Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях(Управление конфликтами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенного внимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого ее актуальность.

В обществе всегда возникали и проявлялись различного рода конфликты между людьми: от межличностных и семейных до социально-классовых и межгосударственных. Главные из них уходили своими корнями в условия жизни людей, в способ распределения благ и власти, в сферу удовлетворения потребностей и интересов. Конфликты представлялись настолько очевидными, что долгое время не привлекали к себе внимания со стороны обществоведов. Конфликты, особенно массовые, были объектом практической морали, в основе которой лежит борьба добра и зла, и права, преследующего противозаконные поступки граждан.

Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Конфликты в организации имеют свою специфику, которая проявляется в причинах, динамике, видах конфликтов, а также способах их разрешения. Неразрешенные организационные конфликты могут серьезно осложнить работу коллектива организации, могут препятствовать достижению целей и задач работы предприятия. Поэтому важно знать, какова специфика конфликтов, относящихся к сфере производства, и каковы пути рационального разрешения конфликтов.

Количество трудовых конфликтов возросло в настоящее время в силу как объективных (идет кризис социальной системы), так и субъективных (свобода слова позволяет рассмотреть трудовые конфликты, ранее недоступные общественному мнению) причин. Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на их деятельность. Каждому руководителю на любом уровне включая государственный, сегодня необходимы знания о способах предупреждения и конструктивного разрешения трудовых конфликтов. Такие знания трудно получить, опираясь, только на здравый смысл, нельзя их и целиком позаимствовать и у зарубежных специалистов, т.к. отечественные трудовые конфликты слишком специфичны.

Целью работы является анализ управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях;

- провести анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «ЖилСервис»;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «ЖилСервис».

Предметом работы является управление поведением в конфликтных ситуациях.

Объектом работы является ООО «ЖилСервис».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Управление конфликтами в организации: понятие и структура

Конфликт - это противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не каждое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство [3, с. 12].

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт – это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов [5, с. 23].

Управление – это процесс целенаправленного воздействия на систему (механическую, технологическую, биологическую, социальную), в результате которого достигается ее упорядоченность, развитие в соответствии с поставленными целями.

Признаки управления [7, с. 143]:

- обязательно качество целостной организованной системы;

- наличие обязательных элементов: субъекта управления и объекта управления;

- определенная направленность, достижение поставленной цели (управленческого результата);

- служит интересам взаимодействия основных элементов;

- обеспечивается системой определенных средств.

Управление конфликтом — это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие [4, с. 34].

Существует две точки зрения на возможность управления конфликтом: первая группа авторов, каких абсолютное большинство, управлением конфликта считают любое сознательное воздействие в ответ на протекание конфликта (в более узком смысле можно говорить о стремлении к его разрешению: управление конфликтом это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия с целью снижения остроты, последующей минимизации конфликта и его разрешения [8, с. 56].

Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее отчетливо этот подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера [7, с. 145].

Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. По мнению К.А. Радугина конфликт – это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Поэтому различают два теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт – это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов). Соответственно, конфликт социальный – попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Таким образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя [8, с. 57].

2. Конфликт – это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады [4, с. 71].

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией". Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя [7, с. 147].

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо "решения", "разрешения" применяют термин "преодоление", подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе – социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, в других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и далее конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу. Общая тенденция в последние годы такова: большинство теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу, при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект – объектном, а второй строится на субъект – субъектном. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях [5, с. 171].

Структура конфликта - совокупность устойчивых элементов конфликта, динамически взаимосвязанных и организующих конфликт в целостную систему и процесс. Имеет объективный и субъективный уровни, противопоставление которых неправомерно. На объективном уровне основными элементами структуры конфликта являются основные факторы макроситуации (физической и социальной среды), влияющие на конфликт: основные участники конфликта, второстепенные участники конфликта; их потребности, интересы и цели, объект и предмет конфликта. К основным субъективным элементам структуры конфликта можно отнести психические модели конфликта, имеющиеся у его участников, их актуальные психические состояния, динамические составляющие их индивидуально-психологических особенностей [11, с. 194].

Структура конфликта включает:

-субъекты конфликта,

-предмет конфликта,

-конфликтные отношения,

-конфликтные ситуации,

-противоречия и причины конфликта.

Субъектами являются участники взаимодействия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, педагогической организацией.

Предмет конфликта – конкретные материальные и духовные ресурсы, неудовлетворенные потребности, желания, интересы субъектов взаимодействия, т.е. то, из-за чего возник конфликт.

Конфликтные отношения – форма и содержание взаимодействия между субъектами, их действия для завершения конфликта.

Конфликтная ситуация – развитие конфликта в конкретный временной период.

Конфликтные противоречия – основные пункты разногласий субъектов конфликта, их противоположных интересов, устремлений, потребностей.

Причины конфликта – те условия, которые привели к обострению противоречий, возникновению конфликта [11, с. 207].

1.2. Виды организационных конфликтов

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

Первый - между работодателями и служащими. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия [7, с. 148].

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутри личностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутри личностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении [7, с. 151].

Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо убрала рабочее место. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне [7, с. 153].

Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы [9, с. 130].

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

По характеру отношений подчиненности конфликты между сотрудниками можно разделить на следующие виды: вертикальные, горизонтальные и диагональные. Диагональный вид конфликтов возникает в ситуации, когда участники конфликта находятся в отношениях косвенной подчиненности. Например, если конфликт произошел у руководителя отдела по снабжению с менеджером по управлению персоналом, то этот конфликт можно назвать косвенным, так как они не находятся в прямом подчинении и формально у них нет возможности повлиять на поведение друг друга.

В случае, когда конфликт сформировался между руководителем отдела по управлению персоналом и менеджером по управлению персоналом, то его можно назвать вертикальным. Здесь участники конфликта находятся в формальных отношениях, т.е. менеджер по управлению персоналом подчиняется непосредственно руководителю отдела по управлению персоналом.

Горизонтальный конфликт — ситуация, когда конфликт происходит между менеджерами по управлению персоналом. Они не находятся в прямой соподчиненности, а соответственно, не могут применить административные рычаги воздействия на конфликт [7, с. 251].

По источникам возникновения различают следующие виды конфликтов:

а) структурные конфликты;

б) инновационные конфликты;

в) позиционные конфликты (конфликты значимости);

г) динамические конфликты (групповая динамика).

Конфликты в организации делятся на виды по нескольким критериям:

По характеру влияния. Относительно этого критерия конфликты разделяют на рациональные и иррациональные.

Рациональные конфликты - это конфронтация между индивидуумами или группами, которая повышает результативность деятельности организации. Последствия таких конфликтов оказывают положительное влияние на решение возникшей проблемы.

Иррациональные конфликты - это любой вид конфронтации или взаимодействия между индивидуумами или группами, который может нанести вред организации или послужить препятствием достижению целей, стоящих перед ней. Такие конфликты оказывают разрушительное воздействие на организацию.

По характеру причин: субъективные и объективные. Субъективность причин и факторов представляет собой неправильные действия со стороны руководства или подчиненных, а объективные причины конфликта вскрывают несовершенные механизмы организационного управления, грамотная корректировка которых способствует повышению эффективности предприятия.

По организационной структуре: горизонтальные, вертикальные и смешанные. Для горизонтального конфликта характерно противоречие между отдельными направлениями организационной деятельности. Вертикальные затрагивают разные уровни иерархии. Именно они составляют около 80% всех конфликтов на предприятии. Смешанные конфликты содержат оба вида столкновений.

По количеству участников. Данный показатель позволяет выделить внутриличностные, межличностные, межгрупповые и межгосударственные конфликты.

Все они имеют место быть в любой организации. Однако проблема конфликтов на предприятии затрагивает, в первую очередь, конфликты межличностные. В таких ситуациях на первый план выходят личностные качества каждого участника конфликта: нравственные, социальные и психологические свойства [7, с. 271].

Для предприятия выделены типичные виды подобных конфликтов:

- столкновение между работодателем и работником;

- конфликт между руководителями подразделений с целью усиления влияния;

- ситуация, возникновению которой способствуют симпатии и антипатии между администрацией и сотрудником;

- конфликт на фоне появления более выгодных условий для работы.

Конфликты на предприятии редко могут быть отнесены к какому-либо одному виду. Зачастую — это совокупность, в которой представлены несколько противоречий, но с разной степенью выраженности.

Особым видом организационного конфликта является внутренностный конфликт. Его формирование связано в большей степени с отрицательными переживаниями личности, вызванными противоречиями с социальной средой. Этот тип конфликта не соответствует нормальному (уравновешенному) психологическому состоянию личности. Сложность природы его возникновения проявляется в многообразии его проявления (под классификации). Так, зависимости от того, какие стороны внутреннего мира личности ступают во внутренний конфликт, психологи выделяют следующие виды внутриличностного конфликта:

Мотивационный конфликт — конфликт, в основе которого лежат желания личности, которые в данный временной период не могут быть реализованы или реализуются в недостаточном объеме.

Нравственный конфликт — это конфликт между различными социальными нормами и ценностями, служащими эталоном значимого для общества поведения.

Ролевой конфликт — конфликт, связанный с внутренними переживаниями, обусловленными невозможностью занятия определенной должностной, организационной или социальной позиции.

Необъективность самооценки — конфликт, первопричиной возникновения которого является отсутствие объективной оценки своей личности и соотношение ее с социальной средой.

Адаптационный конфликт — конфликт, возникающий в процессе нарушения равновесного состояния между индивидом и средой, в которую он входит [19, с. 175].

Таким образом, различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в организации. В процессе развития конфликты одного типа могут переходить в конфликты другого типа, например, внутри личностные могут перейти в межличностные, межличностные — в групповые, и наоборот. Однако приведенная типология конфликтов не исчерпывает все многообразие возможных классификаций, что объясняется возможностью классификации в соответствии со спецификой конфликта.

2. Управление поведением в конфликтных ситуациях в ООО «ЖилСервис»

2.1. Общая характеристика ООО «ЖилСервис»

Общество с ограниченной ответственностью «ЖилСервис» было образовано в 2013 году. Учредителями Общества стали физические лица.

Виды деятельности:

1) оказание услуг по обслуживанию жилого фонда г. Чебаркуля;

2) закупка-продажа товаров;

3) оказание сантехнических услуг;

4) обслуживание инженерных коммуникаций предприятий и организаций;

5) ассенизаторские услуги.

Основной целью работы ООО «ЖилСервис» является получение прибыли, как ключевой показатель предприятия.

Рост прибыли на данном предприятии обуславливается следующими факторами:

1) удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

2) позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

3) условия благосостояния работающих на предприятии и развитие хороших отношений среди персонала;

4) публичная ответственность и имидж организации;

5) высокий уровень труда;

6) минимизация издержек и т.д.

Директор предприятия ООО «ЖилСервис»:

1) имеет печать, фирменный бланк, товарный знак, эмблему и прочие реквизиты;

2) имеет право открывать расчетный и другие счета в учреждениях банков;

К основным производственным функциям предприятия ООО «ЖилСервис» следует отнести:

1) рекламирование услуг и работ выполняемых фирмой;

2) оказание услуг их покупателям;

3) ценообразование, оказываемых услуг и работ;

4) формирование ассортимента товаров в торговой точке ООО «ЖилСервис»;

5) изучение возможностей расширения спектра обслуживаемых предприятий и жилого фонда.

Директор ООО «ЖилСервис» руководствуется следующими внутренними документами: Устал предприятия, коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры. Предприятие ООО «ЖилСервис» несет ответственность по своим долгам и своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Прибыль от деятельности используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.). Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение предприятия, и другие цели по усмотрению предпринимателя.

Численность персонала ООО «ЖилСервис» определяется исходя из функциональной целесообразности; общая численность работающих, согласно штатному расписанию, составляет 27 человек.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «ЖилСервис» (рис. 1).

Вопросы найма и увольнения, формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников решаются директором. ООО «ЖилСервис» самостоятельно на основе законодательства РФ.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ЖилСервис»

Из таблицы 1 видно, что товарооборот предприятия в 2017 году упал на 3% в относительном выражении или на 487 тыс. руб. в абсолютном. В 2018 году данный показатель далее сокращался на 4% или на 662 тыс. руб. Себестоимость деятельности в 2017 году упала на 9% в относительном выражении или на 1224 тыс. руб. в абсолютном. В 2018 году данный показатель упал на 11% или на 1304 тыс. руб.

Покупная стоимость реализованных товаров в 2017 году поднялся на 31% в относительном выражении или на 737 тыс. руб., а в 2018 поднялся на 21% или на 642 тыс. руб.

Таблица 1

Динамика основных показателей деятельности предприятия

Показатель

Период

Отклонение

Индекс

2016

2017

2018

2017-2016

2018-2017

2017/2016

2018/2017

Объем оказанных услуг и работ

15360

14873

14211

-487

-662

97%

96%

Себестоимость оказанных услуг и работ

12980

11756

10452

-1224

-1304

91%

89%

Валовая прибыль от основной деятельности предприятия

2380

3117

3759

737

642

131%

121%

Численность персонала

25

22

27

-3

5

88%

123%

Численность персонала исследуемого предприятия в 2017 году упала на 12% в относительном выражении или на 3 человека в абсолютном. В 2018 году численность персонала поднялась на 23% или на 5 человек.

2.2. Анализ кадрового состава ООО «ЖилСервис»

Рассмотрим структуру предприятия ООО «ЖилСервис» по половому признаку в таблице 2.

Таблицы 2

Структура персонала ООО «ЖилСервис» по половому признаку

По половому признаку

Период

2016 г

2017 г

2018 г

Численность

%

Численность

%

Численность

%

Женщины

8

32,00%

7

31,81%

9

33,33%

Мужчины

17

68,00%

15

68,19%

18

66,67%

Всего:

25

100,00%

22

100,00%

27

100,00%

В структуре персонала организации ООО «ЖилСервис» по половому признаку преобладают мужчины, их на 9 человек больше, чем женщин в 2016 году, в 2017 году мужчин больше на 8 человек, а в 2018 году – на 9 человек. В основном к «мужским» должностям в организации ООО «ЖилСервис» относятся сантехники, электрики, инженерный состав.

В структуре персонала данного предприятия по возрасту преобладают люди в возрасте от 20-30 лет, за все 3 года, на втором месте 30-40 лет, на третьем до 20 лет, и старше 50 – всего 1 человек (таблица 3).

Таблица 3

Структура организации ООО «ЖилСервис» по возрасту

Возраст

Период

2016 г

2017 г

2018 г

Численность

%

Численность

%

Численность

%

до 20

5

20,00%

3

13,65%

7

25,90%

20-30

8

32,00%

7

31,85%

8

29,60%

30-40

7

28,00%

7

31,85%

6

22,30%

40-50

4

16,00%

4

18,10%

5

18,50%

старше 50

1

4,00%

1

4,55%

1

3,70%

Итого

25

100%

22

100%

27

100%

Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 20-30 лет, когда человек получает образование, и начинает карьерный путь, так и в ООО «ЖилСервис», причем в основном они находятся на подчиненных должностях. Молодое поколение в возрасте до 20 лет, как правило, занимают должности сантехников и работники по обслуживанию. Рассмотрим в следующей таблице 4 работники организации ООО «ЖилСервис» сгруппированы по уровню образования.

Таблица 4

Структура организации ООО «ЖилСервис» по образованию

Образование

Период

2016 г

2017 г

2018 г

Численность

%

Численность

%

Численность

%

Среднее

4

16%

3

13%

5

19%

Среднеспец.

11

44%

9

42%

10

37%

Незаконченное В/о

5

20%

3

13%

6

22%

В/о

5

20%

7

32%

6

22%

Всего

25

100%

22

100%

27

100%

Из данных таблицы 4 видно, что в структуре персонала по образованию за все 3 года, преобладают лица со среднеспециальным образованием - в 2016 – 11 человек, в 2017 – 9 человек, а в 2018 – 10 человек, однако лица с высшим образованием не далеко от них и составляют в 2016 – 5 человек, в 2017 – 7 человек, а в 2018 – 6 человек, лица с незаконченным высшим образованием в 2016 – 5 человек, в 2017 – 3 человек, а в 2018 – 6 человек, и средним образование в 2016 – 4 человек, в 2017 – 3 человек, а в 2018 – 5 человек.

Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с начальным образованием, и специалисты со средним образованием занимают должности работников основного персонала. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учится, и продолжить образование, а также вместе с этим свой карьерный путь. Структура персонала по стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива, рассмотрим таблицу 5.

Таблица 5

Структура организации ООО «ЖилСервис» по стажу работы

Стаж работы

Период

2016 г

2017 г

2018 г

Численность

%

Численность

%

Численность

%

До 1 года

8

32%

3

13,63%

8

29,63%

1-3

9

36%

12

54,55%

10

37,04%

Больше 3 лет

8

32%

7

31,82%

9

33,33%

Всего

25

100%

22

100%

27

100%

Из таблицы 5 мы видим, что самой многочисленной группой является группа работников со стажем работы на предприятии от 1 до 3 лет, что составляет в 2016 году – 36%, в 2017 году – 54,55%, а в 2018 – 37,04%. Значительную часть занимают сотрудники со стажем больше 3 лет, что составляет в 2016 году– 32%, в 2017 – 31,82%, а в 2018 – 33,33%.

Рассмотрим квалификационную структуру персонала предприятия ООО «ЖилСервис» в таблице 6.

Таблица 6

Квалификационная структура персонала предприятия ООО «ЖилСервис»

Должности

Период

2016 г

2017 г

2018 г

Численность

%

Численность

%

Численность

%

Руководители

1

4%

1

4%

1

4%

Специалисты (инженеры, бухгалтера)

5

20%

5

20%

5

20%

Рабочие

16

64%

14

68%

18

64%

Служащие

3

12%

2

8%

3

12%

Всего

25

100%

22

100%

27

100%

Из данной таблицы 6 можно сделать вывод, что служащего персона за 3 года наибольшее количество, а именно в 2016 году - 16 человек, в 2017 году – 14 человек, а в 2018 году 18 человек. Специалистов, неизменное количество за 3 года, показатель не изменился и составляет 5 человек. Руководитель 1, это директор.

2.3. Анализ системы управления конфликтами в ООО «ЖилСервис»

Небольшая численность персонала (27 человек) данного предприятия неминуемо определяет возникновение различных конфликтных ситуаций. Для изучения особенностей управления конфликтными ситуациями использовались следующие методы:

- интервью;

- анализ документов;

- анализ отзывов, рекламаций;

- тестирование.

Для определения типов конфликтов проведено интервью с линейными руководителями (2 чел.), ключевыми вопросами которого были следующие:

1) Как часто в вашем подразделении происходят конфликтные ситуации?

2) Что чаще всего вызывает конфликты в подразделении?

3) Какие решения вы принимаете как руководитель для разрешения конфликтных ситуаций?

По результатам интервью данные распределились следующим образом. На вопрос о частоте конфликтов 60 % руководителей отметили это явление как довольно умеренное.

Соответственно 20% - как частое явление и 20% как довольно редкое.

На вопрос о причинах конфликтов данные распределились так:

- 35% считают таковыми производственные вопросы;

- 30% - проблемы во взаимодействии подразделений между собой;

- 25% - отмечают причины личного характера;

- 10% - отмечают особую позицию руководства в решении разного рода вопросов.

Таким образом, рабочие вопросы вызывают большее количество конфликтов, по оценке руководителей, а значит – они могут быть решены за счет оптимизации работы подразделений организации.

На вопрос о возможностях разрешения конфликтов руководители описали свои варианты решений:

- 30% - отметили соперничество как способ разрешения конфликтов;

- 35% - сотрудничество, что объяснили, как лучший вариант решения, при котором не страдает дело;

- 25% - компромиссное решение;

- 10% - занимают соглашательскую позицию, благодаря чему считают, что экономят время. Таким образом, большая часть респондентов выбирают самый эффективный способ разрешения – сотрудничество с коллегами.

На основании предварительных данных нами были определены основные типы конфликтов, существующих на предприятии:

1) внутриличностный;

2) межличностный;

3) между личностью и группой;

4) межгрупповой.

Это один из самых распространенных типов конфликта в ООО «ЖилСервис», что подтверждают данные интервью руководителей о частоте возникновения производственных конфликтов. В организации межгрупповой и конфликт между личностью и группой проявляется по-разному. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

По субъектному признаку во внутренней жизни ООО «ЖилСервис» «можно выделить следующие типы межличностных конфликтов (табл. 7).

Таблица 7

Типы межличностных конфликтов в ООО «ЖилСервис»

Участники

Причины

Последствия

Пути решения

Руководители - подчиненные

Нарушение иерархии, низкая степень ответственности, завышенные требования

Снижение доверия к руководству, текучесть персонала, снижение производительности

Соперничество

Рядовые сотрудники

Личные проблемы, психологические особенности

Стрессы, текучесть персонала, снижение работоспособности

Компромисс

Руководители одного уровня

Производственные вопросы, коммуникации между подразделениями

Перегрузка, возможно срывы графиков работы

Сотрудничество

Итак, среди типов конфликтов в ООО «ЖилСервис» различаются:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между руководителями одного ранга. Эти конфликты, как правило, теснейшим образом переплетены с личностными и кадровыми конфликтами, с практикой продвижения персонала в рамках данной организации, с борьбой за распределение наиболее важных позиций в ее собственной структуре. Они могут быть также связаны с разработкой различных стратегий поведения в организации, с выработкой критериев эффективности ее совместной деятельности. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты, причины которых следующие:

1) различия во взглядах и мнениях сотрудников на ту или иную ситуацию;

2) несовпадение интересов;

3) стремление каждого работника выделиться на фоне остальных.

Разногласия между руководителем и его подчиненными возникают по нескольким причинам:

- работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Как мы видим, исходя из причин - пути выхода из конфликтных ситуация различаются по уровням и причинам их возникновения. Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив компании - менеджеры, руководители подразделений, рабочий состав. Методы исследования в организации:

1) Интервью (результаты представлены выше);

2) Наблюдение сотрудниками отдела персонала;

3) Психологическое тестирование сотрудников ООО «ЖилСервис» проводилось по трем методикам:

A) Тест описания поведения К. Томаса;

Б) Тест "Самоконтроль в общении"

B) Тест "Твоя конфликтность".

Таблица 8

Оценка личностных качеств персонала по результатам наблюдения

Испытуемые

Личностные и поведенческие особенности

1

Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек

2

Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению

3

Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора

4

Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению

5

Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.

6

"Себе на уме", общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание

7

Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить

8

Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный

9

Резкий, необщительный, склонный к конфликтам

10

Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный

11

Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций

12

Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный

13

В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный

14

Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к Конфликтам

15

Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

2) Анкетирование.

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что:

- 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций:

- 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации;

- 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций;

- и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямство.

Таким образом, характеристики малой группы позволяет определить причины межличностных конфликтов.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников компании, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить:

- 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью;

- 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием;

- 2 человека застенчивы, не уверены в себе, стремящиеся всем угодить.

Таблица 9

Характеристики малых групп

Типы групп

Кол-во чел.

Характеристики

Конфликтная группа

6

Склонны к конфликтам

4

Провоцируют

2

Упрямы

Бесконфликтная группы

4

Добродушие

3

Уравновешенность

2

Угождение

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

С целью анализа технологии управления конфликтами было проведено исследование социально-психологических отношений в коллективе. Исследование проводилось методом анкетного опроса, в котором участвовало 10 человек. Была разработана специальная анкета.

В ходе исследования были получены следующие результаты.

На вопрос «Нравится ли вам работать в данном коллективе?» были даны следующие ответы: 64% респондентов заявили, что им нравится работать в этом коллективе, 36% респондентов отказались отвечать на данный вопрос, и никто не заявил о негативном отношении к данному коллективу – см. таблицу 10.

Таблица 10

Нравится ли вам работать в вашем коллективе?

варианты ответов

нравится работать

не нравится работать

затрудняются отвечать

всего

%

64%

0%

36%

100%

Данные, полученные в ходе анкетирования, дополним результатами интервьюирования, которое показало, что уровень сплочённости коллектива по определенным критериям (межличностные отношения в деловой сфере, в досуговой сфере и кризисной ситуации) оказался средним, при этом уровень групповой разобщённости - очень низким, наиболее высокие показатели были выявлены в деловой сфере.

На вопрос «Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?» были получены следующие данные (см. рис. 2):

73% - есть неформальные группы

9% - нет неформальных групп

18% - затрудняются отвечать

Рисунок 2 - Наличие неформальных групп

При этом дружеские отношения с коллегами сложились у 0% респондентов, товарищеские отношения - у 18% респондентов, нейтральные отношения - 82%, враждебных и конфликтных отношений с коллегами не сложилось ни у кого.

По результатам интервьюирования можно сделать следующие выводы: в коллективе нет больших постоянных неформальных групп и характер лидерства можно определить, как ситуативный. Только в двух случаях об одном члене коллектива были получены резко негативные отзывы, это может свидетельствовать о нейтральном социально-психологическом климате в коллективе.

На вопрос: «Какие факторы играли главную роль при формировании отношений в коллективе?» ответы работников распределились следующим образом (рис. 3):

3% - личные качества;

3,3% - совместимость характеров;

1% - условия организации труда;

0% - стиль управления;

0,7% - профессионализм сотрудников.

Рисунок 3 - Факторы, формирующие отношения в коллективе

На первое место выходят личные качества сотрудников, на второе - совместимость характеров, третье - условия организации труда, четвёртое - профессионализм сотрудников, вариант «стиль управления» никем не был выбран.

Таким образом, мнение коллектива следующее: главными факторами выделяют «личные качества сотрудников» и «совместимость характеров», т.е. преимущественно психологические характеристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллективе.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании.

Задачи тестирования:

1) выявить уровень общительности;

2) определить уровень коммуникативного самоконтроля;

3) определить стиль конфликтного поведения сотрудников компании.

Анализ полученных данных показал, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им недостает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 4 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.

Таблица 11

Показатели результатов тестирования

Показатели

Общий вывод

Стиль конфликтного поведения

Уровень общительности

Самоконтроль в общении (коммуникативный контроль)

Кол-во

чел.

Сотрудничество

Компромисс

Высокий уровень

Средний уровень

Чрезмерно общителен, способен на сотрудничество, компромисс; искренен, но не сдержан в эмоциональных проявлениях

4

Соперничество

Средний уровень

Низкий уровень

Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, "неудобен в общении"

7

Сотрудничество

Нормальная коммуникабельность

Высокий уровень

В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

Избегание

Низкий уровень

Высокий уровень

Необщителен, избегает конфликтов, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

4

Сотрудничество Компромисс

Нормальная коммуникабельность

Высокий уровень

В меру общителен, способен к сотрудничеству и компромиссу, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

3

Компромисс

Избегание

Средний уровень

Средний

уровень

Весьма общителен, склонен

к поиску компромисса или избегает конфликты, не всегда сдержан в эмоциональных проявлениях

Приспособление

Низкий уровень

Высокий уровень

Необщительный в конфликтной ситуации старается приспособиться; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

1

Сотрудничество

Нормальная коммуникабельность

Высокий уровень

В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации.

1

Соперничество

Средний уровень

Низкий уровень

Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, "неудобен в общении"

1

Компромисс Избегание

Высокий уровень

Высокий уровень

Чрезмерно общительный, находит компромисс или избегает конфликта, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

1

Компромисс Избегание

Высокий уровень

Средний уровень

Чрезмерно общителен, находит компромисс или избегает конфликта, не всегда сдержан в эмоциях

1

Соперничество

Средний уровень

Низкий уровень

Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, "неудобен в общении"

1

Сотрудничество

Низкий уровень

Средний уровень

Не общительный, способен к сотрудничеству в конфликтной ситуации; не сдержан в эмоциональных проявлениях

1

Соперничество

Высокий уровень

Низкий уровень

Чрезмерно общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, "неудобен в общении"

1

Избегание компромисс

Низкий уровень

Высокий уровень

Не общительный, избегает конфликтов или идет на компромисс; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

1

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех руководителей выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их "неудобными в общении".

На основании результатов по тесту Томаса можно сделать следующие выводы:

Рисунок 4 - Выбор стилей поведения в конфликтах

Итак, по результатам можно сделать вывод, что большая часть сотрудников предпочитает стиль управления конфликтами – компромисс (41%) и сотрудничество (27%), характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон.

Соперничество в конфликте характерно для 6% сотрудников, и также 6% - предпочитают избегать конфликты.

Таким образом, для исследуемой группы характерен:

- средний уровень общительности,

- высокий коммуникативный самоконтроль,

- поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было также интервью, но уже с разными категориями сотрудников, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что:

- 45% конфликтных ситуаций в ООО «ЖилСервис» возникают в общении с коллегами по работе,

- 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно,

- 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов в организации, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала. Ответы распределились следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5 - Соотношение категорий персонала

Таким образом, основной контингент персонала составляют рабочие (мастера, производственные рабочие), далее идут служащие - 78%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Рисунок 6 - Довольны ли Вы своей работой?

Итак, большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рисунок 7 - Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?

80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили "Всегда". А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: меня это не касается, без меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с подчиненными, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Рисунок 8 - Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочии и ответственности.

Рисунок 9 - Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет. Анализ частоты возникновения конфликтов в ООО «ЖилСервис» отражен в таблице 12.

Таблица 12

Количество конфликтов в ООО «ЖилСервис» в 2017-2018 годах

Количество конфликтов

Темп прироста, %

Всего:

58

65

74

12,07

13,85

- между отделами

37

40

49

8,11

22,5

- между администрацией и работниками

14

16

17

14,29

6,25

- между работниками

7

9

8

28,57

-11,11

Таким образом, из таблицы 11 видно, что за последние два года число конфликтов в ООО «ЖилСервис» возрастает на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2016 г. и на 22% в 2017 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2016 г. и 6% в 2017 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2017 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителей. Таким образом, уменьшив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

- Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

- Дублирование функций;

- Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что в организации до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела. В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом. Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

Таким образом, на основании проведенного исследования выявлены следующие проблемы в управлении конфликтами:

1) Рост числа конфликтов между подразделениями;

2) Часто причины конфликтов –смещение зон ответственности при выполнении обязанностей;

3) Игнорирование психологической несовместимости сотрудников при приеме на работу;

4) Выбор компромиссных или приспосабливающихся вариантов разрешения.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «ЖилСервис»

Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов.

На основании результатов исследования проблемы в управлении конфликтными ситуациями определены на этапах:

- возникновения причин,

- взаимодействия подразделений,

- распределения обязанностей,

- при отборе персонала,

- при выборе методов разрешения.

Для разрешения подобных ситуаций нами был разработан план мероприятий по устранению недостатков:

Таблица 13

План мероприятий по устранению недостатков в управлении конфликтами на ООО «ЖилСервис»

Проблема

Решение

Ответственный

Ожидаемый результат

Рост числа конфликтов между подразделениями

1. Мониторинг конфликтов: причины, частота, оценка потерь

2. Разработка

программы эффективных коммуникаций между отделами

Отдел персонала, линейные руководители

Снижение числа конфликтов.

Повышение производительности

Нечеткое распределение обязанностей

1.Анализ должностных инструкций

2.Закрепление зон ответственности

Отдел персонала

Четкость в выполнении должностных инструкция. Определение персональных зон ответственности

Упрощенные критерии отбора персонала

1.Разработка профиля сотрудника (личностный блок)

Отдел персонала

Качественный отбор персонала.

Формирование команды подразделения. Слаженность, взаимопонимание в работе

Соглашательские стратегии разрешения конфликтов

1.Обучение стратегиям поведения в конфликтах

2.Планирование программы тренинга по медиаторству

Отдел персонала. Учебный центр компании

Эффективность разрешения конфликтов

Представим рекомендации по каждой из выявленных проблем организации.

Для мониторинга конфликтных ситуаций предлагает ежемесячно по подразделениям вести сбор и анализ статистических данных (табл. 14):

Таблица 14

Форма сбора статистических данных

Подразделение

Тип конфликта

Период возникновения (время)

Участники

Предмет конфликта

Необходимо в течение трех месяцев вести подобное наблюдение, это позволит отследить:

- временные периоды возникновения конфликтов (начало квартала – конец, начало – конец смены);

- периодичность возникновения конфликтов;

- участники и предмет конфликта.

На основании сбора подобной информации можно выработать общую технологию снижения конфликтности в организации. Среди вариантов выхода их конфликтных ситуаций предлагаем 3 блока:

- ситуативно – структурные методы разрешения. В данном случае мы решает и следующую проблему – перераспределение четко обязанностей сотрудников в соответствии с их должностями. Это позволит также совершенствовать систему вознаграждения сотрудников: при своевременном и четком выполнении обязанностей без сбоев, без потери времени – переменная часть к основной заработной плате;

- административные методы разрешения – при «несвоевременном» производственном конфликте, когда страдает процесс и последующий результат срочной работы. Как вариант – приказ руководителя (при выявлении предмета конфликта). Например, при распределении ресурсов между подразделениями;

- межличностные методы управления, которые могут быть использованы конкретным руководителем самостоятельно. О предпочтениях в выборе стратегий выхода из конфликтов можно ориентироваться на результаты опросов (в исследуемой группе предпочтение отдано методам «компромисс, сотрудничество»).

Рисунок 10 - Диагностика и пути выхода из конфликтов на ООО «ЖилСервис»

Следующим этапом в диагностике можно рекомендовать руководителю каждого подразделения – поиск поведенческих индикаторов. Существуют четкие признаки, по которым опытный руководитель может отследить наличие и эскалацию конфликта в своей организации на уровне структурных подразделений.

Таблица 15

Поведенческие индикаторы наличие конфликтов в подразделениях

Признак

Проявление

Повышение коммуникативной активности

Формирование новых групп в коллективе,

учащение и удлинение перерывов в работе,

телефонные переговоры, электронная переписка

Снижение личной эффективности

Задержки на работе после окончания рабочего времени

Сбои в обмене информацией

Снижение скорости принятия решений

Давление на вышестоящего руководителя

Увеличение жалоб, служебных записок и пр.

Демонстративное поведение

Мелькание в поле зрения руководителя

Действия – за рамки профессиональных задач

Гиперактивность некоторых сотрудников

Рассмотрим подробнее поведенческие индикаторы.

а) Повышение коммуникативной активности в организации, что проявляется в виде формирования новых групп в коллективе, не связанных с профессиональными задачами, учащение и удлинение перекуров, обедов, перерывов в работе (вот он – прямой экономический ущерб компании, сотрудники отвлекаются от профессиональной деятельности на обсуждение поведения других). Активизируются электронная переписка, разговоры с соседней комнатой по телефону и т. д.

б) Снижение личной эффективности основных сторон конфликта. Конфликт «съедает» их производительность, что сотрудники пытаются компенсировать работой во внеурочное время, подолгу задерживаясь на работе.

в) Возникновение сбоев в обмене информацией между отделами и людьми, вовлеченными в конфликт, чего раньше не было, скорость принятия решений падает.

г) Давление на вышестоящего руководителя, манипулирование им, что проявляется в увеличении количества электронных писем от подчиненных негативного содержания («…мы не успеваем выполнить план, закрыть вовремя проект» и т. д.), устных жалоб, служебных записок и т. д. Причем все жалобы прикрываются заботой о процветании компании, мол, я-то за нее радею, а вот мой оппонент…

д) Демонстративное поведение, которое должен заметить начальник, – мелькание в поле зрения руководителя. Цель – привлечь внимание к себе и получить моральную поддержку, повысить свой ранг.

е) Активность некоторых сотрудников, их интересы, вопросы, действия начинают выходить за рамки их функциональных обязанностей.

Для эффективности коммуникаций между подразделениями необходимо создать эффективную систему внутренних коммуникаций (ВК). Представим основные этапы создания системы (рис. 11). Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций:

- проводятся ли собрания компании,

- есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений,

- доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их достижений,

- понять, через кого и как быстро распространяются слухи,

- проводятся ли в организации опросы мнений, анкетирование,

- внутрикорпоративное обучение (его особенности в Учебном центре).

Следующий этап – создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области ВК, далее – внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем – мониторинг работоспособности системы ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями.

Рисунок 11 - Создание эффективной системы внутренних коммуникаций

Разработку следует проводить в соответствии с видами внутренних коммуникаций, представленных в таблице 16.

Корректировки требуют:

- информационные коммуникации (рассылка сообщений);

- организационные (Разработка и внедрение корпоративных стандартов).

Это позволит формировать такой сильный элемент корпоративной культуры как внутренняя культура общения и передачи информации, что несомненно сказывается на снижении уровня конфликтности.

Таблица 16

Виды коммуникаций в ООО «ЖилСервис»

Виды внутренних коммуникаций

Информационные

Аналитические

Коммуникативные

Организационные

Корпоративные СМИ,

рассылка сообщений,

доска объявлений, внутренний сайт, листовки

Анкетирование фокус-группа, «почтовый ящик», опрос

Корпоративные мероприятия, соревнование по профессии, корпоративные тренинги, корпоративное обучение, система адаптации

Разработка и внедрение корпоративных стандартов, выступления руководства, совещания, собрания

Немаловажным этапом в работе над снижением конфликтных ситуаций является определение психологических особенностей сотрудников – кандидатов ООО «ЖилСервис».

Поскольку организация представляет собой производственный профиль деятельности – требуется:

- высокая доля персональной ответственности,

-дисциплины,

- обязательности,

- исполнительности. Для работы же в конкретных подразделениях, связанных с новыми разработками (сборки и испытаний) – необходима:

- стрессоустойчивость,

- толерантность,

- взаимодействие в малой группе. Поэтому, при отборе персонала необходимо оценивать и психологические особенности будущих сотрудников, дополнительно – определение уровня их потенциальной конфликтности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт есть определенная форма социального взаимодействия. Он носит всеобщий и универсальный характер и возникает в силу объективного неравенства возможностей, разности интересов, целей, ценностей, а также вследствие ущемления или неадекватного удовлетворения потребностей и неравномерного распределения благ.

Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на пред конфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Практическая часть работы выполнена на примере ООО «ЖилСервис». Изучены основные характеристики данного предприятия, проанализированы особенности управления конфликтами на предприятии, а также проведены исследования с использованием методов: опроса, интервью, тестовых методик. По результатам анализа были определены основные проблемы в разрешении конфликтных ситуаций:

1) Рост числа конфликтов между подразделениями;

2) Часто причины конфликтов –смещение зон ответственности при выполнении обязанностей;

3) Игнорирование психологической несовместимости сотрудников при приеме на работу;

4) Выбор компромиссных или приспосабливающихся вариантов разрешения.

Для разрешения данных проблем определены следующие варианты:

1) Мониторинг конфликтов: причины, частота, оценка потерь

2) Разработка программы эффективных коммуникаций между отделами

3) Разработка профиля сотрудника (личностный блок)

4) Обучение стратегиям поведения в конфликтах.

Данные рекомендации имеют экономический и социальный эффекты для сотрудников и для организации в целом. Таким образом, цель работы достигнута, задачи решены.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Агеева Л.Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: / Л.Г. Агеева. – Ульяновск.: УлГТУ, 2015. - 200 с.
  2. Анцупов А. Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов: / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - 4-е изд., испр, и доп. - М.: ЭКСМО, 2016. - 510 с.
  3. Анцупов А.Я. Конфликтология: / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – 4-е изд. исп. и доп. - М.: Эксмо, 2016. – 512 с.
  4. Баданина Л. П. Основы общей конфликтологии. - М: Флинта, 2015. - 489 с.
  5. Волков Б.С. Конфликтология / Б.С. Волков, Н.Д. Волкова. Изд. 3-е исп. и доп. - М.: Академический проект; Фонд «Мир», 2015. – 400 с.
  6. Гришина Н. В. Психология конфликта / Гришина Е. В. 2-е изд. – СПб: Питер, 2017. - 524 с.
  7. Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации. – СПб.: Авалон, 2016. - 368 с.
  8. Кильмашкина Т. Н. Конфликтология. Социальные конфликты / Т. Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 150 с.
  9. Козырев Г.И. Основы конфликтологии / Г.И. Козырев 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 240 с.
  10. Конфликты производителей и потребителей: / М.А. Кульков, Р.М. Курмаев, Ю.В. Лаврова. - М.: Альп. Бизнес Букс, 2016. - 278 с.
  11. Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения. - СПб.: Речь, 2016. - 321 с.
  12. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 342 с.
  13. Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 357 с.
  14. Орлянский B.C. Конфликтология. - М.: Кондор, 2015. – 435 с.
  15. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: Общество «Знание», 2016. - 468 с.
  16. Платонов Ю.П. Психология конфликтного поведения. - СПб: Речь, 2015. – 544 с.
  17. Светлов В.А. Введение в конфликтологию: учеб. пособие / В.А. Светлов. - М.: флинта, 2015. - 528 с.
  18. Сулимова Т. Технологии урегулирования конфликтов / Т. Сулимова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2018. – № 9.– С. 24-32
  19. Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика / Э. А. Уткин. - М.: Экмос, 2015. - 271 с.