Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях(Сущность, значение и виды конфликтных ситуаций)

Содержание:

введение

Актуальность. Организация является сложной системой, обладающей большим количеством взаимосвязей и социальных влияний. Организация представляет собой определенного вида организм, функционирование и развитие которого осуществляется по конкретным законам. Характеристика взаимоотношений между составными частями осуществляется сочетанием сотрудничества и конкуренции. Иными словами, люди в процессе осуществления своей трудовой деятельности испытывают определенную зависимость друг от друга и одновременно преследуют собственную выгоду.

Процессы функционирования и дальнейшего развития любой организации имеют связь с постоянным образованием и разрешением противоречий как внутри, так и вне организации. В некоторых ситуациях противоречия могут перерастать в конфликты.

Конфликт представляет собой столкновение противоположно направленных целей, интересов и позиций, мнений и взглядов двух или более лиц. В рамках современного менеджмента отмечается, что в организациях с эффективной системой управления некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Как правило, в некоторых ситуациях конфликты оказывают помощь в отражении различных точек зрения, выявлении большого количества проблем, а также альтернатив решения и другое. В данном случае рассматриваются вопросы сотрудничества, в рамках которого как руководители, так и подчиненные имеют возможность высказывания собственного мнения.

Кроме того, наличие требуемого минимума конфликтности в рабочих группах способствует поддержке некоторого тонуса социальной активности.

Одной из ключевых функций управленцев и специалистов разного уровня выступает решение проблем за счет управления конфликтами. Практические данные свидетельствуют о том, что игнорирование конфликтов при наличии из роста, разрушительных результатов и отсутствие профессиональных знаний приводят к повышению, углублению и развитию социально отрицательных процессов.

Таким образом, актуальность выбранной темы исследования заключается в необходимости управления конфликтными ситуациями на предприятии.

Целью работы является разработка предложений по управлению конфликтными ситуациями в ООО «Онегин».

Для достижения представленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. раскрыть сущность, значение и виды конфликтных ситуаций;

2) рассмотреть структуру конфликта, методы его проявления и управление конфликтными ситуациями;

3) составить организационно-экономическую характеристику деятельности ООО «Онегин»;

4) проанализировать конфликтные ситуации в ООО «Онегин»;

5) провести оценку управления конфликтными ситуациями в ООО «Онегин»;

6) сформировать систему управления конфликтными ситуациями в ООО «Онегин».

Объектом исследования выступает ООО «Онегин».

Предметом исследований являются процессы управления конфликтными ситуациями.

В процессе написания работы были использованы следующие методы: анализ, сравнение, обобщение, тестирование, интервьюирование и другие методы.

Вопросами исследования трудовых конфликтов занимались различные исследователи, а именно: С. Н. Епифанцев, А. Я. Кибанов, Е. В. Каштанова, Г. И. Колесникова, Л. В. Львов, С. И. Самыгин, и др. Существенное место конфликтам отведено в работах В. В. Ефимова, А. Л. Журавлева, А. Т. Зуба, Т. А. Нестик.

В соответствии с целью и задачами была определена структура работы, которая состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность, значение и виды конфликтных ситуаций

Предприятие представляет собой обособленный хозяйствующий субъект, деятельность которого осуществляется в рыночной экономике за счет применения материальных и информационных ресурсов для выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. В связи с тем, что ключевой движущей силой любого предприятия выступают люди, то для них характерны конфликты.

Термин «конфликт» образован от лат. conflictus – столкновение. В большинстве случаев конфликты у людей ассоциируются с агрессией, угрозами, спросами и враждебностью. Соответственно, в качестве конфликта понимается всегда нежелательное явление, которое необходимо разрешить сразу же после его возникновения [2, C. 89].

Формирование такого положения связано с тем, что у большинства людей характерно отсутствие элементарного представления о конфликтах или же совсем не акцентируется внимание. Для людей, как правило, характерно неумение достойно выходить из конфликтных ситуаций.

По итогам реализации конфликта происходит образование нового качества, отношения, формируется определенная позиция и ориентир в личности фигурантов конфликта, в том числе их социальной организации.

Специалисту требуется необходимость формирования определенного ориентира в конфликтной ситуации и заниматься принятием эффективных решений для того, чтобы конфликту не принадлежала отрицательная роль в социуме. При этом для специалистов ключевое положение принадлежит наличию знаний и умений следующих моментов [2, C. 91]: осуществлять правильное предотвращение конфликтов, которые направлены на разрушение рациональной системы управления и организации в социуме, а также в отношениях между людьми; адекватно принимать участие в конфликте с целью снижения его разрушающего и усиления гармонизирующего действия; осуществлять защиту личности конфликтанта от деструктирующего влияния конфликта; завершать конфликт с минимальными потерями для конфликтующих сторон и формировать выигрыш от его оптимального разрешения.

В состав наиболее отрицательных проявлений конфликта необходимо отнести [16, C. 94]: ухудшение социально-психологического климата в конфликтной группе, уменьшение производительности трудовой деятельности, увольнение части сотрудников для разрешения конфликта; неадекватное, социально неоправданное понимание конфликтующими сторонами друг друга, в том числе непонимание коренных интересов; уменьшение активности сотрудничества конфликтантов в течение конфликта и после него; формируются виртуальные, мнимые проблемы в отношениях и влиянии конфликтантов, составляется дух конфронтации и противоборства в ущерб результативному решению фактических проблем и предотвращению разногласий; происходит возрастание материальных, эмоциональных, системных затрат процесса достижения результатов и целей функционирования предприятия.

С точки зрения положительного значения конфликт может способствовать возникновению определенных явлений в социальной системе, в состав которых можно отнести [4, C. 142]: за счет конфликта происходит исключение возможности стагнации системы, способствует стимулированию ее изменений и развитию, инновационным преобразованиям и усовершенствованиям; способствует определению активной информационной и коммуникативной функции, так как в ситуации конфликта основным стремлением конфликтантов выступает лучшее узнавание друг друга; благодаря конфликту происходит формирование лучшей структурированности группы, увеличивается уровень ее сплоченности и организованности; происходит стимулирование предприимчивости и творчества конфликтантов, осуществляется развитие их личности, чувства ответственности, индивидуальной значимости; совершенствуется групповая динамика, отслеживается ролевое поведение и система внутригрупповой управляемости; формируется ситуация уменьшения напряженности, субъективного облегчения и объективного уменьшения ситуативной неопределенности, что выступает в качестве внутреннего стимула производительного влияния; помимо этого, конфликт способствует выполнению− диагностической функции за счет отражения реальной картины отношений между членами группы.

В рамках предприятия благодаря конфликтам происходит выполнение как положительных, так и отрицательных функций (табл. 1).

Таблица 1

Функции конфликтов на предприятии [4, C. 145]

Положительные функции

Отрицательные функции

Осуществляется разрядка между конфликтующим сторонами

Формируются существенные эмоциональные, материальные затраты, связанные с участием в конфликте

Формирование новых сведений относительно оппонента

Происходит увольнение работников, снижается дисциплина, ухудшается социально-психологический климат в коллективе

Коллектив предприятия становится более сплоченным в случае противоборства с внешним врагом

Формируется представление о побежденных группах как о врагах

Осуществляется стимулирование покорности у подчиненных

Осуществляется чрезмерное увлечением конфликтным процессом влияния в ущерб работе

У подчиненных снимается синдром покорности

После окончания конфликта происходит снижение уровня сотрудничества между частью коллектива

Происходит диагностика возможностей оппонентов

Восстановление деловых отношений
является затруднительным

В зависимости от состава участников происходит выделение внутриличностных, межличностных, групповых, организационных конфликтов и конфликтов в больших социальных группах.

Внутриличностный конфликт представляет собой конфликт, который протекает в самой личности, в рамках которого осуществляется столкновение субъективно значимых мотивов, интересов, ценностей, идеалов и других личностных образований.

Наибольшее распространение получили межличностные конфликты, которые охватывают почти все сферы человеческих отношений. В состав причин возникновения межличностных конфликтов могут быть отнесены практически все причины, а именно: общие и частные, объективные и субъективные [14, C. 112].

Образование любых видов межличностных конфликтов осуществляется на основании структурных факторов, которые признаются внешними применительно к конфликту, однако, оказывают значительное влияние на его протекание.

В состав представленных факторов могут быть включены: власть, системы управления, политические партии и объединения, социальные нормы, право собственности, религии, правосудие, статус, роли, стандарты поведения, изолированность или открытость, географическое положение.

1.2. Структура конфликта, методы его проявления и управление конфликтными ситуациями

Различают объективные и субъективные факторы конфликта.

Объективные факторы конфликта представлены реально существующими противоречиями. Эти факторы имеют связь с основами жизнедеятельности и базовыми особенностями личности.

Субъективными факторами конфликта являются виртуально, мнимо существующие противоречия, образующиеся под влиянием субъективности представления и понимания конфликтной ситуации противоборствующими сторонами.

Реализация динамики конфликта состоит из нескольких этапов. Эти этапы могут быть представлены определенным образом, а именно [7, C. 55]:

а) этап ситуации, предшествующей конфликтной;

б) этап инцидента. Основной характеристикой этого этапа является осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликтной ситуации;

в) этап развития конфликта;

г) этап кульминации конфликта;

д) этап разрешения конфликта предполагает, что на этом этапе происходит завершение конфликта;

е) этап постконфликтной ситуации.

Решение конфликта предполагает, что происходит полное или частичное устранение причин, которые способствовали возникновению конфликта, или изменение целей и поведения основных участников конфликтной ситуации.

Управление конфликтом представляет собой целенаправленное воздействие, направленное на [6, C. 57]: устранение (минимизацию) причин, которые способствовали формированию конфликта; корректирование поведения участников конфликтной ситуации; поддержку требуемого уровня конфликтности, который не выходит за пределы контроля.

В практической деятельности используется большое количество различных методов управления и предотвращения конфликта, а именно [7, C. 58]:

  • внутриличностные методы, которые представляют собой методы влияния на отдельную личность;
  • структурные методы, которые предполагают осуществление профилактики и устранения организационных конфликтов;
  • межличностные методы или поведенческие стили в конфликтной ситуации;
  • персональные методы;
  • проведение переговоров;
  • методы, направленные на управление поведением личности и приведения в соответствие организационных ролей работников и их функций, которые в некоторых случаях переходят в манипулирование работниками;
  • методы, которые включают в себя использование ответных агрессивных действий.

Сущность внутриличностных методов состоит в умении правильно организовать собственное поведение, отразить свою точку зрения и при не этом не вызывать психологическую защитную реакцию со стороны другого человека. Разъяснение требований в работе выступает в качестве одного из наиболее результативных методов управления и устранения конфликтных ситуаций [13, C. 67].

Структурные методы иначе получили название методов предупреждения или профилактики конфликтных ситуаций, в том числе влияния по большей части на организационные конфликты. Возникновение этих конфликтов связано с неправильным распределением полномочий, используемых в сфере организации трудовой деятельности, используемой системы стимулирования.

В состав представленных методов необходимо отнести [11, C. 43]: разъяснение основных требований к выполняемой работы; составление координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; применение систем вознаграждения.

Реализация координационных механизмов осуществляется за счет применения структурных подразделений предприятия, которые при необходимости могут вмешаться и принять участие в разрешении спорных вопросов. В соответствии с методом постановки общеорганизационных целей необходимо заниматься разработкой или уточнением общеорганизационных целей для усиления всех работников для их объединения и достижения цели [3, C. 23].

В случае образования конфликтной ситуации у личности имеется возможность выбора одного или нескольких возможных вариантов поведения, а именно [4, C. 124]: реализация активной борьбы за собственные интересы, устранение или подавление любого вида сопротивления; уход из конфликтного взаимодействия; разработка наиболее приемлемого для всех стороны соглашения, составление компромисса; применение итогов конфликтной ситуации в собственных интересах.

Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликтов, необходимо их диагностировать. Структурные элементы диагностики конфликта включают этапы [2, C. 320]: определение конфликтующих сторон; выявление ролей сторон конфликта; выявление мотивов сторон; понимание предмета конфликта; определение интересов сторон. В таблице 2 представлен алгоритм управления конфликтом.

Таблица 2

Алгоритм управления конфликтом [4, C. 205]

Содержание деятельности

Способы (методы) реализации

Первый этап - выявление причин возникновения конфликта.

Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод.

Второй этап - вывод за рамки конфликта лишних участников (которые в нем непосредственно не участвуют или тех, которых можно вывести с помощью других методов).

Работа с лидерами в микрогруппах;
перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание.

Третий этап - диагностика сторон, их
целей и интересов.

Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация).

Четвертый этап - принятие решения по
итогам диагностики.

Административные методы; педагогические методы; психологические методы.

В целом процесс управления конфликтами, как организационно-технологический процесс, состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения (табл. 3).

Таблица 3

Соотношение этапов динамики и управления конфликтами
[4, С. 208]

Этапы конфликта

Содержание управления (вид
деятельности)

Возникновение и развитие конфликтной ситуации

Прогнозирование

Предупреждение (стимулирование)

Осознание сути конфликта хотя бы одной стороной

Предупреждение (стимулирование)

Возникновение предмета конфликта и
образования конфликтной ситуации

Предупреждение (стимулирование)

Начало открытого противостояния сторон

Регулирование

Развитие противодействия

Регулирование

Разрешение конфликта

Разрешение

Для эффективного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль решения, но и построить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 1).

Рисунок 1. Карта конфликта [1, C. 138]

Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба своим интересам. К такому виду относят следующие методы: уклонение, приспособление (уступчивость), компромисс, сотрудничество, противоборство, а также принуждение и решение проблемы [2, C. 138].

Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой метод, не интересуется мнением других, используя власть и собственную агрессию. Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы подчиненных, в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо важные факторы. Кроме того, очень вероятны недовольства среди персонала организации [18, C. 94].

Решение проблемы подразумевает ознакомление с разными точками зрения для нахождения решения, которое удовлетворит обе стороны конфликта. Такой метод приемлем в сложных спорах, когда разнообразие подходов является важным для нахождения оптимального решения.

Переговоры, как метод решения конфликтов, составляют набор тактических приемов для поиска решений, приемлемых для конфликтующих сторон. Переговоры возможны при выполнении следующих условий [4, C. 168]: стороны конфликта взаимозависимы; возможности и полномочия сторон примерно равны; стадия конфликта позволяет вести переговоры; участие в переговорах стороны, уполномоченной принимать решения.

Сотрудничество предполагает активное участие сторон при поиске совместного решения. Существует следующая методика разрешения конфликта через сотрудничество [4, C. 171]: проблему необходимо определить в измерителях цели конфликта, а не желаемого решения; после выявление проблемы и целей, необходимо выявить то решение, которое приемлемо для всех сторон конфликта; внимание необходимо сосредоточить только на проблеме, исключая личностное отношение к противодействующей стороне; необходимо проявить открытость при обмене информацией; переговоры необходимо проводить в доброжелательной атмосфере, исключая давление на собеседника.

Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях [9, C. 216]: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания имеет для участников конфликта не слишком большое значение; участников конфликта может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять [9, C. 223].

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для субъекта. Субъект не отстаивает свои права; не сотрудничает ни с кем для выработки решения; не хочет тратить время и силы на ее решение. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен для участников конфликта по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому они считают, что не стоит тратить на него силы; участники знают, что не могут или даже не хотят решить вопрос в свою пользу; у них мало власти для решения проблемы желательным для них способом; участники конфликта хотят выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; пытаются решать проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт; у участников конфликта был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Стиль приспособления означает, что субъект действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда [9, C. 231]: исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для субъекта; когда субъект жертвует собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не важен или участников не особенно волнует случившееся; участники конфликта считают, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения; участники осознают, что правда не на их стороне; участники чувствуют, что у них недостаточно власти или− шансов победить.

Для предприятия наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо исследовать состояние уровня конфликтности в организации.

Выводы

Ключевой движущей силой любого предприятия выступают люди, то для них характерны конфликты.

Конфликт – это состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации.

Управление конфликтом включает: симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Выделяют также такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ООО «ОНЕГИН»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Онегин»

Организация ООО «Онегин» зарегистрирована 8 июля 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу.

ООО «Онегин» находится по юридическому адресу 195271, город Санкт-Петербург, Бестужевская улица, 10.

Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания».

Особое значение в деятельности организации принадлежит структуре управления. Структура ООО «Онегин» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура управления

ООО «Онегин»

Организационная структура управления ООО «Онегин» является линейной. Структура управления ООО «Онегин» является линейной в связи с тем, что каждое структурное подразделение предприятия характеризуется наличием руководителя – единоначальника, который осуществляет единоличное руководство подчиненными работниками и сосредотачивает в себе все функции управления.

Основой структуры управления ООО «Онегин» является вертикальное разделение управленческого труда и управление осуществляется по уровням. Распоряжения передаются сверху вниз.

В состав основных преимуществ линейной структуры управления необходимо отнести: единство и четкость осуществления распорядительства; согласованность действий исполнителей; наличие четкой взаимосвязи между руководством и подчиненными; осуществление быстрой реакции на указания; личная ответственность руководства за результаты деятельности структурных подразделений.

Помимо преимуществ линейная структура управления характеризуется наличием определенных недостатков, а именно: высокие требований, предъявляемые к компетентности руководства; перегрузка менеджеров высшего звена управления; предпосылки для злоупотребления властью; горизонтальные связи между подчиненными отсутствуют; отсутствие звеньев, занимающихся планированием и подготовкой решений.

В результате анализа структуры управления ООО «Онегин» необходимо отметить, что ее ключевыми характеристиками являются: численность управленческого персонала, количество уровней системы управления, уровень централизации управления. Преобладающим фактором, который оказывает влияние на значение этих показателей, выступает объем работ в сфере управления предприятия, на который оказывают влияние такие факторы, как: состав и содержание функций управления, трудоемкость и периодичность решения управленческих задач.

Проанализируем основные финансовые показатели деятельности ООО «Онегин» в 2016-2017 гг. (табл. 4). В ООО «Онегин» в 2017 г. по сравнению с 2016 г. наблюдается рост основных финансовых показателей. Так, выручка показывает рост на 7% или на 483 тыс. руб. Также наблюдается рост прочих расходов на 73 тыс. руб., или 26,4 %. В итоге, сумма прибыли до налогообложения составила 1 964 тыс. руб., что на 3,0%, или на 52 тыс. руб. выше по сравнению с 2016 г.

Таблица 4

Динамика основных экономических показателей ООО«Бестужев в 2016-2017 гг.

Показатель

Ед. из м.

2016 год

2017

год

Прирост

Тыс. руб.

%

Выручка

Себестоимость

тыс.руб.

тыс.руб.

6558

4369

7041

4727

483

358

107

108

Валовая прибыль

тыс.руб.

2189

2314

125

106

Прибыль от реализации

тыс.руб.

2189

2314

125

106

Прочие расходы

тыс.руб.

277

350

73

126

Налогооблагаемая прибыль

тыс.руб.

1912

1964

52

103

Налог на прибыль

тыс.руб.

382

393

10

103

Чистая прибыль

тыс.руб.

1530

1571

41

103

По итогам 2017 г. организация получила чистую прибыль в размере 1 571 тыс. руб., что на 41 тыс. руб. выше по сравнению с 2016 г.

Рассмотрим изменение численности работников ООО «Онегин» в 2015-2017 гг. (табл. 5).

Таблица 5

Динамика численности работников ООО «Онегин» в 2015-2017 гг., чел

Показатели

Годы

Изменение

2015

2016

2017

2016-

2015

2017-

2016

Среднесписочная численность работников, чел.

15

14

14

-1

0

Генеральный директор

1

1

1

0

0

Заведующий производством

1

1

1

0

0

Повар холодного цеха

2

1

1

-1

0

Повар горячего цеха

1

1

1

0

0

Рубщик-заготовщик

1

1

1

0

0

Кондитер

1

1

1

0

0

Банкетный менеджер-администратор

1

1

1

0

0

Бариста-кассир

1

1

1

0

0

Кассир столовой

1

1

1

0

0

Раздатчик

1

1

1

0

0

Мойщица

1

1

1

0

0

Уборщица

1

1

1

0

0

Главный бухгалтер

1

1

1

0

0

Бухгалтер-калькулятор

1

1

1

0

0

В ООО «Онегин» в 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается уменьшение кадрового состава на 1 человека, а именно – повара холодного цеха. Такое сокращение кадрового состава было получено благодаря автоматизации некоторых производственных процессов. В 2017 г. изменений в численности персонала не происходило.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Онегин»

С целью формирования четкого представления о конфликтах в ООО «Онегин» использован тест К. Томаса.

Тест К. Томаса включает в себя 30 пунктов, каждый из которых имеет суждение, обозначенное буквами А и Б. За счет сравнения этих суждений каждый опрашиваемый выбирает то, что в наибольшей степени соответствует типичному поведению.

В соответствии с этим тестом был проведен опрос среди всех работников ООО «Онегин», то есть в опросе участвовали 14 чел. Результаты проведенного теста представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Итоги тестирования работников ООО «Онегин» по тесту К. Томаса

Данные, представленные на рисунке 3, свидетельствуют о том, что в ООО «Онегин» в составе работников наибольший удельный вес предпочитают соперничество при конфликте (36%). Другие работники придерживаются следующих моделей поведения: приспособление (14%), компромисс (20%), сотрудничество (18%), избегание (12%). Такое положение свидетельствует о том, что в ООО «Онегин» необходимо акцентировать внимание на преобладание соперничества при конфликтной ситуации, так как это оказывает отрицательное влияние на деятельность предприятия в целом.

Для более полного рассмотрения конфликтов в ООО «Онегин» необходимо определить такие характеристики персонала, как: предрасположенность к конфликтам; психологический климат в коллективе.

Для определения предрасположенности к конфликтам был проведен опрос персонала по тесту (см. Приложение 2). В соответствии с опросом работников ООО «Онегин» были получены следующие результаты (табл. 6).

Таблица 6

Результаты тестирования работников ООО «Онегин»

Баллы за ответы

Итого баллов

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

1

3

1

2

2

2

2

2

1

16

2

3

2

2

3

1

3

2

3

2

21

3

2

2

3

3

3

3

3

1

2

22

4

3

1

2

2

4

3

3

1

1

20

5

1

1

2

1

3

2

4

3

1

18

6

2

2

3

2

3

2

3

2

2

21

7

4

2

1

2

2

2

2

2

1

18

8

1

2

1

4

1

1

2

3

15

9

2

3

2

1

1

2

2

2

3

18

10

2

3

3

4

3

3

3

4

4

29

11

4

2

3

1

4

4

2

4

2

26

12

1

1

2

2

1

1

2

3

2

15

13

1

2

1

3

3

2

3

2

1

18

14

2

3

2

3

2

2

3

2

2

21

Результаты оценки работников на предрасположенность к конфликтам свидетельствуют о том, что 6 сотрудников ООО «Онегин» предрасположены к конфликтным ситуациям, 5 сотрудников являются уживчивыми и общительными, 3 сотрудника могут быть косвенным виновниками конфликтных ситуаций. Это положение является неблагоприятным для ООО «Онегин», так как работники, предрасположенные к конфликтам могут конфликтовать как между собой, так и с клиентами, что, соответственно, наносит вред имиджу предприятия.

С целью выявления социально-психологического климата среди работников ООО «Онегин» необходимо использовать методику социометрических измерений Дж. Морено (см. Приложение 3) и составить групповую социметрическую матрицу с результатами проведенного тестирования (табл. 7).

Таблица 7

Групповая социометрическая матрица ООО «Онегин»

Кого выбирают

Количество выборов

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

+

-

1

+

-

0

0

+

-

0

-

-

0

-

+

0

3

5

8

2

+

-

+

-

-

0

+

+

+

-

0

-

+

6

5

11

3

-

-

+

0

+

+

-

-

0

+

+

0

-

5

5

10

4

+

0

0

-

0

0

-

+

+

-

0

0

0

3

3

6

5

-

0

+

0

-

-

0

0

0

-

+

+

-

3

5

8

6

0

-

-

0

+

+

0

0

+

-

0

0

+

4

4

8

7

+

0

-

-

+

0

0

-

+

+

-

0

-

4

5

9

8

+

-

+

-

0

0

0

+

-

-

+

-

+

4

5

9

9

0

+

+

0

0

-

-

0

-

+

0

-

0

3

4

7

10

-

+

-

0

0

+

0

-

-

0

-

0

+

3

5

8

11

0

+

0

0

0

+

-

-

0

0

0

-

-

2

4

6

12

-

0

-

+

-

-

+

-

-

0

-

+

0

3

7

10

13

-

0

+

-

-

+

0

+

-

+

-

-

+

5

6

11

14

0

+

0

-

+

-

0

+

-

+

0

-

-

4

5

9

+

4

5

4

3

3

5

3

3

3

6

3

3

3

5

52

-

5

3

6

4

4

5

4

5

7

3

7

5

4

4

68

Всего

9

8

10

7

7

10

7

8

10

9

10

8

7

9

120

Данные, представленные в таблице 7, свидетельствуют о том, что в ООО «Онегин» у участников группы средний уровень сформированности коммуникативных навыков. Больше всего был осуществлен выбор работников под № 2,6, 10,14 (5-6 выборов). Эти работники являются лидерами группы. Работники под № 1,3 получили по 4 выбора. Остальные работники (№ 4,5,7,8,9,11,12,13) получили по 3 выбора. Иными словами, в ООО «Онегин» работники проявляют симпатию к работникам под № 2, 6, 10, 14, 1, 3. Наибольший отрицательный выбор был сделан работников под № 9 и 11, соответственно, сотрудники предприятия менее охотно общаются с этими работниками.

На основании данных тестирования по методике социометрических измерений Дж. Морено имеется возможность определения сплоченности работников ООО «Онегин» (табл. 8).

Таблица 8

Сплоченность работников ООО «Онегин»

Всего получено
выборов в группе

В том числе

ед.

%

Положительных

Отрицательных

Нейтральных

ед.

%

ед.

%

ед.

%

182

100

52

28,57

68

37,4

62

34

Коллектив ООО «Онегин» обладает низким уровнем сплоченности. Подтверждением этого утверждения являются данные таблицы 8. Так, 37,4% составляют отрицательные выборы и 34,0% нейтральные, положительные выборы составляют только 28,6%.

Полученные данные свидетельствуют о том, что в ООО «Онегин» необходимо реализовать мероприятия, направленные на повышение уровня сплоченности работников.

2.3. Оценка управления конфликтными ситуациями в ООО «Онегин»

В ООО «Онегин» аналогично любому другому предприятию совместной деятельности по достижению цели, имеют место разногласия в различных формах взаимодействия. При этом в ООО «Онегин» имеется возможность выделения следующих видов конфликтов, а именно:

а) Между работодателями и служащими (внутриличностный), который является наиболее распространенным видом.

Руководство ООО «Онегин» в отношении своих работников предъявляет конкретные требования, связанные со стажем работы в представленной области, наличие коммуникабельности, приятная внешность. В то же время после успешного прохождения периода адаптации, результаты деятельности работника могут не удовлетворить руководство. В ООО «Онегин» разрешение такого конфликта осуществляется исключительно тем, что работника, который не справился, увольняют и заменяют на другого.

Производственные требования предприятия, которые отражаются в коллективном договоре таковы, что отпуск сотрудники могут взять только в те периоды, когда это является удобным для руководства. Такое положение дел не устраивает сотрудников, которые подписали такой договор. Руководство этот договор использует в качестве аргумента и регулярно отстаивает свою правоту. В то же время персонал отстаивает свое право на отпуск. Директор ООО «Онегин» с целью предупреждения такого вида конфликта, заранее предлагает сотрудникам компромиссное решение, а именно - при выполнении плана в течение отчетного года работник имеет возможность выбора времени отпуска.

В случае невыполнения плановых значений выбор времени отпуска остается за администрацией. Отсюда следует, что такое положение является дополнительным стимулом для некоторых сотрудников.

б) Межличностные конфликты.

Аналогично другим предприятиям в ООО «Онегин» работают люди, имеющие различные черты характера, а также взгляды и ценности. В некоторых ситуациях не все работники могут ладить друг с другом. Эти конфликты находятся вне сферы влияния администрации, соответственно, руководство может предложить, но не принуждать к решению существующей проблемы.

В процессе трудовой деятельности персонала ООО «Онегин» используются нормы выработки, а также применяется ежедневный табель учета выработки. Невыполнение работником плана предполагается лишение некоторых привилегий, в случае многократного невыполнения плановых значений – увольнение. Соответственно, работники ООО «Онегин» для предотвращения увольнения прилагают усилия для того, чтобы всеми методами выполнить план. При этом достаточно часто наблюдается некорректное отношение между работниками, что, в свою очередь, способствует возникновению конфликтных ситуаций.

В) Конфликты между работниками ООО «Онегин» и клиентами.

В ООО «Онегин» продажа готовой продукции осуществляется на раздаче и в баре. Зачастую возникают конфликты между барменом и клиентами, как правило, основной причиной конфликта является нежелание клиента расплачиваться. Кроме того, на раздаче клиенты проявляют недовольство порциями еды, что, соответственно, также способствует формированию конфликта.

В ООО «Онегин» регулирование порций еды осуществляется за счет их взвешивания на специальных весах, однако, несмотря на такое положение, клиенты конфликтуют с работниками предприятия.

В ООО «Онегин» управление конфликтными ситуациями осуществляется руководством предприятия, а именно – директором и заведующим производством. В связи с тем, что они непосредственно оказывают управляющее воздействие на работников, то имеют статус субъектов управления конфликтами. При этом управляющее влияние направлено на работников, включаемых в состав разнообразных социальных групп, которые имеют статус объектов управления конфликтами.

Благодаря организационному влиянию, оказываемому на работников, в ООО «Онегин» обеспечивается некоторая регламентация управления конфликтными ситуациями. При этом в ООО «Онегин» применяются определенные нормативные документы, направленные на регламентацию деятельности персонала, а именно: устав ООО «Онегин»; коллективный договор ООО «Онегин», который подписывается директором предприятия и коллективом работников. Благодаря коллективному договору в ООО «Онегин» происходит развитие партнерских отношений администрации и коллектива; правила внутреннего трудового распорядка, разработка которых осуществляется в соответствии с ГК и ТК РФ; наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия, в том числе реализация ее корректировки на ежегодной основе; применение четких должностных инструкций работников с указанием функциональных обязанностей работника и нормированием трудовой деятельности; применение экономических методов влияния на персонал, а именно мотивация и стимулирование труда.

В ООО «Онегин» используются наиболее эффективные методы распорядительного воздействия. Подтверждением этого положения является тот факт, что на предприятии применяются четкие приказы директора, которые содержат соответствующие указания на состояние вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных лиц. Однако в рамках анализа влияния административных методов отмечается слабое использование системы контроля над исполнением документов в ООО «Онегин», что способствует низкой эффективности конкретного распорядительного влияния.

Ключевым инструментом работы с персоналом в ООО «Онегин» является использование социально-психологических методов. При этом необходимо выделить некоторые недостатки и недоработки, а именно: при приеме на работу персонала методы анкетирования и тестирования используются только частично; не используются методы по организации индивидуальной− работы с работниками в соответствии с типом личности, темпераменты, иными словами, не осуществляется аттестация работников; не проводятся тренинги и семинары для персонала.

Выводы

ООО «Онегин» зарегистрировано 8 июля 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу.

Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания».

В ООО «Онегин» в 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается уменьшение кадрового состава на 1 человека, а именно – повара холодного цеха. Такое сокращение кадрового состава было получено благодаря автоматизации некоторых производственных процессов.

В ООО «Онегин» в 2017 г. по сравнению с 2016 г. наблюдается рост основных финансовых показателей. Так, объем реализации продукции показывает рост на 7% или на 483 тыс. руб. Также наблюдается рост прочих расходов на 73 тыс. руб., или 26,4 %. В итоге, сумма прибыли до налогообложения составила 1 964 тыс. руб., что на 3,0%, или на 52 тыс. руб. выше по сравнению с 2016 г. По итогам 2017 г. прирост чистой прибыли организации составил 41 тыс. руб.

В результате анализа конфликтных ситуаций в ООО «Онегин» были получены определенные выводы:

  • среди работников рассматриваемого предприятия большинство выбирают соперничество при конфликте;
  • результаты оценки работников на предрасположенность к конфликтам свидетельствуют о том, что 6 работников ООО «Онегин» предрасположены к конфликтным ситуациям, 5 работников являются уживчивыми и общительными, 3 работника могут быть косвенным виновниками конфликтных ситуаций;
  • коллектив работников ООО «Онегин» обладает низким уровнем сплоченности.

Недостатком функционирования ООО «Онегин» выступает отсутствие профилактики конфликтных ситуаций, а именно формирование рабочих групп в соответствии с психологической совместимостью.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ОНЕГИН»

Проведенный анализ социально-психологического климата в ООО «Онегин», показал отрицательное влияние между эффективностью коллектива к работе, между сотрудниками предприятия, между персоналом и клиентам, а, соответственно, на результаты функционирования предприятия в целом. Данный факт является основанием для устранения выявленных проблем.

Основным направлением в рамках совершенствования социально-психологического климата, для достижения цели снижения конфликтности, является:

  • повышение удовлетворенности трудом, в частности, совершенствование мотивирующих факторов;
  • развитие творческого климата в коллективе.

С целью урегулирования межличностных конфликтов в ООО «Онегин», в рамках данной работы, предлагается:

  • внедрить психологическое тестирование при приеме на работу в ООО «Онегин»;
  • внедрить систему психологических тренингов для персонала;
  • внедрить технологии картографии конфликта.

Осуществление и внедрение предложенных мероприятий планируется на основе проведения профилактических мероприятий, целью которых выступает создание благоприятных условий общения и бесконфликтных взаимоотношений между персоналом компании.

Рассмотрим внедрение предложенных мероприятий подробнее.

На первом этапе снижения конфликтности в коллективе следует создать условия для снижения уровня конфликтности.

Причиной стрессовых ситуаций в коллективе является зарождение конфликта или конфликтных ситуаций, что оказывает негативное влияние на развитие социально-психологического климата.

Для решения данной ситуации предлагается всему коллективу ООО «Онегин», а также, руководящему составу, создать такие условия функционирование, при которых сотрудники будут иметь возможность лучше узнать друг друга, что необходимо с целью раскрытия внутренних качеств, определения мотивации поведения персонала.

Для достижения поставленной цели, рекомендуется внедрение психологических тренингов, в которых будут принимать участие весь коллектив – от рабочих до руководителя. Данный тренинг будет направлен на улучшение психологического климата в коллективе.

Проведение психологического тренинга будет способствовать решению многих проблем в коллективе. Так, для новых сотрудников проведение тренингов поможет быстрее адаптироваться, для старых сотрудников – укрепить отношения. Также, данное мероприятие приведет к раскрытию внутренних особенностей сотрудников, а руководителю позволит лучше понять себя и персонал.

Проведение указанного психологического тренинга будет осуществлять в течение пяти дней, на время проведения тренинга коллектив не должен работать, так как каждый член коллектива будет выполнять те задания, которые предложит психолог. За счет этого сотрудники будут иметь возможность отвлечься от повседневных проблем, быстрее откроются и раскрепостятся.

Базовые методы, применяемые при проведении психологического тренинга, представлены групповой дискуссией и ролевой игрой в разных модификациях и сочетаниях.

Среди задач проведения психологического тренинга, следует выделить:

  • овладеть сотрудникам и руководством психологическими знаниями;
  • формирование у персонала и руководителя умений и навыков в сфере общения;
  • коррекция, формирование и развитие установок, которые необходимы для успешного общения;
  • развитие способности адекватного и полного познания себя и других людей;
  • коррекция и развитие системы отношений личности.

Решение поставленных задач с помощью тренинга, будет способствовать зарождению лидерских качеств и лидерских групп. Также, будет происходить стимулирование поведение команд в целом и каждого индивидуального участника, что позволит каждому сотруднику «почувствовать себя лидером», а также будет способствовать зарождению между руководителем и персоналом:

  • возможности решение конфликтов и правильному введению споров;
  • формированию правильных навыков общения и консультаций;
  • формированию правильных отношений «лидер - группа»;
  • развитию навыков с целью противодействия актам агрессии и конфликтности.

Каждый день тренинговых занятий будет представлять собой ряд различных упражнений, которые направлены на максимальную степень сближения персонала и руководителя, сплоченности коллектива, а также на процесс решения проблем компании.

На втором этапе снижения конфликтности в коллективе предприятия, рекомендуется к внедрению мероприятия, направлены на развитие творческого климата в коллективе.

Так, с целью развития творческого климата в коллективе рекомендуется обеспечение гарантий на безопасность предложения новых идей персоналом.

Планируется, что сотрудник не будет принимать участие в создании новых идей, так как опасается, что будет возможность потерять должность, понизить в статусе, возникновение негативного отношения руководящего состава или коллег к данной идее.

Другим важным условием является возможность персонала участвовать в осуществлении работы.

С целью решения данной проблемы, в рамках данной работы предлагается применение конкурсных механизмов, что позволит получить внеплановые средства, необходимые для новаторских разработок (внутрифирменные грантовые системы), например, при проведении регулярных конкурсов на лучшие идеи рабочего года, месяца, недели или дня.

Кроме того, для ресторана «Онегин» рекомендуется проведение обучения персонала эффективному процессу создания новых идей и совместному принятию решений, с помощью применения таких методов, как мозговой штурм, что выступает наиболее продуктивным подходом при формировании творческого климата в коллективе.

Также, следует обеспечить неформальное общение между коллективом, что способствует снижению сопротивления изменениям, следствием чего выступает повышение эффективности совместной работы над работой.

Наличие «творческой жилки» у каждого сотрудника может служить ключевым фактором успеха. Процесс создания «ящика идей» способствует делению персонала с руководством своих идеей, что, в свою очередь, будет способствовать сближению персонала с руководителями.

Данные идеи можно озвучивать в течение еженедельных совещаний со всем персоналом компании, что позволит большему общению между руководящим составом и подчиненными.

Также, неформальное общение будет способствовать началу рабочего дня с хорошего настроения, поднятию рабочего духа в коллективе.

Кроме того, на данных совещаниях будет возможность проводить обсуждения существенных и срочных рабочих моментов. Если проведение таких мероприятий еще будет подкрепляться и материальными вознаграждениями, то они выступят и как стимулы к повышению зарплаты.

Выводы

В рамках данного раздела, были разработаны мероприятия, предусматривающие не денежное стимулирование труда дополнительными социальными льготами. Мероприятия позволят снизить текучесть персонала, обеспечить общий рост производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ключевой движущей силой любого предприятия выступают люди, то для них характерны конфликты.

Конфликт – это состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации.

Управление конфликтом включает: симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Выделяют также такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта.

ООО «Онегин» зарегистрировано 8 июля 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу.

Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания».

В ООО «Онегин» в 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается уменьшение кадрового состава на 1 человека, а именно – повара холодного цеха. Такое сокращение кадрового состава было получено благодаря автоматизации некоторых производственных процессов.

В ООО «Онегин» в 2017 г. по сравнению с 2016 г. наблюдается рост основных финансовых показателей. Так, объем реализации продукции показывает рост на 7% или на 483 тыс. руб. Также наблюдается рост прочих расходов на 73 тыс. руб., или 26,4 %. В итоге, сумма прибыли до налогообложения составила 1 964 тыс. руб., что на 3,0%, или на 52 тыс. руб. выше по сравнению с 2016 г. По итогам 2017 г. прирост чистой прибыли организации составил 41 тыс. руб.

В результате анализа конфликтных ситуаций в ООО «Онегин» были получены определенные выводы:

  • среди работников рассматриваемого предприятия большинство выбирают соперничество при конфликте;
  • результаты оценки работников на предрасположенность к конфликтам свидетельствуют о том, что 6 работников ООО «Онегин» предрасположены к конфликтным ситуациям, 5 работников являются уживчивыми и общительными, 3 работника могут быть косвенным виновниками конфликтных ситуаций;
  • коллектив работников ООО «Онегин» обладает низким уровнем сплоченности.

Недостатком функционирования ООО «Онегин» выступает отсутствие профилактики конфликтных ситуаций, а именно формирование рабочих групп в соответствии с психологической совместимостью.

На основании проведенного анализа, были определены основные направления по снижению уровня конфликтности, к которым относится повышение удовлетворенности трудом и развитие творческого климата в коллективе.

В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников ООО «Онегин», предложено создание системы тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста, стрессоустойчивости, «веревочный тренинг» на командообразование.

Также полезно будет проведение корпоративных мероприятий в организации. Рекомендованы мероприятия, направленные на повышение морального и материального стимулирования труда, а также создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками и благоприятного климата в коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. 224 c. 2.
  2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: Учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ, 2012. 591 c.
  3. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. 288 c.
  4. Ефимов, В.В. Социология и психология управления / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2012. 256 c.
  5. Журавлев, А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. - М.: Институт психологии РАН, 2014. 248 c.
  6. Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 372 c.
  7. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. 244 c.
  8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. 56 c.
  9. Картрайт С., Купер К.Л. Стресс на рабочем месте. Пер. с англ. Харьков: Гуманитарный Центр, 2014.
  10. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. 72 c.
  11. Львов Л.В. Конфликтология: теория и практика: учеб.-метод. пособие. гриф МОиН РФ / Л.В. Львов [текст]. Челябинск: ЧГАА, 2013. с. 233
  12. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. 492 c.
  13. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. 344 c.
  14. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
  15. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. 280 c.
  16. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
  17. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. 513 c.
  18. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. 64 c.
  19. Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие/С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. – М.: КноРус, 2012. 256 с.
  20. Официальный сайт Тренингового агентства «Мастер-класс», [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.masterclass.spb.ru/trening-stressmenedzhment/, свободный, дата обращения – 22.11.2018.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3