разлад, внутри человек еще больше настраивается против оппонента, поэтому ситуация тайно усугубляется.

3. Поиск компромисса предусматривает изучение позиций обеих сторон и определение оптимального решения, максимально удовлетворяющего их.

4. Принуждение – не особо эффективный вариант, при котором одна группа накопила достаточно много небольших обид и предъявляет претензии, перед которыми не способна устоять другая.

5. Решение проблемы. Данным способом рассматриваются представления о возникших обстоятельствах обеих групп, после чего разрабатывается конкретная стратегия решения. От восприятия людьми всего происходящего и степени их доверия друг к другу зависит то, как разрешится межгрупповой конфликт.

Список литературных источников

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019)

2. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2014.

2. Буртовая Е. В. Конфликтология. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2012. 508 с.

4. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2010.

5. Зеленский С. Ю. Методы профилактики конфликтов в компаниях / С. Ю. Зеленский, А. В. Чернов // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 364-366.

6. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия// Управление персоналом. №11, 2014.

7. Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2014.

8. Котлер Ф., Боуди Д., Мейкеиз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. – М.: «Юнити», 2019.

9. Мкртумян Л. С. Традиционный и интеракционистский подходы к конфликтам в организации / Л. С. Мкртумян // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 662-664.

10. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. №3 2013.

11. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 2009.

12. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.

13. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2012.

14. Основы социально-психологической теории/Под общ. ред. A. A. Бодалева и А. Н. Сухова. - М., 2015.

15. Островская С. И. Управление конфликтами в организации. Учебное пособие. — Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2012. 115 с.

16. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб.: СПбГУ ИМТО, 2018. 148 с.