Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях(Понятие, сущность и виды конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что важнейшей подсистемой любого функционирующего предприятия является персонал. От того, насколько продуктивно взаимодействуют между собой сотрудники, насколько их потенциал направлен на обеспечение решения текущих задач предприятия и достижение его стратегических целей, зависит выполнение поставленных перед предприятием производственных и сбытовых планов, экономическая эффективность предприятия. С другой стороны, вступающие во взаимодействие в процессе и по поводу осуществления производственной, сбытовой, административной деятельности предприятия сотрудники неизбежно ведут диалог с позиций своего собственного опыта, убеждений, мнений, морально-нравственных и иных установок и ценностных ориентиров.

Среди ситуаций, складывающихся в коллективе современных компаний, в связи со все возрастающей стрессогенностью окружающей обстановки и возрастающим напряжением и темпом повседневной жизни, все большее значение приобретает проблема конфликтов в трудовом коллективе.

Возникающие по различным причинам и характеризующиеся разной продолжительностью, интенсивностью, составом участников, конфликты способны существенно сказаться на работе предприятия, его показателях, на достижении им стратегических целей развития. В связи с вышесказанным все большее внимание в управлении персоналом уделяется проблеме эффективного управления конфликтами в организациях различного масштаба и уровня.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что проблема управления конфликтами определяется той ролью, которую играет конфликт в социальной динамике трудового коллектива, его возможными негативными последствиями и возможными рисками как для предприятия в целом, так и для отдельного сотрудника, для его психического здоровья, морального и психологического комфорта на рабочем месте, а также значением эффективного управления конфликтными ситуациями в коллективе для достижения стратегических целей предприятия. Но чтобы управление конфликтами было действительно эффективным, необходимо разработать и реализовать целостную программу этого управления. Программа управления конфликтами на предприятии должна, прежде всего, опираться на показатели социальной динамики в коллективе предприятия, на установившийся в коллективе климат; необходимо выделить основные факторы конфликтности конкретно в данном коллективе и оценить порождаемые ими конфликтные ситуации с точки зрения масштабов и потенциальной опасности.

Сообразно указанным фактором необходимо разрабатывать мероприятия по управлению конфликтами в коллективе конкретного предприятия. Таким образом, залогом эффективного и рационального управления конфликтами в компании является разработка программы управления конфликтами.

Объект исследования – организация управления магазином одежды «Кальцедония».

Предмет исследования – практика управления конфликтами в магазине «Кальцедония».

Целью данного исследования является исследование управления конфликтами организации «Кальцедония».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

исследовать теоретические основы управления конфликтами предприятия;
определить понятие, сущность и виды конфликта;
изучить методические подходы к решению проблемы управления конфликтами внутри компании;
проанализировать управление конфликтами предприятия;
провести анализ управления конфликтными ситуациями предприятия.

При выполнении работы были применены следующие методы и модели исследования: общенаучные методы анализа и синтеза, системного и структурного анализа, метод сравнительного анализа, метод социологического наблюдения, метод анкетирования, опросный метод. Методологической базой исследования стал модернизационный подход, что связано с изменением организационного поведения на предприятии. Обработка материалов исследования проводилась в соответствии с общепринятыми правилами статистики социально-экономических процессов; в обработке фактических результатов и построении выводов широко использовались современные компьютерные технологии.

ГЛАВА 1 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие, сущность и виды конфликта

Общество в целом как социальный организм и отдельные его институты, такие как малые группы, семья, организации, предприятия, строились и осуществляли свою деятельность на основе складывающихся между ее членами взаимоотношений. Протекание взаимоотношений между участниками любой социальной группы, насколько это известно каждому из нас, отличается периодическим возникновением моментов обостренного противостояния, основывающегося на проявлении определенных противоречий между членами общества или социальной группы. Противостоящие стороны то и дело переходят на такой язык общения, какой бы и сами в любых других ситуациях безоговорочно подвергли осуждению. Конфликты являются одной из отличительной черт социальной динамики и потому они традиционно привлекают к себе внимание не только профильных специалистов – психологов, социологов, конфликтологов, но и многих специалистов смежных специальностей, таких как право, управление, история. Термин «конфликт» происходит от латинского слова «conflictio», означающего столкновение, спор, борьбу между сторонами. В современном русском языке термин конфликт применяется во многих сходных значениях, но наиболее соответствует им всем формулировка из Словаря русского языка, понимающая конфликт как «столкновение противоположных сторон, мнений, сил, серьезное разногласие, острый спор» [4; С. 156].

Многообразие конфликтов в организации можно представить в виде таблицы приложения 3. Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения (приложение 4). Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта, прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения. Основными фазами конфликта являются: 1) начальная фаза; 2) фаза подъема; 3) пик конфликта; 4) фаза спада [1; С. 55].

Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. Например, после фазы спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й цикл и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются. Описанный процесс можно изобразить графически (приложение 5). В таблице приложения 6 покажем соотношение фаз и этапов конфликта. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается следующими двумя группами психологических причин (приложение 7) [13; С. 829].

Таким образом, возможно несколько функциональных последствий конфликта: проблема решается взаимоприемлемым путем при участии обеих сторон; стороны готовы сотрудничать в дальнейшем. Дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей организации: 1) разобщенность коллектива, падение производительности; 2) отказ от сотрудничества; 3) обособленность подразделений, концентрация на узких целях; 4) поиск врагов внутри организации, открытое противоборство; 5) прекращение общения между оппонентами; 6) работа «на себя» вне целей организации; 7) акцент на победу над оппонентом, а не на решение проблемы.

1.2 Методические подходы к решению проблемы управления конфликтами внутри компании

В связи с обозначенными выше деструктивными функциями конфликтов почти все люди относятся к конфликтам негативно и стремятся их избежать, хотя можно отметить существование членов общества, имеющих серьезные психологические проблемы, которые, не всегда осознавая, сами инициируют возникновение конфликтных ситуаций. Говоря об оценке конфликтных ситуаций, возникающий время от времени в рабочем коллективе, равно как и в любой другой социальной группе, специалисты – психологи, конфликтологи, социологи – призывают воздерживаться от однозначных оценок или от видения исключительно отрицательных сторон в конфликте. Как отмечает Е. В. Андриенко, сам конфликт далеко не всегда является признаком непродуктивного взаимодействия. Более того, несмотря па то, что большинство людей относятся к конфликту как к чему-то негативному, конфликт может выполнять и конструктивные функции [6; С. 44].

Конструктивные функция конфликта, по Е. В. Андриенко, проявляются в следующем: 1) конфликт выступает источником развития организации, совершенствования какого- либо бизнес-процесса взаимодействия сотрудников (развивающая функция); 2) конфликт обнаруживает возникшее противоречие или отклонение в работе организации (познавательная функция); 3) конфликт призван разрешить противоречие, в результате будет улучшена работа организации (инструментальная функция); 4) конфликт имеет объективные последствия, связанные с изменением обстоятельств (перестроечная функция). Конечно, для одного и того же участника взаимодействия один и тот же конфликт может иметь положительные и отрицательные последствия. Одни и те же конфликты могут быть конструктивными в одном отношении и деструктивными в другом. Для организации эффективной работы с конфликтами важно знать, что существуют определенные подходы к их разрешению. В зависимости от специфики каждой конфликтной ситуации следует придерживаться определенной стратегии. Сегодня принято выделять два основных подхода к разрешению конфликтов: 1. обход конфликта; 2. Непосредственное разрешение конфликта [2; С. 44].

Каждый из этих подходов подразумевает свои пути разрешения конфликтных ситуаций. Первый подход – обход конфликта – включает в себя: уход от конфликта (заключается в побуждении участников конфронтации к реализации, поставленных перед ними конкретных задач или же участникам конфликта дается возможность осознать, что их упорство является бесперспективным посредством принятия устрашающих мер); изоляцию (одного из оппонентов /или сразу обоих/ следует изолировать, например, посредством перевода в другой отдел или ему предоставляется отпуск); лишение возможностей (участников конфликтной ситуации следует лишить средств власти, необходимых ему для достижения собственных интересов в противодействии); вытеснение (при выборе данного пути разрешения конфликта авторитетным представителям или самим участникам конфликта следует принять позицию игнорирования, отрицания либо замалчивания проблемы, что иногда приводит к тому, что ситуация, провоцирующая конфликт, проходит сама собой); изменение направления (следует изменить направленность конфликта, посредством переведения его, например, на решение общих задач); сосуществование (следует дать понять участникам конфликта, что у них могут быть общие цели, таким образом принуждая их к необходимости отказаться от конфликтного противостояния) [12; С. 273].

Второй подход к выходу из конфликтных ситуаций – разрешение конфликтов – подразумевает: силовое разрешение конфликта (применяется в случае, когда целью является победа интересов одной из сторон конфликта путем подавления интересов другой конфликтной стороны посредством следующих методов: понижение в должности, подрыв репутации, увольнение, осуществление препятствий в дальнейшем карьерном росте и повышении материальных благ и т. д.); посредническое разрешение конфликта (осуществляется путем привлечения третьей стороны в лице человека, пользующегося доверием как у одной, так и у другой стороны, который либо способствует проведению переговоров между сторонами, либо действует путем убеждения, либо, используя свой авторитет у сторон, примиряет их); разрешение конфликта посредством проведения переговоров (реализуется посредством разработки определенных правил и взаимных уступок с целью достижения компромиссных решений, удовлетворяющих все стороны, принимающие участие в конфликтной ситуации); разрешение конфликта по приговору (достигается путем привлечения, например, всего коллектива или незаинтересованного лица, которые принимают определенные решения путем голосования или жребия по разрешению конфликтной ситуации); совместное разрешение конфликта путем решения общей проблемы (подразумевает наличие у конфликтующих сторон желания прийти к разрешению конфликтной ситуации, в результате чего они на основе равноправия и взаимного уважения стремятся разработать общее решение) [5; С. 60].

Таким образом, практически все конфликты, так или иначе связанные с процессами управления, планирования, мотивации персонала, контроля исполнения обязанностей относятся к категории управленческих. В то же время, некоторые лица иногда могут даже специально провоцировать возникновение конфликтной ситуации, особенно в тех случаях, когда отношения на уровне в коллективе воспринимаются как неинтересные, однообразные, лишенными динамики.

Выводы по первому разделу:

Суть конфликта можно определить как конфликт интересов сторон. Каждый конфликт имеет определенную выраженную структуру (приложение 2).
Конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.
При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду. Специфика трудовых конфликтов в отличие от других видов конфликтов заключается в том, что они носят ресурсно-затратный характер, определяемый наличием реальной или потенциальной угрозы потери значимого ресурса, которым распоряжается или на который претендует каждый из субъектов трудового спора. Ресурсами здесь могут быть отношения с руководством, доступ к финансам и информации, договорные отношения. Разрешение конфликтов в организации является функцией руководства.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Общая характеристика предприятия

Calzedonia была основана в 1987 году в пригороде Вероны, с целью создать принципиально новый способ продажи колготок и купальников для женщин, мужчин и детей благодаря франчайзинговой сети. Двадцать лет спустя сеть магазинов Calzedonia включает в себя 1750 магазинов по всему миру: в Италии, Австрии, на Кипре, в Хорватии, Чехии, Греции, Венгрии, Мексике, Польше, Португалии, России, Сербии, Словении, Испании, Турции, Франции, Македонии, Монтенегро, Англии, Словении, Румынии, Германии и Бельгии [24].

На сегодняшний день в Calzedonia Group работает около 26000 человек по всему миру, из них 3000 в Италии. Calzedonia работает по вертикальной структуре: творческий процесс, продукция и дистрибуция каждого продукта (напрямую или через филиалы). Все продажи через монобрендовые магазины координируются напрямую, а франшизные – дистрибьюторами. Бельевой сектор был ориентирован на небольшую аудиторию, пока на рынке не появилась уникальная компания, которая успешно стала продавать продукт широкой аудитории всех возрастов.

Результаты говорят о динамичном росте и интернационализации компании. Ключ к успеху в Италии и по всему миру – это конкурентоспособное сочетание цены и качества. Компания уделяет повышенное внимание стилю и дизайну, тканям и расцветкам, создавая коллекции в соответствии с трендами и вкусами потребителей. Концепция дистрибуции трех трендов – это второй ключ к успеху. Мобильная и современная франчайзинговая сеть заботится о внешнем виде магазинов и занимает стратегически грамотные позиции в самых важных городах. Президент Calzedonia Group Сандро Веронези разработал эту концепцию в 1987 году, когда он основал Calzedonia, еще до появления бельевых брендов Intimissimi и Tezenis. Calzedonia Group также активно инвестирует в рекламу и выбирает лучших фотографов и топ-моделей. Жизель Бюдхен (для Calzedonia) и Ирина Шейк (для Intimissimi) – модели, которые помогли брендам утвердиться в мире моды. На сегодняшний день число магазинов приближается к 3500 в 30 разных странах.

2.2. Анализ управления конфликтными ситуациями предприятия

Проведем анализ конфликтных ситуаций на предприятии. Количество рекламаций за отчетный период – 15 шт. Рассмотрим причины сложившейся ситуации. По времени в 2017 г. количество претензий снизилось на 1,4 %.

Для анализа причин конфликтной ситуации на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала на уровне первичного коллектива отдела маркетинга. Вопросы анкетирования отображены в приложении 1. Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании «Кальцедония» происходят между коллегами по работе, 40% конфликтов в организации провоцируются общением с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтов происходят при общении с партнерами.

Ответ на вопрос о том, довольны ли сотрудники своей работой? приведен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Довольны ли Вы своей работой

Подавляющее большинство ответило, что довольно своей работой, это доказывает и низкий уровень текучести на предприятии. С другой стороны полная удовлетворенность может говорить о низком стремлении к саморазвитию. Большинство относит себя к неконфликтным людям.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: не могу найти общий язык, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Большинство респондентов ответили «Всегда».

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: не люблю участвовать, всегда вмешиваюсь, редко, часто.

Таким образом, продавцы-стажеры предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю. Оплатой труда удовлетворены лишь 26 % сотрудников. 50 % сотрудников планирует уволиться по причине недостаточной оплаты труда. Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой. Уровень согласованности при исполнении обязанностей зависит от руководителя, от качества руководства группой. Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Итак, большинство работников считают, что конфликты не способствуют решению проблем компании. По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между продавцами являются следующие: недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности; пересечение ответственности; нет понимания необходимости конструктивного взаимодействия. Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения матриц ответственности и структуры взаимодействия.

В результате неслаженная работа проявляется в неэффективной работе, вызывая тем самым ухудшение психологического климата, что косвенно влияет на темп роста производительности труда. Как правило, на предприятии возникают межличностные конфликты. Например, руководитель – подчиненный. Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса. Также распространены конфликты персонал – работник. Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Не решение этих проблем, т. е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

Нами было проведено исследование с использованием социометрического метода. Испытуемым было предложено 3 социометрических теста с перерывом в 1 неделю каждый. Целью тестов было выяснить социальные роли членов группы как формальные так и неформальные, а также выявить наличие скрытых конфликтов. В ходе эксперимента использовались три социометрических опросника.

Первый из них представлял собой анкету, состоящую из открыто/ закрытых социометрических вопросов:

С кем из своих коллег вы предпочитаю работать рядом?

С кем из своих коллег вы не хотели бы работать рядом?

С кем из своих коллег вы предпочитаете работать вместе над одной задачей?

С кем из своих коллег вы не хотели бы работать вместе над одним заданием?

С кем из своих коллег вы хотели бы проводить свободное время?

С кем из своих коллег вы не хотел бы проводить свободное время?

Предложенная анкета позволяет не только выяснить количество социометрических выборов в группе, но и понять в некоторых случаях причины тех или иных предпочтений. Таким образом, проводя качественный анализ открытых ответов, можно выявить скрытые конфликты в группе.

Вторая использованная нами методика, состояла из вопросов, которые не только отражали возможность гипотетических выборов, но и реальные факты общения, а также она была построена на вопросах, которые отражали разную степень приятия членами коллектива друг друга.

1. Проранжируйте, пожалуйста, членов Вашего коллектива по степени близости (сперва назовите самого близкого для Вас товарища, потом менее близкого и т.д.) 2. С кем из членов Вашей группы Вы ходили в кино (театр, выставка и т. д.) в этом месяце? 3. С кем из членов Вашей группы Вы согласились бы жить в одной квартире. 4. А кто, как Вам кажется, согласился бы жить вместе с Вами (укажите не более трех человек)? 5. Оцените, пожалуйста, каждого из членов Вашей группы по перечисленному ниже набору качеств, обведя кружком соответствующий балл (если качество выражено в очень высокой степени ‑ 5 баллов, в высокой ‑ 4, в средней ‑ 3, что означает, что данное качество выражено в такой же степени, как и противоположное, 2 ставьте в том случае, если в высокой и 1 ‑ если в очень высокой степени выражено противоположное качество): трудолюбив 5 4 3 2 1 ленив, одарен 5 4 3 2 1 бездарен, организован 5 4 3 2 1 неорганизован. Поскольку в основании опросника положен принцип ранжирования, оценка результатов опроса проводится по бальной системе (от 1 до 3), за исключением 5 вопроса, ответы на который оцениваются по среднему баллу. По результатам опроса составляется социоматрица. В матрицу вносится общее количество баллов, полученное каждым сотрудником. Результаты полученные по данному тесту могут быть проанализированы как количественно так и качественно. Они позволяют выявить характер внутренних связей в исследуемой малой группе, уровень сплоченности группы, формального и неформального лидера, характер трудовых отношений в коллективе.

Третьей методикой, применяемой при исследовании избранной малой группы был метод составления социограмм, позволяющий графически на листе бумаги осуществить анализ взаимоотношений в группе с помощью специальных знаков (рисунок 2).

Положительный выбор, совершенный А-членом

Отрицательны выбор, совершенный В-членом

Взаимная положительная связь А и В -членов

Взаимная отрицательная связь А и В -членов

Рисунок 2 - Символика социограммы

Допустим в отделе при помощи социограммы проводятся исследования межличностных отношений. В этом случае каждому работнику отдела выдается карточка с обозначениями всех работников этого подразделения. Получившим карточки задавались вопросы: 1. С кем бы хотели сегодня провести вечер в ресторане?2. С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?3. С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?4. С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжать свою работу?

Свои ответы обследуемые делают графически, используя известную уже символику. Полученные по первому опроснику результаты были нами обработаны и внесены в социоматрицу. Такая социоматрица позволяет выяснить отношение членов группы друг к другу, установить сплоченность группы, выявить лидера, установить социометрический статус и эмоциональную экспансивность. Примечание: + положительный выбор; - отрицательный выбор. Как видно из таблицы 1.

Таблица 1

Социоматрица для коллектива

№	Кто выбирает	Сделанные выборы						Всего
п/п	Фамилия испытуемого - члены	1	2	3	4	5	(+)		(-)
	Александра Д.		+	+	-	-	2		2	4
	Елена О.	+		+	-	-	2		2	4
	Ольга Д.	+	+				2		0	2
	Татьяна О.	+				-	1		1	2
	Николай В.	+	-	-	+		2		2	4
Полученные выборы (+)		4	2	2	1	0	9
Полученные выборы (-)		0	1	1	2	3			7
Всего		4	3	3	3	3				16

Наибольшее количество положительных выборов (4) получил Александра Д. , из чего можно сделать вывод, что Александра Д. пользуется в коллективе наибольшим авторитетом и является неформальным лидером. Наибольшее количество отрицательных выборов получил руководитель исследуемого коллектива Николай В. , что свидетельствует о том, что он не является истинным лидером и, соответственно, испытывает проблемы при осуществлении управления. Также это может быть свидетельством скрытого конфликта между руководителем и коллективом. Ситуация осложняется также тем, что и руководитель не ко всем подчиненным испытывает одинаковую симпатию. Так взаимные отрицательные выборы присутствуют у Николая В. И Николая О. , что может быть признаком как скрытого конфликта, так и просто взаимной антипатии.

Таблица 2

Результаты выборов по второму опроснику

№	Кто выбирает	Сделанные выборы
п/п	Фамилия испытуемого - члены	1	2	3	4	5	Всего
	Александра Д.		8	9	5	3	25
	Елена О.	13		13	6	4	36
	Ольга Д.	10	11		7	3	33
	Татьяна О.	14	7	7		5	33
	Николай В.	8	5	4	9		26
Всего		45	31	38	27	15

Как видно из таблицы 2 Наибольшее количество баллов получила Александра Д. (45) это подтверждает результаты, полученные по первой методики, на основании чего можно сделать вывод, что Александра Д. действительно является неформальным лидером в коллективе. В то же время из таблицы видно, что своим коллегам в общей сумме Александра Д. отдала значительно меньшее количество баллов - 25, что может свидетельствовать о том, что коллектив группы, в которой она работает, может быть, не в достаточной степени ее удовлетворяет. Даже руководитель коллектива отдал своим подчиненным большее количество баллов (26), хотя и оно сравнительно невелико. Руководитель коллектива, как видно из социоматрицы, получил минимальное количество баллов от своих подчиненных, что подтверждает отсутствие у него авторитета, которое было выявлено первой методикой. Но данная методика, в отличие от предыдущей, позволяет количественно оценить превосходство формального лидера над неформальным. В данном случает это огромное превосходство (30 баллов), что может свидетельствовать о серьезных проблемах, возникающих в коллективе. По сути, реальное влияние в этом коллективе не принадлежит его формальному лидеру, хотя оба лидера проявляют равно холодное отношение к остальным членам коллектива.

Также эта методика позволяет выявить комфортность пребывания сотрудников в данном коллективе. За исключением формального и неформального лидера остальных сотрудников партнеры в общем устраивают (33-36 баллов), так что можно сделать вывод, что обстановка в коллективе в основном спокойная, за исключением проблемы с распределением властных полномочий. Третьей методикой, которая была использована для изучения управленческих проблем в избранном коллективе был метод социограмм.

Полученные в ходе исследования социограммы с ответами были наложены друг на друга и получилась общая картина по каждому вопросу.

Социограмма, полученная при ответах на вопрос «С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане

Как видно из социограммы все сотрудники коллектива сделали выбор в пользу Александры Д. , что подтверждает результаты, полученные по предыдущим методикам, и говорит о том, что Александра Д. является неформальным лидером. На другой вопрос: “С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжать совместную работу?” получили ответ, представленный на социограмме на рисунке 4.

Рисунок 4. Результат, получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос “С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжить совместную работу?»

Как видно из социограммы в ситуации совместной работы все сотрудники коллектива сделали отрицательный выбор в пользу руководителя коллектива. Это свидетельствует об их неудовлетворенности своим руководителем и может являться сигналом наличия серьезных управленческих проблем в коллективе, а также, возможно, свидетельствует о присутствии скрытого конфликта. В то же время наличие взаимных положительных связей среди всех членов коллектива в ситуации, касающейся работы, свидетельствует о высокой сплоченности группы и в какой-то степени компенсирует отрицательное влияние на результаты работы неприятия руководителя. В то же время в ситуации, касающейся работы, неформальный лидер не имеет столь серьезного влияния, как в неформальных ситуациях, что также является положительным фактором, поскольку сферы влияния формального и неформального лидера не пересекаются в деловой сфере, то есть относительно выполнения производственных задач конфликта между ними не возникает, что особенно важно при столь слабом влиянии формального руководителя на свой коллектив. На вопрос «С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?» ответы испытуемых были сведены в социограмму, представленную на рисунке 5.

Рисунок 5. Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос «С кем бы Вы хотели вместе выполнять задание, от которого зависит Ваше материальное вознаграждение?»

Как видно, итоговая социограмма ответа на этот вопрос в незначительной степени отличается от предыдущей. Также в деловой ситуации сотрудники коллектива сделали отрицательные выборы в пользу руководителя, что свидетельствует о профессиональном недоверии к нему. В то же время профессиональное доверие сотрудников в значительной степени не совпадает относительно друг друга. Присутствуют только две взаимные положительные связи. Из социограммы видно, что в коллективе, кроме руководителя есть и еще один человек, которому недоверяет весь коллектив в профессиональной сфере, это Елена О. Ответы испытуемых на вопрос «С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?» сведены в социограмму, представленную на рисунке 6.

Рисунок 6. Результат, получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос «С кем бы Вы хотели участвовать в организации корпоративного праздника в Вашей фирме?»

Как видно из социограммы в неформальной ситуации руководитель коллектива также не пользуется авторитетом у подчиненных, как и в рабочей, он получил отрицательные выборы от всех членов коллектива. В то же время в неформальной ситуации ярко проявляется влияние неформального лидера, который получил положительные выборы также от всех членов коллектива.

В то же время в неформальной ситуации общения и сам неформальный лидер испытывает доверие ко всем членам коллектива, поэтому можно говорить о достаточно высокой сплоченности исследуемой малой группы вокруг неформального лидера и наличии скрытого конфликта или возможности его возникновения по отношению к руководителю коллектива.

Таким образом, как показало социометрическое исследование коллектива, группа представляет собой достаточно сплоченный коллектив, особенно в неформальной сфере общения, что говорит о личной комфортности, которую испытывают сотрудники, работая в этом коллективе. Безусловно, личные симпатии оказывают большое влияние на устойчивость рабочего коллектива.

Выводы по второму разделу:

В ходе исследования были выявлены некоторые проблемы, существующие в данной малой группе, способные оказать отрицательное влияние на результаты деятельности группы как трудового коллектива и качество выполнения поставленных перед ним задач.

1. не все сотрудники доверяют друг другу в профессиональном плане. В группе присутствует человек, которому как профессионалу не доверяет никто из его коллег, это Елена О. Необходимо выяснить причины сложившейся ситуации, потому что вполне возможно, что существующие у коллег сомнения в профессиональной компетенции этого сотрудника действительно имеют основания.

2. в коллективе существует два лидера, формальный и неформальный, при том, что влияние неформального лидера в коллективе достаточно высоко, а степень влияния формального лидера незначительна. Это сглаживается двумя факторами, которые могут снижать отрицательное влияние данной проблемы на качество работы всего коллектива: коллектив достаточно сплочен как в профессиональной, так и в непрофессиональной сфере общения, неформальные лидер имеет более сильное влияние на коллектив в неформальных ситуациях общения, чем в профессиональных.

2. стабильное отрицательно отношение к руководителю коллектива, которое было выявлено в результате всех трех методик, может свидетельствовать о наличии скрытого конфликта между коллективом и руководителем. Кроме того, неприятие коллективом руководителя ослабляет властное влияние, что особенно существенно, поскольку руководитель является звеном, передающим поручения от вышестоящего руководства. Недоверие к нему, отсутствие у него рычагов реального влияния на подчиненных может сказываться на неадекватности выполнения ими задач, исходящих от высшего руководства и дестабилизировать работу всей организации в целом.

Также неприятие руководителя может отрицательно сказываться на удовлетворенности сотрудников работой в данной компании и вызвать текучесть кадров, что, безусловно, является важной управленческой проблемой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). 2. Основной причиной конфликта является разница в интересах и целях. 3. Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности: разработку мер предупреждения конфликта; диагностику реального конфликта; принятие мер к урегулированию конфликта; непосредственное разрешение конфликта.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение является методом устранения от участия в конфликте. Сглаживание – процесс смягчения конфликта. Принуждение - применение власти руководителя или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Самым эффективным является сотрудничество, когда предполагается совместный поиск взаимоприемлемого решения.

Объектом исследования в работе является магазин «Кальцедония».

Положительными сторонами работы с персоналом является полнота применений инструментов кадровой работы, низкая текучесть кадров, стабильность персонала. Отрицательным фактором является превышение темпа роста заработной платы (5, 45%) над темпом роста производительности труда -2, 93%, что говорит о недостаточно эффективном использовании персонала.

Анализ конфликтов, проведенный в работе, включал исследование 45 сотрудников и анкетный опрос для всех сотрудников.

Таким образом, для группы обследованных сотрудников характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гайдашов Н.В. Управление конфликтами, как способ эффективного управления организацией // В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента и экономики Сборник научных трудов по материалам II Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню менеджера. Ставропольский государственный аграрный университет. 2017. С. 51-56.
Груздева П.Н., Судакова Н.Ю. Современные подходы к управлению конфликтами в организации инновационной деятельности // В сборнике: Проблемы и перспективы инновационного развития экономики регионов России Материалы II Международной научно-практической конференции молодых преподавателей, аспирантов и студентов. 2017. С. 41-44.
Иванова А.А., Михайлова А.В. Решающая роль руководителя организации в управлении конфликтами // Научные исследования: от теории к практике. 2017. Т. 1. № 4 (5). С. 269-271.
Казакова Ю.В. Управление конфликтом как одна из возможностей управления коллективом // В сборнике: Научно-техническая конференция по итогам научно-исследовательских работ студентов НИУ МГСУ за 2016-2017 учебный год Сборник трудов. Национальный исследовательский московский государственный строительный университет. 2017. С. 156-160.
Ким Т.А., Купряшкин И.В. К вопросу об управлении организационными конфликтами // В сборнике: Новые технологии в науке и образовании Сборник материалов Международной научно-практической конференции. УВО «Махачкалинский инновационный университет», УДПО «Махачкалинский центр повышения квалификации». 2017. С. 56-60.
Кирдяшова Е.В. Подготовка специалистов социальной сферы к управлению конфликтами в профессиональной среде // Вестник Московского института государственного управления и права. 2017. № 10. С. 41-45.
Лебедева М.М. Многоуровневая дипломатия в современном глобальном управлении (на примере урегулирования конфликтов) // В сборнике: Политическая наука перед вызовами современной политики Материалы VII Всероссийского конгресса политологов. 2017. С. 355-357.
Многокритериальная оценка защищенности информационной системы при оперативном управлении в условиях информационного конфликта / Ватага А.И., Граков В.И., Игнатенко Ж.В., Трошклв А.М. // В сборнике: Современное гуманитарное знание о проблемах социального развития Материалы XXII Годичного научного собрания профессорско-преподавательского состава. Редколлегия: В.Н. Ткаченко, Д.В. Гришин, Ж.В. Игнатенко, Е.В. Кащеева, И.В. Петрова, Н.В. Снегирева, И.М. Хохловская, С.В. Михейкина. 2017. С. 102-106.
Охлопкова Н.А., Михайлова А.В. Анализ факторов при управлении трудовыми конфликтами в современной организации XXI века // В сборнике: Научное сообщество студентов материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 124-125.
Светайло Р.В., Бажин А.С. Профессиональные компетенции сейлз-менеджера в управлении конфликтами: монография / Saarbrucken, 2017.
Семова А.А. Гештальт-подход в управлении конфликтами в организации // В сборнике: Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики Материалы XII Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. Волжский университет имени В.Н. Татищева. 2017. С. 180-185.
Чеботарева Н.Г. Формирование готовности педагога - психолога к управлению конфликтами в педагогической среде // В сборнике: Прорывные научные исследования как двигатель науки Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2017. С. 272-275.
Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. 2017. № 1-1. С. 829.
Шавырина А.Е. Компонентный состав педагогической системы формирования готовности к управлению конфликтом сотрудников организации в процессе корпоративного образования // В сборнике: Вопросы образования - от теории к практике Материалы I Международной научно-практической конференции. НОЦ «Взгляд»; Научный редактор: Ю.В. Мамченко. 2017. С. 78-81.
Шавырина А.Е. Методологические основания формирования готовности к управлению конфликтом сотрудников организации в процессе корпоративного образования // Новые педагогические технологии. 2017. № XXII. С. 74-77.
Шавырина А.Е. Образовательная среда корпорации как педагогическое условие формирования готовности ее сотрудников к управлению конфликтом // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 16 частях. 2017. С. 150-153.
Шавырина А.Е. Формирование готовности к управлению конфликтом у сотрудников организации в процессе корпоративного образования: диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук / Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова. Магнитогорск, 2017.
Шавырина А.Е. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Образование. Педагогические науки. 2017. Т. 7. № 1. С. 82-87.
Шавырина А.Е. Экспериментальная оценка педагогической системы готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в процессе корпоративного образования // В сборнике: Инновационные педагогические технологии Материалы II Международной научной конференции. 2017. С. 212-216.
Шувалова Ю.А., Шестакова А.С. К вопросу об управлении межличностными конфликтами в организации // В сборнике: Миссия менеджмента: эффективная стратегия – XXI век IV Всероссийская научно-практическая конференция. 2017. С. 216-218.
http://www.grandars.ru/college/psihologiya/konflikt.html
http://www.elitarium.ru/razreshenie-konflikt-upravlenie-metod-peregovory-stil-povedenie-pozicija-uslovija-metod/
http://psyfactor.org/personal/personal19-1.htm
http://ru.calzedonia.com/custserv/custserv.jsp?pageName=Corporate

Приложения

Приложение 1

Анкета

Ваша должность

Высшее руководство
Руководитель среднего звена
Служащие
Рабочие

Довольны ли Вы своей работой

Да
Нет

Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Да
Нет

Легко ли Вы находите общий язык с коллегами?

Постоянно натыкаюсь на стену непонимания
Всегда нахожу;
Чаще нет, чаще да.

Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций.

Моя хата с краю
Без меня не обходится
Редко
Часто.

Как часто происходят конфликты?

каждый день
раз в неделю
два раза в неделю
реже.

Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Неэффективный труд
Личная неприязнь
Невыполнение своих обязанностей другими работниками

Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Чаще нет
Чаще да

Приложение 2

Структура конфликта

Объект конфликтной ситуации	Связан либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Цели, субъективные мотивы участников	Обусловлены взглядами и убеждениями участников, материальными и духовными интересами
Оппоненты, конкретные лица	Являются участниками конфликта

Приложение 3

Типы конфликтов в организации

Основная классификация	Тип конфликта	причина
Субъект конфликта	Межличностный: по вертикали, по горизонтали	Весь спектр межличностных причин
	Межгрупповые: между подразделениями, между группами сотрудников в одном отделе, между руководством и персоналом, между руководством и профсоюзом	Распределение ресурсов, плохие коммуникации, разные цели, плохие условия труда, нарушения договора и закона
	Конфликт между личностью и группой: между начальником и коллективом, между сотрудником и коллективом	Причины и особенности описаны в п.1.2
Источники конфликта	Структурные конфликты между структурами, отделами	Противоречия в задачах
	Инновационные конфликты, связанные с развитием, изменениями	Изменение структуры, функций
	Позиционные конфликты	Различия в целях, задачах
	Ресурсные конфликты	Ограничение ресурсов и порядка их распределения
	Динамические конфликты: из-за социально-психологической динамики организации	Изменение в связи с новым этапом развития
Тип функциональ-ной системы	Организационно-технологический конфликт	Нарушения технологии, распределения работ
	Социально-экономический конфликт	Уровень оплаты, ее задержка, рост норм, отсутствие мотивации
	Административно-управленческие	Все экономические и организационные причины, названные выше, неисполнение обещаний руководством, нарушение договоров, некорректная и неполная информация для сотрудников
	Конфликты в неформальной организации	Противоречия в отношениях с формальной структуре
	Конфликты в социально-психологической системе	Нарушение культуры, норм группы, борьба за лидерство, столкновение интересов

Приложение 4

Классификация конфликтов по способу их разрешения

Тип	Характеристика
Конструктивные конфликты	Для них характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень раз - вития.
Деструктивные конфликты	Приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации

Приложение 5

Фазы конфликта

Приложение 6

Соотношение фаз и этапов конфликта

Приложение 7

Причины конфликта

Причина	Характеристика
Психологические особенности человеческих отношений	Симпатии, антипатии, культурно-этические различия, действия руководства, плохие психологические коммуникации
Личностные особенности членов группы	Неумение контролировать эмоции, агрессивность, некоммуникабельность, бестактность.
Ограниченность ресурсов	Часто даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограниченны. Неравенство неустранимо и означает неодинаковый доступ к ресурсам.
Взаимозависимость задач	Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы.
Различия в целях.	Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами могут формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
Различия в представлениях и ценностях.	Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.	Связанные с возрастными и культурными особенностями сотрудников
Неудовлетворительные коммуникации	Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохое качество передачи информации может служить началом конфликта, так как вызывает непонимание задач и порядка действий для работников

Приложение 8

Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Приложение 9

Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Приложение 10

Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании