Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях.(Определение и характеристика конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исследование конфликта имеет существенное значение для поведения в организации, что связано с тем, что развитие предприятия неизбежно сопряжено с конфликтом. Решение вопросов организационного поведения требует понимания причин и динамики появления конфликта. Стили и стратегии поведения в конфликтных ситуациях весьма разнообразны, и, исходя из этого, разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, которые связаны с трудовым поведением, представляют весомую часть всех конфликтов. Исходя из вышесказанного, тема курсовой работы представляется как актуальная и важная. Актуальность также обуславливается тем, что каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник на его предприятии или подразделении, был как можно быстрее разрешен, ибо его последствия могут принести крупный ущерб.

Таким образом, определилась цель работы: изучить управление поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

Рассмотреть определение и характеристику конфликта;
Рассмотреть конфликт как процесс;
Изучить типы конфликтов;
Характеризовать ролевые конфликты;
Проанализировать стили и стратегии поведения при конфликте;
Изучить методы разрешения конфликтов
Предположить поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях, а предметом – управление поведением в конфликтных ситуациях.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Конфликт – это столкновение нескольких разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт, как правило, своим результатом имеет не только вред. Он может прояснить отношения и гарантировать прогресс [3, с. 157].

Конфликт также определяется как столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного индивида, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, которое обусловлено различием взглядов, позиций, целей. На предприятии конфликт зачастую отображается в определенном поведении, которое может нарушать интересы других людей [1, с. 48].

Помимо всего прочего, конфликт можно определить и как стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, препятствующее или ограничивающее другого участника в достижении его целей [11, с. 209].

Исходя из вышесказанного видно, что все существующие разнообразные определения конфликта выражают противоречие, которое возникает между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Подобное противоречие выражается в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Как правило, наиболее частотными точками разногласий выступают: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликта зачастую характерна неопределенность результата, что объясняется несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Несмотря на это, в ряде случаев последствия конфликтов можно предсказать.

Как правило, человек вступает в конфликт исключительно в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (бывает и из солидарности). Но в большинстве случаев индивид пытается не осложнять сложившиеся отношения и сохранять сдержанность [9, с. 67].

Одни участники конфликта, которые преследуют свои цели, становятся его инициаторами, другие, которые имеют интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи же занимают выжидательную позицию, четвертые, которые заинтересованы в завершении противостояния, стараются сделать для этого все возможное.

Как известно, конфликт может разыграться внутри одной личности (психологический), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальный).

Социальные конфликты могут возникать между:

персоналом (например, сотрудником и руководством);
группами лиц (например, между рабочими и бухгалтерией);
структурами (например, между филиалами предприятия, между организацией и банком, фискальными органами, органами власти, общественными учреждениями);
разнородными участниками (например, забастовка рабочих — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ) [5, с. 49].

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно представить в широком смысле как процесс, который состоит из нескольких этапов.

На первом этапе формируется конфликтная ситуация, в которой находятся противостоящие стороны, и представители этих сторон имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны формирует социально-психологическую основу конфликта [3, с. 168].

Противоречие, которое пока еще не перешло в конфликт, определяется как конфликтная ситуация. Иначе говоря, это такое совмещение потребностей и интересов индивида, которое объективно создает базу для реального противостояния между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может формироваться объективно, не учитывая волю и желания противостоящих сторон (например, сокращение штата в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной из сторон или ими обеими. Несмотря на это, каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное представление напрямую зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает предпринимать действия в ходе прогресса конфликта. Основная черта подобной ситуации – это появление предмета конфликта [13, с. 89].

Предметом конфликта является то самое основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоречие.

Конфликтная ситуация зачастую обостряется под воздействием инцидента, который представляет собой вторую фазу конфликта. Это явление или обстоятельство, служащее толчком или поводом к столкновению. Оно может быть специально спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или только в воображений сторон.

В таком случае противоречие становится открытым и выражается в разнообразных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать другой стороне реализовать свои интересы. В итоге конфликт только обостряется.

Третьей стадией развития конфликта представляется кризис и окончание отношений между сторонами. В данной стадии происходит открытое противостояние, которое часто связано с созданием для противоборствующей стороны помех и причинением прямого или косвенного вреда [13, с. 92].

Конфликтные действия на данной стадии могут выражаться в следующих видах:

бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
травля (компрометация оппонентов посредством замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки ради дискредитации противников);
массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д .

Четвертая фаза – это окончание конфликта. Результатом конфликта могут выступать:

1) реорганизация предприятия (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных) [13, с.95].

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта зачастую поддаются логической реконструкции, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления иногда не дают возможность оценить истинный характер. Причины, лежащие в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают, как правило, из-за несогласования формальных организационных начал и реального поведения членов предприятия. Например, сотрудник по каким-то причинам не выполняет требований, которые предъявляются к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Такой конфликт может возникнуть также и в результате не соответствующих нормам должностных инструкций (в случае, если требования к работнику противоречивы, неконкретны), неграмотного распределения должностных обязанностей [10, с. 105].

Производственные конфликты зачастую возникают в результате низкого уровня организации рабочего процесса и управления. Причинами подобных конфликтов могут выступать морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная компетентность управляющего в том или ином вопросе и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д [12, с. 31].

Межличностные конфликты, как правило, происходят в случае несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни людей друг к другу и т.п. Такие конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В такой ситуации разногласия на профессиональной подоплеке перерастают во взаимную личную неприязнь.

Такой вид конфликта, помимо всего прочего, может проявляться как столкновение личностей, в случае, когда индивиды с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии мирно сосуществовать друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на прогресс этого конфликта и победу над другой стороной [4, с. 89].

Организационный и производственный конфликты носят в большинстве случаев конструктивный характер и прекращаются, как только решается вопрос, вызвавший столкновение сторон. Межличностный конфликт зачастую принимает более жесткую форму протекания и носит гораздо более затяжной характер.

Также принято разделять конфликты на следующие типы: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — это особенная разновидность конфликта, которая не полностью соответствует данным выше определениям конфликта. Но если сотрудник получает неконкретные или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт [7, с. 188].

Известно и о других формах внутриличностного конфликта. Например, если цель или же способы ее достижения вступают в противостояние с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В таком случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Обычно при внутриличностном конфликте индивиду характерны психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое негативное эмоциональное состояние, раздражительность создают базу для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любая мелочь. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную подоплеку или быть исключительно психологическими. Например, в организации это война руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д [6, с.289].

К конфликту между личностью и группой относятся конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. При анализе подобного конфликта, необходимо учитывать специфику группы как оппонента в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает такой вид конфликта, могут служить следующие: управляющий приходит в отделение со стороны или принимает руководство уже давно сложившимся коллективом. В таких случаях конфликт может возникнуть по разнообразным причинам, например:

если коллектив достиг высокого уровня развития, а новый управляющий данному уровню не соответствует;
если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а руководство, вопреки мнению коллектива назначает постороннего или просто другого человека;
если стиль и методы управления нового управляющего в корне отличаются от методов работы прежнего руководителя [2, с. 74].

Между отдельной личностью и группой может появиться конфликт, если эта личность займет позицию, которая отличается от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, которые были приняты в группе, а нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может крайне негативно сказаться на результатах деятельности предприятия, нанести организации непоправимый урон, так как в подобном конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Данные противостоящие группы могут состоять из значительного количества людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована [11, с. 194].

Одним из более иллюстративных примеров межгруппового конфликта может выступать конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов существует несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта является одним из важнейших и сложнейших, так как зачастую на основную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме становится все сложнее.

Именно поэтому, всегда необходимо искать подлинные, коренные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное окончание конфликта предполагает выяснение того, ради чего выступают участники конфликта.

Исходя из этого, необходимо изучить основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, если производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

В известной степени сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, возникающим, в первую очередь, когда личность на предприятии получает несовместимые руководства относительно соответствующего поведения.

Роль — это то, что должна делать личность для того, чтобы подтвердить свое право на какое-либо определенное положение на предприятии. Роль может включать в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. На предприятиях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая представляет собой роль этой должности с точки зрения организации [8, с. 89].

Предприятие разрабатывает должностные обязанности, которые определяют деятельность индивида, занимающего определенную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как в формальных (административные и оперативные), так и в неформальных (по интересам и на основе дружбы) группах могут отсутствовать письменно установленные правила, но все же они соблюдаются членами группы. Таким образом, имеют место иерархия и соответствующие роли, которые, будучи формальными или неформальными, составляют неотделимую часть организации.

Каждый индивид выполняет множественные роли, иначе говоря, те, которые выполняются одновременно, так как личность занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, то есть индивидуальные ожидания определенного поведения от индивида в какой-то определенной роли, так как большая часть групп имеет собственные ожидания от роли [7, с. 59].

Для личности, которая играет многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна наивысшая сложность индивидуального поведения. Разнообразные роли и их очертания выражаются в виде многочисленных концепций. Значение той или иной концепции выражается возможными трудностями той или иной определенной роли, особенно в организационных очертаниях. Это зачастую приводит к противоречиям роли человека.

Разные люди по-разному реагируют на поведение, связанное с ролью. В организационной структуре корректность восприятия роли может иметь определенное влияние на процессы. Но в организации может быть три разных восприятия одной и той же роли, которые могут сильно разниться и еще сильнее увеличивать возможность противостояния роли:

Восприятие организаций – это положение, которое занимает личность в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, которая включает в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-то определенной личности.

Восприятие группы – это восприятие роли определяет, что связывает людей с разнообразными как официальными, так и неофициальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией.

Восприятие индивида – любой индивид, занимающий определенное место в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, ибо они влияют на главные ценности и отношения, с которыми личность приходит в организацию, и на восприятие своей роли [15, с. 306].

В результате наличия разнообразных ролей и их очертаний, человек может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает труду в других ролях. В качестве члена группы личность испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Если это происходит, человек сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Ролевые конфликты оказывают сильное влияние на поведение людей в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Руководителю необходимо иметь начальные преставления о подобных явлениях и вовремя принимать решения для устранения их причин[14, с. 247].

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В настоящей жизни не так просто выяснить коренную причину конфликта и найти грамотный способ его разрешения.

Любой управленец заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его организации или предприятии, был как можно быстрее прекращен, так как его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих противоборствующих сторон (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника) [9, с. 156].

Принято выделять три модели поведения сторон конфликта:

деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (не путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, которое будет выгодно для всех [1, с. 187].

Помимо всего прочего, выделяют следующие модели и стили поведения в конфликтных ситуациях:

Наиболее распространенным является стиль конкуренции, иначе говоря, стремление к односторонней победе, удовлетворению в первую очередь личных интересов. Из этого происходит желание надавить на другого человека, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.
Сущность стиля компромисса заключается в том, что оппоненты стараются разрешить разногласия путем взаимных уступок. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это устраняет оскорбления, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт и ведет к удовлетворению всех сторон.
Стиль приспособления предполагает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сведения конфликта на нет и восстановления привычной рабочей обстановки. В таком случае, как правило, предмет противостояния важен только для одной из сторон, и положительные взаимоотношения ценнее собственной точки зрения.
Игнорирование или уклонение. Как правило, такой стиль избирается в случае, когда проблема конфликта не затрагивает прямых интересов сторон или возникший вопрос не столь важен для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим в случае, если одну из сторон представляет конфликтная личность.
Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный для людей из всех стилей, но, одновременно, наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В период данного процесса приобретается совместный опыт и объемная информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны могут признать различия во мнениях и готовы ознакомиться с новыми для них точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех.
В случае, когда статус оказывается более высоким у заинтересованной стороны, ее представитель пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В таком случае слабая сторона оказывается в проигравших ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии зачастую сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и подобными деморализующими действиями.
Стратегия предупреждения конфликта является совокупностью мероприятий преимущественно организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, добавлении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы принудить или убедить представителей конфликтующих сторон прекратить противоборствующие действия и, начав переговоры между собой, найти удовлетворительное решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает позитивное направление использования социальной энергии [14, с. 307].

Ни один из рассмотренных стилей не может быть определен как наилучший. Необходимо грамотно и аккуратно использовать каждый из них и, учитывая определенные обстоятельства, сознательно производить выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не разрешаются самостоятельно, и если их игнорировать, то они могут разрастаться и прогрессировать, разрушая организацию. Именно поэтому управленцам необходимо брать контроль над ситуацией в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одной из наиболее сложных в практическом отношении задач, стоящих перед управленцем, - это разрешение конфликта. При разрешении конфликта имеют значение, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Необходимо заострить внимание на управлении теми конфликтами, в которые управление организации втягивается посредством складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, приведших к конфликту, и возвращение поведения участников конфликта в норму, соответствующую сложившимся нормам взаимоотношений [7, с. 78].

Для грамотного и эффективного разрешения конфликтов управленцу, прежде всего, следует реально оценить конфликтную ситуацию, а что предполагает необходимость:

различать повод и причины конфликта;
определить предмет противостояний (труд либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
уяснить мотивы вступления индивидов в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь сотрудников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий сторон конфликта, имея в виду, что в средствах, которые используют стороны, отражаются мотивы участия в противоборстве [3, с. 147].

При управлении конфликтом центральное внимание следует уделить предмету конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; необходимо проявить беспристрастность, сдержанность, не предпринимать преждевременных поспешных решений.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным способам управления конфликтной ситуацией относятся:

разъяснение требований к работе. Управленец доводит их до сотрудников, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; излагает, каких результатов ждут от каждого работника и каждого отдела; кто предоставляет и кто получает разнообразные данные, у кого какие полномочия и ответственность;
координационные и интеграционные механизмы. Это подразумевает разграничение иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие индивидов, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия упрощает применение иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как сотрудник знает, чье решение он должен исполнять.
общеорганизационные комплексные цели. Эффективное исполнение таких целей требует совместных усилий двух или более работников, подразделений или групп. При постановке комплексных целей координируются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись индивиды, которые вносят свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают другим группам предприятия. Вознаграждения могут выражаться в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе [6, с. 169].

Сообразуясь с ситуацией, учитывая психологические особенности представителей сторон конфликта, управленец использует разнообразные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она зачастую делает конфликт функциональным.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Управление конфликтом выражается сознательной деятельностью по отношению к нему, которая осуществляется на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать прогресс противостояния, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами объединяет их предупреждение и конструктивное разрешение [5, с. 197].

Менеджеру необходимо начать с анализа фактических причин, а потом только использовать подходящую методику. С целью избегания конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с сотрудниками применять спокойный ровный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с работниками, так как грубостью невозможно добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель скорее получит отрицательный результат, ибо подчиненный вместо работы концентрируется на обиде и переживаниях;
порицать сотрудника за некачественное исполнение должностных обязанностей только наедине, так как индивидуальный разговор спасает его от позора, а взамен управленец может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы исправлять неточности в работе, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
поощрять работника за качественную работу при всем коллективе, так как индивиду всегда приятно, когда его усилия замечает управленец, и тем более делает это при всех сослуживцах; в противном случае он станет считать, что его успехи невостребованны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
не допускать панибратства в отношениях с сотрудниками, соблюдение субординации необходимо, иначе пропадет возможность конструктивных требований от подчиненных;
быть объективным по отношению ко всем подчиненным, иначе говоря, управленец должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять работников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам равно (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, ибо хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, наилучший вариант – объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
быть вне конфликта, не участвовать в склоках и перебранках, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, проще всего вовремя его ликвидировать;
решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего рекомендуется на первый раз оштрафовать уличенного в этом работника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а в случае, если это не поможет, то этого сотрудника необходимо уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым отвлекая от работы остальных сотрудников;
если примирение между конфликтующими сторонами невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то отношений [15, с. 216].

Несмотря ни на что, в подобных ситуациях не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера сложившегося конфликта, условий его жизненного цикла. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, зачастую бывает несколько, и все они могут быть грамотными и эффективными. Не имеет значения, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противостоящие стороны. При этом необходимо помнить, что вмешательство в проблему даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно только осложнить любой конфликт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы была достигнута поставленная цель, а именно: изучено управление поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения цели были выполнены определенные ранее задачи:

Рассмотрено определение и характеристика конфликта;
Рассмотрен конфликт как процесс;
Изучены типы конфликтов;
Охарактеризованы ролевые конфликты;
Проанализированы стили и стратегии поведения при конфликте;
Изучены методы разрешения конфликтов
Предположено поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Помимо всего прочего, при выполнении исследования было установлено, что при управлении конфликтом важно не расширять зону конфликта, необходимо предлагать позитивные решения, не использовать категоричных форм и обязательно нужно избегать оскорблений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360с [3]
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. [11]
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. [6]
Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с. [15]
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с. [9]
Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. [4]
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. [5]
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с. [10]
Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с. [14]
Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с. [1]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. [8]
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. [7]
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. [13]
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. [12]
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. [2]