Управление поведением в конфликтных ситуациях(сущность и причины возникновения конфликтов в управлении современной организацией)

Содержание:

Введение

В настоящее время одной из главных задач социального развития организации является создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной работе, раскрытию потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом. Конфликты, возникающие в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, безусловно, выполняют дестабилизирующую роль в коллективе. Вышеуказанными положениями определяется актуальность и практическая значимость настоящего исследования.

Цель настоящей работы – анализ основных аспектов управления конфликтами в современной организации. Поставленная цель определила постановку следующих задач исследования:

1. Охарактеризовать сущность и причины возникновения конфликтов в управлении современной организацией.

2. Проанализировать основные типы конфликтов и их особенности.

3. Провести анализ развития конфликтов в организации, а также определить характерные проблемы и пути их разрешения.

4. Осуществить аналитическое исследование системы управления межличностными конфликтами в организации.

5. Разработать рекомендации и предложения по совершенствованию системы управления межличностными конфликтами в организации.

Объект исследования – система управления персоналом ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие». Предмет исследования – процесс управления межличностными конфликтами.

Методы исследования:

1) метод теоретического анализа;

2) метод наблюдения;

3) тестирования;

4) методы количественного и качественного анализа результатов.

Уровень разработанности темы в литературе: Теоретической и методологической основой настоящего исследования являются прикладные и фундаментальные исследования, изложенные в работах зарубежных и российских учёных по проблеме исследования, а также практические разработки в области управления конфликтами. Этой проблеме посвящены исследования таких известных ученых как И.П. Волков, И.Н. Герчикова, Б.Н. Герасимова, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, С.В. Шекшня и др. Кроме отечественных исследователей, вопросами управления конфликтами в системе кадрового менеджмента уже давно занимаются зарубежные ученые М. Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и др.

Практическая значимость настоящего исследования состоит в возможности разработки и внедрения эффективной и оптимальной практической программы по управлению конфликтами в современной организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1 Сущность и причины возникновения конфликтов в управлении современной организацией

В современной организации люди ежедневно сталкиваются с непониманием, нарушением собственных прав, противоречиями действительности, что влечет за собой напряженность и столкновение, т.е. конфликт. Для разрешения сложившегося конфликта на предприятии руководители прибегают к различным методикам, помогающим устранить конфликты и стрессовые ситуации. Конфликт – это столкновение мнений двух или более оппонентов, каждый из которых пытается доказать свою точку зрения. В управлении персоналом, конфликты занимают одно из центральных мест. Более 15% рабочего времени уходит именно на разрешение конфликтов и управление ими в организации [42, С.16].

Зачастую руководителям разных уровней не хватает конфликтологической культуры и знаний о путях разрешения конфликтных ситуаций. Многие руководители предпочитают решать конфликты, применяя авторитарные методы, не догадываясь о том, что существуют более мирные и конструктивные методы решения проблем, которые приводят в конечном итоге к ситуации «выигрыш-выигрыш» [39, С.49].

Руководить без конфликтов невозможно, но если научиться такому управлению, то при сотрудничестве с другими людьми можно устранить все то, что ведет к разрушению межличностных и производственных отношений, и благоприятной обстановке в целом на предприятии [39, С.51]. Это довольно трудная задача, но в современном мире мы обладаем ресурсами, которые могут помочь нам приобрести знания, навыки и опыт, позволяющие управлять конфликтами и стрессами. Не использовать эти возможности и ресурсы – значит потерять квалификацию руководителя и квалифицированный персонал, который является основным элементом в организации.

Исходя из вышеизложенного, конфликт может как положительно влиять на организацию и вести к повышению эффективности, так и отрицательно, вести к снижению эффективности группового сотрудничества и личной удовлетворенности каждого работника. Чтобы эффективно управлять конфликтом, следует знать причины его возникновения, типы конфликтов, возможные последствия и пути его разрешения. Как указывает И.П. Волков, если руководитель имеет представление об этих факторах, ему без труда удастся найти эффективные способы управления и разрешения конфликтный ситуаций [14, С.117].

Не подлежит сомнению тот факт, что конфликты существовали всегда, во все времена и у всех народов. Само слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, что в переводе обозначает «столкновение». В качестве научного термина данное слово в близком, но не тождественном смысле применяется и в психологии [2, С.236].

На Рисунке 1 отражена схема структуры конфликтной ситуации.

Рисунок 1 – Структура конфликтной ситуации

Применение термина «конфликт» можно встретить при разра­ботке проблематики психологии личности, а также в общей и социальной психологии, психотерапии, педагогике и политологии [9, С.219]. Конфликты исследуются западными психологами в основном в русле традиций психоаналитического представления о человеческой природе - работах К. Хорни, Г. Салливен, Э. Берна, с пози­ций когнитивной психотерапии - К. Левин, с позиций ролевых подходов - У. Гуд, У. Мейсон и др [11, С.271].

В настоящее время широко известны и такие теории конфликтов, как теория структурного баланса Ф. Хайдера, структурно-функциональный взгляд Т. Парсонса, теория соци­ального конфликта Л. Козера, теория стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса [17, С.317].

В связи с таким многообразием теорий, которые посвящены проблемам конфликтов, авторы их предлагают и большое число определений данного поня­тия, зависящие и от их точки зрения на факторы биологи­ческого и социального, и от взгляда на конфликт как на лич­ностное либо социальное явление и т. д. Так, исследователи М. А. Робер и Ф. Тильман определяют конфликт как состояние потрясения, дезорганизации по отно­шению к предшествующему развитию; конфликт, по их мнению, представляет собой некий генератор новых структур. Последняя фраза в данном определении указывает на конструктивный характер конфликтов и определяет современную точку зрения, что в эффективных социальных структурах конфликты не только возможны, но и же­лательны [1, С.115].

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт представляет собой борьбу по поводу ценностей и притязаний по причине острого дефицита ста­туса, власти и средств, в которой цели противников нейтрали­зуются или ущемляются [8, С.217]. Л. Козер ставит акцент на позитивной функции конфликта, а именно, поддержание динамического равновесия общественной системы. Если конфликт, по убеждениям Л. Козера, связан с целями, ценностями либо интере­сами, которые не затрагивают основы функционирования групп, то он представляется позитивным [39, С.49].

Если же конфликт связан со значительными ценностями группы, то он не является желательным, по причине того, что подрывает основы функционирования группы и определяет существенную тенденцию к ее разрушению [16, С.327]. Не подлежит сомнению тот факт, что для того, чтобы конструктивно разрешить конфликт, важно понимать его причины возникновения и какой он имеет тип. В этой связи У. Ф. Линкольн распределяет причины конфликтов по следующим основаниям [22, С.412]:

1. информация;
2. структура;
3. цен­ности;
4. отношения;
5. поведение.

И в соответствии с данными основаниями он определяет пять основных факторов или причин конфликтов [31, С.49]:

1. Информационный фактор. Содержание данного фактора включает в себя ту информацию, которая является приемлемой для одной стороны и не приемлемой - для другой. В роли подобной информации может быть неполная либо неточная информация, которая представляется одной из сторон. Кроме этого, к данному фактору У. Ф. Линкольн причисляет так называемое нежелательное обнародование и недо­оценку определенных фактов, а также их значения при разрешении спорных вопросов; сюда же он относит такие факторы как невольная дезинформация, слухи и т.д.

2. Структурный фактор. Этот фактор в общем виде включает в себя определенные формальные и неформальные особенности социальной группы. Так, структурные факторы определяются в характеристиках законной власти и законодательства, в статусе, гендерных правах, а также роли традиций, системе подотчетности и передачи информации, определенных общественных нормах и др.

3. Ценностный фактор. Содержание ценностного фактора детерминируется теми принципами и устоями, которые провоз­глашаются либо отвергаются, которых придерживаются, о которых забывают или даже которые нарушают. Это те принципы, которым скорее всего будут придерживаться все члены группы, поэтому ценности включают в социальную группу чувство определенного порядка и основную цель ее функционирования.

4. Фактор отношений. Данный фактор напрямую связан с удовлетворением от взаимо­действия двух и более сторон либо его отсутствием.

5. Поведенческий фактор. Поведенческий фактор включает в себя некоторую стратегию поведения в конф­ликтной ситуации: известный тест по стилю поведения в конфликтном взаимодействии - избегание, приспособление, конкуренция, ком­промисс, сотрудничество (по К. Томасу) [41, С.118].

Таким образом, главные изменения в проблематике изучения конфликтов, которые оказали существенное влия­ние на отношение к конфликтам и практику работы с ними, можно сформулиро­вать в следующих выводах:

1. Конфликт - это довольно распространенная характеристика социальных систем; конфликт по сути неизбежен и неотвратим, а, следовательно, может рассматриваться как вполне естественный компонент общественной жизни.

2. Конфликт не всегда ведет к деструкциям и разрушениям. Его не следует определять в качестве только однозначно деструктивного события и так же одно­значно оценивать.

3. Конфликт включает в себя потенциальные позитивные возможности. Главная идея конструктивного эффекта конфликтов сводится к следующему аспекту: про­дуктивность конфронтации идет из того факта, что конфликт приводит к изменению, изменение - к адаптации, а адаптация - к выживанию.

4. Конфликт вполне может быть управляем, причем управляем так, что его деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности, наоборот, усилены.

1.2 Основные типы конфликтов и их характеристика

В отечественной психологической науке выделяется три вида конфликтов, которые имеют социально-психологическое содер­жание [40, С.218]: социальные; межгрупповые; межличностные.

При этом в отечественной психологии наиболее распространенным определением конфликта является следующее определение: конфликт - это столк­новение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях индивидов либо групп людей, которое связанно с острыми негативными эмоциональными переживаниями [30, С.18].

В современной литературе представлены различные классификации конфликтов. При этом основаниями для классификаций могут быть их источник, содержание, значимость, тип разрешения, форма вы­ражения, тип структуры взаимоотношений и т.д. [20, 25, 27].

Основные виды конфликтов представлены на Рисунке 2.

Рисунок 2 – Виды конфликтов

По характеру причин конфликты разделяют на объ­ективные и субъективные. Объективные конфликты детерминированы объективными причинами, вторые – субъективными или личностными. Объектив­ный конфликт чаще разрешается конструктивно, хотя при этом сам процесс его разре­шения может представляться довольно длительным и порождать напряжен­ные взаимодействия между участниками конфликта. Субъективный конфликт, наоборот, как правило, решается деструктивно.

Также конфликты различаются и по сфере их разрешения. Это может быть деловая и личностно-эмоциональная сфера. По типу разрешения конфликты подразделяют таким образом [21, С.401]:

1) конфликты, которые ведут к уничтожению одной (либо од­ного) из противоположных тенденций, установок, стереотипов, взглядов личности или группы;

2) конфликты, приводящие к модификации обеих противо­положных тенденций, сторон (например, взаимные уступки и пр.);

3) конфликты, приводящие к отсрочке реализации или пере­ориентации одной из несовместимых в этой ситуации потребностей, тенденций, установок личности или группы и к утвержде­нию, признанию и победе другой стороны (например, договор о перенесении сроков выполнения заказа);

4) конфликты, которые приводят к выбору в данной ситуации одной из одновременно невозможных тенденций, линий поведения, вещей, не противоречащих друг другу (например, признание правоты партнера по частным вопросам).

Таким образом, в настоящее время, также, как и определений, существует огромное количество типов конфликтов. При этом исследователи зачастую изобретают свои типологии, но все они основываются на четырех основных типах конфликтов [26]:

1. Внутриличностный конфликт. Изучение внутриличностного конфликта началось в конце XIX века, и было связано, в первую очередь с Зигмундом Фрейдом – основателем психоанализа. Он показал, что существование человека связано с противоречием между биологическими влечениями человека и желаниями, сознательным и бессознательным. В этом противоречии и заключается суть такого конфликта.

2. Межличностный конфликт. Это наиболее распространенный, и часто встречающийся тип конфликта. В организациях он может проявляться по-разному, но чаще всего, это борьба руководителей за капитал, рабочую силу или за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что он должен убедить руководство выделить именно ему эти ресурсы, а не другому руководителю. 3. Конфликт между личностью и группой. Суть этого типа конфликтов заключается в расхождении мнений или ценностей у одного индивида против всех членов группы. Конфликты такого типа могут возникнуть в организации из-за ряда причин: различия ожиданий; различия позиций; непринятия группой лидера.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят не только из отделов и подразделений, но и из множества неформальных групп. Так как у групп существуют свои цели, отличные от целей других групп, конфликты неизбежны даже в самой эффективной организации. Такие конфликты, как правило, носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет разрешение конфликтных ситуации подобного рода.

С понятием конфликта довольно тесно связано определение о стрессе на рабочем месте. Стресс снижает качество жизни работников, их эффективность труда, поэтому дорого обходятся организации. Вызвать стресс могут различные факторы, которые можно объединить в две группы: организационные и личностные [38, С.114].

Первая группа факторов – организационные, они, как правило, связаны непосредственно с работой в организации. К факторам такого типа можно отнести:

1. перегрузка работника или недогрузка, приводит к накоплению психологической и физической усталости, росту неудовлетворенности и ощущению материальных потерь;
2. противоречивые, необоснованные и неопределенные требования со стороны руководителя;
3. критические обстоятельства, форс-мажоры;
4. неудовлетворительные условия работы: шум, духота, плохое освещение и т.д.

Вторая группа факторов – личностная, связана с личной жизнью работника и его особенностями.

Таким образом, существует огромное количество способов борьбы со стрессом. Большинство из них нам известны: релаксация, регулярный и активный отдых, различные тренинги по приобретения навыков самоконтроля, правильное планирование своего времени, различные занятия медитацией, йогой, аудио тренингами и т.д.

1.3 Развитие конфликтов в организации, характерные проблемы и пути их разрешения

Без действенного управления персоналом ни одна организация не сможет выжить и добиться своих целей. В коллективе индивид приобретает средства, дающие ему возможность полного слаженного развития, поэтому именно в здоровом коллективе возможна истинная свобода человека. Само предприятие не имеет «личных» целей и интересов. Цели устанавливают люди в соответствии со своими желаниями.

Предприятие - это инструмент, который люди пытаются использовать, чтобы наилучшим образом достичь индивидуальных целей. Предприятие очень многим группам людей (персонал предприятия, инвесторы, поставщики, потребители, госчиновники и др.) представляется как центр приложения их личных и групповых интересов. Поэтому задача согласования таких интересов решается при управлении персоналом [35, С.81].

Управление конфликтом подразумевает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится более опаснее для организации, межличностных отношений и групп. Умелое управление конфликтом позволяет предотвратить проблемы, проще разрешать их и восстанавливать взаимоотношения между сторонами. Итак, управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К.У.Томасом и Р.Х.Киллменом [41, С.185]. В своей теории они выделили пять приемов разрешения конфликта: уклонение, принуждение, сглаживание, компромисс и сотрудничество.

1. Уклонение. Суть этого приема заключается в уходе от конфликта. Такое поведение напрямую связано с нежеланием разрешать, создавшуюся проблему, отсутствие желания кооперироваться с другими, чтобы не породить разногласия. Преимущество этого приема заключается в быстром принятии решения такого рода.

2. Принуждение. Разрешение конфликта силой, но без учета мнений другой стороны или стремлением навязать свое мнение оппоненту. Как правило, очень сильная сторона пытается заставить принять решение в свою пользу любой ценой. Этот прием эффективен в случаях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, подавляя их инициативу, вызывая тем самым их возмущение.

3. Сглаживание. Этот прием основан на стремлении сотрудничать с другими, учитывать их мнения, но без внесения собственного сильного интереса. Данный метод помогает сохранить благоприятную обстановку в коллективе, учитывает мнения всех участников и подчеркивает общность интересов. Одна сторона идет на уступки за счет уменьшения своих требований.

4. Компромисс. Этот метод характеризуется учетом интересов всех сторон. Данный метод реализуется с помощью проведения переговоров, где каждая сторона идет на уступки и решение конфликта – золотая середина.

5. Сотрудничество. Суть этого метода заключается в признании различий во мнениях, готовности ознакомится с другими точками зрений, для того что бы понять причины конфликтов и найти более рациональные пути их разрешения.

В заключении настоящей главы можно сделать следующие выводы:

1. Конфликты и стрессы – это неотъемлемая часть производственного процесса. Они существенно снижают эффективность работы в организации. Так как конфликты и стрессы неизбежны, то нужно уметь правильно ими управлять.

2. Можно с уверенностью сказать, что в межличностных отношениях конфликтов избежать практически невозможно. Увеличивается риск возникновения конфликтов на рабочем месте, так как работа подразумевает собой взаимосвязь с огромным количеством людей, что ведет за собой, противоречие интересов и столкновение разного рода мнений. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива и могут привести к серьезным угрозам здоровью сотрудников, а также «здоровью» организации.

3. Для того, чтобы избежать таких серьезных последствий, необходимо правильно управлять конфликтами и уметь разрешать разногласия в коллективе. Правильное управление стрессами и конфликтами поможет снизить негативное влияние на организацию, и даже добиться положительных результатов. Как правило, возникшие конфликты помогают распознать проблемы в организации, и выявить альтернативные решения проблемы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ БАНК «ОТКРЫТИЕ»

2.1 Общая характеристика организации

Анализ системы управления конфликтами и их влиянием на эффективность менеджмента проводился в организации ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие». Данный банк представляет собой один из ведущих банков сектора потребительского кредитования в России, предлагает физическим лицам различные потребительские кредиты, банковские карты, вклады и иные услуги. Кадровая политика ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» основана на ведущем принципе компании, который гласит: «Мы – это команда профессионалов, которые стремятся к постоянному развитию». Организация уделяет значительное внимание постоянному росту квалификации человеческого капитала и развитию сотрудников внутри самой компании.

Финансовое состояние Банка характеризуется достаточностью капитала, качеством активов, ликвидностью баланса, эффективностью деятельности и уровнем управления банка. Основой для собственных средств банка является Уставный капитал. Анализ финансово-экономического состояния Банка проводился на основе информации агрегированного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Так, в Таблице 1 представлена общая динамика основных показателей бухгалтерского баланса за 2016-2018 год.

Таблица 1 - Динамика основных показателей бухгалтерского баланса

Основные показатели бухгалтерского баланса	Годы
	2016	2017	2018
Средства кредитных организаций в ЦБ РФ, млн. руб.	112,2	128,9	151,2
Чистая ссудная задолженность, млн. руб.	5 158,0	5 714,3	7 658,9
Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи, млн. руб.	1 075,4	1 465,1	1 140,0
Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы, млн. руб.	289,8	317,4	371,0
Кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка Российской Федерации, млн. руб.	500,0	300,0	565,4
Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями, млн. руб.	5 397,0	6 667,0	7 877,2
Вклады физических лиц, млн. руб.	3 687,1	4 689,5	5 522,8
Средства акционеров (участников), млн.руб.	67,8	67,8	67,8
Эмиссионный доход, млн. руб.	228,1	228,1	228,1
Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет, млн. руб.	459,4	479,0	632,1
Безотзывные обязательства кредитной организации, млн. руб.	938,3	1 059,4	2 057,7

Стоит отметить, что активы ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» за рассматриваемый период выросли на 46,8%. Подобный рост активов в большинстве своем реализован увеличением числа кредитования юридических лиц.

В заключении данного раздела стоит отметить, что вся политика организации направлена на достижение следующих стратегических целей:

1. Максимальное удовлетворение требований заказчиков.

2. Мотивация человеческих ресурсов и поощрение ответственного поведения сотрудников.

3. Развитие и поддержание культуры безопасного труда и защиты окружающей среды.

4. Развитие и поддержание взаимовыгодных отношений между компанией и клиентами.

2.2 Состав и структура персонала

Рассмотрев общую характеристику организации как объекта настоящего исследования, целесообразно остановиться на анализе состава и структуры человеческого ресурса в банке. В Таблице 2 отражена обеспеченность банка трудовыми ресурсами за период 2016 - 2018 гг.

Таблица 2 - Обеспеченность персоналом ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие»

Категория работников	Числ-ть на 01.2016г		% обесп в 2016	Численность на 01.01.2017г		% обесп в 2017	Численность на 01.01.2018г
	План	Факт		План	Факт		План	Факт
Ср-списочная численность, в т.ч. чел	105	96	91,4	105	95	90,4	102	94
Администр. персонал	12	8	66,7	10	7	70	10	7
Основной персонал	90	85	94,4	92	85	92,4	89	84
Вспомогат. персонал	3	3	100	3	3	100	3	3

Качественный состав персонала отражен в Таблице 3.

Таблица 3 - Качественный состав персонала

Показатель	Численность сотрудников на 01.01.		Удельный вес, %
	2017	2018	2017	2018
Группы кадров
По возрасту, в.т.ч., лет	95	94	100	100
до 20	7	7	7,4	7,4
от 20 до 30	25	27	26,3	28,7
от 30 до 40	30	34	31,6	36,2
от 40 до 50	14	12	14,7	12,8
старше 50	19	14	20	14,9
По образованию, в т.ч., чел.	95	94	100	100
незаконченное среднее, среднее	10	8	10,5	8,5
среднее специальное, незаконченное высшее	26	23	27,3	24,5
высшее	59	63	62,2	67
По трудовому стажу, в т.ч., лет	95	94	100	100
до 1	15	13	15,8	13,8
от 1 до 5	42	36	44,2	38,3
от 5 до 10	20	25	21	26,6
свыше 10	18	20	19	21,3

В ходе исследования качественного состава трудовых ресурсов анализируемого предприятия выяснилось, что наибольший удельный вес в Банке имеют сотрудники возрастной категории от 30 до 40 лет, на втором месте возрастная группа от 20 до 30 лет. Что говорит о том, что на данном предприятии молодой состав персонала. Также положительным оказалось и то, что значительную долю занимают сотрудники, которые имеют высшее образование. Наибольший удельный вес занимают служащие со стажем от 1 до 5 лет.

Основной акцент системы организации труда сотрудников данной организации сделан на тех людей, которые способны развивать и эффективно внедрять в практику новые компетенции в рамках своих функций. Адаптация сотрудников происходит, прежде всего, за счет коммуникаций и вовлечения персонала всех уровней в процессы работы организации. Надо отметить, что в данной организации постепенно образовалась очень эффективная управленческая команда, что дало толчок интенсивному развитию организации, диверсификации оказываемых услуг в своей сфере.

Основой социальной политики данной организации является социальный пакет, который предоставляется каждому сотруднику. Кроме этого, в последнее время все большее значение приобретают элементы нематериальной мотивации среди персонала. Руководящий состав регулярно проходит обучение по развитию своих управленческих компетенций. Это является мощным инструментом нематериальной мотивации, т.к. у сотрудников возрастает чувство ответственности и самостоятельности в рамках своих должностных полномочий.

2.3 Анализ основных проблем и недостатков системы управления персоналом, образующие конфликтные ситуации

В ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие», как и на любом другом предприятии, ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, некоторые перерастают в конфликты. По статистике Службы персонала банка конфликты проявляются как столкновения между:

1. сотрудниками банка в результате получения недостоверной информации;
2. клиентами и сотрудниками;
3. сотрудниками;
4. руководителем и подчиненными;
5. подчиненными и администрацией;
6. руководством.

Анализ частоты возникновения конфликтов в ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» представлен в Таблице 4.

Таблица 4 - Количество конфликтов в ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие»

Группы конфликтов	Количество конфликтов за период			Темп прироста, %
	2016	2017	2018	2018/2017	2017/2016
Всего	109	121	140	115,70	128,44
между администрацией и персоналом	14	16	17	106,25	121,43
между обслуживающим и административным персоналом	37	40	49	122,50	132,43
между администрацией и обслуживающим персоналом	14	16	17	106,25	121,43
между клиентами и сотрудниками	37	40	49	122,50	132,43
между руководством	7	9	8	88,89	114,29

Таким образом, из данной таблицы видно, что за последние три года число конфликтов в ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» возросло на 28 %. Главным образом, на это влияют конфликты между обслуживающим и административным персоналом. Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителями. Среди причин возникновения конфликтов между клиентами и сотрудниками можно выделить длительное или некачественное обслуживание клиентов.

Причинами возникновения конфликтов между сотрудниками банка являются разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), по причине несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

1. сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин; не хочет работать или работает плохо;
2. неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
3. из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Среди основных причин конфликтов между руководителями отделов являются:

1. недостаточно четкое разделение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;
2. дублирование функций;
3. не соблюдается принцип единоначалия.

Можно сделать вывод, что в банке уделяется внимание проблемам конфликтов, но отсутствует системный подход в управлении и разрешении конфликтных ситуаций. Таким образом, следует более детально исследовать причины возникновения конфликтов, найти основные линии возникновения конфликтов. Поэтому была дана оценка состоянию проблемы конфликтности, которая была основана на мнениях сотрудников банка, что представлено в Рисунке 4.

Рисунок 4 - Оценка наличия конфликтных и стрессовых ситуаций

Большинство работников отмечают, что в банке периодически возникают и существуют внутренние конфликтные ситуации - между работниками внутри отделов (79%), между отдельными отделами и работниками вне отделов (75%), между работниками и руководством (71%). Конфликты между работниками и клиентами предприятия отметили 46% работников. Лишь 4% сотрудников не наблюдают в банке конфликтных и стрессовых ситуаций. Для работников, которые отметили те или иные конфликтные ситуации, были заданы дополнительные уточняющие вопросы относительно причин возникновения данных конфликтов и стрессовых ситуаций. На основании полученных ответов, рассмотрим основные причины возникновения конфликтов и стрессовых ситуаций между работниками и руководством, что отражено в Рисунке 5.

Рисунок 5 - Причины конфликтов между работниками и руководством

Основные причины возникновения конфликтов между работниками разных отделов (между отделами) и работниками внутри отделов отражены в Рисунке 6.

Рисунок 6 - Причины конфликтов между работниками внутри отделов и между отделами

Целесообразно рассмотреть, как в настоящее время происходит управление конфликтами в Банке. С целью разрешения конфликтов, возникших между руководством и персоналом, которые связаны с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией, руководством банка были приняты следующие меры: были улучшены условия работы офисных работников, так, каждому сотруднику было выделено отдельное рабочее место, которое оснащено компьютером со свободным доступом в Интернет и телефоном. Данный метод позволил устранить пребывание двух/трех работников за одним компьютером и расширил деятельность менеджеров по работе с клиентами; для сотрудников коллектива предусмотрена зона для обеда, с установленной микроволновой печью, кофеваркой, кулером с холодной и горячей питьевой водой.

Управление конфликтами, возникающими между сотрудниками предприятия, происходит, в основном, с помощью ведения разговоров между конфликтующими сотрудниками с непосредственным участием сотрудников службы персонала банка.

Таким образом, руководство и персонал ориентируются следовать условиям по предотвращению конфликтных ситуаций с помощью следующих технологий: проводится сплочение персонала; вырабатывается целеустремленность; трудовой коллектив избавляется от неэффективных сотрудников; коллектив формируется как результативная команда путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни.

В банке для снижения уровня конфликтности применяют следующий алгоритм: пытаются выяснить причину конфликта; определяют его цели и поведение конфликтующих; выбирают тактику ухода - суть этой тактики заключается в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, самоустранении или физически, или же в психологическом смысле. На основании проведенного исследования системы управления конфликтами в данной организации сделан вывод про отсутствие характерных признаков адаптивного управления, а именно: руководство не пытается максимально учитывать индивидуальность личности, не реагирует на социокультурные изменения среды, двусторонняя стратегия не используется; используется авторитарный стиль управления, который характеризуется большой концентрацией власти в руках руководителя; высокой мерой регламентации деятельности подчиненных.

Таким образом, в заключении данной главы сделаем следующие выводы:

1. В ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» придается внимание управлению конфликтами, однако нет системной и комплексной работы в данном направлении.

2. Конфликты напрямую влияют на уровень текучести персонала и общую конструктивность управления персоналом банка.

3. В организации обнаружена практическая необходимость ввода в штатное расписание должности психолога-консультанта по управлению конфликтами, т.к. сотрудники Службы персонала банка загружены работой по подбору и оформлением сотрудников, а также вопросами кадрового делопроизводства.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ БАНК «ОТКРЫТИЕ»

3.1 Рекомендации по управлению конфликтами

Исходя из представленных проблем в предыдущей главе, следует предпринять необходимые меры по совершенствованию системы управления персоналом в форме, включающей блок управления, где основным звеном этого блока является должность психолога-консультанта.

В качестве ведущей рекомендации предлагаем в организацию ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» ввести должность – психолог-консультант - это специалист, работа которого направлена на разрешение различного рода психологических проблем, которые связаны с трудностями в межличностных отношениях, а также разрешении глубинных личностных проблем в рабочих процессах.

За помощью к психологам-консультантам, сотрудники будут, обращаются, когда необходимо улучшить, эффективно организовать или наладить бизнес-процессы в организации. Под бизнес-процессами мы понимаем деятельность по преобразованию ресурсов в продукты и услуги, включая модели управления, координации, передачи информации и принятия решений. От того, насколько комфортно сотрудники будут чувствовать себя в коллективе, будет зависеть их профессиональный и карьерный рост, а поможет им в этом психолог–консультант.

Основная задача психолога–консультанта будет заключаться в общении с сотрудниками, в ходе которого психолог-консультант должен будет проконсультировать по различным вопросам, пояснить сложившиеся ситуации и помочь найти несколько решений одной и той же проблемы.

Обязанности психолога-консультанта, связанные с вопросами социальной и производственной жизнью банка, представлены в Таблице 5.

Таблица 5 - Предполагаемые должностные обязанности психолога-консультанта

1) Повышать средствами психологии производительность труда и качество продукции или оказываемых услуг, снижать материальные, энергетические, временные затраты и затраты рабочей силы.	5) Добиваться возвращения к активной трудовой и социальной жизни людей, нуждающихся в психологической реабилитации, психологической консультации по профессиональным вопросам и по проблемам личной и общественной жизни.
2) Содействовать психологическими средствами внедрению социальных, технических и других нововведений.	6) Стремиться к достижению у рабочих и специалистов удовлетворенности своим трудом за счет психологической оптимизации параметров окружающей среды, оборудования, технологических процессов
3) Улучшать качество подготовки специалистов путем применения психологической профориентации, профконсультации, профотбора, профобучения и психопрофилактики.	7) Прогнозировать социально-психологические последствия социальных, научных и технических инноваций.
4) Добиваться снижения текучести кадров, формирования стабильных коллективов, регулировать миграции населения, опираясь на психологические закономерности этих явлений.	8) Развивать теоретическое и методическое обеспечение психологической науки.

Необходимость психолога-консультанта объясняется следующими факторами-обоснованиями:

1) именно психолог-консультант может оказать квалифицированную помощь в разрешении конфликтов и проблем, связанных с сотрудниками в организации;

2) на психолога-консультанта будут возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

3) штатный психолог-консультант будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

4) вести регистрацию конфликтных ситуаций в коллективах по подразделениям;

5) участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам), тем самым упрощать работу менеджерам по персоналу;

6) разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

3.2 Организационно - экономическое обоснование проектных рекомендаций по управлению конфликтами

Введение в службу управления персоналом штатного психолога-консультанта поможет не только обеспечить баланс конфликтов и стрессов, но и снизит текучесть кадров в банке. Для того что бы ввести должность психолога в ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие», необходимо осуществить затраты на введение должности штатного психолога в службу управления персоналом, которые отражены в Таблице 6.

Таблица 6 - Затраты на введение должности штатного психолога

Затраты	Рублей в месяц	Рублей в год
Заработная плата штатного психолога-консультанта	24000	288000
Налог организации-работодателя в социальные фонды	9763,2	117158,4
Итого	33769,2	405158,4

Экономический эффект от сокращения текучести кадров проявляется в форме сокращения прямых затрат (расходы на поиск, наём, увольнение, адаптацию) и косвенных (упущенная выгода). Следует также привести расчет прямых затрат при увольнении среднестатистического сотрудника, которые складываются из следующих составляющих:

1. Размещение объявления в СМИ. Формируется из средних расценок размещения рекламного модуля в газетных изданиях = 1200 руб.

2. Затраты на оформление увольнения сотрудника специалистами по КДП. Оклад специалиста по КДП * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры увольнения = 23000 руб. *1.36 /168 час.* 1.2 час. =223,4 руб.

3. Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах. = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры размещения вакансий = 28000руб *1,36/168* 0,4час. = 90,6 руб.

4. Временные затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов на замещение должности уволенного сотрудника = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры отбора = 28000 руб.*1,36/168час *1,0 час. = 226,6 руб.

5. Как показывает практика, проводится не менее 18 первичных собеседования для определения кандидатов на собеседование с руководителем подразделения.

6. Затраты на проведение первичных собеседований по телефону= оклад менеджера по персоналу * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество кандидатов * Норматив времени первичного собеседования = 28000 руб. * 1,36/ 168 час* 18чел * 0,6 час= 2448 руб.

7. Временные затраты руководителя на проведение собеседований с отобранными кандидатами (не менее 30 минут с каждым). = Оклад руководителя * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество отобранных кандидатов * норматив времени проведения собеседований = 46000руб * 1,36/168 час. * 3 чел. * 1,5час. = 1675,7 руб.

8. Затраты на адаптацию = Оклад наставника* Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени, уделяемого стажеру из расчета 1,5 часа в день = 30000 руб. * 1,36/168 час. * 31час = 7 528, 5 руб.

Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника в банке мы отразили в Таблице 7.

Таблица 7 - Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника банка

Затраты на размещение вакансии в печатных изданиях	1 200-00
Затраты на оформление увольнения сотрудника	223-4
Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах	90-6
Затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов	226-6
Затраты на проведение менеджером по персоналу первичных собеседований	2 448-00
Затраты на проведение собеседований руководителем	1 675-7
Затраты на адаптацию	7 528-5
ИТОГО	13 392.8

Мы отразили потери ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» в связи с увольнением сотрудников из-за конфликтных ситуаций в Таблице 8.

Таблица 8 - Потери ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» в связи с увольнением 14 сотрудников за 2018 год

Потери	Сумма	Кол-во	Итого
Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника	13 392.80	14чел	187 499,2
Излишняя оплата при снижении эффективности труда увольняющегося работника	4838,1	14 чел	67733,4
Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине незанятости вакантного рабочего места	267 466	14 чел	3 744 524
Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине неэффективного труда увольняющегося работника	160 479,6	14	2 246 714,4
Недополученная прибыль в связи с недобором	48 304 480		48 304 480
Всего			54 550 951

В сумме потери по всем показателям будут равны = 54 550 951 руб.

Следовательно, общие затраты на введение должности штатного психолога в ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» составят экономический эффект = недополученная прибыль – затраты на оплату психолога-консультанта с налогами) = 54 550 951- 405 158,4 руб. = 54 145 792,6 руб. Это сумма, которую можно сэкономить при введении в должность психолога – консультанта. Материальных затрат на оборудование нет, так как его достаточно для размещения нового сотрудника в лице психолога-консультанта.

Ожидаемый эффект от введения должности психолога-консультанта:

1) Изменение социально-психологической напряженности среди сотрудников.

2) Уменьшения текучести кадров.

3) Снижение уровня конфликтности

4) Увеличение эффективности системы менеджмента в банке.

Таким образом, банк ежемесячно будет экономить сумму 54 145 792,6 руб. Кроме описанных выше рекомендаций по управлению конфликтами и совершенствованию данной системы в ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие» предлагается после принятия на работу штатного психолога-консультанта поставить в регулярное проведение тренинг бесконфликтного общения. Предполагается, что проведение данного тренинга поможет снизить уровень напряженности в организации по причине различного рода конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт в организации представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять.

Таким образом, знание механизмов возникновения и развития конфликтов, стрессов и методов защиты от них, необходимо абсолютно каждому руководителю.

Главным объектом исследования являлась организация ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие»; в ходе проведенного исследования были выявлены следующие выводы, связанные с конфликтами и стрессами в организации:

1) отсутствие у менеджеров по персоналу времени на разрешение разного рода конфликтов у сотрудников;

2) высокий коэффициент текучести кадров в связи с различного рода конфликтами;

3) моральная и психологическая неудовлетворенность сотрудников в организации по причине конфликтов.

Для разрешения проблем, связанных с недостаточным количеством времени уделенного сотрудникам, увеличением текучести кадров на предприятии, в связи с конфликтными и стрессовыми ситуациями, а также поддержанием морально – психологического состояния, было предложено ввести должность штатного психолога-консультанта.

Психолог-консультант поможет урегулировать конфликты в организации и коллективах, а также устранить появление стрессовых ситуаций, тем самым увеличиться эффективность работы организации в целом. Предлагаемое мероприятие позволит уменьшить уровень текучести кадров и своевременно информировать руководство предприятия и службу управления персоналом, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников психологическим климатом и отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и снижению текучести кадров в организации.

В ходе проведенных расчетов, представленных в третьей главе, считается целесообразным введение в организацию штатного психолога-консультанта эффективным, так как, в связи с введением в банк данной должности психолога-консультанта, снизится уровень текучести кадров, наладится морально – психологический уровень состояния сотрудников и компания не будет терять ценных сотрудников, которые могли бы приносить банку прибыль.

Итак, в процессе настоящего исследования были достигнуты следующие задачи:

1. Проанализированы сущность и причины возникновения конфликтов в управлении современной организации.

2. Определены основные типы конфликтов и их особенности.

3. Проведен анализ развития конфликтов в организации, а также определены характерные проблемы и пути их разрешения.

4. Выполнено аналитическое исследование системы управления конфликтами в организации на примере ПАО Ханты-Мансийский банк «Открытие».

5. Разработаны практические рекомендации и предложения по совершенствованию системы управления конфликтами в организации.

Список использованной литературы

1. Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Учебное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2015.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2015.
3. Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2017.
4. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. М., 2014.
5. Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Проспект, 2016.
6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2016.
7. Большой психологический словарь под ред. Мещерякова Б.Г., Зинченко В.П. М., 2014.
8. Борисова Е. М., Логинова Г. П. Индивидуальность и профессия. М., 2015.
9. Бодалев А.А. Психология общения. М.: ИПП, 2014.
10. Бороздина А.В. Психология характера. М.: Изд-во МГУ, 2014.
11. Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2014. – № 10. – С. 26
12. Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. М.: Кнорус, 2016
13. Веснин В.Р., Менеджмент в схемах и определениях, учебное пособие - М: изд. Проспект, 2016
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2016.
15. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. СПб: Питер, 2015.
16. Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. М.: МГУ, 2017.
17. Горянина В.А. Психология общения. М., Академия, 2014.
18. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2015.
19. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2014.
20. Егоршин А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов - М: Инфра-М, 2017
21. Егидес А.П. Лабиринты общения. М.: Филинь, 2015.
22. Ерасова Н. Ю. Становление профессиональной идентичности индивида в контексте психосоциального подхода к проблеме развития / Н. Ю. Ерасова // Психологическая наука и образование. 2016. №5.
23. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Гардарика, 2015.
24. Ивановская Л.В. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. М., 2016.
25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015.
26. Кафидов В.В., Современный менеджмент, учебник - М: МФПУ Университет, 2015.
27. Климов Е.А. Психолого-педагогические проблемы профессиональной консультации. М., Пересвет, 2014.
28. Курганов А.М., Современный менеджмент. Теория и практика управления -М.: Книжный мир, 2014.
29. Коротков Э.М. Организационное поведение. М., 2015.
30. Колесникова Н. Л. Деловое общение. Business Communication: учебное поcобие. М., 2016.
31. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2014.
32. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дело, 2014.
33. Куницина В.Н. и др. Межличностное общение. СПб.: Питер, 2015.
34. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. М.: Проспект, 2015.
35. Лукашевич В.В., Основы управления персоналом, учебн. пособие - М: Кнорус, 2014.
36. Лукашевич В.В., Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
37. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 2014.
38. Максименко С.Д. Общая психология. М.: Наука, 2015.
39. Мельник С.Н. Психология личности: Учебник. – Владивосток, ТИДОТ ДВГУ, 2014.
40. Морозов А.В. Социальная психология. М.: Академический проект, 2017.
41. Нечаев Н. Н. Психолого-педагогические основы формирования профессиональной деятельности. М., 2014.
42. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер: Питер принт, 2015.
43. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2014.
44. Служба управления персоналом: учебное пособие А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. М.: КНОРУС,2016.
45. Слободчиков В.И., Исаев Е.И. Психология развития человека. М.: Школьная пресса. 2014.