Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Управление поведением в конфликтных ситуациях.»(Теоретические аспекты определения конфликта в управленческой деятельности)

Содержание:

Введение

В соответствии с особенностями организации общественной жизни, ходом современных политических и экономических процессов, а также согласно аспектам организации производственной сферы, с конфликтами или определенными формами их проявления каждый человек сталкивается практически ежедневно. Естественно, что отдельным видам и формам конфликтов присущи определенные закономерности, причины и механизмы действия, общие или специфические черты, способы разрешения и пути предупреждения. Именно по этой причины в рамках конфликтологии, менеджмента, теории управления, управления персоналом дается детальная классификация конфликтов, согласно чему определяются и способы их разрешения в зависимости от оснований классификации, основных причин и сферы возникновения. В связи с особенностями процесса взаимодействия людей и организации совместной деятельности конфликты возникают в любой сфере. Существуют они и на рабочих местах, негативно влияя на качество работы людей, социально-психологическую атмосферу, приводя к возникновению стрессов и серьезных разногласий, препятствующих повышению качества управления хозяйствующим субъектом.

Именно поэтому для характеристики конфликтов в процессе управления важными для менеджера оказываются знания о понятии и содержании, функциях и структуре конфликта, особенностях их классификации, протекания, параметрах выбора наилучшего способа управления ими. В соответствии с тем, что по тем или иным причинам, конфликты, возникающие в системе управления, нельзя назвать редким явлением, а влияние их на качество работы предприятия и эффективность взаимодействия в процессе трудовой деятельности, прежде всего, негативна, то ни один менеджер не сможет эффективно управлять коллективом вне системы знаний об особенностях и механизмах конфликтов, причинах их возникновения, не зная ведущих и наиболее популярных способов предупреждения и преодоления конфликтов.

Не возникает сомнения в том, что повышенный уровень конфликтности является причиной снижения производительности труда и эффективности работы предприятия в целом.

В истории управленческой мысли существовали разные подходы к управлению конфликтами. В частности, представители самых ранних школ управления указывали на то, что конфликт выступает как признак и результат неэффективной деятельности предприятия и негативных тенденций в управлении.

Более поздние исследования выявили, что уровень конфликтности на предприятии определяется, в том числе, и особенностями личностных характеристик членов коллектива, аспектами взаимодействия в организации как по вертикали, так и по горизонтали.

Обозначенными положениями обоснована актуальность исследования системы управления конфликтами современного предприятия (учреждения) с дальнейшей разработкой направлений совершенствования и преодоления излишней конфликтности.

Целью работы является исследование теоретических особенностей понятия, значения и особенностей конфликтов в управленческой деятельности в целях разработки рекомендаций по управлению ими на примере ООО «КВИМ».

Для достижения цели нами были поставлены следующие задачи:

1) дать понятие конфликта и определить его значение в процессе управленческой деятельности, охарактеризовать причины конфликтов, основания их классификации и основные методы управления;

2) проанализировать особенности конфликтной ситуации в выбранном предприятии;

3) разработать направления улучшения социально-психологической атмосферы и снижения уровня конфликтности в ООО «КВИМ».

Объект исследования – социально-психологическая атмосфера ООО «КВИМ» как современного предприятия, предмет исследования – конфликты и управление ими в рамках организации работы современного предприятия.

Все обозначенные вопросы в настоящее время детально анализируются учеными и экономистами, поскольку роль эффективной организации офиса в развитии российской экономики сегодня всем понятна. Особенности развития конфликтов и управления ими рассматриваются в трудах Назарова К.Е., Семерикова В.Н., Ириковой А.Л., Липатова В.С., Глущенко В.А., на которые мы преимущественно опирались при выполнении теоретической части работы. Данные исследования отличаются различной степенью разработки темы и разными, порой диаметрально противоположными взглядами на теорию конфликта. Так, понятие и причины конфликта детально рассматриваются в работах Анцупова А.Я., Шипилова, А.И. Баранова К.Н., при этом Бородкин Ф.М., Коряк Н.М., Егоршин А. Я. дают детальную характеристику конфликта с точки зрения его психологических, физиологических и управленческих механизмов, работы Комарова С. Е., Иванцевич Дж. М., Лобанова А. А., Опалева А. В., Слепова В., Попова Б. отличаются детальным исследованием причин организационных конфликтов и их воздействия на эффективность работы предприятия. Однако при этом в данных работах мало обозначены направления борьбы с конфликтами, они только называются, без подробного изучения способов их использования на практике. Для этого оказывается важным анализ материалов периодической печати, посвященных практическим аспектам управления конфликтами на предприятии Голуб И. Б., Кожина А. Н., Крыловой О. А., Одинцова В. В., Тереховой Н., Чижовой Л.

Информационная база – научные и учебные материалы по проблеме, статистические данные, результаты обобщения материалов периодической печати. Методы исследования – анализ и синтез, обобщение, индукция и дедукция.

1. Теоретические аспекты определения конфликта в управленческой деятельности

Согласно особенностям организации работы и взаимодействия сотрудников предприятия в коллективе, данное взаимодействие может быть как бесконфликтным, так и осуществляться на конфликтной основе. При этом исследователями конфликтов отмечается, что количество конфликтов в сфере экономики и бизнеса традиционно наиболее велико.

Само слово «конфликт» образовано изначально от латинского глагола, в переводе на русский язык означающего «противостоять, противоборствовать». Понятие конфликта распространено в различных науках, в рамках теоретического толкования которых, несмотря на общий корень и происхождение, общее, в целом, значение, имеет собственное толкование. Кроме того, даже в теории управления термин «конфликт», как и многие другие понятия, имеет множество определений. С точки зрения психологического понимания конфликта, в его основу положено столкновение противоположных целей, интересов, взглядов, мнений или позиций субъектов взаимодействия, которые при этом изначально не обязательно являются оппонентами. В этой связи конфликт можно определить как одну из форм человеческого взаимодействия, в рамках которой определенного рода реальные или иллюзорные субъективные или объективные, в большей или меньшей степени осознанные противоречия между людьми объединены с попытками их разрешения совместно с проявлением эмоций относительно самой ситуации и причины конфликта [13, c. 12].

Несмотря на привычно негативное толкование конфликта, в рамках различных наук не раз звучало мнение о том, что конфликт, вопреки свой разрушительной направленности, имеет определенные положительные свойства. Западные социологи и философии признают конфликты в качестве важнейших факторов социального развития. В частности, социолог и филосов Г.Спенсер (Великобритания) называл конфликт явлением, которое неизбежно в истории развития человеческого общества, а с точки зрения динамики общественного развития выступает в качестве его стимула [1, c. 194].

В соответствии с тем, что первой ассоциацией, которая возникает с понятием конфликта, является возникновение свойственных ему споров, угроз, враждебности, то наиболее распространенным, и, в целом, понятным мнение является позиция о нежелательности конфликта, а возникновения конфликтной ситуации, по возможности, необходимо избегать, разрешая ее, как только она образуется. В подобном ключе конфликт рассматривается в работах Росса, Веблена, Уорда, Смола, Левина и некоторых других авторов, которые принадлежат к школе научного управления, административной школе и разделяют научную теорию бюрократии по Веберу. В рамках данной теории традиционно считалось, что эффективность деятельности организации, прежде всего, определяется в соответствии с целями, задачами ее деятельности, правилами взаимодействия должностных лиц и персонала, наличие отработанных процедур такого взаимодействия, разработанными в соответствии с параметрами эффективности и рационализации организационной структуры. При наличии и контроле правильности функционирования подобных механизмов они устраняют условия, способствующие появлению конфликтных ситуаций, а при их возникновении могут быть использованы как эффективные механизмы управления ими. В частности, немецким философом-идеалистом и социологом Г.Зиммелем конфликт назывался спором, в основу возникновения и сущности которого положены закономерности социализации. Таким образом, обосновывается психологическая природа конфликта, который выступает в качестве одной из потенциально возможных форм социализации [14, c. 675].

Представители школы «человеческих отношений» также были уверены в том, что конфликт несет в себе исключительно негативные последствия, в связи с чем возникновения таких ситуаций и можно, и нужно избегать. При этом, рассматривая и анализируя закономерности взаимодействия отдельных уровней управления и социальных групп внутри организации, они признавали возможность возникновения между ними отдельных противоречий, определяя их при этом как результат непродуманного управления и неэффективности самой организации. В соответствии с основной позицией данной школы, возникновению конфликтов в рамках деятельности организации способны препятствовать положительная атмосфера и хорошие отношения [35, с. 223].

В соответствии с позицией основателя чикагской школы социальной психологии Р. Парка, конфликт, наряду с соревнованием, ассимиляцией и приспособлением, является одной из форм социального взаимодействия. Согласно разработанной им теории, соревнование, которое выступает как социальная форма борьбы за существование, будучи осознанным, становится конфликтом, который, в свою очередь, в результате ассимиляции, может привести к возникновению прочных взаимных контактов, сотрудничеству и хорошему приспособлению к условиям и факторам внешней среды.

Как идеологическое явление трактует конфликт американский социолог Л. Козер, представляя конфликтную ситуацию в качестве идеологического явления, которое отражает чувства и стремления индивида или социальных групп в процессе борьбы за достижение определенных целей: изменение социального статуса, обретение власти, переоценка ценностей, перераспределение доходов и т.д. Одним из первых Л. Козер указал на социальное значение конфликтов, предотвращающих окостевание любой системы, открывающих дорогу инновационному развитию.

В соответствии с направленностью учения о конфликтах Л.Козера такое определение конфликта в большей степени является определением, данным с социологической точки зрения. Это объясняется тем, что в основе данного определения лежит понятие и последствия столкновений интересов различных социальных групп [21, c. 56].

Данная направленность определений конфликта зачастую распространена при формировании основных признаков конфликта, в связи с чем в отечественной экономической мысли и управленческой практике также наибольшее распространение получил социологический характер определения конфликта. При этом важно отметить, что основным достоинством данного подхода к определению конфликта является то, что при нем дается четкое оформление признаков социального конфликта, его причин и условий, особенностей возникновения и протекания, специфики управления. Приведем примеры таких определений

Л.Г. Здравомыслов определяет конфликт как «важнейшую сторону взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточку социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями» [17, c. 172].

Ю.Г. Запрудский говорит о том, что конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству [16, c. 236].

Несмотря на выделенные достоинства социологического подхода к определению конфликтов, данный подход имеет существенные недостатки. И основной из них определяется тем, в рамках социологической теории конфликта не остается места внутриличностному конфликту и его особенностях. Конфликт трактуется как противодействие сторон, в соответствии с чем не упоминается о возможностях конфликта на уровне индивида, борьбе внутри него, между отдельными элементами структуры личности, противодействии внутри личности.

Таким образом, любой конфликт – это результат качественного взаимодействия между людьми, качествами и сторонами развития личности, общностей, национальностей, определенных социальных групп и целых государств. Таким образом, масштаб конфликта может быть различным – в результате он может развиваться как в рамках одной личности, так и на уровне целых государств. И если противодействие сторон осуществляется на уровне отдельной личности, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. При объединении названных признаков конфликта в единое целое, получаем следующее определение.

Конфликт — есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей. В результате выявления всех черт и направлений развития конфликта получено определение, обобщающее в себе все свойства любого конфликта [28, c. 18].

Несмотря на то, что конфликт в качестве социального явления дает, прежде всего, негативный эффект, нельзя не отметить, что ему свойственна и важная социальная функция, имеющая позитивное значение: способность выразить протест, неудовлетворение, проинформировать конфликтующие стороны о позиции, интересах, протесте, неудовлетворенности противоположной стороны. В соответствии с этим в ряде ситуаций, особенно, если речь идет об отстаивании не только личных, но и групповых, организационных интересов, конфликты способствуют, напротив, сплочению окружающих, мобилизации и привлечению необходимых ресурсов для оперативного решения возникших вопросов и проблем, использовании инновационных подходов и способов их регулирования, налаживанию эффективного взаимодействия, оптимизации социально-психологического климата в рамках организации. Нельзя не отметить, что в отдельных ситуациях открытое столкновение между членами коллектива, принципиальное выражение своих интересов и позиций бывает более продуктивным, нежели тщательное замалчивание противоречий. Таким образом, в данном случае верно понимание конфликта М.Вебером, который отмечал, что «конфликт очищает». Нельзя не отметить, что в подобных случаях влияние конфликта на динамику и эффективность социально-психологического взаимодействия членов коллектива, положительно. Он служит не только способом решения организационных противоречий, но и источником развития и совершенствования личности. Такой конфликт называют конструктивным (продуктивным).

Аналогичным образом, необходимо отметить, что возникновение конфликтов с точки зрения современной теории управления также выступает в качестве необходимого элемента функционирования организации, часто несущего позитивные и благоприятные последствия, особенно в том случае, когда разумная оценка ситуации противодействующими сторонами позволяет спокойно обозначить им собственные точки зрения, осмыслить полученную дополнительную информацию, выявить существующие проблемы и факторы, ставшие их причиной. Это повышает эффективность управления и результативность принятия организационных решений, давая возможность цивилизованного осмысления возникшей ситуации и удовлетворения потребности каждой из сторон в выражении собственной позиции и ее уважении [28, c. 19].

Роль конфликта и его значение определяются, прежде всего, в соответствии с тем, насколько эффективно и качественно способны управлять ситуацией менеджеры. Именно от профессионализма их позиции и принимаемых решений будет зависеть наступление конструктивных или деструктивных последствий конфликта, его последствия и эффективность стратегии, разработанной для разрешения. В этой связи функции, которые выполняет конфликт, могут быть представлены с различных сторон и точек зрения – рисунок 1.

Рис. 1. Основные функции конфликта в организации

Таким образом, получается, что полное отсутствие конфликтов в системе управления предприятием не только невозможно, но и нежелательно. В соответствии с этим на следующем шаге исследования важно понять, что в конечном итоге роль конфликта на предприятии определяется тем, насколько эффективно осуществляется управление им. В связи с этим каждому менеджеру должны быть известны основные причины и следствия конфликтов, пути и способы их преодоления и предупреждения. Для этого необходимо иметь достаточный уровень знаний о понятии конфликта, особенностях его возникновения, хода и механизмов, способах управления конфликтной ситуацией, ее преодоления или предупреждения, если это возможно.

Традиционно для управленческой мысли конфликт выступает как процесс, который состоит из нескольких стадий – рис. 2. Таким образом, на первой стадии развития конфликта возникает определенная конфликтная ситуация, которая выявляет различные позиции и взгляды сторон на тот или иной аспект взаимодействия в соответствии с разницей в ценностях, взглядах, интересах, позициях. На данной стадии собственно конфликта не возникло – возникла его основа, определенного рода противоречие, которое может вылиться в конфликт. Ведущая черта этой стадии — возникновение предмета конфликта. В результате предмет конфликта — это то ведущее противоречие, в результате возникновения которого и для разреше­ния которого стороны вступают в борьбу [11, c. 235].

Рис. 2. Основные стадии конфликта [14, c. 238]

На второй стадии конфликта, которая приводит к его развитию, возникает определенный инцидент, являющийся толчком и основным поводом к непосредственному развитию конфликтной ситуации. Такое событие может быть как реально возникшим, так и смоделированным одной из сторон или обеими сторонами, а также может быть надуманным поводом.

На данном этапе противодействие сторон выступает явным, не скрытым от третьих лиц, и проявляется себя в определенных формах конфликтного поведения.

На третьей стадии развития конфликта проявляется кризис и разрыв отношений между сторонами конфликта. На данном этапе происходит открытое столкновение сторон. Конфликтные действия на данном этапе могут проявляться в виде бойкота (отказа или уклонения от действий в интересах соперников); саботажа (сознательного нанесения ущерба другим); травли (компрометации путем замалчи­вания, отрицания, умаления роли и достоинств соперников); словесной агрессии (обвинений, оскорблений, небла­говидных оценок для дискредитации противни­ков); массовых стихийных или организованных выступле­ний (в форме забастовок, митингов) и т.д.

Заключительным этапом конфликтной ситуации является четвертая фаза, в ходе которой наступает окончание конфликта, которое может являть собой определенный результат: определение компромиссного пути развития событий, распад коллектива, обновление коллектива, кадровые перестановки, разрыв отношений между отдельными членами коллектива [25, c. 177]. Таким образом, конфликтная ситуация выступает в качестве процесса, имеющего особенности развития во времени.

Своего рода предтечей возникновения конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. В соответствии с этим обозначим две группы факторов, которые способствуют возникновению и развитию социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние – рис. 3.

Причины социальной напряженности в коллективе

Внутренние

Внешние

Отсутствие лояльности персонала к организации и искреннего интереса администрации к сотрудникам, нарушение режима труда и отдыха, срывы поставок сырья и материалов, нестабильная заработная плата, отсутствие системы мотивации, отсутствие системы развития персонала, несправедливое распределение материальных благ; внедрение инноваций без учета интересов работников и под.

Экономическая и политическая нестабильность в стране, экономические сложности, отсутствие социальной политики, ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива; незаконное обогащение отдельных граждан

Рис. 3. Основные факторы возникновения социальной напряженности в коллективе [29, c. 95]

В соответствии с представленной схемой причин социальной напряженности в организации, понятно, что в ее основу могут быть положены как внешние, так и внутренние факторы и причины. В этой связи важно не только их разделение, но и осознание того, что в управлении и регулировании нуждаются, прежде всего, внутренние факторы образования конфликтных ситуаций, поскольку они, в отличие от политических, общественных и экономических факторов макросреды лучше поддаются регулированию средствами управленческой деятельности. Поэтому причины конфликтов в организации с точки зрения ее внутренней среды могут быть обобщены следующим образом – рисунок 4.

Рис. 4. Причины возникновения конфликтов в организациях

При определении причин и факторов, приводящих к возникновению конфликтов в организации, важно помнить о проблемах ограниченности и распределения ресурсов. Материальные и финансовые ресурсы любого хозяйствующего субъекта ограничены, а поскольку решение о распределении их принимается руководителем, качество такого распределения не всегда и не в полной мере отвечает представлениям и желаниям всех сотрудников. Зачастую это является причиной конфликта [29, c. 96].

Не менее важно, что для качественного распределения полномочий, определения прав и обязанностей, границ профессиональной деятельности как отдельного сотрудника, так и определенного подразделения предприятия, важно соблюдение подчиненности, определяемых должностными полномочиями, положением в иерархии управления и взаимозависимостью структурных элементов организации. Нечеткое осознание своей роли в организации, недовольство необходимостью подчинения, выполнения определенных приказов и распоряжений, несогласие в понимание собственного статуса или в распределении полномочий выступает в числе одной из наиболее распространенных причин конфликтов. Связанным с ним аспектом является отсутствие разработанной системы должностного взаимодействия в коллективе, излишняя демократизация, или, напротив, авторитарный характер управления, непродуманность или несоблюдение дисциплины и этики служебного взаимодействия.

Кроме того, что люди, работая в организации, являются ее элементом, выполняя свои профессиональные обязанности, в том числе, в рамках деятельности определенного структурного подразделения, они, естественным образом, являются личностями, которые имеют свои взгляды, позиции, принципы, морально-нравственные ценности и убеждения, которые, несмотря на личный характер, не могут не проявляться при выполнении непосредственных обязанностей, равно как и при построении взаимоотношений между членами коллектива. Несовпадение принципиальных жизненных или профессиональных взглядов и позиций является одной из причин возникновения конфликтов в организации.

При этом попутно важно отметить, что работающие в рамках единого коллектива люди по образу жизни, воспитанию и привычкам могут относиться к совершенно разным социальным пластам. В этой связи ценностная картина мира, мировоззрения, культурный уровень, стаж, образование, жизненный опыт и возраст также могут стать факторами, уменьшающими степень взаимопонимания между представителями организации. Таким образом, обзор причин, положенных в основу возможных факторов, приводящих к возникновению конфликта, свидетельствует о том, что они также могут быть разделены на условия личностного и организационного плана. В соответствии с этим определяются и основания классификации конфликтов, и стратегия управления ими.

Для определения основных направлений и методов разрешения конфликта важно также определить основания их классификации.

С точки зрения сторон конфликта выделяются следующие виды конфликтов – рис. 5.

Конфликты с точки зрения субъектов

Внутриличностные

Межличностные

Между личностью и группой

Межгрупповые

Межгосударственные

Рис. 5. Классификация конфликтов по субъектам

С точки зрения причин возникновения конфликтов выделяются три основных вида конфликта – конфликт целей, конфликт познания, чувственный конфликт – рис. 6.

Конфликты с точки зрения субъектов

Конфликт целей

Конфликт познания

Чувственный конфликт

Рис. 6. Классификация конфликтов с точки зрения причин возникновения

Конфликт целей развивается в результате такой ситуации, при которой участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Например, два руководителя структурных подразделений по-разному видят перспективы развития или направления развития предприятия в ближайшей перспективе. Конфликт познания возникает в результате расхождения взглядов, идей и мыслей по поводу определенной проблемы. Например, начальник отдела маркетинга и главный экономист имеют различные взгляды на принципы формирования ценовой политики предприятия [20, c. 145].

Чувственный конфликт проявляется тогда, когда участники ситуации испытывают разные эмоции и чувства, лежащие в основе их взаимодействия друг с другом как личностей. Данный вид конфликтов тяжелее всего поддается регулированию.

В основе классификации конфликтов, возникающих и развивающихся

в организации, лежат следующие основания.

Организационные конфликты развиваются в результате рассогласования организационных принципов и поведения членов коллектива. Например, тот или иной работник не выполняет требований, предъявляемых к нему руководителем. Организационный конфликт может стать следствием того, что в организации неверно распределены полномочия, не делегированы полномочия, не соответствуют требованиям организации должностные инструкции [20, c. 146].

Производственные конфликты - результат низкого уровня организации труда и управления. Причины производственных конфликтов: устаревшее оборудование, плохое помещение, необоснованные нормы выработки, нарушение режима труда и отдыха, параметров микроклимата производственных помещений и т. д.

Межличностные конфликты развиваются в результате того, не совпадают нормы, ценности, установки, могут развиваться на фоне личной неприязни друг к другу.

При характеристике данных элементов классификации конфликтов важно, что организационный и производственный конфликты носят конструктивный характер, устранение факторов и причин, приведших к возникновению конфликта, приводят к его устранению. В свою очередь, меж­личностный конфликт чаще всего имеет более жест­кую форму протекания и носит более затяжной характер [16, c. 98].

В соответствии с масштабом конфликты бывают общими, которые охватываю­т организацию в целом, и парциальными, которые касаются только ее отдельной части.

В соответствии со стадией развития выделяют зарождающиеся, зрелые и угасающие конфликты.

По степени осмысленности конфликты могут быть слепыми и рациональ­ными [16, c. 99].

По направленности внутри организации конфликты классифицируются на горизонтальные и вертикальные. Стороны горизонтального конфликта – это люди, находящиеся на одной ступени в организации подчинения и взаимодействия предприятия, это конфликты между отдельными направления­ми деятельности организации. В вертикальных конфликтах участвуют субъекты, находящиеся в отношениях подчинения.

В соответствии с количеством причин, которые лежат в осно­ве конфликта, выделяют однофакторные и много­факторные конфликты.

Таким образом, в зависимости от условий возникновения конфликтов выделяются различные основания для их классификации. Разделение конфликтных ситуаций, возникающих в организации, по определенным основаниям, позволяет провести качественный анализ каждого конкретного конфликта и разработать оптимальную стратегию его разрешения.

Рассматривая понятие и содержание управления конфликтами в работе менеджера, важно помнить о том, что оно предполагает не только и не столько разрешение уже возникших конфликтных ситуаций. О грамотном и эффективном управлении конфликтной ситуацией можно говорить только в том случае, если отдельные конфликтные ситуации разрешаются еще на стадии возникновения, а в коллективе создаются предпосылки, которые автоматическим образом выступают средством профилактики конфликтов и предупреждения их. Поэтому процесс управления конфликтами должен быть представлен следующим образом – рисунок 7.

Рис. 7. Организация управления конфликтами

В свою очередь, для характеристики основных направлений управления уже возникшим конфликтом, воспользуемся подходом, разработанным К.У. Томасом и Р.Х. Килменном. Ими выделены основные стили поведения при конфликте – рис. 8.

Основные стили поведения в конфликте

Конкуренция (соперничество)

Компромисс

Приспособление

Сотрудничество

Игнорирование (уклонение)

Рис. 8. Основные стили поведения в конфликте

В соответствии со схемой управления конфликтом, необходимо, прежде всего, проанализировать источник его образования и причины, которые привели к возникновению данного источника. Это поможет лучше понять характер конфликта, выявить позиции его участников и спрогнозировать варианты развития ситуации. В случае, если конфликт не находится на момент его обнаружения руководителем, в своей острой стадии, то в зависимости от степени напряженности ситуации, причин, количества и индивидуальных характеристик субъектов конфликтного взаимодействия, а также согласно профессиональным навыкам руководитель формирует стратегию поведения в конфликте, от которой зависит его исход.

Чаще всего, по статистике, используется стиль конкуренции. В соответствии с данными теоретиком и практиков, более 70% конфликтов обусловлены желанием доминировать, выиграть, даже посредством давления на вторую сторону конфликта. Данный стиль может быть эффективным при наличии большой власти руководителя, его огромного авторитета, чаще всего такой руководитель использует авторитарный стиль управления. При достаточном уровне подчиненности в организации такой стиль на определенное время может быть довольно эффективным, однако, в долгосрочной перспективе его эффективность сводится на нет, как и в случае творческого, высоко развитого, образованного персонала [14, c. 678].

Возможности и специфические черты стиля компромисса определяется тем, что субъекты конфликта пытаются урегулировать конфликт посредством прихода к единому мнению, выходу, который будет устраивать обе стороны одновременно. При этом в числе недостатков сторон выступает возможность завышения требований и условий одной из сторон, в то же время использование этого стиля на стадии возникновения конфликта, который возник по важной проблеме, значительно сокращает поиск возможных альтернатив, которые могут принести больший эффект для организации.

Стиль приспособления предусматривает, что один из субъектов конфликта не отстаивает свое мнение, свою позицию, а в целях сохранения отношений, климата в коллективе или рабочей обстановки уходит от активного разрешения конфликта. Это стиль может быть использован, если основная задача управления в данном случае – восстановление устойчивой социально-психологической атмосферы в коллективе, сохранения производственной рабочей атмосферы, а также тогда, когда предмет конфликта и направление его разрешения на так важен для одного из субъектов, а сохранение добрых отношений важнее отстаивания собственной позиции [29, c. 98].

Отдаленным последствием конфликта является возможность его возрождения в перспективе, возможно, с новой силой.

Стиль игнорирования или уклонения используется в том случае, когда конфликт не затрагивает интересов сторон или предмет конфликта не так важен для сторон и у них нет необходимости отстаивать свои права и тратить время на решение данной проблемы. Стиль уклонения может быть эффективен в том случае, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Степень самостоятельности участников при выборе метода взаимодействия в конфликтной ситуации зависит и от особенностей ситуации, и от особенности конфликтующих сторон, и от качества управления. В соответствии с сущностью и особенностями управления основная роль предотвращения конфликтов и управления ими принадлежит менеджерам. Это объясняется тем, что руководитель любого уровня – лицо, заинтересованное в организации эффективного управления, сглаживании конфликтов и использовании положительных последствий.

Согласно особенностям и роли руководителя в процессе управления, а также в соответствии с типом возникшей конфликтной ситуации руководитель может выступать как регулирующей стороной, так и непосредственным участником конфликта, его деятельность может быть основной причиной конфликта, вмешиваться или не вмешиваться в конфликт, использовать определенные способы его устранения [28, c. 165]

Существует довольно много способов «погашения» конфликтов, в числе которых чаще всего выделяются следующие направления – рис. 9.

Способы погашения конфликта

Разъяснение требований

Формула отрицательной оценки

Формирование или совершенствование иерархии подчинения

Формулирование задания

Система наказаний и вознаграждений

Рис. 9. Основные способы «погашения» конфликта [28, c. 166]

В научной литературе представлены и более детальные способы управления и разрешения конфликтных ситуаций, однако, в целом можно отметить, что управление конфликтом ориентируется на следующие стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер [34, c. 202].

Таким образом, в данной части работы дано определение конфликта с учетом его основных элементов, выделены основания классификации конфликтов и их причины, обозначены основные направления снижения конфликтности в организации.

2. Анализ уровня конфликтности в ООО «КВИМ»

Объектом исследования является торговая компания ООО «КВИМ». Выступая одним из лидеров рынка высококачественной сантехники и отделочных материалов Москвы и Московской области, компания хорошо известна жителям самых различных населенных пунктов, организациям, сотрудникам, занятым в сферах строительства, торговли, посреднических и консалтинговых услуг. В ассортименте товаров, представленных в магазине, – образцы исключительно качественной сантехники и строительных материалов, в том числе: акриловые, стальные, чугунные ванны; различные виды сантехнического фаянса: унитазы, умывальники, идее; душевые кабины, уголки и поддоны; гидромассажные ванны, боксы; шторки для ванн; гидромассажные панели и смесители; мозаика, керамическая плитка и гранит; обои, фрески, фотообои; ламинат, паркет, напольная пробка; подвесные потолки и материалы/комплектующие к ним.

В соответствии с Уставом ООО «КИМ» является юридическим лицом, и согласно требованиям законодательства РФ приобретает свои права с момента регистрации. На основании правового статуса компания может заключать договоры, имеет имущественные и неимущественные права, а также несет ряд обязанностей. Форма собственности – частная. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Одним из важнейших элементов организации работы современного предприятия выступает формирование рациональной и отвечающей потребностям предприятия организационной структуры. Организационная структура предприятия представлена в Приложении 2.

В соответствии с основными направлениями деятельности и сформированным положительным имиджем компании на рынке, она имеет положительную динамику финансовых результатов, которая свидетельствует и об удовлетворении спроса покупателей, и о наличии ресурсов для дальнейшего развития. Динамика валовой выручки предприятия в течение последних пяти лет представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Динамика валовой выручки предприятия, 2012 – 2016 гг., тыс. руб.

Таким образом, в соответствии с данными рисунка 10 понятно, что выручка предприятия в течение анализируемого периода стабильно растет, несмотря на то, что в отдельные годы прирост ее ниже средних темпов. Так или иначе, наличие стабильного увеличения валовой выручки свидетельствует о эффективности работы компании, стабильном спросе на реализуемую продукцию, сформированную репутацию и высокий уровень конкурентоспособности на рынке.

В соответствии с данными на 1 января 2017 года штат сотрудников компании составляет 50 человек. Сведения о численности персонала в предыдущие периоды работы компании говорят о том, что штат компании постоянно расширяется, что обусловлено расширением объемов деятельности и продаж, открытием второго салона. Изменения численности сотрудников в сторону ее увеличения произошли в соответствии с расширением деятельности и необходимостью увеличения штата сотрудников. Таким образом, это свидетельствует о том, что объемы деятельности компании расширяются, появляется необходимость в новых сотрудниках, которые набираются в соответствии с имеющимися вакансиями.

Предприятие обеспечено всеми категориями сотрудников в соответствии с потребностями в тех или иных специальностях. По словам директора предприятия, регулярно осуществляется анализ эффективности профессиональной деятельности по отдельным направлениям работы. На основе этого делается вывод о том, достаточно ли сотрудников каждой специальности имеет предприятие. Появление новых вакансий в связи с расширением направлений деятельности становится причиной поиска новых сотрудников.

В соответствии с данными, представленными кадровой службой компании, возраст основного количества сотрудников - от 22 до 35 лет – рисунок 11.

Рис. 11. Возраст сотрудников предприятия

По мнению руководителя, возраст сотрудников оказывает непосредственное влияние и на динамику их персонального развития, и на формирование профессионально значимых качеств, обучаемость, стремление овладеть максимально доступным и возможным количеством знаний, повысить квалификацию. Довольно молодой возраст основного количества сотрудников в этой связи свидетельствует о том, что сотрудники предприятия, в основном, молоды, квалифицированы, амбициозны и легко поддаются обучению, что говорит о потенциальной эффективности программ по обучению, развитию и повышению квалификации кадров.

Рабочее взаимодействие сотрудников строится на основании принятых обычаев, традиций и нормативно-правовых актов локального уровня, к числу которых относятся: коллективный трудовой договор; трудовой договор с сотрудником; положение об отделе, в рамках которого трудится работник; должностная инструкция.

Основными функциями в области системы управления персоналом ООО «КВИМ» выступают:

1. Принятие управленческих решений в вопросах труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников предприятия.

2. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

3. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

4. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и поиск источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников не противоречат интересам предприятия.

На следующем этапе проведено социологическое исследование мнения работников о системе и эффективности взаимоотношений в коллективе, социально-психологической атмосфере в нем и уровне конфликтности.

Согласно данным опроса, основное количество респондентов выбрали ООО «КВИМ» местом работы в соответствии с тем, что имеют постоянный и хороший заработок (5 человек) и уверенность в постоянной занятости (5 человек) – рисунок 12.

Рис. 12. Факторы выбора местом работы ООО «КВИМ»

Одновременно 4 человека отметили, что их привлекли хорошие перспективы карьерного роста, 3 человека – стремились при устройстве на работе реализовать себя в профессиональном плане. Таким образом, устраиваясь на работу в ООО «КВИМ» сотрудники исходили как из фактора стабильного заработка, так и руководствовались перспективами профессионального развития.

Основное количество сотрудников, согласно данным ответа на следующий вопрос, в настоящее время довольны местом работы – положительно на этот вопрос ответили 15 сотрудников, или 75% опрошенных. Многое не устраивает относительно места и условий работы только 2 человек, или 10% опрошенных. Это свидетельствует о том, что компания на самом деле предоставляет своим работникам высокие экономические и социальные гарантии, возможность реализовать профессиональные планы и перспективы роста.

По мнению основного количества опрошенных, атмосфера, сложившаяся в коллективе на данный момент, отличается спокойствием, ровным характером, дружелюбностью – рисунок 13.

Рис. 13. Оценка социально-психологической атмосферы в коллективе, чел.

Несмотря на то, что чаще сотрудники оценивали атмосферу как деловую (7 человек, или 35% опрошенных), нежели чем как дружескую (5 человек, или 25% опрошенных) или атмосферу взаимного уважения (6 человек, или 30% опрошенных), в целом в характеристике сложившихся в коллективе отношений преобладает положительная оценка.

Это подтверждают данные ответа и на следующий вопрос – оценивая атмосферу в коллективе по 9 –балльной шкале, сотрудники ставили достаточно высокие баллы, тогда как минимальный балл не поставил никто, 2 и 3 балла – по одному человеку. В результате вынужденной смены места работы, многие из сотрудников (7 человек, или 35% опрошенных) продолжали бы общаться и стремится к общению с членами бывшего коллектива, что говорит об их желании продолжать общение вне места работы и даже при ее смене. Это предположение подтверждается тем, что рассматривая причины и факторы коммуникативного взаимодействия с членами коллектива, построения деловых отношений, 12 человек из 20 респондентов, или 60% опрошенных заявили, что они довольно легко определяют связи сотрудников и их отношение друг к другу, определяя, с кем легко и без принуждения общаются сотрудники в процессе делового взаимодействия.

На следующем этапе исследования сотрудникам компании было предложено оценить уровень их удовлетворенности различными факторами и условиями организации их профессиональной деятельности – таблица 1.

Таблица 1

Удовлетворенность различными условиями профессиональной деятельности

Условие

Полностью  удовлетворен

Пожалуй,  удовлетворен

Трудно  сказать

Пожалуй, не  удовлетворен

Полностью не  удовлетворен

Состояние  оборудования

     9

8     

     2

     1

     

Равномерность  обеспечения  работой

     6

     6

     5

     3

     

Размер заработной  платы

     4

     3

     3

     10

     

Санитарно- гигиенические  условия

     8

     8

   4  

     

     

Отношения с  непосредственным  руководителем

     6

     7

     3

     4

     

Возможность  повышения  квалификации

   5  

     5

     2

     7

     1

Разнообразие  работы

     3

     7

     7

     3

     

Анализируя полученные результаты, можно отметить, что условия и особенности организации работы сотрудников, преимущественно, устраивают больше: основное их количество довольно состоянием оборудования, санитарно-гигиеническими условиями труда. При этом уровень оценки отношений с руководителем, возможностей обеспечения карьерного развития – ниже, но в целом также остается приемлемым. Размером заработной платы не удовлетворено максимальное количество опрошенных по сравнению с иными факторами, однако, в этом случае важно учитывать и нестабильную ситуацию в национальной экономике, и сам уровень жизни в РФ. Сказанное подтверждается динамикой ответа на следующий вопрос: основное количество респондентов считает, что работа организована неплохо, несмотря на возможности улучшения условий труда (8 человек, или 40% опрошенных), 4 человека (20% опрошенных) отметили, что условия труда в компании оцениваются или хорошо. Удовлетворительное качество организации труда отметили 3 человека, или 15% респондентов. 4 человека затруднились ответить на этот вопрос, и только 1 человек отметил плохую, на его взгляд организацию труда в коллективе. Таким образом, несмотря на наличие сотрудников, отрицательно оценивающих условия и организацию труда, общая оценка складывается на довольно высоком уровне, что свидетельствует о заботе руководства о данном аспекте профессиональной деятельности сотрудников и стремлении обеспечить им соответствующие условия работы.

По мнению основного количества опрошенных, при оценке положительных моментов построения взаимодействия между сотрудниками, их больше привлекают профессиональные качества, хотя есть респонденты, отметившие и личные качества коллег, и оба фактора одновременно – рисунок 14.

Рис. 14. Оценка качеств коллег, в % от числа опрошенных

Наличие в коллективе довольно благоприятной, по оценке сотрудников, атмосферы, подтверждается также тем, что новые люди довольно легко вливаются в профессиональную среду, что отметили 15 человек, или 75% опрошенных – рисунок 15.

Рис. 15. Оценка организации адаптации новых сотрудников, в % от числа опрошенных

Таким образом, факторы, формирующие взаимоотношения внутри коллектива в целом, свидетельствуют о том, что они имеют больше положительных характеристик, чем отрицательных моментов. Оценивая в этой связи уровень сплоченности сотрудников, респонденты чаще ставили ему среднюю оценку: 3 – 6 человек (30% опрошенных) и 4 балла – 8 человек, или 40% опрошенных из пяти возможных.

Рассматривая возможности и уровень общения в коллективе, респонденты отмечали, что чаще всего вступают в рабочее взаимодействие с теми, с кем непосредственно связаны по работе (6 человек, или 30% опрошенных) или общаются со всеми понемногу (5 человек, или 25% опрошенных). 4 человека, или 20% опрошенных отметили, что с удовольствием общаются со всеми – рисунок 16.

Рис. 16. Среда общения сотрудников, чел.

Выстраивая и оценивая уровень отношений с руководством, только 2 человека отметили, что они носят доверительный характер (10% опрошенных), основное количество респондентов – 10 человек, или 50% опрошенных отметили, что отношения эти носят исключительно деловой, прохладный характер, 5 человек оценили эти отношения, как построенные на отношениях профессионального и должностного подчинения, без взаимной симпатии, 3 из опрошенных (15% респондентов) отметили, что их отношения с руководством носят деловой характер, при необходимости и возможности перетекающие в личное общение вне работы.

Реальным авторитетом в коллективе пользуются руководители разного уровня – по мнению 40% опрошенных, сотрудники с опытом и стажем работы – 30% опрошенных и неформальные лидеры – 30% опрошенных.

Таким образом, сказанное подтверждает высокий уровень развития коллектива анализируемого предприятия, так как авторитет в нем устанавливается в соответствии с должностным распределением, уровнем профессионального развития больше, чем на основе отношений неформального лидерства, которое, кстати говоря, по оценке основного количества опрощенных (13 человек, или 65% респондентов) имеет место быть, идет на пользу производственным показателям, качеству работы и взаимодействия сотрудников.

Таким образом, в соответствии с выявленным отношением сотрудников к коллегам и коллективу в целом, можно сделать вывод о том, что уровень сплоченности среди работников средний, и строится он, преимущественно, на деловых отношениях. Это свидетельствует о том, что взаимоотношения сотрудников, несмотря на их доброжелательность, спокойствие, наличие положительных характеристик социально-психологической атмосферы, строятся все-таки на основе деловых, а не личных отношений. Сплотить сотрудников, по их мнению, могли бы конкурсы и тренинги, семинары, проведение различных совместных мероприятий – рисунок 17.

Рис. 17. Факторы и условия повышения сплоченности сотрудников, чел.

Довольно распространенным в отечественной практике управления коллективом является проведение совместных праздников, которые, как отметили 100% опрошенных, периодически проводятся в коллективе. Чаще всего, это общие, традиционные праздники: дни рождения, Новый год – их также отметили 100% опрошенных. Дня рождения компании не проводится. Таким образом, по сути, корпоративных праздников на предприятии не существует, тогда как общие и личные праздники организуются самими сотрудниками.

Выводы, сделанные относительно атмосферы в коллективе, подтверждаются тем, что основное количество респондентов отношения работников вне коллектива оценивает как нейтральные, редко имеющие продолжение вне работы – рисунок 18.

Рис. 18. Оценка отношений внутри коллектива, в % от числа опрошенных

В соответствии с этим подтверждается оценка членов коллектива исключительно в качестве коллег по работе, вне границ личного общения за пределами организации. Так как основное количество отношений носят исключительно деловой характер, это естественным образом сокращает количество потенциальных поводов к конфликтам, делая систему взаимодействия сотрудников более спокойной и доброжелательной по отношению друг к другу.

Характеризуя уровень конфликтности в коллективе, половина сотрудников отметила редкость таких случаев - 50% опрошенных, что в целом говорит о том, что на предприятии сложился низкий уровень конфликтности – рисунок 19. В соответствии с данными, представленными на рисунке 19, понятно, что, по мнению половины респондентов – 10 человек – конфликты случаются в коллективе редко, еще 8 человек отметили, что они практически не случаются совсем. Безусловно, это положительно характеризует сформированную систему взаимодействия в коллективе, поскольку уровень конфликтности не только свидетельствует о качестве взаимодействия сотрудников, но и негативно влияет на работу компании при его повышении.

Рис. 19. Частота конфликтов в организации, чел.

Причиной конфликтов в производственной среде могут выступать как субъективные, так и объективные факторы, то есть в основу конфликта могут быть положены и производственные факторы, и профессиональное выполнение обязанностей, и личные мотивы. Проанализировав основные причины, которые становятся причиной конфликтов в ООО «КВИМ» в случае их возникновения, можно сделать вывод о том, что, судя по ответам респондентов, чаще всего причиной конфликтов выступает как выполнение профессиональных обязанностей, так и личные мотивы – рисунок 20.

Рис. 20. Определение факторов и причин конфликтов, чел.

Таким образом, причиной конфликтных ситуаций могут быть как личные мотивы, так и профессиональные вопросы, касающиеся рабочего взаимодействия, распределения полномочий, организации труда, построения отношений по вертикали. Несмотря на то, что в соответствии с данными рисунка 25, основное количество сотрудников в качестве наиболее распространенной причины конфликтных ситуаций отметили совокупность личных и профессиональных мотивов, довольно редким, по мнению опрошенных, является возникновение конфликтов и в их личном общении.

Устранение личного фактора из числа основных причины возникновения конфликтных ситуаций свидетельствует о том, что коллектив предприятия характеризуется высоким уровнем сплоченности, может рассматриваться как коллектив единомышленников, не ставящим субъективные факторы на первое место в профессиональном взаимодействии. Это и определяет низкий уровень конфликтности. При этом для разрешения конфликтных ситуаций используются различные методы, которые можно назвать как конструктивными – например, сотрудничество или компромисс, так и менее эффективными для разрешения конфликта – например, уход от проблемы, приспособление или соперничество – рисунок 21.

Рис. 21. Методы разрешения конфликтов, используемые в организации, чел.

Несмотря на то, что основное количество респондентов в качестве наиболее популярного метода разрешения конфликтных ситуаций характеризует сотрудничество, которое и явление наиболее оптимальным и рациональным средством решения проблем в коллективе, налицо применение других, менее рациональных методов, использование которых может стать причиной нарастания конфликтов и ухудшения качества взаимодействия в коллективе.

В соответствии с общей оценкой системы сложившихся в коллективе отношений можно отметить, что взаимное уважение и наличие людей, пользующихся авторитетом, позволяют избежать многих конфликтных ситуаций. Например, при наличии производственных сложностей и проблем руководство и сотрудники предприятия, по мнению большинства респондентов, работают четко, слаженно, прислушиваясь к мнению друг друга (9 человек, или 45% опрошенных) или ориентируются на мнение более опытных сотрудников (10 человек, или 50% опрощенных). Положительную роль играет то, что, по мнению большинства сотрудников, руководитель оказывает влияние на уровень конфликтности в организации, будь то меры личного или административного воздействия.

Лояльность сотрудников друг к другу, их внутренний такт и уважение подтверждает то, что многие из них готовы скорее промолчать, чем сказать в глаза неприятные для человека моменты – подобный стиль поведения характерен для 14 сотрудников (70% опрошенных). Одновременно, стремясь наладить личные и деловые взаимоотношения, они стремятся избавиться от тех качестве, которые, по их мнению, в этом им мешают, накладывая негативный отпечаток на формирование отношений с коллегами – рисунок 22.

Рис. 22. Качества, от которых респондентам хотелось бы избавиться, в % от числа опрошенных

Признавая у себя наличие таких качеств и негативное их влияние на взаимоотношения с коллегами по работе, сотрудники будут стремиться к тому, чтобы сгладить имеющиеся «острые углы» в общении, сформировать определенный стиль взаимодействия с подчиненными, руководителем, коллегами по работе.

Безусловное влияние на взаимоотношения в коллективе оказывает то, каким образом ощущает себе сотрудник в коллективе, чувствует он собственную значимость, необходимость, важность в рабочем коллективе. Оценивая свое место в коллективе, 305 сотрудников считают себя независимыми личностями, 35% - лидерами, 35% - генераторами идей.

Как понятно из результатов исследования, более трети сотрудников ощущают в себе наличие лидерских качеств, а также задатков, позволяющих нести в коллектив и стратегию развития предприятия инновационные мысли и идеи. Это говорит о наличии адекватного уровня самооценки и определения своего места в коллективе, отсутствие тенденции к намеренному занижению собственной роли в коллективе, отсутствию у сотрудников чувства ненужности и собственной небольшой значимости.

Таким образом, оценка уровня конфликтности в коллективе, по мнению сотрудников, в целом соответствует результатам анализа психологического климата и атмосферы в коллективе, оценке деловых и личных качеств коллег и руководителя. В силу свойственной коллективу предприятия спокойной и доброжелательной атмосферы, конфликтные ситуации возникают довольно редко, хотя для их разрешения не всегда используются продуктивные методы.

В опросе приняли участие 20 человек, 12 из них (60%) мужчины, 8 человек (40%) – женщины. Возраст опрошенных в целом соответствует тенденции довольно молодого возраста основного количества работников в коллективе, и чаще всего находится в пределах 23 – 40 лет. Респонденты характеризуются чаще всего средним специальным или высшим образованием, что положительно сказывается и на уровне их профессиональной деятельности, и на стремлении карьерного развития. Наибольшая часть респондентов работает в ООО «КВИМ» от 1 до 5 лет, имея, таким образом, достаточный опыт работы в компании, что позволяет оценить и систему взаимоотношений в коллективе, и уровень развития ее социально-психологического климата.

Таким образом, в данном части работы исследована система взаимодействия сотрудников и характер взаимоотношений в коллективе ООО «КВИМ». Как по мнению руководителя коллектива, так и согласно результатам опроса сотрудников на предприятии сформированы все условия для организации качественного и эффективного взаимодействия сотрудников. Условия труда, его организация, авторитет руководителя и система коммуникативного взаимодействия сотрудников по вертикали и горизонтали сформирована, преимущественно, на основе делового профессионального взаимодействия. Психологический климат соответствует названным характеристикам, не имея резких изменений и открытых противостояний и противоречий. Характеризуя уровень конфликтности в коллективе, половина сотрудников отметила редкость таких случаев - 50% опрошенных, что в целом говорит о том, что на предприятии сложился низкий уровень конфликтности. В качестве основной причины конфликтных ситуаций, если они возникают, выступает как выполнение профессиональных обязанностей, так и личные мотивы. Одним из направлений обеспечения низкого уровня конфликтности на предприятии выступает уровень профессионализма, психологическая устойчивость и спокойствие членов коллектива, взаимное уважение друг к другу и наличие людей, пользующихся авторитетом. Названные параметры оказывают положительное влияние на формирование соответствующей атмосферы в коллективе.

3. Разработка рекомендаций по оптимизации социально-психологической атмосферы и снижению уровня конфликтности

Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что система взаимоотношений, сложившихся в настоящее время в коллективе предприятия, в целом могут быть охарактеризованы положительно. Благодаря психологической устойчивости, профессионализму сотрудников и сложившейся в компании системе управления сотрудники доброжелательны, лояльны друг к другу. Наличие авторитета у руководителя повышает качество управления и способствует быстрому и четкому выполнению его распоряжений, снижая количество поводов для конфликтов. Отсутствуют частые конфликтные ситуации. Однако системе сложившихся отношений свойственна официальность, они ограничиваются исключительно сферой профессионального взаимодействия. В соответствии с этим необходимо разработать мероприятия, которые способствовали бы развитию боле неформальных отношений, улучшили взаимоотношения в коллективе. В частности, согласно современной теории управления персоналом, это возможно за счет:

– четкого распределения должностных прав и обязанностей;

– формирования в коллективе четкой системы взаимодействия, построенной на основе личного уважения к каждому сотруднику, что должно исходить в качестве примера от руководителя компании;

– расширения границ неформального общения;

– проведения мероприятий, которые бы сплотили коллектив;

– издания корпоративного средства информации или иного способа организации общего коммуникативного пространства;

– формирования и поддержки чувства сопричастности организации, повышения лояльности сотрудников к руководству и коллективу в целом, формирование внутреннего имиджа предприятия как субъекта хозяйствования, заботящегося о сотрудниках, для которых созданы все необходимые условия для эффективной работы и профессионального развития.

В частности, в соответствии с ответами 100% респондентов, на предприятии не проводятся конкурсы. Понятно, что согласно количеству сотрудников и разным направлениям работы подразделений проведение конкурсов, например, по объемам выручки среди подразделений, затруднительно.

Однако при этом определение приоритетных направлений для конкурсной программы для конкурсов мастерства для сотрудников вполне может иметь место. Это позволило бы организовать соревнование среди сотрудников, стимулировать развитие профессионального мастерства и уровня профессиональных знаний, а также положительно повлиять на систему взаимоотношений внутри коллектива, так как при подготовке к конкурсу сотрудники определенного подразделения будут активно взаимодействовать между собой. Не менее эффективным является участие сотрудников коллектива в аналогичных мероприятиях общегородского или областного масштаба. Это повышает чувство ответственности, солидарности, принадлежности к определенному коллективу, дает возможность представлять предприятие, развиваться в профессиональном плане, испытывать гордость за своих коллег.

Не менее важным направлением улучшения качества и повышения эффективности взаимодействия в коллективе является сближение сотрудников, создание условий для того, чтобы они лучше узнали друг друга, сблизились, подружились. Это дает возможность для формирования чувства солидарности, взаимовыручки в коллективе, повышения сплоченности и лояльности сотрудников. Безусловно, одним из наиболее эффективных способов В числе торжественных мероприятий, которые проводятся в компании к различным праздникам, респонденты выделили, прежде всего, празднование общих праздников – 100% опрошенных. При этом многие из них считают, что необходимо ввести традиции празднования иных дней.

В соответствии с этим основные направления повышения уровня корпоративной сплоченности и снижения конфликтности могут быть представлены следующим образом – рисунок 23.

Улучшение взаимоотношений в коллективе

Проведение корпоративных праздников

Проведение корпоративных тренингов

Проведение конкурсов профессионального мастерства

Рис. 23. Основные направления оптимизации взаимоотношений в коллективе

Проведение корпоративных праздников выступает одним из важнейших направлений улучшения взаимоотношений в коллективе. Главным преимуществом корпоративных праздников является формирование условий для свободного, беззаботного общения сотрудников в кругу своих коллег и близких. Таким образом, именно корпоративные праздники выступают в качестве одного из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных взаимоотношений. В современной системе управления предприятием и персоналом корпоративный праздник выступает в качестве эффективного инструмента - своеобразного проводника базовых ценностей, носителя элементов фирменного стиля, качественной формы системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. В соответствии с этим понятно, что проведение корпоративных мероприятий в ООО «КВИМ» по праву может считаться одним из эффективных направлений улучшения взаимоотношений в коллективе.

В качестве идей для проведения корпоративных праздников могут быть использованы следующие поводы – таблица 2.

Таблица 2

Проведение корпоративных праздников

Повод

Особенности проведения

Участники

Место организации

День рождения компании

Проводится в установленную дату 1 раз в год.

Руководство

Сотрудники

Клиенты

Органы власти

Компания или зал кафе/ресторана

Тематические вечера

Приурочены к общепринятым или профессиональным праздникам

Руководство

Сотрудники

Компания или зал кафе/ресторана

Сезонные вечера

Проводятся 1 раз в течение сезона

Руководство

Сотрудники

На открытом воздухе

Вне зависимости от цели, идеи и времени проведения корпоративного праздника для улучшения взаимоотношений в коллективе необходимо, чтобы он был направлен на организацию взаимодействия сотрудников, повышение сплоченности персонала и лояльности по отношению к руководству. Для этого важно, чтобы:

1. Акцент был сделан на поддержание благоприятного социально-психологического климата среди сотрудников предприятия.

2. В составе мероприятия присутствовала тщательно продуманная и интересная программа, в том числе, проведение конкурсов, которые должны объединять сотрудников в поиске совместных решений.

3. Использование нестандартных идей для открытия программы, использование награждений сотрудников, емкие и неожиданные выступления руководства.

Для этого не обязательно использование профессиональных услуг дорогих агентств, разработать интересную программу можно собственными силами. В числе атрибутов, использование которых повысит привлекательность мероприятий: использование приглашений для каждого сотрудника; возможность участия супругов и детей; разработка программ специальных детских праздников; вовлечение сотрудников в подготовку развлекательной и концертной программы; использование специальной формы одежды; оформление площадки (зала) в соответствии с тематикой и направленностью вечера; использование фирменной символики в оформлении вечера; обязательное проведение фотосессий, подведение итогов проведения праздника, размещения фотографий на сайте компании, а также их использование для фирменной атрибутики (например, выпуск календарей).

Одним из направлений улучшения взаимоотношений в коллективе и снижения уровня конфликтности является также проведение конкурсов профессионального мастерства. В процессе их подготовки и организации: повышается теоретический и практический уровень владения профессиональными знаниями, умениями и навыками; повышается качество взаимодействия сотрудников, ответственных за подготовку, организацию праздника; улучшается взаимодействие сотрудников внутри подразделений, принимающих участие в конкурсе.

Для проведения конкурса важно сформировать этапы и критерии оценки. В качестве этапов могут, например, использоваться следующие: определение уровня теоретических знаний; самопрезентация; проведение профессионального соревнования; голосование; определение итогов конкурса; награждение.

Одним из потенциально опасных участков для возникновения конфликтов выступают взаимоотношения между представителями различных поколений, а также старыми и вновь пришедшими сотрудниками. Средствами снижения напряженности в этой связи могут стать совершенствование системы адаптации для новых сотрудников и внедрение наставничества как средства взаимодействия поколений и передачи профессионального опыта.

Для повышения активности и снижения стрессовости периода адаптации в компании, облегчения для молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту, исключения конфликтов между поколениями на предприятии, которое, как показал анализ, имеет достаточно большой процент молодых кадров, рекомендуется создание Совета молодых специалистов. Его основные задачи: облегчение процесса вхождения в коллектив; формирование ведущих целей и задач; привлечение выпускников вузов и молодых сотрудников к участию в научно-технических разработках, семинарах, конференциях, работы различных технических и экономических кружков; определение склонностей молодых специалистов к изобретательской и рационализаторской работе; формирование творческой и креативной инициативы; создание базы для стремления к постоянному развитию, повышению уровня профессиональных умений и навыков, деловой квалификации; определение склонности к лидерству и умения руководить коллективом, выдвижение молодых специалистов в резерв руководителей, работа с ним.

Таким образом, разработанные направления использования в работе ООО «КВИМ» методов организации неформального взаимодействия и повышения сплоченности коллектива позволят сформировать основу для улучшения взаимоотношений в коллективе, снизят и без того низкий уровень конфликтности. Это, в свою очередь, выступает основой повышения производительности труда, заинтересованности сотрудников в эффективности работы как отдельных подразделений предприятия, так и всей компании.

Заключение

Таким образом, проведенное исследование места и роли конфликта в управлении персоналом позволяет сделать следующие выводы.

Конфликт представляет собой характерный и неизбежный элемент коллективного взаимодействия. Конфликт — есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей. В результате выявления всех черт и направлений развития конфликта получено определение, обобщающее в себе все свойства любого конфликта. При этом причины и основания классификации конфликтов могут быть самыми разными, в соответствии с чем определяются и их функции, которые далеко не всегда отличаются деструктивным характером, обладая и рядом положительных качеств. Стратегия разрешения конфликта и управления ими в системе управления персоналом разрабатывается в зависимости от особенностей конфликтной ситуации, ее причин, хода, участников.

Теоретический анализ проблемы конфликтов в коллективе и способов управления ими стал основой методики исследования уровня конфликтности, организованного в рамках аналитической главы по материалам ООО «КВИМ». По результатам проведенного анализа был сделан вывод об удовлетворительном состоянии взаимоотношений в коллективе. Как по мнению руководителя коллектива, так и согласно результатам опроса сотрудников на предприятии сформированы все условия для организации качественного и эффективного взаимодействия сотрудников. Условия труда, его организация, авторитет руководителя и система коммуникативного взаимодействия сотрудников по вертикали и горизонтали сформирована, преимущественно, на основе делового профессионального взаимодействия.

Уровень конфликтности в организации низкий. Причиной конфликтных ситуаций, если они возникают, по мнению работников, может выступать как выполнение профессиональных обязанностей, так и личные мотивы. Для разрешения конфликтных ситуаций используются различные методы, которые можно назвать как конструктивными – например, сотрудничество или компромисс, так и менее эффективными для разрешения конфликта. Одним из направлений обеспечения низкого уровня конфликтности на предприятии выступает уровень профессионализма, психологическая устойчивость и спокойствие членов коллектива, взаимное уважение друг к другу и наличие людей, пользующихся авторитетом. Названные параметры оказывают положительное влияние на формирование соответствующей атмосферы в коллективе.

По результатам проведенного исследования разработаны рекомендации, направленные на улучшение взаимоотношений в коллективе и дальнейшее снижение уровня конфликтности. В частности, было рекомендовано проведение корпоративных праздников, конкурсов профессионального мастерства и корпоративных тренингов. Одним из важнейших направлений снижения конфликтности является улучшение взаимоотношений между поколениями и опытными сотрудниками и новичками, построение единого коммуникационного пространства.

Результатом реализации разработанных мероприятий станет одновременное достижение положительного социального и экономического эффекта. Улучшение взаимоотношений в коллективе и снижение уровня конфликтности оказывает непосредственное влияние на отношение сотрудников к работе, уровень развития коллектива, сплоченность, повышает понимание и эффективность взаимодействия. Одновременно это не только оказывает положительное влияние на результаты деятельности предприятия, но и позволяет сократить затраты, связанные с поиском, отбором, наймом и обучением новых сотрудников, их адаптацию в коллективе и обучение

Список использованной литературы

1. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования /ИНОАН СССР. Всесоюзный методологический центр

«Российская академия кадрового обеспечения АПК. – М.: Экономика, 2014. – 422с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011. – 340с.

3. Балабанов И. Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 592с.

4. Баранов К.Н. Психология труда: Учебник для вузов. – М.: Слово, 2012. – 338с.

5. Бизюкова И. В. Социология управления. – М.: Экономика, 2014. – 284с.

6. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт! - Новосибирск, 2015. – 212с.

7. Валуев С. А., Игнатьева А. Ж. Организационный менедж­мент. – М.: Машиностроение, 2015. – 408с.

8. Васильев В. Н. Организация производства в условиях рынка. — М.: Машиностроение, 2014. – 372с.

9. Виханский О. С., Наумов А Я. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: «Фирма Гардарика», 2011. – 418с.

10. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2014. – 336с.

11. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Высшая школа, 2014. – 466с.

12. Глушенко В. А Социология управления: системные основы. — Железнодорожный: НПЦ «Крылья», 2012. – 512с.

13. Голуб И. Б. Система управления конфликтами на российских предприятиях.// Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №1. – С. 12 – 15.

14. Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Конфликтные ситуации в организации // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 675-678.

15. Евсеенкова Л. И., Целых Л. А. К вопросу выбора методов управления конфликтами в организации // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. - 2015. - № 27. - С. 190–194.

16. Запрудский Ю.Г. Менеджмент: Системные основы. – СПб.: Питер, 2015. – 426с.

17. Здравомыслов Л.Г. Организационная конфликтология: Курс лекций. – М.: Педагогика, 2013. – 506с.

18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. Пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев. — М.: Экономика, 2014. – 563с.

19. Иванова В.Ф. Психология и социология конфликтов. – М.: Гардарики, 2011. – 304с.

20. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2014. – 298с.

21. Козер Л. Организационные конфликты в системе менеджмента. – М.: Слово, 2013. – 282с.

22. Козырев И.Г. Основы конфликтологии. – М.: Педагогика, 2014. – 368с.

23. Конфликтология. Курс лекций./ Под ред. В.А. Андреева. – М.: Слово, 2011. – 382с.

24. Кудряшова К. Н., Фалалеева Е. В. Повышение клиентоориентированности персонала как направление профилактики организационных конфликтов // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 795-798.

25. Лысенко Ю. Н. Конфликты в системе управления производственной организацией // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право.- 2012. № 12 (92). - С. 176–182.

26. Менеджмент организации. / Под ред. 3. П. Румянцевой и Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2013. – 456с.

27. Опалев А. В. Умение обращаться с людьми. Этикет дело­вого человека. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2014. – 184с.

28. Прохоров В. Конфликты на российских предприятиях.//Человек и труд. – 2012. - №11. – С. 18 – 22.

29. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 95-98.

30. Слепов В., Попов Б. Персональный менеджмент. — М.: Техническая школа бизнеса, 2015. – 496с.

31. Социология управления. / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой. — М., 2012. – 388с.

32. Тимофеева Л.Н. Конфликтология. – М.: Высшая школа, 2014. – 374с.

33. Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. – Красноярск: РИЦ Красноярского гос. Ун-та, 2013. – 220с.

34. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М.: МГУ, 2012. – 458с.

35. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: МГУ, 2015. – 242с.

Приложение 2

Методы управления конфликтом

Приложение 2

Генеральный директор

2 водителя

Начальник отдела кадров

Коммерческий директор

Заведующий отделом кафельной плитки

Завхоз

Электрик

4 грузчика

2 сторожа

2 уборщицы

2 дворника

Зав. складом

10 менеджеров по продажам

Зав. отделом сантехники

Зав. отделом напольных покрытий

Старший кассир

Заместитель коммерческого директора

Товаровед

Менеджер по работе с оптовыми клиентами и организациями

Менеджер по работе с заказным товаром

2 дизайнера

PR-менеджер

Сервис-менеджер

Логист

2 экспедитора

Гл. бухгалтер

3 бухгалтера

Заведующий магазином

2 кассира

Организационная структура управления ООО «КВИМ»

Приложение 3

АНКЕТА

Уважаемые сотрудники, просим Вас принять участие в исследовании, посвященном определению организации взаимодействия сотрудников в ООО «КВИМ» и оценке уровня конфликтности. Выберите один или несколько вариантов ответов в соответствии с инструкцией к вопросу. Анкета анонимная, поэтому фамилию указывать не нужно. Полученная информация будет использоваться только в общем в виде.

1. Почему Вы выбрали работу в ООО «КВИМ»? (выберите только один вариант ответа)

Вариант ответа

А

Стремление реализовать себя в профессиональном плане

Б

Желание заниматься научными прикладными исследованиями

В

Хорошие перспективы карьерного роста

Г

Есть возможность получить нужные знакомства

Д

Хороший и стабильный заработок

Е

Уверенность в постоянной занятости

Ж

Социальная политика предприятия по отношению к своим работникам

З

Семейная традиция

И

Другое

2. Вам нравится работать в нашем коллективе?

Вариант ответа

А

да, меня все устраивает

Б

не знаю, не задумывался над этим

В

меня многое не устраивает

3. Охарактеризуйте атмосферу, присущую коллективу:

Вариант ответа

А

дружеская

Б

атмосфера взаимного уважения

В

деловая атмосфера

Г

«каждый сам за себя»

Д

нездоровая, нетоварищеская атмосфера

4. Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеточек Вы бы поместили свой коллектив?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

     

     

     

     

     

     

     

     

     

 5. Если бы Вы вынуждены были поменять работу, стремились бы Вы к общению с членами нашего коллектива?

Вариант ответа

А

да, конечно

Б

затрудняюсь ответить

В

нет

6. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Нет, не мог бы

Не могу сказать, не  задумывался над этим

Да, мог бы 

     

     

     

7. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы.

Условие

Полностью  удовлетворен

Пожалуй,  удовлетворен

Трудно  сказать

Пожалуй, не  удовлетворен

Полностью не  удовлетворен

Состояние  оборудования

     

     

     

     

     

Равномерность  обеспечения  работой

     

     

     

     

     

Размер заработной  платы

     

     

     

     

     

Санитарно- гигиенические  условия

     

     

     

     

     

Отношения с  непосредственным  руководителем

     

     

     

     

     

Возможность  повышения  квалификации

     

     

     

     

     

Разнообразие  работы

     

     

     

     

     

8. Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо

     

В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения

     

Трудно сказать

     

Работа организована удовлетворительно, много времени расходуется впустую

     

По-моему, работа организована очень плохо

     

9. Какие качества членов нашего коллектива привлекают Вас больше всего?

Вариант ответа

А

профессиональные

Б

личные

В

те и другие

Г

никакие

10. Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в наш коллектив?

Вариант ответа

А

достаточно легко

Б

они долго держатся особняком

В

не знаю, не задумывался над этим

11. Оцените сплоченность нашего коллектива по 5-ти балльной шкале

Min 1___________2________3____________4___________5 max

12. С кем из членов коллектива Вы общаетесь больше всего?

Вариант ответа

А

я с удовольствием общаюсь со всеми

Б

со всеми понемногу

В

с теми, с кем непосредственно работаю

Г

только с начальством по производственным вопросам

Д

стараюсь свести общение к минимуму

13. Ваши отношения с руководством

Вариант ответа

А

носят исключительно деловой, прохладный характер

Б

носят деловой характер, при необходимости и возможности перетекающие в личное общение вне работы

В

носят достаточно доверительный характер

Г

построены только на принципах подчинения, без взаимной симпатии

Д

Е

Ж

З

И

14. Как Вы считаете, пользуется ли директор реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да

Пожалуй, да

Трудно сказать

Пожалуй, нет

Безусловно, нет

     

     

     

     

     

15. Что, на Ваш взгляд, помогло бы больше сплотить коллектив?

Вариант ответа

А

Проведение совместных мероприятий

Б

Тренинги, семинары

В

Проведение профессиональных конкурсов

Г

Введение системы адаптации новых сотрудников

Д

Внутриколлективные объединения по интересам (Совет молодых специалистов и т.д.)

16. Проводятся ли в Вашем коллективе корпоративные праздники?

А. Да

Б. Нет переходите к вопросу №34

В. Не знаю

17. Какие это праздники? (выберите все подходящие варианты)

А. Празднование личных праздников (дни

рождения, рождение детей)

Б. Профессиональные праздники

В. Государственные праздники

Г. Празднование Нового года

Д. Празднование дня рождения компании

Е. Спортивные праздники

Ж. Другое _____________________

18. Отношения работников внутри коллектива:

Вариант ответа

А

носят исключительно деловой характер, касаются только работы

Б

дружелюбны, продолжаются вне работы

В

нейтральны, на нерабочее время не распространяются.

19. Как часто случаются конфликты в Вашей организации?

А. Ежедневно

Б. Часто

В. Редко

 Г. Практически не случаются

20. Что является причиной конфликтов в организации

А. Распределение полномочий

Б. Личностные мотивы

В. То и другое

Г. Отношения начальник – подчиненный

21. Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из членов нашего коллектива?

А. Ежедневно

Б. Часто

В. Редко

 Г. Практически не случаются

22. Какие методы используются в организации для разрешения конфликтов

А. Соперничество

Б. Сотрудничество

.

В.

Компромисс

 Г. Приспособление

Д. Уход от проблемы

23. При наличии производственных сложностей и проблем руководство и сотрудники предприятия

Вариант ответа

А

работают четко, слаженно, прислушиваясь к мнению друг друга

Б

строят работу в соответствии с мнением руководства

В

ориентируются на мнение более опытных работников

Г

Вступают в открытие споры и противостояния

24. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?

А. Безусловно, да

Б. Пожалуй, да

В. Трудно сказать

Д. Пожалуй, да

Е. Безусловно, нет

25. Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

А. Безусловно, да

Б. Пожалуй, да

В. Трудно сказать

Д. Пожалуй, да

Е. Безусловно, нет

26. Из тех личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

А. Раздражительность.

Б. Обидчивость.

В. Нетерпимость критики других.

27. Кто Вы в большей степени?

А. Независимый.

Б. Лидер.

В. Генератор идей.

Личные данные

Сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:

28. Ваш пол

01. Мужской

02. Женский

29. Ваш возраст

01. 20-22

03. 31-40

05. 51-60

02. 23-30

04. 41-50,

06. старше 60

30. Ваше образование

01. Неполное среднее

05. Незаконченное высшее, бакалавриат

02. Среднее (полное)

06. Высшее профессиональное (специалитет), магистратура

03. Начальное профессиональное

07. Два и более высших образования, кандидатская степень

04. Средне профессиональное

31. Укажите Ваш стаж работы в ООО «КВИМ» ____________________________

32. Ваша должность _________________________________________

Благодарим за участие в исследовании!