Управление поведением в конфликтных ситуациях(Общее понятие и виды конфликтов)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы является бесспорной, так как забота о своем здоровье всегда была и остается для человека одной из главных. Не зря бытует поговорка: «Было бы здоровье, а остальное – будет». Современные спортивно-оздоровительный - клубы помогают мужчинам и женщинам, поддерживать свое здоровье в хорошем состоянии.

Спортивно-оздоровительный - клубы предназначены для людей, стремящихся вести здоровый образ жизни. Поэтому их услуги всегда будут востребованы. А профессиональная работа менеджера способствует развитию прибыльной деятельности спортивной организации.

Спортивно-оздоровительный клуб - это объект спортивно-оздоровительного назначения, предоставляющий комплекс спортивно-оздоровительный - услуг. Особенностью работы спортивно-оздоровительного клуба является использование системы клубных абонементов - так называемых карт членов клуба. Клубный абонемент, или членская карта, дает возможность неограниченного времени пребывания в клубе в часы его работы и неограниченного количества посещений в период действия клубного абонемента.

Одной из важнейших подсистем любого спортивно-оздоровительного клуба является персонал. От того, насколько продуктивно взаимодействуют между собой сотрудники спортивно-оздоровительного клуба, насколько их потенциал направлен на обеспечение решения текущих задач спортивно-оздоровительного назначения и достижение его стратегических целей, зависит выполнение поставленных перед спортивной организацией производственных планов, экономическая эффективность спортивно-оздоровительной компании. С другой стороны, вступающие во взаимодействие в процессе и по поводу осуществления производственной, сбытовой, административной деятельности спортивной организации сотрудники неизбежно ведут диалог с позиций своего собственного опыта, убеждений, мнений, морально-нравственных и иных установок и ценностных ориентиров. Среди ситуаций, складывающихся в коллективе современной спортивной спортивно-оздоровительный - клуба, в связи со все возрастающей стрессогенностью окружающей обстановки и возрастающим напряжением и темпом повседневной жизни, все большее значение приобретает проблема конфликтов в трудовом коллективе.

Возникающее по различным причинам и характеризующиеся разной продолжительностью, интенсивностью, составом участников, конфликты способны существенно сказаться на работе предприятий спортивно-оздоровительного назначения, его показателях, на достижении им стратегических целей развития.

В связи с вышесказанным все большее внимание в управлении персоналом уделяется проблеме эффективного управления конфликтами в организациях различного масштаба и уровня.

Особое значение данная проблема приобретает в спортивно-оздоровительных организациях, где существенно возрастает уровень ответственности за принимаемые решения и интенсивность взаимодействия спортивно-оздоровительных сотрудников в коллективе.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что проблема управления конфликтами в спортивно-оздоровительных организациях определяется той ролью, которую играет конфликт в социальной динамике трудового коллектива, его возможными негативными последствиями и возможными рисками как для спортивной организации в целом, так и для отдельного сотрудника, для его психического здоровья, морального и психологического комфорта на рабочем месте, а также значением эффективного управления конфликтными ситуациями в коллективе для достижения стратегических целей спортивно-оздоровительного клуба.

Но чтобы управление конфликтами было действительно эффективным, необходимо разработать и реализовать целостную программу этого управления. Программа управления конфликтами в спортивной организации должна, прежде всего, опираться на показатели социальной динамики в коллективе спортивно-оздоровительного клуба, на установившийся в коллективе климате; необходимо выделить основные факторы конфликтности конкретно в данном коллективе, и оценить порождаемые ими конфликтные ситуации с точки зрения масштабов и потенциальной опасности. Сообразно указанным фактором необходимо разрабатывать мероприятия по управлению конфликтами в коллективе конкретной спортивной организации. Таким образом, залогом эффективного и рационального управления конфликтами в спортивной компании является разработка программы управления конфликтами.

Целью данной работы является разработка мероприятий по снижению конфликтной ситуации в организации ООО «Fit-Life», выявление причин конфликтных ситуаций, их оценка и выбор адекватных и эффективных мер реагирования на возможные конфликты в коллективе, а также разработка мер по предотвращению возможных конфликтов и устранению их негативных последствий.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

1. Исследование теоретических основ управления организационными конфликтами. Необходимо изучить понятие о конфликте, его признаки, типы и категории конфликтов.

2 Изучение имеющихся методических подходов к решению проблемы управления конфликтами в спортивной организации.

3. Обзор основных известных способов и технологий управления конфликтами в коллективе, их эффективности и применимости.

4. Анализ конфликтных ситуаций и реализуемых методов управления ими в спортивно-оздоровительный - клуба ООО «Fit-Life».

5. Разработка проекта программы управления конфликтами в исследуемой спортивно-оздоровительном клубе, описание включаемых в программу мероприятий, определение результатов внедрения проекта и расчет экономической эффективности предлагаемых решений.

Объект исследования – ООО «Fit-Life».

Предмет исследования – практика управления конфликтами.

При выполнении курсовой работы были применены следующие методы и модели исследования: общенаучные методы анализа и синтеза, системного и структурного анализа, метод сравнительного анализа, метод социологического наблюдения, метод анкетирования, опросный метод.

Методологической базой исследования стал модернизационный подход, что связано с изменением организационного поведения в спортивной компании.

Обработка материалов исследования проводилась в соответствии с общепринятыми правилами статистики социально-экономических процессов; в обработке фактических результатов и построении выводов широко использовались современные компьютерные технологии.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами внутри спортивной организации

1.1 Общее понятие и виды конфликтов

Общество в целом, как социальный организм и отдельные его институты, такие как малые группы, семья, организации, предприятия, строились и осуществляли свою деятельность на основе складывающихся между ее членами взаимоотношений. Протекание взаимоотношений между участниками любой социальной группы, насколько это известно каждому из нас, отличается периодическим возникновением моментов обостренного противостояния, основывающегося на проявлении определенных противоречий между членами общества или социальной группы.

Именно конфликты являются одной из отличительной черт социальной динамики и потому они традиционно привлекают к себе внимание не только профильных специалистов – психологов, социологов, конфликтологов, но и многих специалистов смежных специальностей, таких как право, управление, история.

Термин «конфликт» происходит от латинского слова «cоnflictiо», означающего столкновение, спор, борьбу между сторонами [15, 3]. В современном русском языке термин конфликт применяется во многих сходных значениях, но наиболее соответствует им всем формулировка из Словаря русского языка, понимающая конфликт как «столкновение противоположных сторон, мнений, сил, серьезное разногласие, острый спор» [26, 17]. Суть конфликта можно определить как конфликт интересов сторон. Каждый конфликт имеет определенную выраженную структуру (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Структура конфликта

Объект конфликтной ситуации	Связан либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Цели, субъективные мотивы участников	Обусловлены взглядами и убеждениями участников, материальными и духовными интересами
Оппоненты, конкретные лица	Являются участниками конфликта

Конфликты в спортивной организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.

При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду спортивной организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду. Специфика трудовых конфликтов в отличие от других видов конфликтов заключается в том, что они носят ресурсно-затратный характер, определяемый наличием реальной или потенциальной угрозы потери значимого ресурса, которым распоряжается или на который претендует каждый из субъектов трудового спора. Ресурсами здесь могут быть отношения с руководством, доступ к финансам и информации, договорные отношения. Разрешение конфликтов в организации является функцией руководства. Многообразие конфликтов в спортивной организации можно представить в виде табл. 1.2 [4, 38].

Таблица 1.2

Типы конфликтов в спортивной организации

Основная классификация	Тип конфликта	Причина
Субъект конфликта	Межличностный: по вертикали, по горизонтали	Весь спектр межличностных причин
	Межгрупповые: между подразделениями, между группами сотрудников в одном отделе, между руководством и персоналом, между руководством и профсоюзом	Распределение ресурсов, плохие коммуникации, разные цели, плохие условия труда, нарушения договора и закона
	Конфликт между личностью и группой: между начальником и коллективом, между сотрудником и коллективом	Причины и особенности описаны в п.1.2
Источники конфликта	Структурные конфликты между структурами, отделами	Противоречия в задачах
	Инновационные конфликты, связанные с развитием, изменениями	Изменение структуры, функций
	Позиционные конфликты	Различия в целях, задачах
	Ресурсные конфликты	Ограничение ресурсов и порядка их распределения
	Динамические конфликты: из-за социально-психологической динамики	Изменение в связи с новым этапом развития
Тип функциональной системы	Организационно-технологический конфликт	Нарушения технологии, распределения работ
	Социально-экономический конфликт	Уровень оплаты, ее задержка, рост норм, отсутствие мотивации
	Административно - управленческие	Все экономические и организационные причины, названные выше, неисполнение обещаний руководством, нарушение договоров, некорректная и неполная информация для сотрудников
	Конфликты в неформальной организации	Противоречия в отношениях с формальной структуре
	Конфликты в социально-психологической системе	Нарушение культуры, норм группы, борьба за лидерство, столкновение интересов

Конфликты различают и по их значению для спортивной организации, а также по способу их разрешения (табл. 1.3). Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Таблица 1.3

Классификация конфликтов по способу их разрешения

Тип	Характеристика
Конструктивные конфликты	Для них характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.
Деструктивные конфликты	Приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации

Функциональные последствия конфликта. Возможно несколько функциональных последствий конфликта:

-проблема решается взаимоприемлемым путем при участии обеих сторон;

-стороны готовы сотрудничать в дальнейшем.

Дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей спортивной организации:

1) разобщность коллектива, падение производительности;

2) отказ от сотрудничества;

3) обособленность подразделений, концентрация на узких целях;

4) поиск врагов внутри организации, открытое противоборство;

5) прекращение общения между оппонентами;

6) работа «на себя» вне целей организации;

7) акцент на победу над оппонентом, а не на решение проблемы[19, 28].

Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта, прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Основными фазами конфликта являются:

1) начальная фаза;

2) фаза подъема;

3) пик конфликта;

4) фаза спада.

Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. Например, после фазы спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й цикл и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются. Описанный процесс можно изобразить графически (рис. 1.1) [27, 39].

Рис. 1.1 – Фазы конфликта

В таблице 1.4 покажем соотношение фаз и этапов конфликта.

Таблица 1.4

Соотношение фаз и этапов конфликта

Фаза конфликта	Этап конфликта	Возможности решения конфликта
Начальная фаза	Возникновение и развитие конфликтной ситуации, осознание конфликтной ситуации	92%
Фаза подъема	Начало открытого конфликтного взаимодействия	46%
Пик конфликта	Развитие открытого конфликта	Менее 5%
Фаза спада		Около 20 %

Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается следующими двумя группами психологических причин (табл. 1.5) [34, 76].

Таблица 1.5

Причины конфликта

Причина	Характеристика
Психологические особенности человеческих отношений	Симпатии, антипатии, культурно-этические различия, действия руководства, плохие психологические коммуникации
Личностные особенности членов группы	Неумение контролировать эмоции, агрессивность, некоммуникабельность, бестактность.
Ограниченность ресурсов	Часто даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограниченны. Неравенство неустранимо и означает неодинаковый доступ к ресурсам.
Взаимозависимость задач	Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы.

Продолжение таблицы 1.5

Причина	Характеристика
Различия в целях.	Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами могут формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
Различия в представлениях и ценностях.	Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.	Связанные с возрастными и культурными особенностями сотрудников
Неудовлетворительные коммуникации	Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохое качество передачи информации может служить началом конфликта, так как вызывает непонимание задач и порядка действий для работников

Причины можно охарактеризовать иначе. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях о ценностях, различия в манерах поведения, уровне образования и т. п. Рассмотрим наиболее характерные причины конфликтов подробнее.

1.Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограниченны. А, как известно, всеобщего равенства быть не может. Неравенство неустранимо и означает неодинаковый доступ к ресурсам.

2.Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы.

3.Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами могут формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

4.Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта [7, 43].

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта.

6.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохое качество передачи информации может служить началом конфликта, так как вызывает непонимание задач и порядка действий для работников.

1.2 Методические подходы к решению проблемы управления конфликтами в спортивной организации

Общепризнано, что ввиду высокого уровня эмоционального напряжения и возлагаемой на участников конфликта ответственности управленческая деятельность, бизнес-среда как таковая относится к числу одних из наиболее конфликтных. Проблема управленческих конфликтов относится к категории так называемых универсальных психологических проблем. Практически все конфликты, так или иначе связанные с процессами управления, планирования, мотивации персонала, контроля исполнения обязанностей относятся к категории управленческих. В бизнес - среде отсутствует общепринятое отношение к конфликту: спектр возможных отношений весьма широк, хотя нельзя отрицать того, что в целом, в предпринимательской среде, преобладает негативное отношение к конфликтам и им инициаторам. В то же время, некоторые лица иногда могут даже специально провоцировать возникновение конфликтной ситуации, особенно в тех случаях, когда отношения на уровне в коллективе воспринимаются как неинтересные, однообразные, лишенными динамики.

В связи с обозначенными выше деструктивными функциями конфликтов почти все люди относятся к конфликтам негативно и стремятся их избежать, хотя можно отметить существование членов общества, имеющих серьезные психологические проблемы, которые, не всегда осознавая, сами инициируют возникновение конфликтных ситуаций.

Говоря об оценке конфликтных ситуаций, возникающий время от времени в рабочем коллективе, равно как и в любой другой социальной группе, специалисты – психологи, конфликтологи, социологи – призывают воздерживаться от однозначных оценок или от видения исключительно отрицательных сторон в конфликте. Как отмечает Е.В. Андриенко [4, 225], сам конфликт далеко не всегда является признаком непродуктивного взаимодействия. Более того, несмотря па то, что большинство людей относятся к конфликту как к чему-то негативному, конфликт может выполнять и конструктивные функции.

Конструктивные функция конфликта, по Е.В. Андриенко [4,225], проявляются в следующем:

1) конфликт выступает источником развития спортивной организации, совершенствования какого- либо бизнес-процесса взаимодействия сотрудников (развивающая функция);

2) конфликт обнаруживает возникшее противоречие или отклонение в работе организации (познавательная функция);

3) конфликт призван разрешить противоречие, в результате будет улучшена работа организации (инструментальная функция);

4) конфликт имеет объективные последствия, связанные с изменением обстоятельств (перестроечная функция).

Конечно, для одного и того же участника взаимодействия один и тот же конфликт может иметь положительные и отрицательные последствия. Одни и те же конфликты могут быть конструктивными в одном отношении и деструктивными в другом.

Для организации эффективной работы с конфликтами важно знать, что существуют определенные подходы к их разрешению.

В зависимости от специфики каждой конфликтной ситуации следует придерживаться определенной стратегии.

Сегодня принято выделять два основных подхода к разрешению конфликтов:

1. Обход конфликта;

2. Непосредственное разрешение конфликта.

Каждый из этих подходов подразумевает свои пути разрешения конфликтных ситуаций.

Первый подход – обход конфликта – включает в себя:

• уход от конфликта (заключается в побуждении участников конфронтации к реализации, поставленных перед ними конкретных задач или же участникам конфликта дается возможность осознать, что их упорство является бесперспективным посредством принятия устрашающих мер);
• изоляцию (одного из оппонентов /или сразу обоих/ следует изолировать, например, посредством перевода в другой отдел или ему предоставляется отпуск);
• лишение возможностей (участников конфликтной ситуации следует лишить средств власти, необходимых ему для достижения собственных интересов в противодействии);
• вытеснение (при выборе данного пути разрешения конфликта авторитетным представителям или самим участникам конфликта следует принять позицию игнорирования, отрицания либо замалчивания проблемы, что иногда приводит к тому, что ситуация, провоцирующая конфликт, проходит сама собой);
• изменение направления (следует изменить направленность конфликта, посредством переведения его, например, на решение общих задач);
• сосуществование (следует дать понять участникам конфликта, что у них могут быть общие цели, таким образом принуждая их к необходимости отказаться от конфликтного противостояния).

Второй подход к выходу из конфликтных ситуаций – разрешение конфликтов – подразумевает:

• силовое разрешение конфликта (применяется в случае, когда целью является победа интересов одной из сторон конфликта путем подавления интересов другой конфликтной стороны посредством следующих методов: понижение в должности, подрыв репутации, увольнение, осуществление препятствий в дальнейшем карьерном росте и повышении материальных благ и т.д.);
• посредническое разрешение конфликта (осуществляется путем привлечения третьей стороны в лице человека, пользующегося доверием как у одной, так и у другой стороны, который либо способствует проведению переговоров между сторонами, либо действует путем убеждения, либо, используя свой авторитет у сторон, примиряет их);
• разрешение конфликта посредством проведения переговоров (реализуется посредством разработки определенных правил и взаимных уступок с целью достижения компромиссных решений, удовлетворяющих все стороны, принимающие участие в конфликтной ситуации);
• разрешение конфликта по приговору (достигается путем привлечения, например, всего коллектива или незаинтересованного лица, которые принимают определенные решения путем голосования или жребия по разрешению конфликтной ситуации);
• совместное разрешение конфликта путем решения общей проблемы (подразумевает наличие у конфликтующих сторон желания прийти к разрешению конфликтной ситуации, в результате чего они на основе равноправия и взаимного уважения стремятся разработать общее решение).

План действий, направленных на разрешение конфликтных ситуаций в организации:

1. Признание наличия конфликта (не смотря на всю сложность такого признания, следует во всеуслышание заявить о наличии конфликта, тем самым предотвратив кривотолки по данному поводу и открыв путь к процессу переговоров);

2. Осуществление договоренности о процедуре разрешения конфликтной ситуации (признание очевидности конфликта позволит перевести его из эмоциональной плоскости в деловую, что, в свою очередь, даст возможность принять решение о дальнейших шагах, которые следует предпринять по урегулированию возникшего конфликта, в том числе, рассмотреть, в каком составе и где будут проведены встречи, направленные на обсуждение возникшей проблемы);

3. Определение специфики конфликта следует:

• определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию;
• дать возможность оппонентам высказать, в чем они видят противоречия и какие чувства это у них вызывает;

4. Исследование возможных вариантов решения конфликта (следует применить метод группового анализа с целью проработки как можно большего количества вариантов выхода из сложившейся ситуации);

5. Оформление соглашения противоборствующих сторон (при оценивании выдвинутых предложений, следует выбрать наиболее оптимальные, удовлетворяющие обе стороны, то есть прийти к соглашению);

6. Воплощение разработанного плана в условиях реальности (чем быстрее начнется реализация запланированных задач, тем лучше);

7. Оценка принятого решения (следует всегда помнить, что даже самое удачное соглашение не способно в полной мере удовлетворить желания и потребности конфликтующих сторон, что может проявляться в процессе их дальнейшего общения через невербальные реакции, поэтому следует сразу уточнить у обеих сторон, все ли их устраивает и не следует ли вернуться к пересмотру разработанных позиций).

В заключение нужно добавить, что процесс управления конфликтами зависит от различных факторов, некоторые из которых плохо поддаются внешнему воздействию. Тем не менее, практическими психологами было наработано достаточно много способов конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях.

Осуществляя работу по профилактике конфликтов, следует учитывать, что существуют определенные типы поведения в конфликтной ситуации, предложенные К. Томасом. В основе его подхода лежит убеждение в том, что конфликтные ситуации не следует избегать или стремиться к их разрешению любыми средствами. По его мнению, нужно обучиться грамотному управлению ими.

Томасом выделяются следующие аспекты изучения конфликтов:

• выделение преобладающих форм поведения в конфликтных ситуациях характерных для большинства людей;
• определение наиболее продуктивных и деструктивных форм поведения в конфликте;
• разработка вариантов стимулирования продуктивного поведения.

К.Томасом выделяются следующие способы регулирования конфликтов:

• соревнование (или конкуренция) – стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим;
• приспособление (противоположность соперничеству) – принесение личных интересов в жертву ради других;
• компромисс – соглашение на основе взаимных уступок;
• избегание – отсутствие стремлений (как к кооперации, так и к достижению личных целей);
• сотрудничество – стремление прийти к альтернативному решению, в полной мере удовлетворяющему интересы всех сторон.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом. Административные касаются распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий.

Среди структурных методов выделяют:

-разъяснение требований к работе, реализуется путем составления должностных инструкций и других документов, регламентирующих распределение прав, функций и ответственности в соответствии с уровнем управления. Каждый сотрудник должен четко знать круг своих прав и обязанностей;

-использование интеграционных и координационных механизмов, например, иерархию полномочий, которая упорядочивает взаимодействия членов организации. Соответствующие структурные подразделения или должностные лица при необходимости могут помочь решить разногласия между конфликтующими сторонами. К примеру, сотрудники, имея разногласия, могут обратиться к общему руководителю с просьбой рассмотреть ситуацию и принять соответствующее решение. Поскольку подчиненные обязаны выполнять распоряжения руководителя, конфликт будет исчерпан;

-разработка и обозначение общих целей организации, что позволяет объединить усилия сотрудников и направить их на достижение поставленных целей;

-создание систем вознаграждения, исключающих поощрение негативного поведения как отдельных членов организации, так и групп.

Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликтов, необходимо их диагностировать.

Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырех шаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей. В таблице 1.6 приводится такой алгоритм [8, 44].

Таблица 1.6

Алгоритм управления конфликтом

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый этап- выявление причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй этап- вывод за рамки конфликта лишних участников (которые в нем непосредственно не участвуют или тех, которых можно вывести с помощью других методов).	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий этап- диагностика сторон, их целей и интересов	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый этап- принятие решения по итогам диагностики	Административные методы; педагогические методы; психологические методы

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (см. таблицу 1.7.).

Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами.

Таблица 1.7 .

Соотношение этапов динамики и управления конфликтами[8, 46]

Этапы конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование
	Предупреждение (стимулирование)
Осознание сути конфликта хотя бы одной стороной	Предупреждение (стимулирование)
Возникновение предмета конфликта и образов. конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого противостояния сторон	Регулирование
Развитие противодействия	Регулирование
Разрешение конфликта	Разрешение

В целом процесс управления конфликтами, как организационно-технологический процесс, состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения.

Известно несколько способов разрешения конфликтов [14]:

1. Разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая: домыслы; вымыслы.

Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член организации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы организации, включая: правила определения оплаты труда; распределения поощрений; материальных благ.

Но на данном предприятии нет кадровой службы. Функции отдела были возложены на бухгалтера предприятия.

Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в организации.

2. Установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

3. Эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов. Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество); сотрудничество; компромисс; уклонение; приспособление.

В следующей главе курсовой работы проведем анализ деятельности и конфликтных ситуаций в спортивно-оздоровительном клубе ООО «Fit-Life».

Глава 2 Анализ деятельности и конфликтных ситуаций в спортивно-оздоровительном клубе ООО «Fit-Life»

2.1 Краткая характеристика спортивно-оздоровительного клуба ООО «Fit-Life»

Объектом исследования работы выступает ООО «Fit-Life», которое было создано 14.11.2013 г.

Полное наименование анализируемого предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Сокращенное наименование предприятия – ООО «Fit-Life».

Юридический адрес: 446349, Самарская область, г. Жигулевск, ул. Приволжская д.10.

Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью.

Тип собственности — частная собственность.

ООО «Fit-Life» действует на основании Устава, имеет лицензию на право осуществление деятельности.

Основным видом деятельности является:

- услуги красоты и здоровья.

Среди основных направлений представлены: персональные тренировки, аэробика, танцевальные и силовые классы, зал единоборств, секции (Reload, XPRESS) вертикальные турбосолярии «Power Tower» (Голландия), массажный кабинет.

Команда Клуба тщательно подобрана - сертифицированные специалисты и тренеры с большим стажем работы, среди которых мастера спорта, призеры и победители региональных соревнований.

Имущество организации формируется за счет вкладов участников общества; полученных обществом доходов; спортивных услуг, произведенных в результате хозяйственной деятельности, и иного имущества, приобретенного организацией по другим основаниям, допускаемым действующим законодательством.

Основной целью ООО «Fit-Life» является получение прибыли.

В спортивно-оздоровительном клубе «Fit-Life» человек может объединить активные тренировки с приятным отдыхом, а так же окунуться в расслабляющую и легкую атмосферу клуба. Тренажерный зал, групповые программы, массажный кабинет, сауна и хамам, спортивно-оздоровительный-бар.

Миссия ООО «Fit-Life» - дарить людям истинное наслаждение крепким здоровьем.

Главная ценность - оказание услуг на уровне мировых стандартов.

Основная задача - это оказание высококвалифицированной помощи.

Далее рассмотрим организационную структуру управления ООО «Fit-Life», представленную на рис. 2.1.

Рис. 2.1. - Организационная структура управления ООО «Fit-Life»

Система управления ООО «Fit-Life» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую.

В состав управляющей системы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором гинекологического кабинета. В качестве управляемой системы выступают основные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, обеспечивающие оказания спортивно-оздоровительных слуг.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная структура управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты-менеджеры в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем.

Принятая в медицинском оздоровительном спортивно-оздоровительный-клубе структура управления, при которой директор непосредственно связан с главными специалистами по определенным функциям, позволяет оперативно принимать управленческие решения, благоприятно влияет на качество производимой продукции.

Главным органом управления предприятием является общее собрание учредителей, которое определяет стратегию развития предприятия, заслушивает и утверждает годовые отчеты о деятельности предприятия, принимает решение о размерах распределения прибыли, в том числе и учредителям по итогам работы за год.

Руководство текущей деятельностью ООО «Fit-Life» осуществляется директором. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью спортивной компании.

Директор имеет право первой подписи под финансовыми документами, представляет интересы спортивной организации как в РФ, так и за ее пределами, утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками, применяет к ним меры поощрения и налагает взыскания, организует ведение бухгалтерского учета и отчетности, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками гинекологического кабинета.

Директор осуществляет управление предприятием, осуществление контроля за деятельностью других работников, планирование и прогнозирование деятельности организации, принятие решений относительно ее развития и функционирования, координация деятельности подчиненных.

Менеджер оказывает оперативное управление организацией, решение текущих вопросов, организация маркетинговых мероприятий (продвижение фирмы на рынок, отслеживание ситуации на рынке и принятие соответствующих решений, организация мероприятий, стимулирующих спрос и привлечение новых клиентов), контроль за деятельностью нижестоящих работников, подбор персонала, не связанного непосредственно с оказанием услуг.

Спортивно-оздоровительный-менеджер осуществляет решение вопросов, связанных непосредственно с деятельностью организации (спортивные занятия), подбор инструкторов, при необходимости организация их переподготовки, закупка оборудования для зала, составление расписания занятий, контроль за исполнением инструкторами и администратором своих обязанностей.

Бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета в организации совместно с бухгалтером, осуществление контроля деятельности бухгалтера, принятие финансовых решений.

Администратор осуществляет регистрацию клиентов, оформление абонементов и разовых посещений с обязательной выдачей квитанций, беседы с клиентами, помощь в выборе наиболее подходящих занятий, разъяснение вопросов, касающихся здоровья и спорта.

Инструкторы осуществляют проведение занятий в соответствии с расписанием, помощь клиентам в адаптации к занятиям, по просьбам клиентов разъяснение вопросов по поводу занятий, здоровья и спорта.

Обслуживающий персонал. Уборщицы осуществляют уборку помещений не менее 2-х раз в день, согласно графику, устанавливаемому менеджером.

Основными функциями менеджера ООО «Fit-Life» являются:

- организация и осуществление сбытовой деятельности спортивно-оздоровительных услуг;

- организация предпринимательской деятельности медицинского кабинета, направленная на получение наибольшего объема продаж спортивно-оздоровительных услуг, стабильное функционирование, удовлетворение потребностей населения в спортивно-оздоровительных услугах и консультаций, формирование положительной деловой репутации предприятия.

Главный бухгалтер – руководитель, ответственный за учет хозяйственной деятельности медицинского кабинета, являющийся основным представителем предприятия в фискальных государственных органах.

Он организует работы по учету, определяет учетную политику в соответствии с требованиями, несет ответственность наряду с директором за достоверность представляемых сведений в государственные органы контроля, правильность и достоверность организации бухгалтерского учета.

Таким образом, можно утверждать, что система управления и производственная структура спортивно-оздоровительный - клуба рациональна и способна обеспечить правильное руководство деятельностью ООО «Fit-Life».

Далее считаем целесообразным провести оценку ресурсного потенциала спортивно-оздоровительный - клуба (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Характеристика ресурсного потенциала ООО «Fit-Life» за 2014-2016 гг.

Показатели	Года			Отклонения
	2016	2017	2018	2017/16	2018/17	2018/16
Среднегодовая численность работников, чел.	15	15	15	0,0%	0,0%	0,0%
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	1531	1938	2184,5	26,6%	12,7%	42,7%
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2055	2714,5	3797	32,1%	39,9%	84,8%
Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	2676	3483,5	4592,5	30,2%	31,8%	71,6%

Полученную динамику ресурсного потенциала ООО «Fit-Life» за 2016-2018 г.г. представим на рис.2.3.

Рис. 2.3 - Динамика ресурсного потенциала ООО «Fit-Life» за 2016-2018 г.г.

Среднегодовая численность работников не изменяется в анализируемый период, а вот все остальные показатели увеличиваются: среднегодовая стоимость основных фондов увеличивается за 2 года на 42,7%, среднегодовая стоимость оборотных средств на 84,8%, среднегодовая стоимость авансированного капитала на 71,6%. Все это говорит о расширении и развитии спортивной компании.

Основные количественные и качественные экономические показатели хозяйственной деятельности спортивно-оздоровительный - клуба приведены в таблице 2.2

Таблица 2.2

Характеристика количественных и качественных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Fit-Life» за 2016-2018 гг.

Показатели	Года			Отклонения
	2016	2017	2018	2017/16	2018/17	2018/16
1. Выручка	4014,00	4894,00	5697,80	121,92	116,42	141,95
2. Валовой доход от предоставления услуг	1204,20	1468,20	1709,34	121,92	116,42	141,95
3. Издержки обращения	30,00	30,00	30,00	100,00	100,00	100,00
4. Прибыль от продаж	636,00	687,00	898,77	108,02	130,83	141,32
в сумме, тыс. руб.	636,00	687,00	898,77	108,02	130,83	141,32
5. Прочие доходы, тыс. руб.	555,00	385,00	489,00	69,37	127,01	88,11
6. Прочие расходы, тыс. руб.	315,00	19,00	52,00	6,03	273,68	16,51
7. Валовая прибыль	876,00	1053,00	1335,80	120,21	126,86	152,49
8. Налог на прибыль	127,20	137,40	179,76	108,02	130,83	141,32
9. Чистая прибыль (убыток)
в сумме, тыс. руб.	81,00	302,00	409,77	372,84	135,69	505,89

Выручка от оказания спортивно-оздоровительных услуг растет в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 21,9%, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 16,4%. Общий совокупный рост выручки от оказания спортивно-оздоровительных услуг за два года 41,9%. Издержки обращения составляют существенную часть – их удельный вес составляет в 30%. Так как удельный вес издержек обращения практически не меняется можно сделать вывод о равномерном изменении розничного оборота и издержек обращения. Более рациональным изменением было бы сокращение удельного веса издержек обращения.

Соответственно доля прибыли от продажи товаров варьируется от 15,8% в 2016 и 2017 гг. до 14% в 2018 году. Благодаря существенному положительному сальдо между прочими доходами и прочими расходами растут абсолютные и относительные значения валовой прибыли: с 636 до 879 тыс. руб. в 2016 году, с 687 до 1053 тыс. руб. в 2017 году, с 899 до 1336 тыс. руб. в 2018 году. Соответственно по годам удельный вес валовой прибыли в процентах к товарообороту составил 21,8%; 21,5% и 23,4%.

В целом можно сказать, что основные экономические показатели ресурсной обеспеченности и деятельности, динамика развития предприятия характеризуются положительными тенденциями и отражают вектор устойчивого роста.

2.2. Оценка конфликтных ситуаций спортивно-оздоровительном клубе ООО «Fit-Life»

Оценку конфликтных ситуаций в спортивно-оздоровительном клубе ООО «Fit-Life» осуществим на примере отдела снабжения спортивно-оздоровительный - услуг.

Для начала представим характеристику состава работников отдела снабжения спортивно-оздоровительный - услуг.

Таблица 2.4

Характеристика состава отдела снабжения спортивно-оздоровительных услуг

Сотрудники	Стаж работы	ЗП, тыс. руб.	Образование	возраст
Алексей Д.	20	70	высшее	37
Николай О.	14	50	высшее	34
Ольга Д.	11	50	высшее	30
Татьяна О.	12	50	высшее	32
Николай В.	3	30	среднее	25

В течение 2018 года на имя директора спортивно-оздоровительный - клуба ООО «Fit-Life» было представлено 15 рекламаций, предъявленных отделу снабжения спортивно-оздоровительный-услуг.

Рассмотрим виды претензий (рекламаций) отделу снабжения спортивно-оздоровительный-услуг по видам и за 2018 год в таблице 2.5

Таблица 2.5

Виды претензий (рекламаций) отделу снабжения спортивно-оздоровительный-услуг по видам за 2018 год

Наименование показателя	Число рекламаций	Удельный вес, %
Претензия к сотруднику	5	33,33
Претензия к спортивно-оздоровительный-менеджеру	7	46,67
Претензия к оздоровительной услуге	3	20,00
Всего претензий	15	100,00

Полученную структуру рекламаций представим на рис.2.4.

Рис. 2.4. - Диаграмма претензий (рекламаций) отделу снабжения спортивно-оздоровительный-услуг по видам за 2018 год

Рассмотрим причины сложившейся ситуации в отделе снабжения услуг спортивно-оздоровительного клуба ООО «Fit-Life». Для анализа причин конфликтной ситуации в спортивной компании, а также для оценки психологического климата в коллективе считаем целесообразным провести анкетирование персонала. Вопросы анкетирования отображены в приложении 1.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ООО «Fit-Life» происходят между коллегами по работе, 40% конфликтов в спортивной спортивно-оздоровительный-клубе провоцируются общением с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтов происходят при общении с пациентами.

Ответ на вопрос о том, довольны ли сотрудники своей работой, приведен на рис.2.5.

Рис. 2.5. - Довольны ли Вы своей работой

Подавляющее большинство ответило, что довольно своей работой, это доказывает и низкий уровень текучести в спортивной компании. С другой стороны полная удовлетворенность может говорить о низком стремлении к саморазвитию.

Рис. 2.6. - Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Большинство опрошенных относят себя к неконфликтным людям.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: не могу найти общий язык, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Большинство респондентов ответили «Всегда».

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: не люблю участвовать, всегда вмешиваюсь, редко, часто. Таким образом, сотрудники спортивно-оздоровительный – клуба предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Рис. 2.7. - Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Для анализа конфликтов в спортивной компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала. Было выявлено, что почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие.

Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что следует делать им и их коллегам.

Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой. Уровень согласованности при исполнении обязанностей зависит от руководителя, от качества руководства группой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рис. 2.8. - Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Итак, большинство сотрудников спортивно-оздоровительного клуба ООО «Fit-Life» считают, что конфликты не способствуют решению проблем компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между рабочими являются следующие:

-Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

-Пересечение ответственности;

-Нет понимания необходимости конструктивного взаимодействия.

Это вследствие того, что в спортивной компании до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения матриц ответственности и структуры взаимодействия.

В результате неслаженная работа проявляется в неэффективной работе, вызывая тем самым ухудшение психологического климата, что косвенно влияет на темп роста производительности труда.

Как правило, в спортивной компании возникают межличностные конфликты. Например, старший инструктор – тренер. Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. От этических норм старшего инструктора его умения общаться с подчинёнными (тренерами), от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Старший инструктор должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

Среди наиболее распространённых факторов, вызывающих обострение между старший инструктором и тренером, можно выделить следующие:

- взаимная неприязнь сторон;

- нарушение единства общественных и личных интересов;

- игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

Также распространены конфликты тренер – работник. Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Не решение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера. Нами было проведено исследование с использованием социометрического метода. Испытуемым было предложено 3 социометрических теста с перерывом в 1 неделю каждый. Целью тестов было выяснить социальные роли членов группы как формальные так и неформальные, а также выявить наличие скрытых конфликтов.

В ходе эксперимента использовались три социометрических опросника (Приложение 2).

Первый из них представлял собой анкету, состоящую из открыто/ закрытых социометрических вопросов: Предложенная анкета позволяет не только выяснить количество социометрических выборов в группе, но и понять в некоторых случаях причины тех или иных предпочтений. Таким образом, проводя качественный анализ открытых ответов, можно выявить скрытые конфликты в группе.

Вторая использованная нами методика, состояла из вопросов, которые не только отражали возможность гипотетических выборов, но и реальные факты общения, а также она была построена на вопросах, которые отражали разную степень приятия членами коллектива друг друга ( Приложение 2).

Поскольку в основании опросника положен принцип ранжирования, оценка результатов опроса проводится по бальной системе (от 1 до 3), за исключением 5 вопроса, ответы на который оцениваются по среднему баллу.

По результатам опроса составляется социоматрица. В матрицу вносится общее количество баллов, полученное каждым сотрудником. Результаты полученные по данному тесту могут быть проанализированы как количественно так и качественно. Они позволяют выявить характер внутренних связей в исследуемой малой группе, уровень сплоченности группы, формального и неформального лидера, характер трудовых отношений в коллективе.

Третьей методикой, применяемой при исследовании избранной малой группы был метод составления социограмм, позволяющий графически на листе бумаги осуществить анализ взаимоотношений в группе с помощью специальных знаков. (рисунок 2.9.).

А

А

А

А

В

В

В

В

Положительный выбор, совершенный А-членом

Отрицательны выбор, совершенный В-членом

Взаимная положительная связь А и В -членов

Взаимная отрицательная связь А и В -членов

Рис. 2.9. - Символика социограммы

Допустим в отделе снабжения спортивно-оздоровительный-услуг ООО «Fit-Life» при помощи социограммы проводятся исследования межличностных отношений. В этом случае каждому работнику кабинета выдается карточка с обозначениями всех работников этого подразделения.

Получившим карточки задавались вопросы:

1. С кем бы хотели сегодня провести вечер в ресторане?

2. С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?

3. С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?

4. С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжать свою работу?

Свои ответы обследуемые делают графически, используя известную уже символику.

Полученные по первому опроснику результаты были нами обработаны и внесены в социоматрицу.

Такая социоматрица позволяет выяснить отношение членов группы друг к другу, установить сплоченность группы, выявить лидера, установить социометрический статус и эмоциональную экспансивность.

Таблица 2.8

Социоматрица для коллектива

№	Кто выбирает	Сделанные выборы						Всего
п/п	Фамилия испытуемого - члены	1	2	3	4	5	(+)		(-)
	Алексей Д.		+	+	-	-	2		2	4
	Николай О.	+		+	-	-	2		2	4
	Ольга Д.	+	+				2		0	2
	Татьяна О.	+				-	1		1	2
	Николай В.	+	-	-	+		2		2	4
Полученные выборы (+)		4	2	2	1	0	9
Полученные выборы (-)		0	1	1	2	3			7
Всего		4	3	3	3	3				16

Примечание: + положительный выбор; - отрицательный выбор.

Как видно из таблицы 2.8 Наибольшее количество положительных выборов (4) получил Алексей Д., из чего можно сделать вывод, что Алексей Д. пользуется в коллективе наибольшим авторитетом и является неформальным лидером. Наибольшее количество отрицательных выборов получил руководитель исследуемого коллектива Николай В., что свидетельствует о том, что он не является истинным лидером и, соответственно, испытывает проблемы при осуществлении управления. Также это может быть свидетельством скрытого конфликта между руководителем и коллективом.

Ситуация осложняется также тем, что и руководитель не ко всем подчиненным испытывает одинаковую симпатию. Так взаимные отрицательные выборы присутствуют у Николая В. И Николая О., что может быть признаком как скрытого конфликта, так и просто взаимной антипатии.

Учитывая что руководитель не получил ни одного положительного выбора со стороны подчиненных можно сделать вывод о том, что в данном коллективе безусловно присутствуют проблемы межличностного общения и проблемы с внутренним психологическим климатом. При ярко выраженном неформальном лидере и не пользующимся авторитетом руководителе коллектива проблемы власти и управления могут стоять в данном коллективе достаточно остро. Качественный анализ ответов испытуемых позволил выявить причины сложившейся ситуации. Неприятие руководителя объясняется самими подчиненными прежде всего его авторитарностью в обращении с подчиненными, нежеланием руководителя дать им возможность проявлять инициативу, а также не достаточно выраженное и справедливое поощрение со стороны руководителя.

Таблица 2.9

Результаты выборов по второму опроснику

№	Фамилия испытуемого - члены	Сделанные выборы
1	Алексей Д.	1	2	3	4	5	Всего
2	Николай О.		8	9	5	3	25
3	Ольга Д.	13		13	6	4	36
4	Татьяна О.	10	11		7	3	33
5	Николай В.	14	7	7		5	33
6	Алексей Д.	8	5	4	9		26
Всего		45	31	38	27	15

Как видно из таблицы 2.9. Наибольшее количество баллов получил Алексей Д. (45) это подтверждает результаты, полученные по первой методики, на основании чего можно сделать вывод, что Алексей Д. действительно является неформальным лидером в коллективе.

В то же время из таблицы видно, что своим коллегам в общей сумме Алексей Д. отдал значительно меньшее количество баллов - 25, что может свидетельствовать о том, что коллектив группы, в которой он работает, может быть не в достаточной степени его удовлетворяет.

Даже руководитель коллектива отдал своим подчиненным большее количество баллов (26), хотя и оно сравнительно невелико. Руководитель коллектива, как видно из социоматрицы получил минимальное количество баллов от своих подчиненных, что подтверждает отсутствие у него авторитета, которое было выявлено первой методикой. Но данная методика, в отличие от предыдущей, позволяет количественно оценить превосходство формального лидера над неформальным.

В данном случае это огромное превосходство (30 баллов), что может свидетельствовать о серьезных проблемах, возникающих в коллективе. По сути реальное влияние в этом коллективе не принадлежит его формальному лидеру, хотя оба лидера проявляют равно холодное отношение к остальным членам коллектива.

Также эта методика позволяет выявить комфортность пребывания сотрудников в данном коллективе. За исключением формального и неформального лидера остальных сотрудников партнеры в общем устраивают (33-36 баллов), так что можно сделать вывод, что обстановка в коллективе в основном спокойная, за исключением проблемы с распределением властных полномочий.

Третьей методикой, которая была использована для изучения управленческих проблем в избранном коллективе был метод социограмм.

Полученные в ходе исследования социограммы с ответами были наложены друг на друга и получилась общая картина по каждому вопросу.

Социограмма полученная при ответах на вопрос «С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане» представлена на рисунке 2.10.

А

Д

Х

С

В

Рис. 2.10 - Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос «С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане?»

Как видно из социограммы все сотрудники коллектива сделали выбор в пользу Алексея Д., что подтверждает результаты, полученные по предыдущим методикам и говорит о том, что Алексей Д. является неформальным лидером. На другой вопрос: «С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжать совместную работу?» получили ответ, представленный на социограмме на рисунке 2.11.

Х

Д

А

С

В

Рис. 2.11 - Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос «С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжить совместную работу?»

Как видно из социограммы, в ситуации совместной работы все сотрудники коллектива сделали отрицательный выбор в пользу руководителя коллектива. Это свидетельствует об их неудовлетворенности своим руководителем и может являться сигналом наличия серьезных управленческих проблем в коллективе, а также, возможно, свидетельствует о присутствии скрытого конфликта.

В то же время наличие взаимных положительных связей среди всех членов коллектива в ситуации, касающейся работы, свидетельствует о высокой сплоченности группы и в какой-то степени компенсирует отрицательное влияние на результаты работы неприятия руководителя.

В то же время в ситуации, касающейся работы, неформальный лидер не имеет столь серьезного влияния, как в неформальных ситуациях, что также является положительным фактором, поскольку сферы влияния формального и неформального лидера не пересекаются в деловой сфере, то есть относительно выполнения производственных задач конфликта между ними не возникает, что особенно важно при столь слабом влиянии формального руководителя на свой коллектив.

На вопрос «С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?» ответы испытуемых были сведены в социограмму, представленную на рисунке 2.12.

Х

Д

А

С

В

Рис. - 2.12. Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос «С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?»

Как видно, итоговая социограмма ответа на этот вопрос в незначительной степени отличается от предыдущей.

Также в деловой ситуации сотрудники коллектива сделали отрицательные выборы в пользу руководителя, что свидетельствует о профессиональном недоверии к нему. В то же время профессиональное доверие сотрудников в значительной степени не совпадает относительно друг друга. Присутствуют только две взаимные положительные связи.

Из социограммы видно, что в коллективе, кроме руководителя есть и еще один человек, которому недоверяет весь коллектив в профессиональной сфере, это Николай О. Ответы испытуемых на вопрос «С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?» сведены в социограмму, представленную на рисунке 2.13.

Х

Д

А

С

В

Рис. 2.13. - Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос «С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?»

Как видно из социограммы в неформальной ситуации руководитель коллектива также не пользуется авторитетом у подчиненных, как и в рабочей, он получил отрицательные выборы от всех членов коллектива. В то же время в неформальной ситуации ярко проявляется влияние неформального лидера, который получил положительные выборы также от всех членов коллектива.

В то же время в неформальной ситуации общения и сам неформальный лидер испытывает доверие ко всем членам коллектива, поэтому можно говорить о достаточно высокой сплоченности исследуемой малой группы вокруг неформального лидера и наличии скрытого конфликта или возможности его возникновения по отношению к руководителю коллектива.

Как показало социометрическое исследование коллектива, группа представляет собой достаточно сплоченный коллектив, особенно в неформальной сфере общения, что говорит о личной комфортности, которую испытывают сотрудники, работая в этом коллективе. Безусловно, личные симпатии оказывают большое влияние на устойчивость рабочего коллектива.

Однако, в ходе исследования были выявлены некоторые проблемы, существующие в данной малой группе, способные оказать отрицательное влияние на результаты деятельности группы как трудового коллектива и качество выполнения поставленных перед ним задач.

Во-первых, не все сотрудники доверяют друг другу в профессиональном плане. В группе присутствует человек, которому как профессионалу не доверяет никто из его коллег, это Николай О. Менеджеру по персоналу данной организации необходимо выяснить причины сложившейся ситуации, потому что вполне возможно, что существующие у коллег сомнения в профессиональной компетенции этого сотрудника действительно имеют основания.

Во-вторых, в коллективе существует два лидера, формальный и неформальный, при том, что влияние неформального лидера в коллективе достаточно высоко, а степень влияния формального лидера незначительна.

Это сглаживается двумя факторами, которые могут снижать отрицательное влияние данной проблемы на качество работы всего коллектива: коллектив достаточно сплочен как в профессиональной, так и в непрофессиональной сфере общения, неформальные лидер имеет более сильное влияние на коллектив в неформальных ситуациях общения, чем в профессиональных.

В-третьих, стабильное отрицательно отношение к руководителю коллектива, которое было выявлено в результате всех трех методик может свидетельствовать о наличии скрытого конфликта между коллективом и руководителем.

Кроме того, неприятие коллективом руководителя ослабляет властное влияние, что особенно существенно, поскольку руководитель является звеном, передающим поручения от вышестоящего руководства. Недоверие к нему, отсутствие у него рычагов реального влияния на подчиненных может сказываться на неадекватности выполнения ими задач, исходящих от высшего руководства и дестабилизировать работу всей организации в целом.

Также неприятие руководителя может отрицательно сказываться на удовлетворенности сотрудников работой в данной компании и вызвать текучесть кадров, что, безусловно, является важной управленческой проблемой.

Глава 3. Разработка проекта совершенствования управления конфликтами в спортивно-оздоровительном клубе

Текучесть кадров в спортивной компании невысокая, основная проблема в том, что сотрудники негативно оценивают уровень конфликтности и это отражается на темпе роста производительности труда.

В целях совершенствования психологической культуры сотрудников применительно к исследуемой организации, есть необходимость в принятии на работу психолога.

Необходимость найма специалиста психолога объясняется следующими факторами:

- психолог может своевременно предотвратить развитие и возникновение конфликта;

- психолог будет проводить мониторинг удовлетворенности персонала, что поможет в принятии мер по росту удовлетворенности;

- сотрудники смогут вовремя обратиться за помощью;

- будут выявляться конфликтные личности и проводиться корректирующая работа;

- психолог будет содействовать подбору неконфликтных сотрудников;

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Как показали исследования, коллектив рабочих нельзя назвать сплоченным, конфликтная обстановка, взаимное недоверие не способствуют сплочению коллектива.

Рекомендации по оптимизации управленческого стиля:

1. провести тестирование сотрудников с целью выявления мотивационной направленности и компетенций;
2. организовать тренинг по командообразованию;
3. освоить управленческие инструменты: целеполагание, тайм-менеджмент, делегирование полномочий;
4. освоить алгоритм и методы принятия управленческих решений.

Перечисленные инструменты помогут эффективно распределять задачи в организации, добиваться поставленных целей с учетом выявленных мотивов деятельности и компетенций сотрудников.

Гибко применяемые варианты стиля позволяют наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.

Разрешением конфликта называется процесс, который заключается в:

• изменение происходящего (путем сокращения недостатков или изменения причинных связей);
• изменения требований участников конфликта (через компромисс, обсуждение условий, убеждение или просто манипуляции) или того, и другого, так, что устанавливаются условия, субъективно приемлемые для каждой из сторон и, следовательно, это может привести к согласию.

Действительное разрешение конфликта значительно отличается от улаживания или урегулирования конфликта.

Последние два не удовлетворяют всех основных потребностей и интересов конфликтующих сторон, в то время как разрешение конфликта достигает этой цели. Разрешение конфликта может быть достигнуто самими сторонами, или, что более вероятно, через разного рода посредничество третьих сторон с использованием механизмов разрешения конфликтов. Эффективные посреднические усилия имеют определенные характеристики:

1. Для достижения успеха посредник (третья сторона) должен быть равно удален от обеих сторон, участвующих в конфликте. Равная зависимость, или независимость, от конфликтующих сторон является важным условием, которое они должны принять.

2. Для достижения успеха посредник должен обладать полномочиями ставить условия, ресурсами (материальными или нематериальными), которые могут быть использованы против сторон, если они не будут следовать условиям соглашений.

3. Для достижения успеха договаривающиеся стороны, с которыми имеет дело посредник, должны быть четко определены.

4. Для достижения успеха конфликтующие стороны должны иметь возможность «сохранить свое лицо». Стороны должны получить компенсацию за уступки своих первоначальных требований, или им необходимо показать преимущества ненулевого варианта решения;

5. В комплексных и идеологических конфликтах посредническая (третья) сторона должна постараться разбить основные пункты разногласий на более мелкие и постараться изолировать идеологические элементы.

6. Шансы на успех посреднических усилий третьей стороны возрастут, если ведущие державы проявят свою готовность поддержать такие усилия.

7. Шансы на успех посреднических усилий третьей стороны возрастут в тупиковой ситуации, когда конфликтующие стороны достигнут последнего уровня истощения.

При работе с персоналом спортивно-оздоровительный - клуба необходимо избрать стратегию «улучшения качества услуг», ее главная функция - обучение и развитие персонала. Анализ компании выявил ряд недостатков работы с персоналом: в компании не происходит внешнее обучение и развитие персонала, отсутствуют программы адаптации для новых сотрудников.

Это может привести к отставанию в квалификации от персонала конкурентов и потере клиентов, программа адаптации поможет новому сотруднику войти в коллектив и принять его ценности; оценка сотрудников происходит с помощью только одного, не самого эффективного инструмента-аттестации. Указанные недостатки необходимо устранить с помощью разработки Программы управления персоналом.

Опишем предлагаемые в Программе мероприятия:

1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 3.1 [10, С.192].

Оценка процесса

обучения

Обоснование обучения

Реализация учебной программы

Составление учебной программы

Составление плана обучения

Распределение ресурсов

Определение потребностей

Рис. 3.1. - Модель систематического обучения

Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты.

Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли.

Для экономической оценки можно использовать такие показатели: доля сотрудников, прошедших обучение в течение года; доля часов обучения в общем балансе времени; число часов обучения на одного сотрудника; общая величина издержек на обучение; доля издержек в объеме реализации; величина издержек на час обучения и одного сотрудника.

Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей.

Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту).

Результативность таких программ - явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке.

В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки: измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения; наблюдение за изменением в деятельности; наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения; оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения[10, С.193].

При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения в спортивной компании.

Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». От результативности и сплоченности коллектива зависит прибыль и заработная плата сотрудников.

2.Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей: определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании; экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.

Для сотрудников необходимо проводить аттестацию (оценку деятельности методом 360 градусов). Такая оценка охватывает все стороны деятельности и типы взаимодействия сотрудника.

3. Создание плана адаптации для новых сотрудников, для планомерного введения его в компанию.

4.Создание внутрикорпоративного портала и программы, как средства обучения и развития. Без полноценного информационного обмена внутри организации невозможна ее эффективная и результативная работа. С помощью собственного сайта, который рассчитан на размещение внешней и внутренней информации служба управления персонала может осуществлять следующие функции:

Адаптация. После того, как новый сотрудник пришел в медицинскую клинику, ему надо не только рассказать о его обязанностях и правах, но и о самой спортивно-оздоровительный-клуба, ее истории, традициях, целях, о коллективе, в котором он будет работать. А также познакомить коллектив с новым коллегой.

Корпоративный портал, пожалуй, лучший и самый удобный помощник в решении этой задачи. Во-первых, именно на внутреннем сайте можно разместить максимальное количество информации о компании, в том числе и закрытую, которую невозможно разместить на внешних ресурсах. Это могут быть корпоративные ценности, стратегические цели всей компании и отдельных департаментов, информация о штрафах и поощрениях, внутренние процедуры, портретная галерея руководящих лиц и т.д.

Во-вторых, на интернет - сайте возможно размещение всей внутренней документации, необходимой как для оформления нового сотрудника (анкеты, должностные инструкции и т.д.), так и для повседневной работы компании - приказы, бухгалтерские формы, шаблоны заявок.

И, наконец, в-третьих, интернет-портал дает прекрасные возможности по введению нового сотрудника в коллектив. В первую очередь, этому способствует размещение персональной информации обо всех сотрудниках, в которой отражаются не только контактные данные - телефоны и e-mail, но и фотография, и личная информация - например, увлечения и хобби. В большой компании такая система реально облегчает жизнь, особенно новым сотрудникам.

Своевременный и открытый информационный обмен между сотрудниками и руководством. Возможность обратной связи с высшим руководством, обсуждение проблем и предложений. На портале может размещаться информация о поздравлениях сотрудников, проведении и итогам конкурсов[11, С.29].

Все перечисленной будет способствовать сплочению коллектива и повышению его лояльности к руководству. Необходимость создания такого информационного средства обусловлена выявленной неудовлетворенностью сотрудников объемом, качеством и своевременностью получения информации.

Опишем программу обучения персонала в Приложение 3.

Заключение

Целью данной выпускной квалификационной работы являлась разработка мероприятий по снижению конфликтной ситуации в спортивно-оздоровительном клубе ООО «Fit-Life», выявление причин конфликтных ситуаций, их оценка и выбор адекватных и эффективных мер реагирования на возможные конфликты в коллективе, а также разработка мер по предотвращению возможных конфликтов и устранению их негативных последствий.

Для достижения поставленной цели были исследованы теоретические основы управления организационными конфликтами, изучены методические подходы к решению проблемы управления конфликтами в спортивной организации.

Данные исследования показали ,что существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). Основной причиной конфликта является разница в интересах и целях. Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

• разработку мер предупреждения конфликта;

• диагностику реального конфликта;

• принятие мер к урегулированию конфликта;

• непосредственное разрешение конфликта.

Было установлено, что конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Потенциальными причинами конфликта являются совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация.

Исследование показало, что существует пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение является методом устранения от участия в конфликте. Сглаживание – процесс смягчения конфликта. Принуждение - применение власти руководителя или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Самым эффективным является сотрудничество, когда предполагается совместный поиск взаимоприемлемого решения.

Во второй главе работы было проведено исследование деятельности спортивно-оздоровительного клуба ООО «Fit-Life».

Положительными сторонами работы с персоналом является полнота применений инструментов кадровой работы, низкая текучесть кадров, стабильность персонала.

Отрицательным фактором является превышение темпа роста заработной платы (5,45%) над темпом роста производительности труда -2,93%, что говорит о недостаточно эффективном использовании персонала.

Анализ конфликтов, проведенный в работе, включал исследование 45 рабочих и анкетный опрос для всех сотрудников.

Таким образом, для группы обследованных сотрудников клиники характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в спортивно-оздоровительный - клуба происходят при общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании происходят при общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с пациентами и партнерами.

Опрос всего коллектива показал, что сотрудники в целом довольны своей работой, неконфликтны. Причинами конфликтов в основном является необходимость выполнения чужих обязанностей или мнение о том, что коллега плохо работает. Это говорит о низкой степени сплоченности коллектива. На уровень сплоченности во многом влияет уровень подготовки руководителя, поэтому в третьей главе предложены в основном мероприятия, направленные на улучшение качества работы руководства путем проведения тренингов на командообразование и развитие лидерства.

Несмотря на кадровое благополучие в организации было принято решение о приеме штатного психолога. Коллектив клиники хотя и небольшой, но ему необходима помощь профессионала, который поможет решать спорные вопросы в коллективе и предотвратить возникновение проблем.

Социальная эффективность мероприятий выражается в стабилизации психологического климата в коллективе, повышении компетенций сотрудников.

Поставленные задачи выпускной квалификационной работы решены, цель работы достигнута, актуальность доказана в полном объеме.

Список использованной литературы

1. Абакарова С.М., Кимпаева Э.А. Взаимосвязь самосознания личности и стратегий поведения в конфликте // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 12 частях. 2016. С. 8-12.
2. Александрова И.Е. Конфликты и стрессы. Москва, 2016.- 254 с.
3. Афонасьева О.В., Карюгина П.Д. Роль руководителя и психолога в управлении конфликтами в подразделениях ОВД // В сборнике: Инновационные технологии управления персоналом Сборник статей участников Всероссийской научно-практической конференции. Редактор-составитель И.В. Резанович. Челябинск, 2016. С. 111-115.
4. Багаева В.В. Стратегии поведения в конфликте // Сибирский торгово-экономический журнал. 2016. № 2 (20). С. 91-92.
5. Бессонова Н.Н., Никандрова А.Г. Совершенствование управления конфликтами (на примере МБОУ «зырянская средняя общеобразовательная школа») // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. 2016. № 16. С. 124-127.
6. Бирюков Д.Н., Ростовцев Ю.Г. Подход к построению непротиворечивой теории синтеза сценариев упреждающего поведения в конфликте // Труды СПИИРАН. 2016. № 1. С. 94-111.
7. Брылева Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 1. С. 1457.
8. Васильева С.И. Л. Козер о социальном конфликте // Альманах современной науки и образования. 2016. № 4 (94). С. 54-58.
9. Винокурова Н.Г., Иванова Т.В. Психологическая диагностика реагирования на конфликт сотрудников государственной противопожарной службы МЧС России // Научно-аналитический журнал «Вестник Санкт-Петербургского университета Государственной противопожарной службы МЧС России». 2016. № 1. С. 164-170.
10. Волкова О.С. Колкость как ироничная провокация негативных эмоций в коммуникативном конфликте // Грани познания. 2016. № 1 (35). С. 18-21.
11. Вострикова Т.П. Управление коммуникативными конфликтами в практике социальной работы // Уфа, 2016. С. 43-64.
12. Гвоздева Е.В. Управленческие конфликты: переговоры как способ их разрешения // Актуальные проблемы современной науки. 2016. № 2 (81). С. 79-81.
13. Глава 5. Конфликты и конкуренция. В книге: Экономическая конфликтология Алейников А.В., Газимагомедов Г.Г., Абдуллаев Н.В. Санкт-Петербург, 2016. С. 121-144.
14. Гордова Э.Е., Гордов Ю.В. Управление организационными конфликтами на основе их морального регулирования // Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики. 2016. № 5-2 (55). С. 46-49.
15. Грошев И.В., Утенышева О.В. Особенности взаимосвязи порядка рождения личности и поведения в конфликте // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2016. № 6 (146). С. 28-35.
16. Денисенко К.С., Запорожец Д.В. Специфика управления конфликтами в организации // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления Межрегиональная научно-практическая конференция. 2016. С. 43-50.
17. Дронова С.Ю. Влияние уровня эмпатийности личности на стратегию поведения в конфликте // В сборнике: Инновационность и мультикомпетентность в преподавании и изучении иностранных языков Отв. редактор Н.М. Мекеко. Москва, 2016. С. 411-425.
18. Евсеенкова Л.И., Целых Л.А. К вопросу выбора методов управления конфликтами в организации // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2016. № 27. С. 190-194.
19. Жиброва Т.В., Руженцев С.Е. Моральный конфликт как философская и этическая проблема // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Философия. 2016. № 1 (15). С. 60-65.
20. Инновации и организационные конфликты (учебник) / Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Казаков В.В., Каз М.С. // Международный журнал экспериментального образования. 2016. № 2-2. С. 267-269.
21. Казакова Ю.В. Управление конфликтом как одна из возможностей управления коллективом // В сборнике: Научно-техническая конференция по итогам научно-исследовательских работ студентов НИУ МГСУ за 2015-2016 учебный год Сборник трудов. НИМГС. Москва, 2016. С. 156-160.
22. Караханян К.Г. Социальная идентичность как условие управления межличностными конфликтами в профессиональной деятельности // Сборник научных статей. Самара, 2016. С. 15-23.
23. Кармышева О.Е. Конспект открытого мероприятия. Тренинг «управление эмоциями в конфликте» // Наука и образование: новое время. 2016. № 1 (6). С. 138-141.
24. Карпова Л.Г. Конфликты в педагогическом коллективе // Психология и педагогика на современном этапе. 2016. № 6. С. 22-27.
25. Киевская Н.С. Управление конфликтами в организации // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2016. № 3 (5). С. 213-215.
26. Кириллина З.И. Трудовые конфликты на предприятиях // В сборнике: Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. ООО «АР-Консалт». 2016. С. 122-124.
27. Козлова Г.С. Участие третьей стороны в конфликте //Материалы всероссийской научно-практической конференции. Ставрополь, 2016. С. 135-137.
28. Корнеева Т.В., Кирилина Е.В. Индивидуально-личностные особенности и стратегии поведения в конфликте воспитателей дошкольных образовательных организаций // Дошкольник. Методика и практика воспитания и обучения. 2016. № 3. С. 4-12.
29. Кулева И.В. Особенности использования стилей поведения в конфликте и механизмов психологической защиты личности в зависимости от типа темперамента // Актуальные проблемы психологического знания. 2016. № 2. С. 100-106.
30. Ларионов В.В., Мулач М.В. Управление конфликтами в организации как технология менеджмента // Инновации в менеджменте. 2016. № 3. С. 50-54.
31. Леонова И.Ю. Влияние межличностного доверия на восприятие «другого» в конфликте // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Психология. 2016. Т. 8. № 1. С. 43-49.
32. Павлова Н.И. Управление трудовыми конфликтами // Сборник статей международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович . г. Уфа, 2016. С. 168-169.
33. Садкова А.В. Социальные конфликты: перспективы исследования // Акмеология. 2016. № 2. С. 190-194.
34. Управление конфликтом / Бесолов Ф.Д., Гиголаев Г.Ф., Хайманов Т.Т. (учебно-методическое пособие по проведению практических и семинарских занятий) / Владикавказ, 2016.

Приложения

Приложение 1

Анкета

1. Ваша должность

• Высшее руководство
• Руководитель среднего звена
• Служащие
• Рабочие

1. Довольны ли Вы своей работой

• Да
• Нет

1. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

• Да
• Нет

1. Легко ли Вы находите общий язык с коллегами?

• Постоянно натыкаюсь на стену непонимания
• Всегда нахожу;
• Чаще нет, чаще да.

1. Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций.

• Моя хата с краю
• Без меня не обходится
• Редко
• Часто.

1. Как часто происходят конфликты?

• каждый день
• раз в неделю
• два раза в неделю
• реже.

1. Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

• Неэффективный труд
• Личная неприязнь
• Невыполнение своих обязанностей другими работниками

1. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем спортивно-оздоровительный-клуба

• Чаще нет
• Чаще да

Приложение 2

Опросник 1

С кем из своих коллег вы предпочитаю работать рядом?

1. __________., потому что ___________________________________

2. __________., потому что ____________________________________

3. __________., потому что ____________________________________

С кем из своих коллег вы не хотели бы работать рядом?

1. __________., потому что ____________________________________

2. __________., потому что ____________________________________

3. __________., потому что ____________________________________

С кем из своих коллег вы предпочитаете работать вместе над одной задачей?

1. __________., потому что ____________________________________

2. __________., потому что ____________________________________

3. __________., потому что ____________________________________

С кем из своих коллег вы не хотели бы работать вместе над одним заданием?

1. __________., потому что ____________________________________

2. __________., потому что ____________________________________

3. __________., потому что ___________________________________

С кем из своих коллег вы хотели бы проводить свободное время?

1. __________., потому что ____________________________________

2. __________., потому что ____________________________________

3. __________., потому что ____________________________________

С кем из своих коллег вы не хотел бы проводить свободное время?

1. __________., потому что ____________________________________

2. __________., потому что ____________________________________

3. __________., потому что ____________________________________

Продолжение приложения 2

Опросник 2

1. Проранжируйте, пожалуйста, членов Вашего коллектива по степени близости (сперва назовите самого близкого для Вас товарища, потом менее близкого и т. д.) __________________

2. С кем из членов Вашей группы Вы ходили в кино (театр, выставка и т.д.) в этом месяце?

____________________________________________________________

3. С кем из членов Вашей группы Вы согласились бы жить в одной квартире

В первую очередь __________________?

Во вторую очередь _________________ ?

В третью очередь ___________________?

4. А кто, как Вам кажется, согласился бы жить вместе с Вами (укажите не более трех человек)?

___________________________________________________________

5. Оцените, пожалуйста, каждого из членов Вашей группы по перечисленному ниже набору качеств, обведя кружком соответствующий балл (если качество выражено в очень высокой степени - 5 баллов, в высокой - 4, в средней - 3, что означает, что данное качество выражено в такой же степени, как и противоположное, 2 ставьте в том случае, если в высокой и 1 - если в очень высокой степени выражено противоположное качество):

трудолюбив 5 4 3 2 1 ленив

одарен 5 4 3 2 1 бездарен

организован 5 4 3 2 1 неорганизован.

Приложение 3

Программа управления персоналом

Наименование мероприятия	Цель	Срок исполнения	Ответственный
1.Определение потребностей в обучении персонала	Развитие персонала	01.10.2017	Менеджер по персоналу, руководители направлений
2.Определение бюджета обучения		10.10.2017	Менеджер по персоналу
3.Составление плана обучающей программы по должностям, определение критериев эффективности программы		20.10.2017	Менеджер по персоналу
4.Проведение аттестации рядовых сотрудников, внесение перспективных работников в кадровый резерв	Оценка персонала	10.12.2017	Менеджер по персоналу, руководители направлений
5.Проведение аттестации сотрудников по системе 360 градусов		12.12.2017	Менеджер по персоналу
6.Создание плана адаптации для вновь принятых сотрудников	Введение сотрудника в медицинскую компанию	10.11.2017	Менеджер по персоналу
7.Создание корпоративного портала	Создания единого информационного пространства	25.11.2017	Генеральный директор