Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в ситуациях

Содержание:

Введение

Исследование конфликта имеет огромную роль для организационного поведения, так как развитие организации неминуемо связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует осознания обстоятельств и динамики развития конфликта. Стили и способы поведения в конфликтных ситуациях довольно различны, как различны и способы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют существенную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, зародившийся в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), поскольку его последствия могут доставить значительный ущерб.

Цель данной курсовой работы состоит в проведении теоретических исследований и изучении методов и направлений регулирования поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- исследование способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной объектом исследования поведение в ситуациях. курсовой выступают к управлению ситуацией. Управление в конфликтных является важной менеджеров предприятия. отмечают разнообразие их не негативные, но и последствия. Во ситуациях управленческой конфликт помогает истину и проблему. Поэтому отсутствием конфликтов в - невозможное (т.к. люди по своему жизненному опыту, позиции и

Глава 1. основы управления

1.1 Определение и конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первостепенным шагом считается определение сущности конфликта.

"Конфликт - противоречие двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противоборства. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить взаимоотношения и содействовать прогрессу."

"Под конфликтом подразумевается столкновение противоположно нацеленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимосвязях людей, их формальных и неформальных обществ, обусловленное отличием мнений, позиций, целей. В организации конфликт постоянно выливается в конкретное поведение, поступки, нарушающие интересы других."

"Конфликт представляет собой спонтанно образующееся противоборство среди разных сторон, поведение лица, группы или организации, которое мешает или ограничивает другого участника в достижении его целей."

Анализ экономической литературы, свидетельствует, что все существующие разнообразные определения конфликта подчеркивают столкновение, образующееся среди людей из-за несовпадения их интересов, мнений, стремлений и пр. Это столкновение выражается в виде обоюдного противоборства личностей, их активного открытого конфликта.

Понятие "" является следующих понятий:

  • спор, соперничество — соревнование или борьба за цели;
  • единоборство — конфликт;
  • борьба — индивидуальных соперников;
  • скандал — столкновение или ссора.

В условиях жизни, работы или бизнеса интересы всех не могут быть все согласованными. Основными то рассогласования являются: цели; отсутствие баланса правами и

Для конфликтов зачастую свойственна неопределенность финала, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими отличиями, случайными факторами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов предсказуемы.

В большинстве случаев человек вступает в конфликт только в значимой для себя ситуации, когда не видит вероятности ее поменять (иногда из солидарности). Но в большинстве ситуаций он пытается не обострять отношений и сохранять самообладание.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся активными его организаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в окончании противостояния, осуществляют для этого все возможное.

Конфликты могут внутри одной (психологические), а между отдельными группами лиц или (социальные). Социальные могут возникать

  • персоналом (например, и менеджерами)
  • группами лиц между менеджерами отделов, рабочими и
  • структурами (например, филиалами предприятия, предприятием и средой — фискальными органами, власти, общественными
  • разнородными участниками забастовка энергетиков — работающих с электростанции и РФ).

1.2 Конфликт как

Конфликт возможно рассматривать в широком смысле как процесс, складывающийся из нескольких этапов.

На первом этапе формируется конфликтная ситуация, в которой находятся конкурирующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны формирует социально-психологическую основу конфликта.

Разногласие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое сочетание человеческих потребностей и интересов, которое объективно формирует почву для настоящего противостояния между разными социальными лицами.

Конфликтная ситуация может развиваться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение Штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется реальными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает каждой стороны на эти события, согласно которому он начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации-возникновение предмета конфликта.

  • "Предмет конфликта - это то основное столкновение, из-за которого и для разрешения которого стороны вступают в борьбу."
  • Конфликтная ситуация может осложниться под влиянием происшествия, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это инцидент или событие, которое служит толчком или причиной к конфликту. Оно может быть преднамеренно спровоцировано или случиться в силу сформировавшихся событий, существовать реально или в фантазий сторон.
  • Здесь противоборство становится открытым и выражается во всевозможных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно нацелено на то, чтобы воспрепятствовать противнику воплотить в жизнь свои интересы. В итоге происходит дальнейшее ухудшение конфликта .
  • Третьей ступенью развития конфликта является кризис и прекращение взаимоотношений между оппонентами. Здесь совершается открытое состязание, зачастую связанное с созданием для оппонента препятствий и причинением прямого или косвенного ущерба. Конфликтные действия могут обретать следующие формы:
  • бойкот (отказ или от действий в соперников);
  • саботаж (сознательное ущерба другим);
  • травля (компрометация путем замалчивания, умаления их роли и
  • словесная агрессия оскорбления, неблаговидные с целью противников);
  • массовые стихийные или орган выступления (забастовки, и т.д.

Четвертая фаза - конфликта. Результатом могут быть:

  1. перестройка организации целей, структуры, управления, способов ит.п.);
  2. распад или коллектива;
  3. кадровые перестановки;
  4. поиск " отпущения" или нескольких на кого свалить вину за все и уволить, или запугав тем остальных).

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления зачастую не дают представления об их реальном характере. Причины, лежащие в основе каждого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты появляются из несоответствия формальных организационных принципов и истинного поведения членов организации. Например, работник по каким-то причинам не выполняет условий, предъявляемых к его организации (плохо выполняет свои функция, не соблюдает трудовую дисциплину и т. д.).

Организационный конфликт может также возникнуть в результате нехватки качественных должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, не конкретны), необоснованной распределение должностных обязанностей. "

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причин для такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т. д.

"Межличностные конфликты в основном из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной антипатии друг к другу и т. д. Эти конфликты могут зарождаться как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных факторов, а также быть следствием организационного или производственного конфликта, при котором разногласия на бизнес-основе переносятся во взаимную личную неприязнь. "

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди плохо работают вместе, проводят много времени на развитие этого конфликта и победу над врагом.

Организационно-производственные конфликты чаще всего носят конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента присутствуют также следующие разновидности конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт — особая разновидность конфликта, которая как бы не отвечает данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него начинается внутренний конфликт.

Существуют и другие формы внутриличностного конфликта. Например, она может возникнуть в ситуации, когда цель или средства ее достижения противоречат ценностям или определенным моральным принципам личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. В целом, во внутриличностном конфликте у человека возникает психическое напряжение, эмоциональное недовольство, раскол личности (борьба мотивов) и др. Испытывая тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом для которого может послужить любая мелочь. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. В производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т. д.

"Конфликты между лидером и группой, членом группы и группой относятся к конфликтам между человеком и группой."Анализируя подобного конфликта, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте. "

Примерами ситуаций, в которых появляется этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель заходит в подразделение со стороны или получает руководство уже сформировавшимся коллективом. В этих случаях конфликт может начаться по различным обстоятельствам:

а)если коллектив добился высокой степени развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б)если в коллективе есть неформальный авторитетный, достойный лидер, который по коллективному взгляду должен быть формальным руководителем, а "сверху" наперекор мнению коллектива назначают другого человека;

в)если стиль и методы управления нового руководителя сильно различаются с методами работы бывшего руководителя.

Между отдельным лицом и группой может возникнуть конфликт, если это лицо занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы следить за поведением своих членов и требуют соблюдения правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести огромный ущерб фирме, так как представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т. д. вовлечены в этот конфликт, эти группы могут рассчитывать на значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована. Ярким примером конфликта является между профсоюзом и

Все конфликты имеют несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации, и так далее.

Вопрос о причинах конфликта является одним из самых важных и сложных, ибо зачастую вторичные, побочные эффекты налагаются на основную причину конфликта и разобраться в проблеме непросто.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешнего повода для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенной формой конфликта ролей является то, когда одному человеку предъявляются противоречивые претензии относительно того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не соответствуют личным потребностям и ценностям.

Глава 2. и методы в конфликтных

2.1 Характеристика ролевых

Некоторую сложность формирует вскрытие и управление ролевым конфликтом, который появляется прежде всего в том случае, когда личность в организации приобретает несовместимые указания касательно надлежащего поведения.

"Роль — это то, что обязан делать человек для того, чтобы обосновывать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя взаимоотношения и ценности, а также соответствующие типы поведения. В организациях каждой должности соответствует конкретная деятельность, которая устанавливает собой роль этой должности с точки зрения организации."

Организация разрабатывает Функциональные обязанности, определяющие деятельность лица, занимающего эту должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменных правил, но правила соблюдаются членами группы. Таким образом, существуют статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек выполняет несколько ролей, т. е. выполняет одновременно, так как человек занимает определенное место в различных организациях и группах. Каждая роль имеет форму, т. е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо конкретной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания роли.

Для человека, играющего много разных ролей, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна конечная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания ролей являются многочисленными понятиями. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной конкретной роли, особенно в организационных планах. Это часто может привести к противоречиям в роли личности.

Разные люди воспринимают поведение, связанное с ролью по-разному. В организационной структуре точность восприятия роли может оказывать определенное влияние на деятельность. Но в организации могут быть три разных восприятия одной и той же роли, которые могут очень не совпадать и еще больше увеличить возможность противоречия в роли:

Восприятие организаций-позиция, которую человек занимает в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей индивида, включая официальную инстанцию, связанную с занимаемой должностью, полномочиями, функциями и обязанностями данного положения, но все эти роли, определенные организацией, относятся к должности, а не к какому-либо лицу;

Групповое восприятие-развивается восприятие той или иной роли, связывающей отдельных лиц с различными формальными и неформальными группами, к которым они принадлежат, но со временем ожидания меняются и могут или не совпадать с восприятием роли организации;

Восприятие личности-любой человек, занимающий определенную позицию в организации или группе, четко воспринимающий свою роль, его восприятие находится под влиянием его прошлого и социальной принадлежности, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми человек вступает в организацию, и на восприятие его роли. В результате наличия нескольких ролей и очертаний ролей, человек может столкнуться с непростой ситуацией, когда его деятельность в одной роли препятствует деятельности в других ролях. В качестве члена группы человек испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповой лояльности. Когда это происходит, человек сталкивается с ситуацией, которая называется ролевой конфликт.

Основные проблемы личностного поведения в группах связаны с множественностью ролей и сложностями их объединения в исполнении, что приводит к конфликтам ролей. Поэтому рассмотрим основные виды конфликтов, связанные с ролями индивида в группе.

"Личностно-ролевой конфликт-это конфликт между личностью и ролью, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности, например: когда дисциплинированный сотрудник нарушает трудовой распорядок дисциплины или отдельных правил безопасности."

Внутри-ролевой конфликт. Роль, которую выполняет человек, часто является противоречивой системой, реалистично или в восприятии человека. В первом случае причиной внутрикорпоративного конфликта является плохо продуманная и непонятная квалификация, во втором-непонимание их самим сотрудником из-за его слабой компетентности.

Поскольку трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по содержанию, Тип обсуждаемого конфликта аналогичен следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "продолжительности" поведения индивида не одинакова для всех участников группы. В этой ситуации "между двумя пожарами" часто бывают члены неадекватно сплоченных групп и рабочих, объединяющих в одном лице разные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовой потенциал, вызывая стресс. Руководителю необходимо предварительно ознакомиться с этими явлениями и принять своевременные меры для устранения их причин.

2.2 Стили и поведения при

В реальной жизни не так легко обнаружить подлинную причину конфликта и выбрать верный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, создавшийся в его организации или подразделении, был как можно скорее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), Так как его последствия могут нанести большой ущерб.

Это может быть достигнуто как стараниями самих противников (односторонними, скоординированными или совместными), так и при инициативном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Небезосновательно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, направленной на достижение своих преимуществ;

• конформной, связанной с односторонними или обоюдными уступками (запрещено путать с неучастием или пассивным противодействием);

• конструктивной, допускающей коллективный поиск решения, выгодного для всех.

В этой интересны исследования К.У. и Р.Х. .

Наиболее рядовым считается стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь личных интересов. Из этого проистекает жажда надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль. Однако образованный персонал, этот стиль может вызвать негодование. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Сущность компромисса в том, что пытаются урегулировать идя на уступки. Способность к высоко ценится в ситуациях, так как это к минимуму ельность, что дает возмож быстро разрешить ведет к обеих сторон.

Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостаток этого стиля заключается в том, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные Аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания одной из сторон-это не очень важно для нее; возможно временное решение, так как нет времени на работу другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспосабления значит, что одна из сторон не старается защитить личные интересы в целях сглаживания атмосферы и возобновления нормальной рабочей обстановки. В наибольшей степени отличительные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Главная задача - возобновление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не главен для одного из участников; Хорошие взаимоотношения наиболее предпочтительны личной точки зрения; У участника мало шансов для победы.

Следует также что при этом в результате "" проблемы, в основе может наступить мир и но проблема и в счете может "взрыв".

4. Игнорирование или уклонение. Как правило такой стиль выбирается, если конфликт не задевает прямых интересов сторон или образовавшаяся трудность не настолько значительна для сторон и у них нет необходимости защищать свои права и терять время на ее разрешение. Стиль также применяется, когда случается иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона применяет стиль уклонения, если она:

1) полагает, что причина расхождений несущественна по отношению с иными наиболее существенными задачами;

2) знает, что не способен или даже не желает разрешить дело в личную пользу;

3) располагает незначительной властью для решения вопроса необходимым для нее методом, и подчиненные могут сами уладить конфликт

4) стремится выиграть время, чтобы исследовать обстановку и извлечь дополнительные сведения, перед тем как принять какое-либо решение;

5) полагает, что разрешить проблему незамедлительно рискованно, так как открытое рассмотрение конфликта способно лишь усугубить обстановку;

6) когда в конфликте принимут участие трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если обстоятельства конфликта субъективны, такая политика благоприятна. Она дает возможность успокоиться, разобраться в ситуации и прийти к заключению, что для противостояния нет оснований, и оставить на перспективу хорошие взаимоотношения. Если же конфликт объективен, то эта политика ведет к проигрышу участников, потому что затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только остаются, но и могут обостриться. Но долгое сохранение ситуации может привести участников к поиску эмоциональной разрядки, в частности к агрессии против сторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это трудный из всех но вместе с тем эффективный при конфликтных ситуаций. Это общая выработка решения, удовлетворяющая заинтересованность обеих сторон. В ходе этого приобретается коллективный опыт и свободная информация для дальнейшей интеграции, формируется обстановка партнерства. Стороны допускают расхождение во мнениях и готовы просмотреть другие точки зрения, чтобы увидеть обстоятельства конфликта и найти курс мероприятий, подходящий для всех. Тот, кто применяет такой стиль, не пытается достичь своей цели за счет других, а точнее ищет оптимальный вариант решения.

Известно, что там, где выигрывают обе стороны, наиболее расположены осуществлять принятые решения, потому как они доступны для них и обе стороны принимали участие на всем протяжении разрешения конфликта.

Для разрешения этот стиль использовать в случаях:

  1. если каждый из к проблеме и не компромиссных решений, необходимо найти решение;
  2. основная цель - совместного опыта стороны способны друг друга и суть своих
  3. существуют длительные, и взаимозависимые с конфликтной
  4. необходима интеграция зрения и личностной вовлеченности в деятельность.

6. В случае когда ранг оказывается наиболее высоким у заинтересованного противника, он старается применять для решения конфликта в свою пользу силовую политика. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии зачастую сопровождается запугиванием, шантажом, вымыслом, провокациями и проч. Если это предоставляет возможность гарантировать себе прибыльную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной обороне. Если другой стороне таким путем получается навязать принятие нерентабельного для нее решения, речь идет о рефлексивном регулированье конфликтом.

Поскольку обычно сторона с не смиряется, в любой может вспыхнуть с силой и чем впоследствии Таким образом, при одного оппонента в выигрыша для а следовательно для в целом, быть не

Но чаще не "", и если их то разрастаются и разрушить организацию. руководителям приходится ситуацию в свои разрабатывать и варианты управления ими.

Для этого использовать стратегии и разрешения (последняя в от ситуации двумя способами - и убеждением).

7."Стратегия конфликта собой совокупность в основном и разъяснительного "

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, внедрении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении жесткого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия конфликта на то, заставить или конфликтующие стороны враждебные действия и, переговоры между найти приемлемое которое не исключает чье-то но и направление мобилизации энергии."

Исполняя политику преодоления, руководитель овладевает обстановкой, демонстрирует невозможность достичь путем конфликта нужных целей, устанавливает обстоятельства его происхожденья, пределы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пробует найти выход из образовавшегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не хотят следовать рациональным аргументам, руководитель использует управленческие меры. Для борьбы с интригами используются более своеобразные приемы. В частности, лицам, занимающимся интригами, грозят общественным разоблачением, но в то же время способствуют решению проблем, толкающих их к аналогичного рода поступкам.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван лучшим. Необходимо эффективно применять каждый из них и, принимая во внимание определенные обстоятельства, обдуманно совершать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут возрастать и разваливать организацию. Следственно руководителям необходимо брать ситуацию в свои руки и вырабатывать и выполнять варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения

Одна из труднейших в практическом отношении проблем, которая встает перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь существенны как разносторонние знания, так и навык, умение, искусство находить нестандартные решения.

Важно сконцентрировать внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации привлекается в силу складывающихся событий, ошибок менеджеров или сбоев в работе. Подобного рода конфликты должны разрешиться с наименьшими потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс направленного влияния на персонал организации с целью ликвидации оснований, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со выработавшимися нормами отношений."

Разрешение конфликта на двух

  • частичное, когда только конфликтное но не глубинные психологические внутренние побуждения к
  • полное, когда разрешается и на реального поведения, и на (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них остается стремление добиться первоначальных целей, то конфликт разрешен неполностью. В большинстве случаев, вводя административные запреты и наказания, руководитель достигает лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного конфликтов руководителю всего следует оценить конфликтную а это

  • различать повод и его
  • определить предмет (производство либо взаимоотношения конфликтующих
  • уяснить мотивы людей в Для этого знать жизненный путь их взгляды и основные интересы,
  • определить направленность действий участников имея в что в используемых сторонами, мотивы участия в

При управлении конфликтом основное внимание необходимо сконцентрировать на предмете конфликта и позициях его участников, не делая упора на их индивидуальных особенностях; важно показать справедливость, сдержанность, не делать преждевременных скоропалительных заключений.

Существует не один управления конфликтной Все способы поделить на две структурные и К структурным

• объяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они осознали, что от них ждут в той или другой обстановке; объясняет, каких итогов ждут от любого работника и каждого подразделения; кто дает и кто принимает всевозможную информацию, у кого какие возможности и обязательства;

• координационные и интеграционные механизмы. Это значит формирование иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании. Принцип единоначалия упрощает применение иерархии для регулирования конфликтной ситуации, так как подчиненный видит, чье решение он должен выполнять. Из средств интеграции применяются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимосвязанных подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Лучшее воплощение этих целей требует общих усилий двух или более сотрудников, участков или групп. При установке групповых целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, отмечается сильная согласованность в работе всего персонала.

  • структура системы Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие остальным группам организации. Вознаграждения могут быть в утвержденье премий, благодарности, признания или росте по службе. Имеет большое значение также, чтобы система вознаграждений не побуждала неконструктивное действие отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные приемы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним причисляются беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.
  • Сообразуясь с учитывая индивидуально пси особенности участников менеджер применяет способы, стили конфликтов, но сотрудничества должна быть так как она чаще делает конфликт

Вот некоторые пре по использованию стиля конфликта:

  • Определите проблему в целей, а не
  • После того как определена, определите приемлемые для всех
  • Сосредоточьте внимание на а не на качествах другой
  • Создайте атмосферу увеличив взаимное и обмен
  • Во время создайте положительное друг к проявляя симпатию и мнение другой

2.4 Поведение и руководителя в ситуациях

Есть ряд действенных приемов управления конфликтными ситуациями. Их возможно разделить на две группы: структурные и межличностные. Не следует считать основанием конфликтов простое отличение характеров, хотя, конечно, и оно может быть основанием конфликта в каком-то определенном случае.

"Управление конфликтом представляет собой намеренную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех стадиях его зарождения, формирования и прекращения конфликта. Важно не допустить развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными методами. Управление конфликтами содержит их предотвращение и конструктивное прекращение."

Руководитель должен с анализа причин, а использовать соответствующую Для того избежать конфликтов с и между необходимо:

  • в общении с использовать спокойный тон и в сочетании с не допускать в обращении с потому что нельзя добиться эффекта, наоборот, чаще всего отрицательный результат, так как вместо работы на обиде и
  • ругать сотрудника за работу только с на глаз, так как разговор спасает его от а взамен может рассчитывать на и заверения, что больше не в противном сотрудник вместо чтобы исправлять будет тратить на переживания по пережитого позора;
  • хвалить сотрудника за работу при всем так как всегда приятно, его усилия руководитель, и тем делает это при всех в противном он станет что его никому не и в не будет работать качественно;
  • не допускать в отношениях с соблюдение субординации иначе станет ничего потребовать от подчиненных;
  • быть объективным по ко всем а это что руководитель повышать или в должности, и увольнять по справедливости, ко всем одинаково (критерием для может быть стабильно успешная того или сотрудника, а для — стабильно иметь любимчиков и сотрудников недопустимо, так как работающий сотрудник с "" характером чем плохо подхалим;
  • выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
  • быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
  • решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры обязаны тратить свое рабочее время на урегулирование конфликтов. Потому как менеджеры неминуемо трудятся в условиях межгрупповых конфликтов, они должны их решать. Неумение делать это может вызвать катастрофические последствия. Конфликты могут породить у работников ощущение отчуждения, уменьшать эффективность работы и даже приводить к уходам.

Руководитель обязан помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает положить конец конфликтному поведению под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры обязаны понимать, что, так как основания конфликтов разнообразны, методы их разрешения также отличаются в зависимости от ситуаций. Выбор отпимального способа разрешения конфликта зависит от многочисленных обстоятельств, в том числе обстоятельства его происхождения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед мероприятиями; меры по созданию доверия; действия по пониманию причин конфликта; выслушивание всех причастных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; тактичное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть строгих указаний. Все зависит от характера того или иного конфликта, обстоятельств его протекания. Решений в конфликтах, как и итогов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть верными. Не имеет значения, какое из них будет выработано, ключевое, чтобы оно в максимальной степени удовлетворяло конкурирующие стороны. При этом необходимо помнить, что встревание в конфликт даже с самыми добрыми, целями безусловно требует высочайшего уровня профессионализма, в противном случае можно лишь усложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

Подводя итоги, можно заметить, что в общении с людьми и в деловых контактах вполне вероятно зарождение скрытых или открытых конфликтов из-за недопонимания подлинных причин поведения. В контактах с людьми нужно проявлять терпение, спокойствие. Очень часто причины поведения вовсе не те, которые можно объяснить. Заносчивость и грубость могут прятать под собой нерешительность и стеснительность, уязвимость. Боязнь и волнение могут скрываться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе появился конфликт, не нужно уходить от него. Очень существенно обладать способностью не сводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как насильственное влияние как правило связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела превратиться в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Способность разрешать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из противников в партнеров. Неспособность разрядить конфликтную ситуацию, осознать ошибки и просчеты может послужить причиной непрерывной напряженности. Нельзя забывать, что конфликтом необходимо искусно управлять до того, как он станет до такой степени сильным, что получит деструктивные свойства. Главная причина конфликта в том, что люди находятся в зависимости друг от друга, любому нужны сострадание и понимание, благосклонность и поддержка другого, необходимо, чтобы кто-то разделял его взгляды. Конфликт - это признак того, что случилось что-то неладное в коммуникациях между людьми либо возникли какие-то значительные разногласия. У многих людей нет особых способностей управления конфликтами, им необходимы советы и надлежащая практика. В порядке ключевых советов касательно поведения в конфликтных ситуациях можно обратить внимание на такие ориентиры, как:

  • умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.
  • внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
  • эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
  • знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
  • умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
  • готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  • восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
  • стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
  • наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
  • дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  • стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

Список используемой литературы

  1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2016. — 360 с.
  2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2017. – 432 с.
  3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2015. – 320 с.
  4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 364 с.
  5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
  6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 229 с.
  7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
  8. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2016. – 416 с.
  9. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 346 с.
  10. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
  11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
  12. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 511 с.
  13. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2016. – 512 с.
  14. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2016. – 637 с.
  15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2013 – 368 с.